THE GLOBAL BRANDING OF STELLA ARTOIS (Español)

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LA MARCA GLOBAL DE STELLA ARTOIS
Los profesores Paul W. Beamish y Anthony Goerzen prepararon este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores
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En abril de 2000, Paul Cooke, director de marketing de Interbrew, la cuarta cervecera más grande del mundo,
contempló el desarrollo de su producto premium, Stella Artois, como marca insignia de la empresa en mercados
clave de todo el mundo. Aunque se había aprobado el plan a largo plazo para 20002002, todavía quedaban algunas
cuestiones estratégicas importantes por resolver.
UNA BREVE HISTORIA DE INTERBREW
Interbrew tiene sus orígenes en 1366, en una cervecería llamada Den Hoorn, ubicada en Lovaina, una ciudad a las
afueras de Bruselas. En 1717, cuando fue comprada por su maestro cervecero, Sebastiaan Artois, la cervecería
cambió su nombre a Artois.
La expansión de la empresa comenzó cuando Artois adquirió una participación importante en la cervecería Leffe en
Bélgica en 1954, la cervecería Dommelsch en los Países Bajos en 1968 y la Brasserie du Nord en Francia en 1970.
En 1987, cuando Artois y otra cervecería belga llamada Piedboeuf se unieron, la empresa fusionada pasó a llamarse
Interbrew. La nueva empresa pronto adquirió otras cervecerías belgas especiales y amplió la cartera de marcas de
Interbrew con la compra de la cervecería Hoegaarden en 1989 y de la cervecería BelleVue en 1990.
Interbrew entró entonces en una fase de rápido crecimiento. La empresa adquirió cervecerías en Hungría en 1991,
en Croacia y Rumanía en 1994 y en tres plantas en Bulgaria en 1995. También en 1995 Interbrew completó una
importante adquisición inesperada al comprar Labatt, una gran cervecera canadiense que también tenía intereses
internacionales. Labatt tenía operaciones en Estados Unidos, por ejemplo, con la cervecería Latrobe, sede de la
marca Rolling Rock. Labatt también tenía una participación minoritaria sustancial en la segunda cervecera mexicana,
Femsa Cervesa, que producía las marcas Dos Equis, Sol y Tecate. Tras esta importante adquisición, Interbrew
compró en 1996 una fábrica de cerveza en Ucrania y creó una empresa conjunta en la República Dominicana.
Posteriormente, se añadieron cervecerías en China en 1997, Montenegro y Rusia en 1998, y otra en Bulgaria y una
en Corea en 1999.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en 124's MIM 2023 MIM 6145 Marketing en la Universidad de San Andrés (UDESA) desde julio de 2023 hasta enero de 2024.
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Así, mediante gastos de adquisición de 2.500 millones de dólares en los cuatro años anteriores, Interbrew había pasado de
ser una simple cervecería belga a una de las mayores empresas cerveceras del mundo. En 1999, la empresa se había
convertido en una cervecera a escala verdaderamente global y ahora obtenía más del 90 por ciento de su volumen de
mercados fuera de Bélgica. Siguió siendo una empresa privada, con sede en Bélgica, con filiales y empresas conjuntas en
23 países de cuatro continentes.
EL MERCADO INTERNACIONAL DE LA CERVEZA
En la década de 1990, el mercado mundial de la cerveza crecía a una tasa anual del uno al dos por ciento. En 1998, el
consumo de cerveza alcanzó un total de 1,3 mil millones de hectolitros (hl). Sin embargo, hubo grandes diferencias regionales
tanto en el tamaño del mercado como en las tasas de crecimiento. La mayoría de los analistas de la industria dividen el
mercado mundial de la cerveza entre mercados en crecimiento y mercados maduros. En general, se consideró que los
mercados maduros eran América del Norte, Europa Occidental y Australasia. Los mercados en crecimiento incluyeron
América Latina, Asia, Europa Central y del Este, incluida Rusia. Aunque algunos consideraban que África tenía un potencial
considerable, a pesar de su bajo consumo de cerveza per cápita, muchos cerveceros no consideraban que el continente
fuera un mercado viable debido a su inestabilidad política y económica (ver Anexo 1).
Mercados maduros
El mercado de la cerveza en América del Norte estaba prácticamente estancado, aunque el consumo anual de cerveza por
persona ya ascendía a unos considerables 83 litros per cápita (lpc). El mercado de Europa occidental también alcanzó su
madurez con un consumo de 79 lpc. Algunos analistas consideraron que este nivel de consumo estaba bajo una presión
considerable y pronosticaron una disminución a cerca de 75 lpc a mediano plazo. Australia y Nueva Zelanda también se
consideraron mercados maduros, con un consumo de 93 lpc y 84 lpc, respectivamente. De hecho, los volúmenes en ambos
mercados, Nueva Zelanda en particular, habían disminuido durante la década de 1990 debido a políticas sociales estrictas
sobre el consumo de alcohol y el surgimiento de una cultura del vino.
Mercados en crecimiento
Dado que el consumo medio en Europa del Este era de sólo 29 lpc, la región parecía ofrecer un gran potencial. Esta cifra de
consumo, sin embargo, estuvo fuertemente influenciada por el bajísimo nivel de Rusia y el futuro del gran mercado ruso no
estaba claro. Además, algunos mercados, como la República Checa, que consumió la mayor cantidad de cerveza por
persona en el mundo con 163 lpc, parecían ya haber alcanzado la madurez. América Central y del Sur, por otra parte, estaban
mostrando un crecimiento saludable y, con un consumo promedio de 43 lpc, se creía que había un considerable crecimiento.
Sin embargo, las tasas de crecimiento más interesantes se produjeron en Asia. A pesar de que el mercado en esta región
había crecido más del 30 por ciento desde 1995, los niveles de consumo seguían siendo comparativamente bajos. En China,
el mercado más grande de la región, el consumo fue sólo de 16 lpc y de 20 a 25 lpc en Hong Kong y Taiwán. Aunque la crisis
financiera asiática de 1997 no afectó inmediatamente el consumo de cerveza (aunque las ganancias de las empresas de la
región se vieron afectadas por la conversión de moneda), la demanda en algunos mercados clave, como Indonesia, se redujo
y en otros el crecimiento se desaceleró. Sin embargo, se esperaba que la situación mejorara con la recuperación económica
a mediano plazo.
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ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA CERVEZA
La industria cervecera mundial estaba relativamente fragmentada y los cuatro principales actores representaban sólo el
22 por ciento del volumen global, una cifra relativamente baja en comparación con el 78 por ciento en la industria de los
refrescos, el 60 por ciento en el tabaco y el 44 por ciento en las bebidas espirituosas. Esto sugería grandes oportunidades
de consolidación, un proceso que ya había comenzado dos décadas antes. Muchos analistas, incluidos los de Interbrew,
esperaban que este proceso probablemente se aceleraría en el futuro. El motor de la racionalización de la industria fue
la necesidad de lograr economías de escala en la producción, la publicidad y la distribución. Era ampliamente reconocido
que los mejores márgenes de beneficio los obtenían quienes tenían una posición dominante en el mercado o quienes
tenían una posición de nicho. Sin embargo, hubo varios factores que mitigaron la tendencia hacia una rápida
concentración de la industria cervecera.
Un factor que ralentizó el proceso de consolidación fue que la relación entre los costos fijos y variables de la producción
