Caso Integrador Michael Kors Original

SM-1619
Diciembre de 2014
Michael Kors y la guerra de los bolsos

This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Cristian Diaz, 2020-10-08
En un soleado día de verano de 2014, John Idol reflexionaba sobre el excelente rendimiento de la
empresa de la que había sido director ejecutivo durante más de una década: el epónimo Michael
Kors. El verdadero cambio en el curso de la compañía había comenzado en diciembre de 2011,
cuando Kors Holdings dio el salto y lanzó una oferta pública de venta (OPV). En los noventa días
posteriores a su salida a bolsa, las acciones subieron un 144%, y, desde entonces, el crecimiento
de la firma fue exponencial.1 En noviembre de 2013, pasó a formar parte del S&P 500, con una
capitalización de mercado que, en ese momento, ascendía a los 14.000 millones de dólares
estadounidenses (véase el Anexo 1), resultado de un estallido en las ventas y de sólidos balances
(véanse los Anexos 2 y 3).
Pero Idol se enfrentaba ahora al hecho de ser cuestionado por algunos expertos de la industria,
a quienes preocupaba que esta fácil subida comenzara, tarde o temprano, a ralentizarse. ¿Cómo
evitaría Michael Kors convertirse en un fenómeno efímero? ¿Tenía esta marca de los años 2000
poder de permanencia para entrar en el olimpo de firmas como Chanel, Gucci, Hermès o Louis
Vuitton? Y, de ser así, ¿qué debía hacer para lograrlo?
A pesar de la confianza de Idol, la experiencia de Coach, uno los principales competidores de

Kors, constituía un serio recordatorio de cómo en la industria de la moda el éxito puede ser
fácilmente arrebatado. En palabras de Luca Solca, prominente analista de la industria, Coach se
puso «muy de moda, tan de moda que todo el mundo quería uno, tan de moda que todo el
mundo se compró uno, tan de moda que todo el mundo lo tenía, tan de moda que, cuando
alguien apareció con una alternativa —Michael Kors, Tory Burch, etc.—, muchos prefirieron a los
1 La OPV de Michael Kors había eclipsado el volumen de la salida a bolsa de Ralph Lauren, que, en 1997, alcanzó los 767
millones de dólares. Según, Renaissance Capital, asesor de inversiones de OPV, se trataba de la OPV más grande del mundo de la
moda desde que la firma comenzó a recoger datos en 1995.
Caso preparado por Alice Tozer, asistente de investigación, y Verónica Arribas, asistente de investigación en el ISEM, bajo
la supervisión del profesor Fabrizio Ferraro y de Andrea Baldo, director general de Marni Spa, como base de discusión en
clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Este caso se ha escrito
en colaboración con el ISEM Fashion Business School. Diciembre de 2014.
Copyright © 2014 IESE. Copyright de esta traducción © 2015 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE
Publishing a través de www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com o llame al +34 932 536 558.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
Última edición: 1/6/16

1
SM-1619 Michael Kors y la guerra de los bolsos
nuevos». 2 ¿Iba Michael Kors a caer en el mismo error? ¿La receta para su éxito conduciría
también, irónicamente, a su fracaso? Las palabras del propio Michael Kors resonaron en la cabeza
de Idol: «Hoy en día, resulta fácil llamar la atención; lo difícil es perdurar».
El precio de las acciones comenzó a vacilar levemente en el verano de 2014. La prensa y los
analistas estaban ansiosos por señalar este hecho como un indicio de debilidad del margen
operativo. Frente a todo esto, Idol insistió en proseguir con los planes de expansión internacional
de Michael Kors. ¿Cómo iba a lograrlo sin debilitar la marca? ¿Qué problemas tendría que
superar?
Historia de Michael Kors

Michael Kors, nacido en Nueva York en 1959, creó por primera vez la línea de moda que lleva
su nombre en mayo de 1981, y la marca pronto alcanzó las estanterías de exclusivos grandes
almacenes como Saks Fifth Avenue. Con una colección únicamente para mujer, el lanzamiento
marcó la incursión del joven diseñador en el mundo del diseño independiente. Poco antes del
lanzamiento de la línea, Kors había abandonado sus estudios en una escuela de moda de Nueva
York para adquirir experiencia profesional en la boutique francesa Lothar's.
En 1982, con veintitrés años de edad, convenció a Anna Wintour (quien, cuatro años más
tarde, se convertiría en la editora de la versión británica de la revista Vogue) para que viera
su colección. Entre ellos surgió una estrecha relación, y, con el tiempo, Michael Kors sería un
diseñador de culto. Sin embargo, la compañía tuvo que superar antes algunos retos.
La bancarrota llamó a las puertas de Michael Kors en 1990, lo que le obligó a repensar su
posicionamiento. Fue entonces cuando nació el concepto que tanto éxito le proporcionaría: el
diseño sport chic. Sobre esa época, Kors declaró:
«Volví al consumidor. Pasé mucho tiempo en las tiendas escuchando qué opinaban las
mujeres realmente. Habíamos salido de los ochenta (hombreras). Con la llegada de los
noventa, las cosas empezaron a ser más discretas, y yo tenía que averiguar qué iba a suceder.
Tenía que encontrar una combinación, algo que no fuese tan detestable como el estilo de los
ochenta, pero quería seguir sintiendo el glamour».3
El resultado fue el lanzamiento, en 1995, de una línea de Michael Kors más económica que
conllevó un cambio gradual de enfoque: de la moda de gama alta al lujo asequible, con la
introducción de una colección para hombre, de accesorios y de una línea de perfumes. Sin
embargo, el foco continuó estando en el prêt-à-porter. En un artículo publicado en 1997, se
describía Michael Kors como una de las «pequeñas o medianas casas de moda que juegan con
un diseño creativo y con la innovación más que con la gestión de la marca […], más cercana a
las casas francesas del créateur, [que] tienen muy poco peso en el mercado norteamericano y
mundial, y no pueden compararse con los Calvin Klein, Ralph Lauren o, incluso, Donna
Karan».4 En esa misma época, en 1999, Kors se convirtió en el director creativo de la casa de
2 L. Solca, P. Bertini y H. Fan (marzo de 2013), «Luxury Goods: Psychology and Mechanics», Exane BNP Paribas. Sobre el mismo
tema, refiérase también: E. Paton (29 de abril de 2014), «Coach earnings plunge as US sales tumble», Financial Times.
3 British Vogue (mayo de 2013), «Michael Kors», YouTube, www.youtube.com/watch?v=SnbE-VQQyNg. Último acceso:
diciembre de 2014.
4 Women’s Wear Daily (7 de noviembre de 1997).
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Michael Kors y la guerra de los bolsos SM-1619
moda francesa Céline, una división de LVMH. En febrero de ese mismo año, saltó la noticia de
que LVMH había adquirido un tercio de las participaciones de Michael Kors (posteriormente, en
diciembre de 2010, el 10% sería vendido a Onward Kashiyama USA).
En 2003, Michael Kors estaba recibiendo los premios más prestigiosos de la moda
estadounidense. Anna Wintour, famosa por crear y destruir carreras en el mundo de la
moda,5 estaba detrás de la alianza corporativa venidera: Michael Kors y Sportswear Holdings
(previamente, la editora británica había negociado muchas otras alianzas, como, por ejemplo,
la de Bottega Veneta con Gucci). Wintour también ayudó a relanzar a un fracasado John
Galliano, […] así como a Marc Jacobs en Louis Vuitton».6
Así, John Idol y sus socios (los dueños de Sportswear Holdings: Lawrence Stroll y Silas Chou)
adquirieron la empresa de Michael Kors en 2003. Junto con Kors como director creativo,
expresaron su deseo de transición de una marca de «seguidores de culto» a una que llenara de
elegancia el guardarropa de una clientela mundial y multigeneracional. «[Michael Kors] era
un negocio de 20 millones de dólares en 2004», afirmó Idol en una entrevista, y añadió
que la empresa «estaba perdiendo dinero y, probablemente, habría desaparecido si no la
hubiésemos comprado».7 También afirmó que, cuando él y sus socios compraron la compañía,
el nivel de reconocimiento de la marca de Michael Kors era del 11% en Estados Unidos. En
2012, era del 78%.8
En el año 2004, Kors fue invitado a ejercer de juez en Project Runway, un reality show de la
televisión estadounidense. «No imaginaba que el público estuviera tan interesado en el proceso
de diseño», declaró en una entrevista, refiriéndose al formato del show. Pero lo estaba, y el
éxito de la empresa del protagonista del reality no hizo sino aumentar como consecuencia de
la notable popularidad que alcanzó en el exitoso programa de televisión, que dejaría en 2012.
La oferta de productos
Michael Kors contaba con dos colecciones distintas: Michael Kors y MICHAEL Michael Kors. La
primera representaba el segmento de lujo de la marca; la segunda, la colección de lujo
asequible (véase el Anexo 4). Ambas líneas ofrecían accesorios, calzado y prendas de vestir. Los
analistas coincidían en que la línea de lujo asequible generaba más del 90% de los beneficios.
La colección de Michael Kors estaba compuesta de prendas de vestir, así como de ropa prêt-à-
porter para hombre y mujer, y diversos accesorios. Los productos más emblemáticos eran los
bolsos, pero también se comercializaban zapatos y pequeños artículos de cuero, así como otras
pieles exóticas. Los bolsos y artículos de piel se vendían al consumidor final a un precio de
entre 500 y 6.000 dólares; el calzado, entre 300 y 1.200 dólares, y la ropa para mujer, entre
5 J. Nelson (2012), Airbrushed Nation. The Lure and Loathing of Women’s Magazines, Seal Press, Berkeley (California).
6 Ibíd.
7 Georgetown University (febrero de 2013), «A Conversation with John Idol, CEO of Michael Kors» (min. 17:10), YouTube,
www.youtube.com/watch?v=9BOlSYBJ3Yc. Último acceso: diciembre de 2014.
8 Estudio de marca en Estados Unidos encargado por la compañía y citado por Idol en: Georgetown University (febrero de 2013),
«A Conversation with John Idol, CEO of Michael Kors» (min. 17:10), YouTube, www.youtube.com/watch?v=9BOlSYBJ3Yc.
Último acceso: diciembre de 2014.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

