DOCUMENTOS DE CÁTEDRA. Módulo 2. Lección 2. G. Lúquez V.

1. El estilo del líder

La mayor parte de la investigación de este enfoque y sus modelos teóricos se realizó durante
los años '50 y 60' mediante el análisis de los estilos de liderazgo de personas que ocupaban
puestos gerenciales en organizaciones formales. En un estudio realizado por Lewin, Lippit y
White (1939) se analizaron líderes de tres estilos distintos: autocrático, liberal y democrático,
eliminando los efectos de la personalidad sobre los resultados. En general, el estilo
democrático resultó el más eficaz para elevar la moral y la cohesión del grupo, aunque el estilo
autocrático fue más útil para aumentar la productividad a expensas de la moral de los
miembros.

Uno de los enfoques teóricos fue el surgido a partir de los estudios en la Universidad de Ohio
(Estados Unidos de Norteamérica). En la línea de trabajo se reflejaban las influencias
pragmáticas y conductuales del momento histórico para obtener medidas objetivas y válidas
de la conducta para identificar a los líderes eficaces. Concluyeron que los subordinados
percibían la conducta del superior en términos de:

 Consideración: grado en que un líder actúa de manera amistosa, brinda apoyo, muestra
interés por sus subordinados y busca el bienestar de ellos.

 Iniciación de estructura: grado en que un líder define y estructura sus propias funciones y
tareas y las de sus subordinados para alcanzar los objetivos formales del grupo.

Cada líder puede tener una puntuación alta o baja en cada una de las dos dimensiones
indicadas.

Contemporáneamente con los anteriores, se desarrollaron los estudios de la Universidad de

Michigan (Estados Unidos de Norteamérica) con el fin de identificar las relaciones entre la
conducta del liderazgo, los procesos grupales y las medidas de rendimiento del grupo en el
contexto laboral. Se identificaron tres tipos de conductas de liderazgo:

 Conducta orientada a la tarea.

 Conducta orientada a las relaciones.

 Liderazgo participativo.

Se concluyó en que no existían diferencias significativas entre los jefes de los distintos niveles
jerárquicos en términos de edad, sexo, experiencia, y que los directivos cuyos grupos tenían
una alta productividad manifestaban un comportamiento bastante homogéneo. Estos jefes
mostraban interés por sus empleados, les permitían participar en las decisiones y establecían
una atmósfera de confianza. Por su parte, los supervisores de los grupos de bajo rendimiento
mostraban tipos opuestos de conducta y estaban mucho más orientados hacia la
productividad que hacia sus subordinados.

A partir de los estudios de la Universidad de Michigan, Blake y Mouton (1964) partieron de la

existencia de dos factores en la conducta del liderazgo:

 Interés en la tarea.

 Interés en las relaciones.

Lo novedoso fue la consideración de que los dos factores son independientes, pudiéndose
relacionarlos en una matriz que denominaron "rejilla gerencial" para la representación de la
conducta del líder. El estilo de liderazgo eficaz se compone de ambos tipos de conducta en un
grado elevado, o lo que se conoce como líder 9,9. Veamos en el siguiente gráfico de la matriz
de Blake y Mouton:

9
1,9 9,9
8

Orientación 5
a las
5,5
relaciones
4
humanas

1
1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientación por los resultados

El líder eficaz es el que se preocupa tanto por alcanzar niveles altos de productividad como por
tener subordinados satisfechos por medio de su participación activa. En contraste, los líderes
1,9 se corresponden con estilos de conducta centrados principalmente en las personas,
dejando en segundo plano los asuntos relativos a las tareas. Por su parte, en los líderes 9,1
predomina el interés por la producción mientras que los subordinados tienen menor
relevancia. El tipo de líder 5,5 presenta un comportamiento medio en el cuidado de los dos
elementos y el 1,1 pone en un segundo plano a las dos variables.

Ningún estilo de dirección es óptimo para garantizar la eficacia en todas las situaciones. Esta
conclusión permitió desarrollar teorías que incluyan el aspecto situacional como variable
relevante para impulsar o neutralizar las características personales o la conducta del líder.

1.1.1. El aspecto situacional

Este enfoque sugiere que la eficacia de un jefe de grupo depende de ciertas condiciones de la
situación, siendo factores decisivos que determinan el estilo de dirección a aplicar con la
intención de alcanzar objetivos aumentando el compromiso y la satisfacción de los miembros
del grupo.
Teoría de la Contingencia

El modelo de la contingencia de Fiedler describe cómo:

 la situación modera la relación entre

 los rasgos del líder, y

 la efectividad en la conducción del grupo.