de cerveza era relativamente alta. Básicamente, esto significaba que había un potencial limitado de ahorro de costos que
podría lograrse al reunir más operaciones bajo una administración común. Se podrían generar ahorros de costos reales
comprando y luego racionalizando las operaciones trasladando la producción a instalaciones más eficientes (generalmente
más modernas). Sin embargo, este enfoque requirió grandes desembolsos de capital iniciales. Como resultado, en
algunos mercados con economías “inestables”, era deseable distribuir los gastos de capital durante un período más largo
para asegurar una rentabilidad adecuada en las primeras etapas. Un segundo factor que puede haber tenido un efecto
desalentador sobre la tendencia hacia la consolidación de la industria fue que los gustos locales diferían. En algunos
casos, las marcas de cerveza tenían cientos de años de herencia a sus espaldas y se habían convertido en una parte
tan integral de la vida cotidiana que los consumidores a menudo eran ferozmente leales a su cerveza local. Esto parecía
ser un hecho en muchos mercados de todo el mundo.
POSICIÓN GLOBAL DE INTERBREW
Gracias a las adquisiciones de Interbrew en los años 1990, la empresa se expandió rápidamente. Durante este período,
los volúmenes totales de la empresa se habían multiplicado por más de cuatro. Estas cifras se traducen en una
producción total de cerveza de 57,5 millones de hl en 1998 (si se incluye el volumen de todas las filiales), frente a sólo
14,7 millones de hl en 1992. El crecimiento del volumen llevó a la empresa a la cuarta posición entre los cerveceros del
mundo.
Ante una posición madura y dominante en el mercado interno belga en declive, la empresa decidió centrarse en la
consolidación y el desarrollo de mercados clave, concretamente Bélgica, los Países Bajos, Francia y América del Norte,
y la expansión mediante adquisiciones en Europa Central, Asia y América del Sur.
Posteriormente, Interbrew redujo su dependencia del mercado belga del 44 por ciento en 1992 a menos del 10 por ciento
en 1998 (volumenes totales incluido México). Al mismo tiempo, en 1999 se alcanzó un hito importante para la empresa,
cuando más del 50 por ciento de su volumen total se produjo en mercados en crecimiento (incluido México). Interbrew
había cambiado su volumen de modo que América representó el 61 por ciento de su volumen total, Europa añadió el 35
por ciento y Asia Pacífico el cuatro por ciento restante.
En conjunto, los 10 principales mercados de cerveza representaron el 86 por ciento del volumen total de Interbrew en
1998 (ver Anexo 2). Sólo el mercado mexicano de la cerveza representó el 37 por ciento del volumen total en 1998.
Canadá, Bélgica, Estados Unidos y el Reino Unido fueron los siguientes mercados en importancia.
Sin embargo, los mercados más pequeños y en crecimiento, como Hungría, Croacia, Bulgaria y Rumania, habían
comenzado a ganar importancia.
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Además de las cervecerías existentes en Bélgica, Francia y los Países Bajos, la estrategia de expansión de Interbrew en
los años 90 se tradujo en adquisiciones en BosniaHerzegovina, Bulgaria, Canadá, China, Croacia, Hungría, Corea,
Montenegro, Rumania, Rusia, Ucrania y Estados Unidos, y en una empresa conjunta en Corea del Sur, y posiciones
accionarias minoritarias en México y Luxemburgo. A través de estas cervecerías, además de las que estaban cubiertas por
acuerdos de licencia en Australia, Italia, Suecia y el Reino Unido, Interbrew vendió sus cervezas en más de 80 países.
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE INTERBREW
Tras la adquisición de Labatt en 1995, la estructura corporativa de Interbrew se dividió en dos zonas geográficas: América
y Europa/Asia/África. Esta estructura estuvo vigente hasta septiembre de 1999, cuando Interbrew pasó a una estructura
totalmente integrada para consolidar sus participaciones frente a la globalización de la industria. Hugo Powell, ex jefe de la
división de América, fue designado para el cargo de director ejecutivo (CEO). El antiguo jefe de la división Europa/África/
Asia asumió el cargo de director de operaciones, pero posteriormente dimitió y no fue sustituido, dejando a Interbrew con
una estructura más convencional, con los cinco jefes regionales y los distintos directores funcionales corporativos
reportando directamente al CEO.
DESEMPEÑO RECIENTE
1998 fue un buen año para Interbrew en términos de volumen, tanto en mercados maduros como en crecimiento. En
general, los volúmenes de ventas aumentaron un 11,1 por ciento, ya que la mayoría de las marcas locales e internacionales
de la empresa mantuvieron o ganaron cuota de mercado. En términos de tasa de crecimiento anual compuesta, Interbrew
superó a todos sus principales competidores por un amplio margen. Mientras que las ventas netas de Interbrew en 1998
aumentaron un 29 por ciento, el competidor con mejores resultados logró un aumento de sólo el 16 por ciento. Del aumento
de las ventas de Interbrew, el 67 por ciento se debió a las nuevas filiales en China, Montenegro y Corea. El saldo fue
resultado del crecimiento orgánico. También se lograron aumentos de volumen considerables en Rumania (72 por ciento),
Bulgaria (28 por ciento), Croacia (13 por ciento) y los Estados Unidos (14 por ciento). Mientras que los volúmenes en
Europa occidental se mantuvieron estables, las ventas libres de impuestos crecieron con fuerza. En el mercado
estadounidense, las marcas canadienses y mexicanas de Interbrew lograron grandes avances y Rolling Rock de Latrobe
se relanzó con éxito. En Canadá, el desempeño fue sólido, impulsado por un aumento del dos por ciento en el consumo
interno. Las ventas de Budweiser (producida bajo licencia de AnheuserBusch) por parte de Labatt también continuaron creciendo rápidamente
Dado que los mercados de cervezas premium y especiales estaban creciendo rápidamente, particularmente aquellos
dentro de los mercados grandes y maduros, Interbrew comenzó a cambiar su combinación de productos para aprovechar
esta tendencia y los márgenes superiores que ofrecía. Una marca de éxito notable fue Stella Artois, cuyo volumen total de
ventas globales aumentó un 19,7 por ciento. Ese crecimiento provino de las ventas generadas por Whitbread en el Reino
Unido, de las exportaciones y de las ventas en Europa Central, donde los volúmenes de Stella Artois despegaron. El fuerte
crecimiento de Stella Artois también se destacó porque se vendió en el segmento de cervezas premium. En Europa, Asia
Pacífico y África, las cervezas premium y especiales de Interbrew, que generaron un mayor margen, aumentaron como
proporción de las ventas totales del 31 por ciento en 1997 al 33 por ciento en 1998. Este cambio en la combinación de
productos fue particularmente importante debido a la intensa competencia. en la mayoría de los mercados inhibió los
aumentos de precios reales.
También se logró éxito en el segmento de las cervezas especiales de los Estados Unidos, donde el volumen total había
crecido un nueve por ciento anual en el decenio de 1990. En 1998, la cuota de Interbrew en este segmento de mercado en
crecimiento aumentó aún más rápido, ya que Labatt USA aumentó sus ventas en un 16 por ciento. El otro continua
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Otro desarrollo importante fue el crecimiento del segmento de cerveza light, que llegó a representar más del 40 por ciento de las ventas