400 y 4.000 dólares. Los bolsos y carteras llevaban el distintivo de la marca («Michael Kors»)
en las hebillas y los broches.
Desde el año 2004, la marca correspondiente a la línea asequible de lujo se había dividido en
las colecciones MICHAEL Michael Kors y KORS Michael Kors.
La colección MICHAEL Michael Kors se centraba más en los accesorios, sin descuidar el calzado
y la ropa. En el año 2012, los accesorios y el calzado, según un portavoz de la compañía,
generaron el 75% de las ventas. 9 MICHAEL Michael Kors estaba disponible en los grandes
almacenes más importantes de todo el mundo. Los bolsos representaban el accesorio principal de
esta colección, y, entre los pequeños artículos de piel, se incluían clutches, billeteras, carteras
colgadas de la muñeca y neceseres. La línea de ropa para mujer contaba también con zapatos,
vestidos, tops, vaqueros, pantalones, shorts, faldas y abrigos. Los bolsos de la colección se
vendían en tienda (retail) a un precio de entre 200 y 800 dólares; los artículos de piel, entre 45 y
200 dólares; el calzado, entre 70 y 500 dólares, y la ropa de mujer, entre 50 y 500 dólares.
La colección KORS Michael Kors (únicamente compuesta de calzado y pantalones vaqueros) era
considerada la línea de nivel intermedio entre las colecciones principales. Según el informe
anual de la compañía, no constituía una parte importante de las ventas netas de la firma.10 La
ropa deportiva para hombre, la ropa a medida, los muebles y las fragancias se comercializaban
bajo la etiqueta «Michael Kors».
Las dos principales líneas de productos (Michael Kors y MICHAEL Michael Kors) se situaban
en diferentes categorías y, por lo tanto, tenían distintos competidores; en el caso de la
colección de primera línea de Michael Kors, lo eran Gucci, Luis Vuitton, Marc Jacobs y Prada,
mientras que la colección MICHAEL Michael Kors competía con Coach, Kate Spade New
York, Marc by Marc Jacobs y Tory Burch.
Productos con licencia

Los productos con licencia constituían una parte pequeña, pero en aumento, de la oferta de
productos. A lo largo de los años, los ingresos por licencias fueron más o menos estables,
alrededor del 5% de los ingresos totales (véase el Anexo 5), y consistieron, principalmente,
en los derechos obtenidos sobre los productos con licencia y las licencias geográficas (para
más detalles sobre las licencias geográficas, véase el apartado «Geografía»). 11 En lo que
respecta a las licencias de producto, Kors estableció alianzas con las siguientes marcas:
Fossil. La compañía había sido la fabricante exclusiva de los relojes de Michael Kors desde
abril de 2004, y, desde diciembre de 2010, de sus piezas de joyería. Los relojes se vendían al
por menor, generalmente, a un precio que oscilaba entre los 150 y los 500 dólares, y las joyas,
entre los 45 y los 400 dólares. En siete años, Michael Kors se convirtió en la marca de relojes
de diseño más grande del mundo. Su línea de joyería abarcaba pulseras, collares, anillos y
9 JBCStyle (agosto de 2012), «It’s All About the Accessories», www.jbcstyle.com/insiderstyle/tag/macys. Último acceso:
diciembre de 2014.
10 MarketLine (enero de 2013), «Michael Kors: How to Design a Winning Growth Strategy»,
www.researchandmarkets.com/reports/2482578/michael_kors_holdings_how_to_design_a_winning. Último acceso: diciembre de 2014.
11 Michael Kors, «2013 Annual Report», www.michaelkors.com. Último acceso: diciembre de 2014.

pendientes, que, como se señalaba en un informe de la compañía, eran y seguirán siendo