En su investigación, Fiedler utilizó la medida de un rasgo para predecir la efectividad del

liderazgo. A ese rasgo lo denominó "compañero de trabajo menos preferido" (least preferred
co-worker), o LPC. Se le pide al líder que seleccione a aquella persona con la puede trabajar
"menos bien" y la evalúe en distintas escalas de adjetivos bipolares, siendo la puntuación final
la suma de los valores de todas las escalas.

 Líder crítico: obtiene una puntuación baja en LPC. Está motivado por el cumplimiento de
los objetivos y tenderá a destacar las conductas orientadas a las tareas. Sólo cuando
aprecia un desempeño adecuado de las tareas interviene el motivo secundario de
establecer buenas relaciones con los subordinados.

 Líder permisivo y condescendiente: obtiene una puntuación alta en LPC. Está motivado
hacia las relaciones interpersonales con otros, incluidos los subordinados y se comporta de
un modo considerado cuando deben mejorarse las relaciones. La consecución de los
objetivos es secundaria y sólo la buscará cuando esté satisfecha su necesidad de afiliación.

La situación será más o menos favorable para el líder dependiendo de los siguientes aspectos:

 Relaciones entre el líder y los miembros del grupo: grado en que el líder tiene apoyo y
lealtad de los subordinados, con relaciones amistosas y de cooperación.

 Poder del puesto: grado en que el líder tiene la autoridad para evaluar el desempeño de
los subordinados y para administrar recompensas y castigos.

 Estructura de las tareas: grado en que existen unos procedimientos homogéneos de

trabajo para realizar las tareas, una descripción detallada del producto o servicio
terminado e indicadores objetivos de la calidad con los que se realizan las tareas.

Según este modelo, la situación más favorable para el líder es aquélla en la que las relaciones
con los subordinados son buenas, el líder tiene mucho poder en su puesto y la tarea está muy
estructurada.

Por otro lado, en situaciones muy favorables o muy desfavorables, los líderes con bajo LPC son
más efectivos que los que obtuvieron puntuaciones altas. Y en situaciones intermedias los
líderes con alto LPC serán más efectivos que los de puntuaciones bajas.

Teoría del Liderazgo Situacional

Hersey y Blanchard (1982) tomaron dos categorías amplias de conducta:

 Conducta de relación.

 Conducta de tarea.

Este enfoque clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos:
 E1. Ordenar (alta tarea, baja relación): implica dar instrucciones específicas y supervisar de
cerca el desarrollo del trabajo.

 E2. Persuadir (alta tarea, alta relación): supone explicar al subordinado la decisión ya
tomada por el líder, aclarándole las ventajas y la facilidad de cumplir con lo que se le pide.

 E3. Participar (baja tarea, alta relación): el líder comparte sus ideas con el subordinado,
facilitando el diálogo para llegar a decisiones acordadas en forma conjunta.

 E4. Delegar (baja tarea, baja relación): el líder deja al subordinado (colaborador) las
decisiones sobre el modo de actuar para lograr los objetivos de la organización en general
y de su puesto de trabajo en particular.

Se estudiaron instituciones de diversos países para establecer en cuál de los cuatro estilos se
ubicaban los mejores líderes y, curiosamente, resultó que los líderes efectivos se encontraban
en los cuatro cuadrantes. Concluyeron que el liderazgo no podía explicarse en función de dos
variables, sino de tres o más. De este modo, se reconoció la existencia de elementos en la
situación que influyen en la eficacia del líder.

Se agregó una variable situacional moderadora llamada "madurez" que se refiere a la

capacidad y a la disposición de los subordinados para realizar una tarea determinada,
determinando la conducta óptima del líder.

Determinaron cuatro grados de madurez en un continuo. Cuando un subordinado es muy

inmaduro en relación con la tarea, el líder debería concentrarse en la conducta de tarea y ser
muy directivo al definir las funciones del subordinado, los objetivos a alcanzar y los
procedimientos a seguir (E1-Ordenar). A medida que aumenta la madurez del subordinado, el
líder debería ir ajustando su conducta de tarea y de relación hacia E2 (Persuadir) o E3
(Participar). Finalmente, cuando el subordinado es totalmente maduro, debería utilizar E4
(Delegar) ya que el subordinado tiene la capacidad de trabajar sin mucha dirección y la
confianza para realizar el trabajo sin mucha conducta de apoyo por parte del líder.

En el siguiente gráfico podemos ver los estilos efectivos:

Alta Alta relación Alta tarea

Baja tarea Alta relación

Estilo E3 E2
del
Baja tarea Alta tarea
líder
Baja relación Baja relación

E4 E1

Baja Conducta directiva Alta

M4 M3 M2 M1

Maduro Medio Inmaduro

Se reconoce que los subordinados pueden experimentar regresiones hacia niveles inferiores
cuando, por ejemplo, una persona responsable y motivada puede mostrarse apática respecto
del trabajo como consecuencia de un problema personal; el líder ajusta su comportamiento a
la luz de la nueva situación planteada.