totales. Las ventas de Blue Light de Labatt, por ejemplo, habían aumentado y Labatt Blue se había convertido en la tercera cerveza
importada en los Estados Unidos, con un volumen de aumento del 18 por ciento. La marca Rolling Rock de Latrobe creció un cuatro por
ciento, el primer aumento en cuatro años. Las marcas mexicanas de Interbrew, Dos Equis, Tecate y Sol, también aumentaron un 19 por
ciento.
Tras un sólido crecimiento del volumen en segmentos de mercado rentables, se obtuvieron buenos resultados globales en áreas
financieras clave. El beneficio neto, que había aumentado en cada uno de los seis años anteriores consecutivos, fue de 7.700 millones
de francos belgas (BEF) en 1998, un 43,7 por ciento más que el año anterior. El beneficio operativo también aumentó un 7,9 por ciento
con respecto a 1997, de 14,3 a 15,4 BEF; Tanto en la región de Europa/Asia/África como en América, el beneficio operativo aumentó
un 8,5 por ciento y un 4,9 por ciento, respectivamente. Además, el margen EBIT de Interbrew aumentó un 58,1 por ciento en
comparación con la cifra del 17,0 por ciento del competidor con mejores resultados. Sin embargo, después de haber realizado varias
inversiones importantes en Corea y Rusia y haber ejercido una opción para aumentar su participación en Femsa Cerveza en México del
22 por ciento al 30 por ciento, el ratio deudacapital de Interbrew aumentó de 1,04 a 1,35. Como resultado, los pagos de intereses
aumentaron en consecuencia.
Interbrew también obtuvo buenos resultados en volumen de ventas en muchos de sus mercados en 1999. Aunque las ventas
canadienses se mantuvieron prácticamente sin cambios durante 1998, Labatt USA experimentó un fuerte crecimiento en 1999, con
volúmenes de hasta un 10 por ciento. También hubo una evolución positiva en los volúmenes de Europa occidental, ya que las ventas
totales aumentaron un 6,5 por ciento en Bélgica, Francia y los Países Bajos. Los mercados de Europa Central también crecieron:
Hungría registró un aumento del 9,6 por ciento, Croacia un 5,5 por ciento, Rumania un 18,9 por ciento, Montenegro un 29 por ciento y
Bulgaria un 3,6 por ciento más en términos de volumen.
Las posiciones de ventas también fueron satisfactorias en los mercados ruso y ucraniano. Además, mientras que el volumen de ventas
de Corea del Sur se mantuvo sin cambios, los volúmenes en China fueron un 10 por ciento más altos, aunque esta cifra aún estuvo por
debajo de las expectativas.
ESTRATEGIA CORPORATIVA DE INTERBREW
Las tres facetas de la estrategia corporativa de Interbrew, es decir, marcas, mercados y operaciones, fueron consideradas los "lados
del triángulo de Interbrew". Cada uno de estos aspectos de la estrategia corporativa se consideró igualmente importante para lograr el
objetivo fundamental de aumentar el valor para los accionistas. Con un enfoque corporativo exclusivamente en la cerveza, los objetivos
subyacentes de la compañía eran consolidar sus posiciones en mercados maduros y mejorar los márgenes a través de mayores
volúmenes de marcas premium y especiales. Además, el énfasis de la compañía en el crecimiento fue impulsado por la creencia de que
la racionalización de la industria cervecera todavía tenía un camino por recorrer y que la mayoría de los principales mercados del mundo
terminarían con sólo dos o tres actores importantes.
Estrategia de operaciones
La fertilización cruzada de las mejores prácticas entre sitios fue un componente central de la estrategia operativa de Interbrew. En los
dos mercados principales de la compañía, Bélgica y Canadá, cada cervecería supervisó su desempeño en 10 dimensiones diferentes
frente a sus pares. De este modo, desde 1995, la distancia entre lo mejor y lo peor de Interbrew se ha reducido decisivamente. Los
empleados presentan continuamente propuestas para mejorar los procesos. El programa había dado como resultado costes de
producción significativamente más bajos, lo que sugirió a la dirección de Interbrew que la mayoría de las mejoras tenían más que ver
con la motivación de los empleados que con el rendimiento puramente técnico. Además, se habían identificado como dos áreas de
grandes oportunidades la utilización de la capacidad y el abastecimiento estratégico.
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Capacidad de uso
Dado que la elaboración de cerveza era un negocio intensivo en capital, la utilización de la capacidad tenía una influencia
importante en la rentabilidad. Dado que la caída del consumo en los mercados maduros había generado un exceso de capacidad,
estaba previsto el cierre de varias de las antiguas cervecerías e instalaciones de procesamiento de Interbrew. En cambio, en
varios mercados en crecimiento, como Rumania, Bulgaria, Croacia y Montenegro, existía el problema opuesto, por lo que las
instalaciones en otros lugares se utilizaron más plenamente hasta que se aumentaron las capacidades locales.
Fuente estratégica
Interbrew también había comenzado a racionalizar su base de suministro. Al seleccionar un número menor de sus mejores
proveedores y trabajar más estrechamente con ellos, Interbrew creía que se obtendrían cambios innovadores que ahorrarían a
ambas partes sumas considerables cada año. Para la mayoría de los principales productos básicos, la empresa había recurrido
a proveedores únicos y planeaba extender este enfoque a todas las operaciones en todo el mundo.
Estrategia de mercado
Los objetivos subyacentes de la estrategia de mercado de Interbrew eran aumentar el volumen y reducir su dependencia de
Bélgica y Canadá, sus dos mercados tradicionales. Interbrew dividió su estrategia de mercado en segmentos de mercado
maduros y en crecimiento, aunque se consideraron inversiones allí donde existían oportunidades para generar beneficios
sostenibles. Uno de los elementos clave de la estrategia de mercado de Interbrew fue establecer y gestionar plataformas de
mercado sólidas. Se creía que la fortaleza de una marca estaba directamente relacionada con una plataforma de mercado
competitiva y dedicada (es decir, ventas y distribución, redes de mayoristas, etc.) para respaldar la marca. Además, Interbrew
permitió que los equipos de cada país gestionaran sus propios asuntos y muchos sintieron que la velocidad del éxito en muchos
mercados estaba relacionada con este enfoque descentralizado.
Mercados maduros
Los objetivos de Interbrew en sus mercados maduros eran seguir aumentando su cuota de mercado y mejorar los márgenes
mediante mayores eficiencias en la producción, distribución y marketing. Al mismo tiempo, la empresa pretendía aprovechar la
creciente tendencia en estos mercados hacia productos premium y especiales, de los que Interbrew ya poseía una cartera
inigualable. Los mercados clave en los que se estaba aplicando activamente esta estrategia eran los Estados Unidos, Canadá,
el Reino Unido, Francia, los Países Bajos y Bélgica.
Mercados en crecimiento
Partiendo de la creencia de que los mercados cerveceros del mundo experimentarían una mayor consolidación, la estrategia de
mercado de Interbrew fue construir posiciones significativas en mercados que tuvieran potencial de crecimiento de volumen a
largo plazo. Este objetivo llevó a un claro enfoque en Europa Central y Oriental, así como en Asia, particularmente Corea del
Sur y China. En China, por ejemplo, Interbrew acababa de adquirir una segunda fábrica de cerveza en Nanjing.
De este modo, la marca Yali se añadió a la cartera corporativa y, junto con su marca Jinling, Interbrew se convirtió en líder del