«artículos de estatus para jóvenes consumidores que quieren estar siempre a la moda».12
Marchon. Licenciatario exclusivo de las gafas de la empresa desde enero de 2004, sus
productos (principalmente, gafas de sol) se vendían a un precio de entre 85 y 285 dólares.
En abril de 2014, la compañía anunció que había firmado un nuevo y exclusivo acuerdo de
licencia para gafas con el líder mundial en su fabricación, Luxottica, que se pondría en
marcha en enero de 2015.
Estée Lauder. Licenciatario exclusivo de las fragancias para hombre y mujer de Michael Kors
desde mayo de 2003. Sus perfumes se vendían a un precio de entre 20 y 115 dólares.
El cliente de Kors
Como resultado de las dos líneas que Michael Kors ofrecía y de la gran variedad de productos y
precios pertenecientes a cada una de ellas, su clientela era de dos tipos: una, más selecta, para
sus productos de pasarela («línea de lujo») y otra, de clase media con aspiraciones, que
demandaba estilos de alta gama a precios más económicos. Esta situación reflejaba la filosofía
de Kors: proporcionar moda de pasarela a las masas, a precios asequibles, manteniendo la
calidad del producto.
El cliente tipo de Michael Kors era una mujer de entre 25 y 54 años con unos ingresos
anuales de más de 50.000 dólares. Los clientes de esta línea vivían un estilo de vida
ambicioso. La colección Michael Kors se vendía a mujeres de edades comprendidas entre los
40 y los 60 años, mientras que la colección MICHAEL Michael Kors iba dirigida a mujeres de
entre 30 y 35 años.
La colección Michael Kors estaba compuesta de prendas de vestir para hombre y para mujer,
pero los accesorios, incluido el calzado, eran exclusivos para la clientela femenina.
Kors creía en la democratización de la moda y disfrutaba con la confección de pantalones para

un ama de casa pudiente —que los compra para dejarlos en su casa de campo y usarlos durante
el fin de semana—, pero, también, para una joven profesional —para quien los pantalones
suponen algo especial en lo que derrochar una vez cada tres meses—. Idol había descrito la
marca como una «Hermès para Staten Island» (Nueva York), un comentario que pretende sugerir
que los productos de lujo también pueden convertirse en una recompensa para la clase media.13
La colección de lujo asequible MICHAEL Michael Kors apareció en 2004, impulsada por la
creciente demanda de accesorios. Aprovechando la fuerza de la línea de lujo de Michael Kors, la
nueva colección podría aumentar aún más la notoriedad de la marca en Norteamérica.
«[Creo que] no todo debe ser lujoso ni asequible. Llevo una camiseta, pero zapatos de
cocodrilo. Me gusta mezclar.
[En los años noventa] todo se volvió mucho más democrático. […] Alguien que acaba de
empezar en el mundo laboral ahorra y se compra un bolso. […] De repente, el dinero no era
12 Michael Kors, «Financial News Releases 2013», www.michaelkors.com. Último acceso: diciembre de 2014.
13 S. Kapner (abril de 2014), «Popular or Overexposed? Michael Kors Walks Thin Line», The Wall Street Journal,
http://online.wsj.com/articles/popular-or-overexposed-michael-kors-walks-thin-line-1406911371. Último acceso: diciembre de 2014.

el factor determinante en los gustos o en el estilo. Por fin, veías que todo el mundo llevaba
esa vida rápida, todos estaban interesados en el estilo y todos lo mezclaban, y, francamente,
Internet cambió eso. […] Estás conectado, tienes información», reconoció Michael Kors en
una entrevista realizada por Yasmin Le Bon en el Vogue Festival, en mayo de 2013.14
Geografía
Michael Kors operaba en 72 países en todo el mundo. Las ventas europeas se duplicaron en
tres meses, de julio a septiembre de 2013, y alcanzaron los 114 millones de dólares.
Posteriormente, en el primer trimestre de 2014, las ventas en Europa casi volvieron a
duplicarse hasta llegar a los 185,5 millones de dólares.15 La empresa preveía ingresos de más
de 1.000 millones en el viejo continente para los años siguientes.
No obstante, las ventas en Norteamérica seguían representando más del 80% de los ingresos
totales; en las tiendas de los Estados Unidos, estaban por encima del 21% en el tercer
trimestre de 2013 (véase el Anexo 5). Estas cifras reflejaban de qué manera Michael Kors
había «encabezado el ataque de las marcas norteamericanas para ampliar su presencia
minorista en el mercado europeo, aprovechando un hueco dejado por las marcas europeas
tradicionales de lujo, que, al volver la vista hacia Asia, habían perdido la fidelidad de sus
compradores locales».16
El crecimiento de las ventas minoristas en Asia se consiguió a través de licencias, con la

excepción de Japón. La licencia para la China continental, Hong Kong, Macao y Taiwán se
otorgó a una entidad independiente conocida como Michael Kors Far East Holdings (MKFEH),
e incluía la presencia exclusiva en el comercio minorista de la gran China hasta 2041. La
entidad pertenecía directamente a Michael Kors, John Idol, Lawrence Stroll y Silas Chou.
En el año 2014, MKFEH alcanzó ventas de aproximadamente 36,5 millones de dólares, de los
cuales Michael Kors recibió alrededor de 1,6 millones de dólares en derechos.17
Michael Kors tenía grandes planes para llevar a cabo una rápida expansión en China, tras la
apertura de su primera tienda en el país (un gran establecimiento de más de 550 metros
cuadrados), en Shanghái, en mayo de 2014. En referencia a su avidez por este mercado, Kors
afirmó: «Me atraen los mercados en los hay gente curiosa y sedienta, y el consumidor chino
es así. […] [China] es el epicentro de la vida rápida. […] Siempre me ha intrigado diseñar para
este tipo de consumidor. […] [China] es un mercado en constante cambio».18
Competidores como Coach y Kate Spade New York también tenían los ojos puestos en China.
Esta última planificaba establecer trescientos puntos de distribución en dicho país para
finales de la década. La empresa había consolidado un agresivo mecanismo de distribución
en la gran China y en los países circundantes. Controlaba directamente sus operaciones en
diciembre de 2014.
15 S. Ramakrishnan (agosto de 2014), «Michael Kors Says Margins to Shrink as It Expands in Europe», Reuters,
www.reuters.com/article/2014/08/04/us-michael-kors-results-idUSKBN0G40XK20140804. Último acceso: diciembre de 2014.
16 E. Paton (febrero de 2014), «Michael Kors Continues to Outshine Luxury Rivals», Financial Times.
17 Acuerdo laboral de 2014 de Michael Kors.
diciembre de 2014.