Liderazgo situacional vs liderazgo característico

Escrito por Cynthia Measom | Traducido por Ricardo Frot

https://pyme.lavoztx.com/liderazgo-situacional-vs-liderazgo-caracterstico-10486.html

Una de tus responsabilidades como propietario de una organización es el liderazgo. Dos de las
opciones para este liderazgo incluyen el liderazgo situacional y el liderazgo por características.
Cuando escojas entre ellos, piensa en cuál enfoque resultaría más práctico y útil para ti y tus
empleados.

Liderazgo por características

Este tipo de liderazgo se enfoca en el líder y las características que presenta. Ciertos tipos de
características hacen que los líderes se muestren más eficientes. Por ejemplo, Steve Jobs era
muy conocido por su carisma. Su habilidad para articular su visión de forma apasionada hacía
que la gente lo siguiera. Otros ejemplos de características que hacen a un líder efectivo
incluyen su inteligencia, confianza, integridad y determinación. Los candidatos a tomar
posiciones de liderazgo son, con frecuencia, sujetos a exámenes que identifican sus
características.

Las ventajas del liderazgo por características

El liderazgo por características personifica la idea de que los líderes son personas
excepcionales que posen una combinación de características valiosas. Esto concuerda con la
común idea de que los líderes se separan del resto del grupo -- o sea, que los líderes nacen, no
se hacen. El papel de las características de la personalidad en el proceso del liderazgo ha sido
muy estudiado --más de un siglo-- para apoyarlo. Ningún otro tipo de liderazgo puede hacer
este tipo de afirmación en cuanto a su credibilidad. También podemos ver que este tipo de
enfoque de liderazgo sirve para identificar líderes potenciales. Este enfoque hace que las
pruebas de personalidad sean valiosas para identificar las fortalezas y las áreas de oportunidad
de un líder en potencia. También es conveniente para utilizarse con grupos o con individuos.

Desventajas del liderazgo por características

No existe una lista determinada para el liderazgo por características. Debido a lo extenso de la
investigación, se presentan características innumerables. Con tantas características, es difícil
determinar qué características hacen a un líder más eficiente. Además, el enfoque por
características no toma en cuenta la situación. En este tipo de liderazgo, el enfoque es
meramente en las características del líder. Cuando el enfoque se torna parcialmente hacia la
situación, definir las características para un líder exitoso se vuelve sencillo.

Liderazgo situacional

El liderazgo situacional --según una teoría desarrollada en 1977 por Paul Hersey, profesor, y
Ken Blanchard, experto en liderazgo que escribió "The One Minute Manager" ("El Ejecutivo al
Minuto")--se enfoca en algo más allá que el líder. Por el contrario, las acciones de un líder
dependen de la situación y de los seguidores. Existen cuatro estilos de liderazgo en el enfoque
situacional: delegar, apoyar, entrenar y dirigir. El líder selecciona el estilo adecuado según la
situación y cuán preparados están los seguidores para algún estilo de liderazgo en particular.
Por ejemplo, si los subordinados tienen un nivel bajo de conocimiento, se debe utilizar la
dirección, en ésta, el líder le indica a los seguidores exactamente qué hacer.

Las ventajas del liderazgo situacional

El liderazgo situacional se fundamenta en conceptos que son fáciles de entender y aplicar a lo

largo y ancho de situaciones laborales. Muchas de las compañías Fortune 500 (Riqueza 500) lo
han utilizado como los cimientos de su programa de liderazgo por su reputación positiva y su
credibilidad. El estilo de líder situacional le dice al líder exactamente qué hacer para tener
éxito. Este enfoque directo elimina cualquier posible conjetura por parte del líder.

Desventajas del liderazgo situacional

El nivel de estudios, la edad, la experiencia y el género influyen en la preferencia de cada

subordinado por ciertos tipos de liderazgo. Sin embargo, las características demográficas no se
consideran parte del enfoque situacional. Existe poca investigación para validar las teorías
detrás del liderazgo situacional. No hay guías para aplicar este tipo de liderazgo con grupos.
Las guías solo funcionan en interacciones uno a uno.

Referencias

Leadership: Theory and Practice; Peter Guy Northouse (Liderazgo, teoría y práctica)

Administration and Management in Criminal Justice: A Service Quality Approach

(Administración y gerencia en justicia criminal)

University of Cincinnati Army ROTC: Leadership Traits and Behaviors (Características y

conductas de liderazgo)