mercado en Nanjing, una ciudad de seis millones de habitantes.
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En Corea, Interbrew formó una empresa conjunta al 50/50 con Doosan Chaebol para operar la cervecería Oriental,
produciendo las marcas OB Lager y Cafri pilsener. Con este movimiento, Interbrew ocupa la segunda posición en el
mercado de la cerveza coreano con una cuota del 36 por ciento y unas ventas de 5,1 millones de hl. A la aventura
con Doosan le siguió, en diciembre de 1999, la compra de la cervecería Jinro Coors. Esto añadió 2,5 millones de hls
y aumentó la cuota de mercado de Interbrew al 50 por ciento del volumen total coreano. Así, la cartera de Interbrew
en Corea estaba formada por dos marcas principales de pilsener, OB Lager y Cass, las dos marcas premium locales,
Cafri y Red Rock, y Budweiser, una marca premium internacional.
En Rusia, Interbrew amplió su presencia con la adquisición de una participación mayoritaria en la cervecería Rosar
de Omsk, añadiendo las marcas BAG Bier y Sibirskaya Korona. Rosar era la cervecera líder en Siberia con una
cuota de mercado regional del 25 por ciento y ocupaba la cuarta posición en Rusia. También en Europa Central se
emprendieron nuevas iniciativas con la adquisición de una cervecería en Montenegro y de la cervecería Pleven en
Bulgaria, así como con la introducción de productos Interbrew en el mercado yugoslavo. Finalmente, aunque
Interbrew acababa de aumentar su ya importante inversión en la segunda cervecería de México del 22 al 30 por
ciento, América Latina seguía siendo una región de gran interés.
Estrategia de marca
Una pieza central de la estrategia de marca tradicional de Interbrew había sido ampliar su cartera de marcas
mediante la adquisición de cerveceras existentes, principalmente en mercados en crecimiento. Dado que su objetivo
era tener la marca número uno o dos en cada segmento del mercado en el que operaba, Interbrew se concentró en
comprar y desarrollar marcas locales fuertes. A medida que avanzaba hacia nuevos territorios, la primera prioridad
de la empresa era mejorar la calidad del producto y mejorar el posicionamiento de las principales marcas de cerveza
local adquiridas. En los mercados maduros, aprovechó la fuerza de marcas establecidas como Jupiler, la marca de
cerveza líder en Bélgica, Labatt Blue, la famosa marca canadiense, y Dommelsch, una marca importante en los
Países Bajos. En los mercados en crecimiento, Interbrew apoyó marcas como Borsodi Sor en Hungría, Kamenitza
en Bulgaria, Ozujsko en Croacia, Bergenbier en Rumanía, Jinling en China y OB Lager en Corea. Además, se
lanzaron nuevos productos como Taller, marca premium en Ucrania, y Boomerang, bebida alternativa a base de
malta en Canadá.
Una segunda faceta de la estrategia de marca de la empresa fue identificar ciertas marcas, generalmente productos
especializados, y desarrollarlas a nivel regional en un grupo de mercados. A la vanguardia de esta estrategia estaban
las marcas Abbaye de Leffe y Hoegaarden y, en menor medida, BelleVue. De hecho, tanto Hoegaarden como Leffe
alcanzaron una posición de liderazgo como cerveza blanca y de abadía número uno en Francia y Holanda.
La marca Loburg premium pilsener también reforzó su posición con su relanzamiento en Francia.
Además, en Canadá, Interbrew creó una organización dedicada a las cervezas especiales llamada Oland Specialty
Beer Company. En su primer año de funcionamiento, las marcas comercializadas por Öland incrementaron sus
volúmenes en más de un 40 por ciento. Más concretamente, las ventas de la marca Alexander Keith se duplicaron y
se revirtió la tendencia de volumen negativo de la marca John Labatt Classic. El mensaje subyacente promovido por
Öland fue la riqueza, la mística y la herencia de la cerveza.
Para apoyar el crecimiento regional de las cervezas especiales, Interbrew creó un nuevo tipo de cafetería. El Belgian
Beer Café, propiedad de operadores independientes y dirigido por ellos, creó una auténtica atmósfera belga donde
los clientes degustaron las cervezas especiales belgas de Interbrew. En 1999, los Beer Cafés belgas estaban
abiertos en muchos de los mercados clave de Interbrew, incluidos los principales puntos de venta en Nueva York,
Auckland, Zagreb y Budapest, por nombrar algunos. El concepto empresarial era que estos cafés sirvieran como
embajadores de la cultura cervecera belga en el extranjero. Su objetivo era servir como vehículo para mostrar las
marcas especializadas de Interbrew, beneficiándose del atractivo internacional de los estilos y modas europeos. Aunque estos cafés
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representaban fuertes herramientas de marketing para el posicionamiento de la marca, los factores clave que llevaron al éxito de
este concepto estaban estrechamente ligados a los establecimientos individuales y al personal que los dirigía. Por ejemplo, hubo que
formar al personal del bar para que sirviera la cerveza en el vaso de la marca adecuada, a la temperatura adecuada y con una
agradable espuma. Se esperaba que el concepto de cafetería especializada sirviera de apoyo a los esfuerzos de desarrollo de la
marca de las cervezas belgas de Interbrew en todos sus mercados importantes.
El tercer aspecto de la estrategia de marca de Interbrew fue identificar una marca corporativa clave y desarrollarla como un producto
global. Si bien el segmento de mercado para una marca global era actualmente relativamente pequeño, con la mayor parte de la
demanda de cerveza todavía en marcas locales, se esperaba que la demanda de marcas internacionales creciera, ya que muchos
consumidores se sentían cada vez más atraídos por la sofisticación de las marcas premium y superpremium. cervezas.
LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA GLOBAL DE MARCA DE INTERBREW
Hasta 1997, la estrategia de desarrollo de marca de Interbrew para los mercados internacionales era en gran medida de laissezfaire.
Las marcas se introdujeron en nuevos mercados mediante licencias, exportaciones y producción local cuando se descubrieron
oportunidades. Stella Artois, la marca más antigua y de mayor disponibilidad de Interbrew, recibió un nuevo impulso importante
cuando se lanzó en 1997 mediante la producción local en tres de las filiales de la empresa en Europa Central. Este enfoque era
coherente con los objetivos generales de la empresa de crear una cartera completa en Mercados con alto potencial de crecimiento.
Sin embargo, en 1998, el comité de dirección ejecutiva percibió la necesidad de identificar una marca de su amplia cartera para
desarrollarse sistemáticamente hasta convertirse en la marca global de la empresa. Aunque el mercado para las marcas globales era
todavía pequeño, había algunos éxitos crecientes (por ejemplo, Heineken, Corona, Fosters y Budweiser) e Interbrew creía que había
varias tendencias globales básicas que mejorarían la viabilidad de esta clase de productos en los próximos dos años. de décadas.
En primer lugar, mientras muchos consumidores buscaban más variedad, otros buscaban precios más bajos. Parecía que el número
de segmentos de consumidores ricos y pobres aumentaría a expensas de los segmentos de ingresos medios. El resultado de esta
tendencia socioeconómica fue que eventualmente todos los mercados probablemente evolucionarían de tal manera que la demanda
de cervezas tanto premium como económicas aumentaría, exprimiendo a las cervezas convencionales en el medio. Una segunda