Hong Kong, Macao y Taiwán, y contaba con distribuidores en países como Indonesia,
Malasia y Singapur. Coach, que tenía problemas en casa (en Estados Unidos), había
experimentado un crecimiento en China, y registraba un aumento del 40% en las ventas
anuales en el país oriental en el último trimestre (según lo indicado en febrero de 2014),
mientras que el crecimiento anual en el mercado norteamericano para el mismo trimestre
había sido sólo del 1%.19
Otros lugares en los que Michael Kors había firmado acuerdos con licenciatarios de
distribución, pero sin derecho a fabricación, eran Corea del Sur, Filipinas, Singapur, Malasia,
Oriente Medio, Turquía, Rusia, el Caribe y Latinoamérica. 20 La empresa quería incorporar

Corea del Sur (y sus 37 establecimientos) para el año 2015 y gestionar directamente los
37 locales ya establecidos allí. ¿Debía hacer lo mismo en China?
Distribución
Michael Kors tenía un alto grado de control sobre su red de distribución. Era parte de su
estrategia: controlar su imagen siendo dueño de los establecimientos con el fin de crear una
experiencia en tienda que hiciera sentir al cliente una vivencia propia de la jet set. Operaba a
través de tres canales: venta al por mayor (wholesale), venta al por menor (retail) y concesión
de licencias. En el año fiscal 2014, estos segmentos contribuyeron, respectivamente, con un
48,1%, un 47,6% y un 4,2% a los ingresos globales de la empresa (véase el Anexo 5).
Ambas colecciones se ofrecían a través del segmento minorista y del mayorista, y los productos
con licencia Michael Kors se distribuían, fundamentalmente, a través del primer segmento. Los
relojes se vendían en tiendas al por menor y los Fossil, a clientes mayoristas, así como a
minoristas selectos del sector de la relojería. Las gafas se vendían en tiendas al por menor y las
Marchon, a clientes mayoristas, así como a minoristas selectos del sector de las gafas de sol y a
proveedores de gafas graduadas. Las fragancias se vendían en tiendas Michael Kors y por Estée
Lauder, tanto a mayoristas como a minoristas del sector de la perfumería.
Las tiendas outlet también representaban una parte importante del segmento de la distribución.
En el Anexo 6, se muestra cómo el número de minoristas, mayoristas y tiendas outlet creció
durante el periodo 2010–2014. En el año 2014, Michael Kors llegó a disponer de 279 tiendas
minoristas de precio completo (con previsión de llegar hasta un total de 600), de 3.728 tiendas
al por mayor y de 126 tiendas outlet. Algunos analistas atribuyeron la caída de Coach, en
parte, a sus tiendas outlet, que, en su opinión, empañaron la imagen de alta gama de la marca.
Véase el Anexo 7 para consultar los datos de 2013 sobre el número de tiendas outlet y
monomarca de firmas exclusivas.
Michael Kors se había comprometido a ofrecer una excelente atención al cliente y, para ello, la
empresa formaba directamente al personal de los grandes almacenes para proporcionar una
experiencia de marca distintiva y uniforme en todo el mundo (véase el Anexo 8). Idol y el resto
del equipo directivo denominaron estas medidas «iniciativas de crecimiento al por mayor», y se
19 Trefis Team (febrero de 2013), «Why Is China Important for Coach’s Long Term Growth?», Forbes,
www.forbes.com/sites/greatspeculations/2013/02/28/why-is-china-important-for-coachs-long-term-growth/#43595ace53ce.
20 Michael Kors Holdings. Formulario 10-K para el ejercicio finalizado el 29/3/14.

diseñaron, en parte, para transformar el espacio dedicado a Michael Kors en los grandes
almacenes en shop-in-shop, es decir, en tiendas de la marca dentro de los grandes almacenes.21
Se pretendía que el cliente tuviera una experiencia de compra personalizada, con la ayuda de
accesorios, estanterías, paneles, elementos decorativos y suelos distintivos de la firma.
El canal online se atendía desde el sitio web (www.michaelkors.com), creado en 2007 en

colaboración con Neiman Marcus (y se contabilizaba como parte de los ingresos de las ventas
al por mayor).
La industria del bolso de piel

De todas sus categorías de productos, se estimaba que Michael Kors generaba el 60% de sus
ingresos gracias a la venta de bolsos22, y que el 59,6% de las búsquedas en Internet de productos
de Michael Kors correspondía también a bolsos (véase el Anexo 9). Para Idol, entender la
dinámica de esta categoría era, por lo tanto, fundamental para decidir sus próximos movimientos.
En su libro Deluxe: How Luxury Lost its Luster23, Dana Thomas cuenta que el bolso moderno
nació a principios del siglo XX con la aparición de las sufragistas. La autora cita a Farid
Chenoune, que, en su libro Carried Away: All About Bags, afirma que el bolso «era la seña de
una nueva independencia, la de ir y venir a voluntad, de poder salir del hogar sin responder
ante nadie». Los bolsos se pusieron de moda junto con la delgada imagen de las flappers, y
los logos pasaron a formar parte de los bolsos en la década de 1930, cuando los diseñadores
comenzaron «poco a poco a remplazar las iniciales de sus clientes por las suyas propias».
Fue después de la Segunda Guerra Mundial cuando los bolsos comenzaron a resultar un artículo
interesante, pues los diseñadores disponían de un nuevo mundo de materiales a su alcance. En
los años sesenta, mucha de la parafernalia femenina desapareció (el sombrero, el parasol, los
guantes, el manguito…); el feminismo había dejado su huella. Sin embargo, el incondicional bolso
permanecía; simplemente, la correa pasó de la muñeca al hombro: las mujeres eran un negocio.
En la década de los ochenta, la llegada de las mujeres al mundo laboral requirió una versión
adaptada del maletín o bolso de noche para que no pareciese masculino (véase el Anexo 10).
Las marcas de lujo se enfrentaron a nuevos retos, y la demanda creciente de bolsos de lujo se
afianzó, reforzando el éxito precedente de muchas marcas de lujo. Hubo quien se mostró cada vez
más escéptico sobre si el bolso seguía conservando su estatus anterior. En el año 2013, la industria
de artículos de piel representaba el 17% del total del mercado de artículos de uso personal de
lujo24, frente al 9% de 1994. Las ventas de bolsos aumentaron en un 10,5% en 2013.25
En 2014, aunque había muchas opciones en cuanto a materiales, desde la piel de ternero
hasta la paja26, los buenos bolsos seguían siendo un sinónimo de buena piel. Cuanto mejor
21 Michael Kors, «2013 Annual Report», www.michaelkors.com. Último acceso: diciembre de 2014.
22 Beninga (julio de 2014), «Michael Kors vs. Coach, Purse for Purse», www.beninga.com. Último acceso: diciembre de 2014.
23 D. Thomas (2008), Deluxe: How Luxury Lost its Luster, Penguin Books, p.186.
24 L. Solca, P. Bertini y H. Fan (mayo de 2014), «Handbags Competitive Dynamics. Clouds on the Horizon», Exane BNP Paribas.
25 Mintel (enero de 2014), «Market Research: Women and Handbags», http://newentrepreneursfoundation.com/market-research-
women-handbags-mintel-v-q-research. Último acceso: diciembre de 2014.
26 Michael Kors produce bolsos de ambos materiales, además de cuero, tela, tejido vaquero, gamuza y piel.

fuera la calidad del cuero, mayor sería el precio, pero la producción de artículos de cuero era
un ámbito en el que los costes podían abaratarse por medio de la fabricación en China, por
ejemplo, donde el coste laboral era más bajo. Coach fue uno de los primeros en demostrar
que era una opción viable, y muchas otras marcas de lujo siguieron su ejemplo, de Furla a
Prada y, desde luego, Michael Kors. Otra innovación en la industria tuvo que ver con que las
marcas de lujo de artículos de piel cambiaron su enfoque de venta de mayoristas a minoritas
a comienzos de los años 2000 (véase el Anexo 11).
En el verano de 2014, la cuota de mercado en la industria del bolso también estaba cambiando
considerablemente. Desde comienzos del nuevo milenio, el número de competidores en la

industria del lujo había aumentado. Aunque antes Coach la había dominado, aparecieron
nuevos nombres, como Furla, Kate Spade New York, Longchamp, Michael Kors y Tory Burch,
que fueron ganando terreno. En consecuencia, el mercado comenzaba a saturarse (véase el
Anexo 12).
Esta situación repercutió en los precios. Un fuerte enfrentamiento entre las marcas más
importantes se estaba llevando a cabo para mantenerse en la cima «escalando posiciones para
mantener la “ilusión de exclusividad" y reducir el riego de trivialización de la marca» (véase el
Anexo 13). Esto significó que, por debajo de ellos, en el vacío que dejaron, se abrió un «enorme
paraguas de precios» para marcas de lujo asequibles como Michael Kors.27 En opinión de Luca
Solca, con precios más elevados para las megamarcas, los «consumidores lucharán para
encontrar los bolsos de Louis Vuitton o de Gucci con un valor de adquisición inferior a
750 euros».28 Michael Kors fue creciendo constantemente en este espacio con una cuota de
mercado cada vez mayor en artículos de piel, que pasó del 1% en 2008 al 6% en 2013.
Algunos analistas clasificaron las marcas de bolsos de lujo en diversos tipos: marcas de prestigio
social (aspirational brands) como Michael Kors; marcas punteras (challenger brands) como
Mulberry; megamarcas (mega-brands) como Louis Vuitton; marcas de alta costura/patrimonio
(haute couture/heritage brands) como Dior, o marcas de alta gama (high-end brands) como
Hermès.
Competencia
La competencia directa de Michael Kors en bolsos de lujo asequibles eran Coach, Kate Spade
New York y Tory Burch (en el Anexo 14 se ofrecen datos financieros de Coach y Kate
Spade New York —las cifras de Tory Burch no están disponibles para el público—).
Coach
Muchos atribuyen a Coach la invención del concepto mismo de lujo asequible. Fundada en
Nueva York en 1941, la empresa lanzó su primera colección al por menor en 1962
(inicialmente, bajo el nombre de Gail Leather Products). La colección destacaba por el intenso
efecto de pátina obtenido mediante el proceso utilizado para curtir la piel. En sus primeros
años, la compañía estuvo dirigida por Miles Cahn, quien terminó comprando Coach en 1961.
28 L. Solca, P. Bertini y H. Fan (julio de 2013), «The Future of Mega-Brands», Exane BNP Paribas.

Su directora creativa, Bonnie Cashin, introdujo innovaciones tales como los prácticos cierres
giratorios y los bolsillos exteriores en sus bolsos Cashin Carry. En los años ochenta, los clientes
de Manhattan y los Hamptons no dejaban de comprar bolsos de hombro, carteras y maletines
de alta calidad y larga duración, que huían del habitual negro y marrón en favor de creaciones
verde aguacate, naranja cítrico y amarillo brillante, con tamaños y formas innovadoras.
En 1996, el nuevo director creativo de la compañía, Reed Krakoff, consiguió que Coach, una
marca de accesorios de 500 millones de dólares anuales, se convirtiera en un imperio
internacional, paradigma de un estilo de vida lujoso, de 4.700 millones de dólares, gracias a la
introducción de gafas de sol, maletas, zapatos y ropa de abrigo. Coach continuó siendo un
nombre venerado en materia de bolsos hasta los años 2000, y el precio medio de un bolso de
Coach bajó a la gama de 200-300 dólares, aunque el bolso más popular, el Borough, partía
de los 378 dólares.29
Tras el éxito de Coach, en 2004, Michael Kors consideró que podía seguir su ejemplo y
expandirse. Sin embargo, en 2014, estaba claro que Coach se había extendido demasiado.
Aunque seguía siendo la líder del mercado y la marca de bolsos de lujo más buscada en línea
(véase el Anexo 15), la firma estaba camino de reposicionarse debido a la dramática caída que
había sufrido en las ventas, con un coste de 300 millones de dólares. Coach se enfrentaba a una
fuerte competencia, y no había sabido aplicar la estrategia correcta al transformarse de
fabricante de bolsos de lujo a una marca que representaba un estilo de vida global. También
se había centrado demasiado en su presencia en las tiendas outlet. En décadas anteriores, los
outlets habían representado el 40% del total de las ventas al por menor, en comparación con el
70% a finales de 2013. En el Anexo 17, se muestra cómo las búsquedas en Google de Coach
y de Michael Kors convergieron en el tiempo.
El director ejecutivo de Coach, Victor Luis, reconocía perfectamente los errores de la empresa:
«No hemos dispuesto suficientes inversiones y recursos tras nuestra marca y nuestra flota, y no
hemos demostrado la suficiente innovación en moda en una categoría cada vez más
competitiva». Los ingresos anuales habían aumentado, pero el margen de crecimiento había
descendido. En junio de 2013, la empresa gestionaba 351 tiendas de precio completo y
193 almacenes de fábrica en Norteamérica, donde planeaba cerrar 70 de las 351 tiendas de
precio completo al final de la primera mitad del año fiscal 2015. Este agresivo plan ha sido
la respuesta a las pérdidas de dos dígitos en los ingresos previstas para el año 2015. La
compañía todavía tenía una posición dominante con el 12% del mercado global de bolsos
(detrás de Louis Vuitton, que tenía una cuota del 18%, pero con un posicionamiento diferente),
aunque su mercado se estaba reduciendo. Su oferta de productos había llegado a incluir bolsos,
accesorios, calzado, ropa, joyas, bolsas de viaje, ropa de playa, relojes y fragancias para hombre
y mujer. Era más americano que global («Coach Nueva York»), y los clientes no podían realizar
pedidos directamente desde la web de la firma.
Kate Spade New York

La empresa Kate Spade New York fue creada, en 1993, por la exeditora de accesorios de
moda de la revista Mademoiselle Kate Spade. Sus bolsos de nailon en forma de cajas y
29 El bolso más venido de Michael Kors, el Selma Messenger, se vendía por 228 dólares.