tendencia fue la internacionalización del negocio cervecero. A medida que los consumidores viajaban por todo el mundo, consumiendo
medios globales (por ejemplo, CNN, Eurosport, MTV, revistas internacionales, etc.), se esperaba que los medios globales se volvieran
más eficaces para construir marcas. Por lo tanto, una estrategia global podría generar sinergias en la publicidad y el patrocinio
globales. Además, se esperaba que convergieran las necesidades de los consumidores en muchos mercados. Debido a estos
diversos factores, Interbrew creía que en un número cada vez mayor de países surgiría un interés cada vez mayor por las marcas
auténticas e internacionales. Interbrew disponía de una amplia cartera de marcas nacionales que podía posicionar en el escenario
internacional. Los dos candidatos más obvios fueron Labatt Blue y Stella Artois.
La gama de marcas de Labatt incluía Labatt Blue, Labatt Blue Light y Labatt Ice. Sin embargo, hasta la fecha, la exposición de estas
marcas fuera de América del Norte había sido extremadamente limitada y aún no eran marcas globales en ciernes. Del volumen total
de Labatt Blue en 1998, el 85 por ciento provino de los mercados interno canadiense y estadounidense, y el resto se vendió en el
Reino Unido. Las marcas Labatt se habían introducido tanto en Francia como en Bélgica, y se había autorizado la producción en
Italia, pero estos volúmenes eran mínimos. El único mercado de crecimiento real de las exportaciones de Labatt Blue parecía ser los
Estados Unidos, donde el volumen de la marca en 1998 fue aproximadamente un 23 por ciento mayor que en 1995, sólo detrás de
Corona y Heineken en el segmento de marcas importadas. La marca Labatt Ice también se vendió en un número limitado de
mercados y, después de que el atractivo de esta innovación de Labatt alcanzó su punto máximo, su volumen total disminuyó en más
del 25 por ciento.
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por ciento desde 1996. El volumen total de Labatt Ice en todo el mundo fue de sólo 450.000 hl en 1998, de los cuales el 43 por
ciento se vendió en Canadá, el 33 por ciento en los Estados Unidos y el 21 por ciento en el Reino Unido.
STELLA ARTOIS COMO MARCA INSIGNIA INTERNACIONAL DE INTERBREW
La otra marca potencial que Interbrew podría desarrollar a escala mundial era Stella Artois, una marca cuyos orígenes se
remontaban al año 1366. La versión moderna de Stella Artois se lanzó en 1920 como cerveza navideña y se había convertido
en un fuerte líder del mercado en su mercado interior de Bélgica durante los años 1970.
Sin embargo, en la década de 1990, la posición de Stella en el mercado comenzó a verse afectada por una imagen de cerveza
un tanto pasada de moda, y la marca comenzó a experimentar una disminución persistente del volumen. Sin embargo, los
problemas en el mercado interno parecían ser compartidos por otras marcas internacionales destacadas. De hecho, siete de las
10 principales marcas internacionales habían experimentado una caída en las ventas en sus mercados nacionales entre 1995 y
1999 (ver Anexo 3).
Stella Artois había logrado un gran éxito en el Reino Unido a través de su licenciatario, Whitbread, donde Stella Artois se
convirtió en la cerveza lager premium líder. De hecho, el Reino Unido fue el mercado más grande para Stella Artois,
representando el 49 por ciento del volumen total de la marca en 1998. El volumen de Stella Artois en el mercado del Reino
Unido alcanzó los 2,8 millones de hl en 1998, una participación del 7,6 por ciento del mercado de la cerveza rubia. En 1999 se
acercó a los 3,5 millones de HL, lo que supone un aumento del 25 por ciento respecto al año anterior. En ese momento, más de
32.000 puntos de venta vendían Stella Artois en barril.
Además del Reino Unido, los mercados clave para Stella Artois fueron Francia y Bélgica, que juntos representaron otro 31 por
ciento del volumen total de la marca (ver Anexo 4). Dado que estos tres mercados representaron el 81 por ciento del volumen
total de Stella Artois en 1999, pocas otras áreas representaron una base de volumen significativa (ver Anexo 5). Más allá de los
tres principales mercados, el mercado más grande para Stella Artois fue Italia, donde la marca fue producida bajo licencia de
Heineken. Sin embargo, el volumen de Stella Artois en Italia había disminuido ligeramente hasta 166.000 hl en 1998. También
existían acuerdos de licencia en Suecia y Australia, pero el volumen era pequeño.
Stella Artois también se produjo en las cervecerías propias de Interbrew en Hungría, Croacia y Rumanía, con volúmenes muy
satisfactorios en 1998: 84.000 hl, 120.000 hl y 60.000 hl respectivamente. Después de sólo tres años, la cuota de mercado de
Stella Artois en Croacia, por ejemplo, había alcanzado el cuatro por ciento, un resultado significativo, dado que la marca era un
producto de precio superior. En todos los mercados de Europa Central, Stella Artois tenía un precio superior; en Hungría, sin
embargo, esa prima fue menor que en Croacia y Rumania, donde, en un índice que compara el precio de Stella con el de las
cervezas lager principales, los índices por país fueron 140, 260 y 175, respectivamente.
También se obtuvieron primeros resultados prometedores en Australia y Nueva Zelanda. Precisamente en Nueva Zelanda,
Interbrew y su socio local, Lion Nathan, consiguieron un gran éxito gracias a un enfoque de “siembra” en el Belgian Beer Café
de Auckland, donde se presentaron las marcas. Después de sólo dos años de apoyo, el volumen de Stella Artois alcanzó los
20.000 hls y creció un 70 por ciento anual, de un segmento premium total de 400.000 hls. El plan de desarrollo de mercado de
Interbrew limitó la distribución a los principales puntos de venta en centros metropolitanos clave y fijó el precio de Stella Artois
significativamente por encima de sus competidores (por ejemplo, 10 por ciento más que Heineken y 20 por ciento más que
Steinlager, la principal marca nacional de cerveza premium).
La evolución de la marca parecía muy positiva ya que los volúmenes mundiales de Stella Artois continuaron creciendo. De
hecho, el volumen de Stella Artois aumentó de 3,4 millones de hl en 1992 a un total de 6,7 millones de hl en 1999, lo que supone
un aumento del 97 por ciento. Irónicamente, el único mercado donde la marca continuó su declive constante fue en su
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base de operaciones de Bélgica. Los analistas sugirieron una variedad de razones para explicar esta anomalía, incluido un
apoyo inconsistente en ventas y marketing, particularmente cuando la organización comenzó a favorecer la creciente marca
Jupiler.
En general, dado el gran número de marcas locales de Interbrew, especialmente aquellas en México con volúmenes muy
altos, el volumen total de Stella Artois representó sólo el 10 por ciento del volumen total de Interbrew en 1999 (14 por ciento
si se excluyen los volúmenes de Femsa). La estrategia de Interbrew de fomentar una amplia cartera de marcas sólidas era
muy diferente en comparación con la de algunos de sus principales competidores. Por ejemplo, AnheuserBusch, la
cervecera más grande del mundo, centró su estrategia internacional casi exclusivamente en el desarrollo de la marca
Budweiser. De manera similar, Heineken buscó centrar su negocio internacional en la marca Heineken y, en menor medida,
en Amstel. Si bien las estrategias de AnheuserBusch y Heineken se centraron principalmente en una marca, también hubo
grandes diferencias en la forma en que se gestionaban estas dos marcas.