colores pastel se transformaron, posteriormente, en una gama más amplia de productos que
comprendía joyería, zapatos, artículos de escritorio, gafas, bolsos cambiadores para bebés,
fragancias, ropa de cama y regalos. Su línea masculina se denominó «Jack Spade» (vendida
en tiendas por separado) y, en 2004, apareció Kate Spade New York Home, una línea de
artículos para el hogar. The Business of Fashion declaró: «Entre mediados y finales de los
noventa, parecía que había dos clases de mujeres en Nueva York: las que llevaban el bolso
chic de nailon negro de Kate Spade y las que se morían por llevarlo».30
Kate Spade New York contaba con más de 400 puntos de venta; disponía de 80 tiendas en
Estados Unidos y de otras 100 a nivel internacional. Asimismo, tenía planes de abrir 35 más
en 2014, y entre 130 y 170 tiendas de precio completo en Norteamérica para el año 2016, así
como más de 125 outlets. El negocio mayorista de la empresa en Estados Unidos vendía sus
productos a Bloomingdale's, Lord and Taylor, Neiman Marcus y Nordstrom.
Hubo varios cambios de propietarios: Kate, su marido y dos socios habían vendido la marca a
Neiman Marcus en 1999, quien, en 2006, la vendió a Liz Claiborne. En el año 2007, Kate y
sus socios liquidaron, y se contrató a un nuevo equipo directivo. Craig Leavitt se convirtió en
el director ejecutivo y Deborah Lloyd, en la presidenta y directora creativa. En el año 2014,
era una empresa independiente que cotizaba en bolsa.
El crecimiento de las ventas había aumentado drásticamente entre 2009 y 2014 (de 91 millones
de dólares a 462 millones de dólares) y se preveía que continuaría con esta tendencia al alza. El
marketing digital y el comercio electrónico eran puntos fuertes; la empresa consideraba las
tiendas online como su buque insignia. Más del 20% de las ventas procedían del comercio
electrónico.
Aunque Kate Spade New York era, en el fondo, una marca muy neoyorquina, su presencia
era cada vez más internacional, pues cerca del 20% de su negocio estaba en el exterior.
La empresa pretende aumentar su presencia en el extranjero por encima del 60% a finales de
2016. En 2014, sacó al mercado Kate Spade Saturday, una marca hermana desarrollada
especialmente para el consumidor japonés. También tenía presencia en China, el Sudeste
Asiático y Latinoamérica (con una filial con sede en Brasil); distribución en el Medio Oriente,
y la vista puesta en Europa.
Tory Burch
La última marca en llegar al mundo de los bolsos de lujo asequibles fue Tory Burch, que
surgió en 2004 y se mantuvo, al igual que Michael Kors, como una marca personalista,
centrada en su fundadora. Su oferta incluye ropa prêt-à-porter, zapatos, bolsos, accesorios y
productos de belleza. El primer signo de la compañía había sido una boutique en Manhattan,
en el barrio de Nolita, donde se respiraba una estética clásica pero bohemia. Ahora contaba
con 120 boutiques independientes y con presencia en más de 3.000 grandes almacenes.
El coste de un bolso de Tory Burch oscilaba entre los 100 y los 500 dólares. La presencia en
Internet de la empresa era fuerte, y vendía directamente a través de su página web, que servía a
30 R. Mellery-Pratt (noviembre de 2013), «Can Kate Spade Become a $4 Billion Business?» Business of Fashion,
www.businessoffashion.com/articles/intelligence/can-kate-spade-become-a-4-billion-business. Último acceso: diciembre de 2014.

los mercados europeos, asiáticos y americanos. La compañía también tenía una aplicación para
móvil de mucho éxito, Tory Daily, y una presencia sólida en las redes sociales. Contaba,
además, con diversas colaboraciones: Luxottica (gafas), Estée Lauder (fragancias y productos de
belleza) y Fossil (relojes).
En el año 2012, Tory Burch registró unas ventas de 760 millones de dólares, lo que suponía un
crecimiento del 55,1% en un año. La marca disponía de unas 120 tiendas en todo el mundo,
desde los Emiratos Árabes hasta Canadá; había sido reconocida por la industria de la moda con
varios premios y contaba con la Tory Burch Foundation, una fundación creada para apoyar el
fortalecimiento económico de las mujeres empresarias y de sus familias en Estados Unidos.
Tory Burch era una empresa privada valorada en más de 3.000 millones de dólares, y su
salida a bolsa parecía inminente.
Competidores europeos
La expansión por Europa era un objetivo claro para Michael Kors, lo que le llevaría a competir
con otras empresas, como Coccinelle, Furla o Longchamp. Esta última se fundó en Francia en
1948. Comenzó fabricando fundas de pipas de fumar para dedicarse, más tarde, a los bolsos y
accesorios de piel y canvas. Su línea de bolsos más conocida era la de la colección Le Pliage:
bolsos plegables de diferentes tamaños y colores con un precio mínimo de 50 euros. Los precios
de los demás bolsos de piel se situaban a partir de los 370 euros. La empresa, conocida por el
logo de un jinete en un caballo de carreras, siguió perteneciendo a la familia Cassegrain y fue
una de las últimas compañías familiares que fabricaba productos de piel independientes en
Francia con una presencia global.
La compañía registró un crecimiento del 20%, el 16% y el 4% en los años 2010, 2011 y 2012,
respectivamente. Las ventas en 2013 fueron de 462 millones de euros y de 495 millones en
2014, de los cuales un 60% procedía de Europa. En el año 2014, la estrategia de la compañía
se centró en la expansión de la distribución, por lo que se abrieron nuevas tiendas propias y
se ocuparon espacios más grandes en localizaciones de mayor prestigio. El número de tiendas
aumentó de 252, en 2012, a 287, en 2014.
Furla fue fundada, en 1927, por la familia italiana Furlanetto y se mantuvo como empresa
privada. Era famosa por tener sus oficinas centrales en una preciosa villa del siglo XVIII, en
Bolonia. Vendían bolsos de piel, zapatos y accesorios que se mantenían fieles a un puro
diseño italiano.
Las ventas de Furla crecieron un 45% entre 2010 y 2013, situándose en 228 millones de
euros gracias a un crecimiento de aperturas de tiendas. Planificaron aprovecharse de la
tendencia del lujo accesible y expandirse más por Europa y Asia-Pacífico, dos áreas que, en
2013, representaban el 30% y el 14% de las ventas, respectivamente. Los bolsos de Furla
comprendían un rango de precios desde los 98 euros —en el caso de un minibolso de PVC—,
hasta los 798 euros —por un satchel de pelo de zorro—.

Actividades de Michael Kors
Diseño y desarrollo de producto

La filosofía del diseño de Michael Kors consistía en llevar la moda de pasarela a las mujeres
de todo el mundo sin agotar sus recursos (con la expectativa de que pudieran volver, y
volvieran, a ser clientas). La idea era que el cliente pudiera decir que poseía un artículo de
Michael Kors y que la gente no preguntase si pertenecía a la línea A o B: simplemente, tenías
un Michael Kors.
En cuanto a la estética de los productos, era fundamental para el diseño mostrar el estilo de vida
jet set que aparecía en muchas de las campañas publicitarias de la marca (véase el Anexo 18).
El propio Kors sentía que la moda debía basarse en el estilo de vida moderno del viajero y que
la gente necesitaba un armario que abarcara tanto la funcionalidad como el glamour: «estilo
Jackie Kennedy», como lo denominaba él. Otra manera de describir la estética Kors era el sporty
chic. Algunos diseñadores se quejaron de que muchos de los bolsos de Michael Kors eran muy
similares a sus modelos. De hecho, según algunos analistas de la industria, el 73% de los bolsos
de Michael Kors eran lookalikes31, es decir, tenían un misterioso parecido con los diseños mejor
vendidos de marcas de alta gama como Hermès o Louis Vuitton (véase el Anexo 16).
La línea asequible MICHAEL Michael Kors, desarrollada veintitrés años después de la

colección de pasarela, apaciguaba la sed percibida en todo el mundo de productos de lujo que
no arruinasen el bolsillo. Esta línea funcionaba con márgenes más bajos, pero otorgaba una
mayor calidad al producto, la cual también se reflejaba en el «pedigrí» de las marcas con las
que la firma trabajaba en su gama de productos con licencia.
¿En qué medida adaptó Michael Kors sus productos a sus numerosos mercados internacionales?
En palabras de John Idol: «Creemos que tenemos un diseño universal que se adapta al mundo
entero. Hacemos algunos ajustes para los diferentes mercados, pero mantenemos la coherencia
del mensaje».
Producción
Michael Kors confeccionaba todos sus artículos por medio de contratistas externos ubicados,
principalmente, en Asia, Europa, Centroamérica y Sudamérica.
La empresa no disponía de acuerdos por escrito con sus contratistas de fabricación, el mayor
de los cuales, un fabricante subcontratado de bolsos y pequeños artículos de piel conocido
como Sitoy Group Holdings, producía sus bolsos, principalmente, en Yingde (provincia de
Cantón, en China). En el año fiscal 2014, el mismo contratista, con el que Michael Kors había
trabajado durante los últimos diez años, representó el 30,4% de la producción de productos
terminados de Michael Kors. Sitoy Group Holdings también fabricaba bolsos para Coach,
Fossil y Prada. El fabricante compraba materia prima a más de 300 comerciantes diferentes,
la mayoría de ellos fuera de China.
31 L. Solca (abril de 2015), «The Truth about Handbags», Business of Fashion.

Onward Kashiyama USA (la fábrica de la marca de Onward Kashiyama Japón) se encargaba
de la fabricación de los productos KORS de Michael Kors.
Marketing y comunicación
Cuando Idol bromeaba al decir que «siempre se fotografía a Michael con famosos y modelos; es
parte de nuestro plan de marketing», no estaba tan lejos de la realidad. Una gran variedad
de personalidades había demostrado su lealtad a la marca. Un ejemplo de ello era el retrato de
Michelle Obama en la Casa Blanca, en el que se la veía resplandeciente con un vestido
de Michael Kors. La marca también había colaborado con varias figuras reconocidas de la
música y de la industria de las artes. En la primavera de 2013, por ejemplo, ayudó a Gwyneth
Paltrow a lanzar una colección inspirada en Michael Kors para su página web (www.goop.com).
Michael Kors aprovechó el poder de las redes sociales para aumentar el reconocimiento de la
marca. La compañía tenía una presencia activa en todas las plataformas de redes sociales, con
16 millones de seguidores en Facebook, frente a los 5,7 millones de Coach, los 1,8 millones de
Kate Spade New York y los 1,2 millones de Tory Burch. Kors tenía más seguidores en Twitter
que cualquier otro diseñador vivo. La firma hizo un esfuerzo coordinado para conseguir que las
fotografías de sus productos se hicieran virales, y si era una personalidad conocida quien usaba
el producto, mejor que mejor. Michael Kors también tenía un blog en la página web
Destination Kors con noticias sobre la compañía y sus productos, y sobre famosos. El blog
complementaba el Michael’s Channel, que se podía ver en la Kors TV, en la página web del
blog, y ofrecía videoclips recientes sobre las colecciones.
La publicidad impresa seguía siendo una prioridad, por lo que se mantenían tanto los catálogos
digitales como los impresos. La empresa buscaba un enfoque global en la comunicación,
mostrando el producto tal y como se presentaba en la tienda en la parte superior del círculo y,
después, la publicidad impresa, vallas publicitarias, comercio electrónico, correo directo,
publicidad digital (banners, cookies, etc.), redes sociales, relaciones públicas y eventos, hasta
cerrar, de nuevo, el círculo con la imagen de la tienda. A partir de 2011 y hasta 2014, los gastos
de publicidad aumentaron de 27,4 millones a 65,7 millones de dólares (véase el Anexo 2).32
En 2013, Coach gastó 103 millones de dólares en publicidad 33 y Kate Spade New York,
59,3 millones de dólares.34
Una encuesta realizada a los consumidores sobre el reconocimiento de la marca, publicada por el
Grupo de Inversión de la University of Oregon, indicó que el 70% de los consumidores
norteamericanos y el 30% de los consumidores japoneses y europeos conocían la marca. El grupo
que demostró un mayor conocimiento de la marca fue el de las mujeres de entre 35 y 54 años.
Responsabilidad social corporativa y filantropía

Michael Kors había recibido numerosos premios por su labor filantrópica, centrada, a menudo,
en la esfera de la investigación contra el cáncer. Durante dos décadas, también había colaborado
con God’s Love We Deliver, una organización sin ánimo de lucro que entrega comida a personas
32 Michael Kors, «2013 Annual Report» y «2014 Annual Report», www.michaelkors.com. Último acceso: diciembre de 2014.
33 Coach, «2013 Annual Report», www.coach.com. Último acceso: diciembre de 2014.
34 Kate Spade & Company, «2013 Annual Report», www.katespadeandcompany.com. Último acceso: diciembre de 2014.

con sida y otras enfermedades graves. Además, había colaborado recientemente, junto con Halle
Berry y el Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas (PMA), en el lanzamiento de
Watch Hunger Stop, un programa que tenía por objetivo la recaudación de dinero mediante la
venta de dos tipos de relojes de Michael Kors. Cada reloj vendido permitiría que el PMA
alimentara a cien niños, tal y como se indicaba en la página web de la compañía.
Sin embargo, Michael Kors no era inmune a las controversias suscitadas con respecto a la
cadena de suministro mundial del sector. Un artículo publicado en el Wall Street Journal35
incluía a Michael Kors entre las empresas de artículos de lujo que producían mercancías en
Bangladés, donde la seguridad de los trabajadores es objeto de escrutinio debido a varios

accidentes fatales. En el artículo se afirmaba: «Una fábrica próxima (utilizada por Giorgio
Armani) suministraba pantalones de mujer a Michael Kors». Al respecto, una portavoz de
Michael Kors declaró que recurrían a Bangladés «esporádicamente».
De 2014 en adelante: ¿demasiado bueno?

Idol estaba considerando cómo maniobrar en un mercado cada vez más saturado. Él mismo se
refirió a Michael Kors como el Apple de su industria,36 pero no podía ignorar el hecho de que
nuevos competidores habían entrado en el espacio del lujo asequible. Como consecuencia, el
sector era cada vez más volátil, y debían adoptarse decisiones estratégicas. Los mercados
financieros también dieron muestras de preocupación, ya que el precio de las participaciones de
Michael Kors había comenzado a descender en junio de 2014 (véase el Anexo 1). A
principios de septiembre de 2014, Stroll y Chou sacaron su 5,7% de participación mediante
una oferta pública secundaria, conservando la licencia de Michael Kors Far East Holdings.
Ampliar la oferta de productos