Por ejemplo, Budweiser, la marca más grande del mundo por volumen, tenía la inmensa mayoría de su volumen en su
mercado local de Estados Unidos (ver Anexo 6). Las ventas de la marca Heineken, por otro lado, se distribuyeron
ampliamente en los mercados de todo el mundo (ver Anexo 7). En este sentido, la estrategia de Heineken era mucho más
comparable a la de Interbrew para Stella Artois. Otras marcas directamente comparables con Stella Artois, en términos de
volumen total y de importancia de la marca para las ventas globales de la empresa, fueron Carlsberg y Foster's, con
volúmenes de ventas anuales en 1998 de 9,4 millones de hl y 7,1 millones de hl, respectivamente. Si bien Foster's tuvo
éxito en muchos mercados internacionales, se centró mucho en las ventas en el Reino Unido y Estados Unidos (ver Anexo
8). El perfil del volumen de ventas de Carlsberg fue diferente en el sentido de que las ventas se distribuyeron más
ampliamente en los mercados internacionales (ver Anexo 9).
LANZAMIENTO MUNDIAL DE STELLA
En 1998, el comité de dirección de Interbrew eligió a Stella Artois, posicionada como la cerveza rubia premium europea,
como marca emblemática de la empresa a nivel mundial. De hecho, la dirección de Interbrew consideró que los analistas
bursátiles se mostrarían favorables a que Interbrew tuviera una marca mundial reconocida con potencial para una valoración
corporativa y un múltiplo preciobeneficio (P/E) más elevado.
A medida que avanzaba la campaña global, quedó claro que la organización necesitaba tiempo para adaptarse a la
coordinación y control centralizados del marketing de la marca Stella Artois. Quizás esto no fuera inesperado, dado que
Interbrew había operado hasta hace poco a nivel regional; El nuevo enfoque centralizado de gestión de la marca Stella
había estado en vigor sólo desde septiembre de 1998. Además, a menudo hubo dificultades para convencer a todas las
partes de que formaran parte de un nuevo enfoque global, particularmente la campaña publicitaria internacional que era la
columna vertebral del plan global para Stella Artois. Bélgica, por ejemplo, continuó con un programa de publicidad local
específico que posicionó a Stella como una lager convencional en su mercado interno, y en el Reino Unido, Whitbread
mantuvo su eslogan publicitario “tranquilizador y caro” que ya había demostrado ser tan exitoso. Para otros mercados
menos establecidos, se creó un marco publicitario global que incluía un concepto televisivo y una serie de ejecuciones
impresas y exteriores.
Este plan publicitario básico se implementó en 1999 en 15 mercados, incluidos Estados Unidos, Canadá, Italia, Hungría,
Croacia, Bulgaria, Rumania, Nueva Zelanda y Francia (con un formato ligeramente modificado), después de que una
investigación sugiriera que la campaña tenía la capacidad. para cruzar fronteras. El objetivo de esta campaña era posicionar
a Stella Artois como una lager europea sofisticada. Se pretendía que Stella Artois fuera percibida como una cerveza con
una importante tradición y herencia cervecera pero, al mismo tiempo, también como una cerveza contemporánea (ver Anexo
10).
En 1998, se ideó un plan acelerado para introducir Stella Artois en dos mercados clave dentro de los Estados Unidos,
utilizando financiación tanto local como corporativa. Se creía que el mercado estadounidense era clave para el futuro.
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desarrollo de la marca, ya que era el mercado de especialidades más desarrollado del mundo (12 por ciento de participación
en el mercado de especialidades, creciendo más del 10 por ciento anualmente durante la década de 1990), y debido a la
fuerte influencia en las tendencias internacionales. Así, Stella Artois se lanzó en la ciudad de Nueva York y Boston y fue
bien recibido por el exigente consumidor y propietario de pub estadounidense. En 1999, más de 200 pubs en Manhattan y
80 bares en Boston habían comenzado a vender Stella Artois de barril. Para apoyar los mayores esfuerzos por establecer
Stella Artois en estos competitivos mercados urbanos, el departamento de marketing corporativo de Interbrew añadió varios
millones de dólares al presupuesto de Labatt USA para Stella Artois en 2000, con el compromiso de continuar con esta
financiación adicional en los años siguientes.
PENSAMIENTO ACTUAL
Se han logrado grandes avances desde 1998, cuando Stella Artois se estableció como la marca global de Interbrew.
Sin embargo, la dirección había revisado sus expectativas de apalancamiento P/E por tener una marca global. La realidad
era que Interbrew sólo sería recompensada mediante beneficios en efectivo derivados del apalancamiento operativo de una
marca global. No habría “almuerzo gratis” simplemente por ser percibidos como poseedores de una marca global. Además,
en una era de estricta gestión fiscal, mantener los niveles de financiación requeridos por los ambiciosos planes de desarrollo
de Stella Artois era un desafío constante. Como resultado, a principios de 2000, la visión predominante en Interbrew
comenzó a cambiar, convergiendo en un enfoque diferente de largo plazo hacia la marca global.
La perspectiva emergente hacía hincapié en un programa de desarrollo de marca más equilibrado, centrado en las mayores
oportunidades de apalancamiento.
La experiencia de otros cerveceros que habían establecido marcas globales ofreció a Interbrew la oportunidad de aprender
de sus éxitos y fracasos. Carlsberg y Heineken, por ejemplo, eran dos marcas globales comparables que el mercado de
valores valoraba de manera muy diferente. Ambas vendieron más del 80 por ciento de sus volúmenes totales fuera de su
mercado interno y, sin embargo, las acciones de Heineken alcanzaron una relación P/E de 32,4 en 1999, frente a la cifra de
Carlsberg de sólo 17,1. Según los analistas de la industria, la fuerza impulsora detrás de esta diferencia fue que Heineken
mantuvo una distribución de mercado superior en términos de crecimiento y margen (ver Anexo 11). La lección clave que
se desprende del examen de estas marcas globales parece ser que se debe aplicar una gran disciplina para concentrar los
recursos en los lugares correctos.
En línea con este pensamiento, comenzó a tomar forma un plan de marketing de largo alcance que hacía uso de una serie
de filtros estratégicos para generar un conjunto enfocado de oportunidades atractivas. El primer filtro que tenía que pasar
cualquier mercado potencial era su potencial de volumen a largo plazo para Stella Artois. Este volumen tenía que remontarse
a un mercado grande y/o en crecimiento, al importante segmento actual o potencial de la cerveza premium (al menos el
cinco por ciento del mercado total) y a la posibilidad de que Stella Artois penetrara las tres marcas principales. La segunda
evaluación fue la posibilidad de lograr márgenes atractivos después de un período inicial de aproximadamente tres años. El
tercer filtro fue si había o no un socio local comprometido disponible para proporcionar la calidad adecuada de distribución
y coinvertir en la marca. La evaluación final fue la determinación de que el éxito en los mercados de enfoque elegidos
debería aumentar el apalancamiento en otros mercados locales y regionales. Por ejemplo, el tamaño y la estatura de Stella
Artois en el Reino Unido fueron un factor significativo en la fácil venta de Stella Artois en Nueva York en 1999.
Una vez filtrados a través de estas pantallas de desarrollo de mercado estratégico, los planes de marca global para Stella
Artois comenzaron a tomar una forma diferente. En lugar de centrarse en los mercados nacionales, surgieron planes
centrados en unas veinte ciudades, en algunas de las cuales Interbrew ya estaba presente (p. ej., Londres, Bruselas, Nueva
York, etc.). Este enfoque sugirió que los próximos movimientos deberían darse en mercados potenciales como Moscú, Los
Ángeles y Hong Kong. Algunas ciudades existentes recibirían esfuerzos enfocados sólo cuando los problemas de los socios
de distribución se hubieran resuelto exitosamente para solidificar las bases para un crecimiento sostenido a largo plazo. El
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Las principales ciudades que cumplían con estos criterios proporcionaban la concentración adecuada de consumidores
adinerados que se sentirían atraídos por el posicionamiento de Stella, proporcionando así escala para el marketing y las ventas,
apalancamiento de la inversión, además de obtener la atención y el apoyo de mayoristas motivados y clientes minoristas iniciales.
De este modo, estos lugares se convertirían en historias de éxito muy visibles que serían aprovechables en los planes de
desarrollo de mercado en curso de la empresa.
Por lo tanto, el plan de desarrollo de marca global en evolución requería una planificación cuidadosa ciudad por ciudad.
Entre las demandas de este nuevo enfoque estaba que los esfuerzos de marketing y el financiamiento para respaldarlos tendrían
que ser administrados centralmente y adaptados localmente para reflejar los entornos locales únicos. Por lo tanto, se estableció
un grupo de marketing corporativo al que se le encomendó la responsabilidad de identificar mercados de máxima prioridad,
desarrollar un posicionamiento central y directrices para la ejecución local, montar programas de marketing de base amplia (por
ejemplo, televisión, publicidad impresa, patrocinios globales, contenido de beer.com, etc.), y asignar recursos para lograr los
objetivos de crecimiento acelerado en estas ciudades objetivo. Para garantizar un esfuerzo de desarrollo integrado, la empresa
reunió todos los recursos fundamentales, bajo el liderazgo de un director de desarrollo de marca global. Además del equipo de
gestión de marca, el grupo incluía directores de ventas regionales responsables de la gestión de socios autorizados, un grupo de
atención al cliente, un director de cervecería belga y un grupo de gestión del negocio de cruceros. Otro desafío importante al que
se enfrentó el grupo de marketing corporativo fue garantizar que todos los grupos necesarios apoyaran el nuevo enfoque.
Esta era una tarea más sencilla entre aquellas unidades de negocios que eran subsidiarias de propiedad total; se trata de una
cuestión más delicada en el caso de los licenciatarios y las empresas conjuntas. Un elemento clave de la gestión de marcas a
través de una estructura organizativa global era que el equipo de la oficina central tenía que crear asociaciones efectivas con los
gerentes locales para garantizar su compromiso.
Afortunadamente, gran parte del esfuerzo inicial para establecer Stella Artois como una marca global se había realizado ciudad
por ciudad y, como tal, Interbrew tenía amplias oportunidades de aprender de estas experiencias a medida que evolucionaba el
nuevo plan global. A finales de los años 1990, por ejemplo, Stella Artois fue presentada en varias ciudades de Europa Central
(por ejemplo, Budapest, Zagreb, Bucarest y Sofía). En cada una de estas ciudades, los esfuerzos de marketing de Interbrew se
iniciaron cuando el mercado premium objetivo se encontraba en una fase temprana de desarrollo.
Además, la distribución y la promoción estaban estrictamente controladas (p. ej., calidad del producto, cristalería, etc.) y las
iniciativas de desarrollo se entregaban de manera concentrada (p. ej., un “bombardeo” mediático en Budapest). Además, los
resultados indicaron que la presencia de un Beer Café belga aceleró los planes de desarrollo de mercado de Interbrew en estas
nuevas áreas. Estos primeros éxitos sugirieron que el éxito de la marca podría derivarse de una atención cuidadosa y concentrada
a los adultos jóvenes que viven en los centros urbanos, con un posterior retiro de las áreas periféricas tras el éxito de las ciudades
clave.
Las lecciones clave de estos esfuerzos en Europa Central resultaron ser muy valiosas para guiar el plan de desarrollo del
mercado en la ciudad de Nueva York. En esta ciudad clave de América del Norte, los analistas percibieron el lanzamiento de
Stella Artois como “una de las presentaciones más prometedoras en Nueva York en los últimos 20 años” y había generado un
gran apoyo y entusiasmo de los mayoristas. Entre las tácticas utilizadas para lograr este éxito inicial se encontraba la distribución
selectiva con soporte de materiales específicos en el punto de venta. Además, se llevó a cabo una campaña selectiva en los
medios de comunicación que incluía sólo publicidad exterior de prestigio (por ejemplo, un cartel en Times Square que mostraba
las celebraciones del Milenio). De manera similar, la estrategia de patrocinio se centró únicamente en eventos de celebridades
de alto nivel, eventos gastronómicos belgas, fiestas exclusivas, desfiles de moda, etc. Finalmente, el precio de Stella Artois se
apuntó a niveles superiores a los de Heineken, para reforzar su posicionamiento como estándar de oro. Este impulso concertado
y consistente del mercado generó un impacto que resultó en la “venta de nuevas marcas más fácil” en años, según los mayoristas.
El éxito de este lanzamiento también generó credibilidad corporativa y de marca, allanando el camino para presentaciones en
otras ciudades de EE. UU., así como para “abrir los ojos” de otros clientes y socios de distribución en todo el mundo.
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Para llevar a cabo este nuevo plan de desarrollo global durante los próximos tres años, se necesitaba un presupuesto de marketing
revisado. Dado que el departamento de marketing corporativo era responsable tanto del desarrollo de los programas básicos como
del apoyo selectivo a los mercados locales, el presupuesto tenía que cubrir ambos elementos clave. Para lograr estos fines, se
esperaba que el gasto total se duplicara con creces en los próximos tres años.
Si bien se habían logrado grandes avances en la marca global de Stella Artois, Cooke todavía reflexionaba sobre una variedad de
importantes cuestiones interrelacionadas. Entre estas cuestiones estaba la situación de Stella Artois en Bélgica: ¿sería posible ganar
en el “juego global” sin un crecimiento renovado en el mercado interno? ¿Qué aspiraciones concretas debería fijar Interbrew para
Bélgica durante los próximos tres años? Además, ¿qué expectativas debería tener Interbrew sobre el desarrollo de su mercado global
de marcas (por ejemplo, volúmenes, niveles de ganancias, número de mercados y ciudades, etc.)? ¿Cómo se debe medir el éxito
global? Con respecto a los esfuerzos promocionales de Interbrew, ¿qué posibilidades hay de que una sola campaña publicitaria
global pueda tener éxito para Stella Artois? ¿Hubo alguna idea particular de patrocinio o promoción que pudiera destacarse para
tener influencia global?
¿Y qué papel debería desempeñar Internet en el desarrollo de Stella Artois como una verdadera marca global?
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Exhibición 1
EL MERCADO MUNDIAL DE LA CERVEZA EN 1998
Región % del mundo Índice de crecimiento Consumo per capita

Consumo 35,1% (98 frente a
Américas 32,8% 92) 57
Europa 27,2% 112,6 54

Asia Pacífico 4,6% 97,7 11
África 0,4% 146,2
Medio Oriente/Asia Central 107,7 116,0 8 2
Fuente: Canadean Ltd.
Anexo 2
PARTICIPACIÓN DE INTERBREW EN LOS 10 PRINCIPALES MERCADOS DEL MUNDO EN 1998
Rango País Volumen (000 HL) Cuota de mercado

1 ciervo 3.768 1,6%
2 Porcelana 526 0,3%
3
Alemania
4 Brasil
5
Japón
6 Reino Unido
3.335 5,5%
7 México 21.269 45,0%
8
España
9 Sudáfrica
10 Francia 1.915 8,4%
Total 30.813 3,6%
Fuente: Canadean Ltd.
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Anexo 3
HISTORIA DE VENTAS INTERNAS DE LAS PRINCIPALES MARCAS INTERNACIONALES
(millones de hectolitros)
1995 1996 1997 1998

Budweiser (incl. Bud Light hasta el 98) 69,48 71.10 72,43 40.00
Bud Light n / A n / A n / A 30.00
Heineken 3.87 3.78 3.85 3.78
Becks 1,68 1,71 1,72 1,78
Carlsberg 1,47 1,39 1,31 1,22
Stella Artois 1,08 1,00 0,96 0,92
Fomenta 1,48 1,11 1,40 1,43
Kronenbourg 5,65 5,53 5,35 5,60
Amstel 2.30 2.23 2.21 2.18
Corona 12,89 14.09 14.80 15.18
Anexo 4
1999 PERFIL DE VENTAS MUNDIALES DE STELLA ARTOIS
Suecia (24)
0,5%
Apagado/Nueva Zelanda (45) Otros (611)
1% 9%
Rumania (112)
2%
Hungría (117)
2%
Croacia (131)
2%
Italia (172)
3%
Reino Unido (3.377)
Bélgica (902)
50%
13%
Francia (1.197)
18%
Mundo total
volumen:
6.691.000 HL
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Anexo 5
RESUMEN DEL VOLUMEN DE VENTAS DE STELLA ARTOIS (000 HECTOLITRO)
1997 1998 1999

Producción:
Bélgica 965 921 902
Francia 1.028 1.110 1.074
Hungría 59 84 117
Croacia 54 120 133
Rumania 17 60 112

Bulgaria

BosniaHerzegovina

Montenegro
Producción total 2,123 2,295 3 2 0 2.343
Licencia de elaboración de cerveza:
Italia 162 166 172

Australia 11 22
Nueva Zelanda 11 22
Suecia 6 27 24
Grecia 10
Reino Unido
7 29 7 7 2.815 3.377
Licencia total 2.139 2.350 3.037 3.627
Exportar:
ciervo
Canada
Otros países 92 49 7 5
Libre de impuestos 245 389 202 507
Exportación Total 337 438 721
Total general 4.810 5.770 6.691
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Anexo 6
TOP 10 CERVECERAS POR VENTAS INTERNACIONALES
18 100 Internacional
dieciséis
90 Volumen
14 80 (millones de hl)
% Extranjero
70
12 Ventas
60
10
rsoairtent ex %
lV
a
e
50
el oetnV
aurt n
selan o nic e asmn dvi
8
40
6
30
4 20
2 10
0 0
ÁmstelCorona Fomenta beck's Molinero
Heineken Carlsberg Budweiser
Stella Artois Kronenbourg
Anexo 7
PERFIL DE VENTAS MUNDIALES DE HEINEKEN 1998
Otros (3.582) Países Bajos (3.780)
18,5% 19,5%
Hong Kong (380)
2,0%
China (450)
2,3%
España (702)
3,6%
Irlanda (808) Estados Unidos
4,2% (3.655) 18,8%
Italia (910)
4,7%
Grecia (1.240)
6,3%
Volumen mundial total: 19.400.000 HL
Francia (1.425)
Reino Unido
7,3%
(2.478) 12,8%
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Anexo 8
PERFIL DE VENTAS MUNDIALES DE FOSTER 1998
Irlanda (48) Italia (28)
España (43)
0,4%
China (50) 0,7% 0,6% 0,7%
Emiratos Árabes
Otros (145)
Unidos (60) 0,9%
2,1%
Alemania (70)
1,0%
Nueva Zelanda (80)
1,1%
Estados Unidos
(672) 9,5%
Australia (1.430)
20,2%
Reino Unido
(4.453) 62,8%
Volumen total mundial : 7.079.000 HL
Anexo 9
PERFIL DE VENTAS MUNDIALES DE CARLSBERG 1998
Otros (1.850)
19,7%
Alemania (180) 1,9% Reino Unido
(3.476) 37,0%
Portugal (183)
2,0%
Israel (183)
2,0%
Suecia (207)
2,2%
China (270)
2,9%
Irlanda (453)
4,8%
Malasia (606) 6,4%
Dinamarca (1.217)
Malaui (780) 12,9%
8,3%
Volumen mundial total: 9.405.000 HL
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Anexo 10
DECLARACIÓN DE POSICIONAMIENTO GLOBAL
Posicionamiento de marca
Para los hombres, de entre 21 y 45 años, que son bebedores de lager premium, Stella Artois es una cerveza lager premium europea,
posicionada diferencialmente hacia el producto.
Stella Artois ofrece una experiencia de bebida moderna, sofisticada pero accesible, con énfasis en la muy alta calidad de la cerveza
respaldada por la noble tradición de la elaboración de cerveza europea.
El acento está en la consecuencia emocional del beneficio: un sentimiento positivo de autoestima y sofisticación.
Carácter, tono de voz
Sofisticación
Autenticidad, tradición y un toque de modernidad.
Atemporalidad
Calidad premium
Especial, pero accesible
Misticismo
europeo
Anexo 11
UNA COMPARACIÓN DE CARLSBERG Y HEINEKEN
Exposición a las ganancias por tipo de mercado
Karlsberg = 19% Karlsberg = 22%
Alto Heineken = 2% Heineken = 46%
Mercado
Devolver
Karlsberg = 56% Karlsberg = 3%
Heineken = 2% Heineken = 50%
Bajo
Bajo El crecimiento del mercado Alto

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Región % del mundo Índice de crecimiento Consumo per capita

Europa 27,2% 112,6 54

Rango País Volumen (000 HL) Cuota de mercado

1995 1996 1997 1998

1997 1998 1999

Italia 162 166 172

Total general 4.810 5.770 6.691

ÁmstelCorona Fomenta beck's Molinero

Bajo El crecimiento del mercado Alto

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