Michael Kors podía elegir reposicionarse como una marca que ofreciera productos tanto para
hombre como para mujer en lugar de centrarse en el sector de la moda femenina. La empresa
estaría buscando, en ese caso, desarrollar principalmente la sección de accesorios y calzado para
incluir productos para hombre, puesto que ya se fabricaban prendas de vestir masculinas, pero en
mucha menor medida que en el caso de la ropa para mujer. Del mismo modo, podría procurar
diversificarse hacia la moda infantil. Michael Kors comenzó con una cara colección de pasarela y,
posteriormente, decidió expandirse hacia la clase media-alta, pero había margen para un mayor
descenso y para crear una línea de gama baja aún más asequible. Sin embargo, esta estrategia
corría el riesgo de depreciar la imagen de la marca global y alejar a la clientela principal (como le
sucedió a Coach), a menos que la marca demostrase haberse afianzado lo suficiente.
La empresa debía mantener la creatividad en sus bolsos en un entorno en el que las mujeres
tenían cada vez más opciones y más espacio en el armario, y en el que las empresas de bolsos ya
no podían confiar en productos perdurables para aumentar las ventas. ¿Cómo resolvería Kors la
cuestión del logotipo? Los datos mostraban que los clientes de bolsos de lujo se alejaban cada vez
35 C. Passariello (julio de 2013), «What Do Armani, Ralph Lauren and Hugo Boss Have in Common? Bangladesh», The Wall
Street Journal.
36 Por otra parte, Michael Kors también había colaborado con Apple en la fabricación de una funda para el iPhone.

más de los logotipos: las ventas del bolso Louis Vuitton sin su logo aumentaron del 10% al 48%
de sus ventas totales de bolsos desde el primer trimestre de 2009 al primer trimestre de 2013.37
Reenfoque
Michael Kors también podría moverse en la dirección opuesta y eliminar una de sus dos
líneas para no correr el riesgo de perder su identidad. Dado que Idol había hecho muchas
comparaciones acertadas entre Michael Kors y Apple, tal vez necesitaba un oportuno
recordatorio de las palabras de Steve Jobs: «Estamos aquí para dejar nuestra huella en el
universo. […] En los negocios, debemos, primero, definir la huella».
Crecimiento internacional
La compañía había anunciado que iba a trasladar su sede de Hong Kong a Londres. El
crecimiento constante y continuado en Europa supondría encontrarse con un grupo distinto
de competidores, incluyendo Longchamp y Louis Vuitton.
El cómo y el porqué de la expansión en China supondría una decisión estratégica importante

en este punto. Idol estaba firmemente decidido a abrir cada vez más tiendas en lo que él
consideraba un mercado muy grande. Según lo explicado anteriormente, sus competidores
también tenían la vista puesta en el mercado oriental. Sería particularmente importante
lanzar productos en China que reflejaran los gustos culturales y la demanda local, en lugar
de agregar nuevas tiendas ad hoc simplemente para obtener el máximo beneficio a corto
plazo, lo que preocupaba a algunos analistas. El temor inherente era que «la probable
implosión futura de marcas como Michael Kors pudiese dañar la categoría entera, más allá de
las propias marcas. De hecho, podía transmitir a los consumidores el mensaje de que, después
de todo, los bolsos no son algo tan valioso a pesar de que algunas marcas sean más caras que
otras». La industria del bolso, en su totalidad, pendía de un hilo.38
37 L. Solca, P. Bertini y H. Fan (julio de 2013), «The Future of Mega-Brands», Exane BNP Paribas.

Anexo 1
Evolución del precio de las acciones de Michael Kors Holdings, 2012-2014
Fuente: Big Charts, www.bigcharts.marketwatch.com. Último acceso: diciembre de 2014.

Anexo 2
Cuenta de resultados de Michael Kors, 2008-2014 (en miles de dólares estadounidenses)
Ejercicios finalizados*
2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008
Ventas netas 3.170.522 2.094.757 1.237.100 757.800 483.452 377.058 296.176
Ingresos por licencias 140.321 86.975 65.154 45.539 24.647 20.016 16.479
Ingresos totales 3.310.843 2.181.732 1.302.254 803.339 508.099 397.074 312.655
Coste de las mercancías vendidas 1.294.773 875.166 549.158 357.274 241.365 208.283 165.947
Beneficio bruto 2.016.070 1.306.566 753.096 446.065 266.734 188.791 146.708
Gastos generales, de venta y administrativos, 926.913 621.536 464.568 279.822 191.717 147.490 108.407
de los cuales, publicidad 65.700 41.900 31.400 27.400 − − −
Depreciación y amortización 79.654 54.291 37.554 25.543 18.843 14.020 10.289
Deterioro de activos de larga duración 1.332 725 3.292 3.834 − 3.043 1.844
Gastos totales de explotación 1.007.899 676.552 505.414 309.199 210.560 164.553 120.540
Beneficio de explotación 1.008.171 630.014 247.682 136.866 56.174 24.238 26.168
Gastos financieros, netos 393 1.524 1.495 1.861 2.057 1.600 2.760
Pérdida de cambio (ganancia) 131 1.363 -2.629 1.786 -830 391 -147
Ingresos antes de la provisión para el impuesto
sobre la renta 1.007.647 627.127 248.816 133.219 54.947 22.247 23.555
Provisión para impuesto sobre la renta 346.162 229.525 101.452 60.713 15.699 9.208 -36.562
Resultado neto 661.485 397.602 147.364 72.506 39.248 13.039 60.117
Rendimiento por acción 3,22 1,98 0,85 0,41 0,21
Relación precio/beneficio 24,13 25,1 42,7
* El ejercicio finaliza en marzo.
Fuente: informes anuales de Michael Kors extraídos de la página web de la compañía.
Anexo 3
Balance financiero de Michael Kors, 2010-2014 (en miles de dólares estadounidenses)
Ejercicios finalizados
2014 2013 2012 2011 2010
Activo
Activo circulante
Efectivo y equivalentes 955.145 472.511 106.354 21.065 5.700
Deudores, neto 314.055 206.454 127.226 80.081 65.200

Inventarios 426.938 266.894 187.413 117.173 64.900
Activos por impuestos diferidos 30.539 8.480 11.145 7.322 −
Pagos anticipados y otros activos corrientes 50.492 34.850 31.925 19.757 10.800
Activo circulante total 1.777.169 989.189 464.063 245.398 154.000
Bienes y equipos, neto 350.678 242.113 170.755 119.323 84.000
Activos intangibles, neto 48.034 20.980 14.146 15.796 18.695
Fondo de comercio y otros activos 41.092 37.283 25.461 18.978 25.205
Activos totales 2.216.973 1.289.565 674.425 399.495 281.900
Pasivo y fondos propios

Pasivo circulante
Línea de crédito renovable − − 22.674 12.765 44.000
Cuentas por pagar 131.953 82.977 67.326 52.873 30.200
Nómina devengada y gastos relativos a nóminas 54.703 38.642 33.710 26.100 −
Impuesto sobre la renta acumulado 47.385 9.074 8.199 18.701 −
Gastos devengados y otros pasivos circulantes 74.329 33.555 33.097 17.286 28.600
Total de pasivo circulante 308.370 164.248 165.006 127.725 102.800
Pagaré a empresa matriz − − − 101.650 103.500
Pago de alquiler aplazado 76.785 56.986 43.292 29.381 18.800
Otros pasivos a largo plazo 25.687 21.085 9.890 8.713 1.100
Pasivo total 410.842 242.319 218.188 267.469 123.400
Total de fondos propios 1.806.131 1.047.246 456.237 125.320 49.000
Total de pasivo y fondos propios 2.216.973 1.289.565 674.425 399.495 281.900
Fuente: informe de Morgan Stanley extraído de la página web de la compañía.

Anexo 4
Colección MICHAEL Michael Kors (arriba), Colección Michael Kors (abajo)
Fuente: presentación de Morgan Stanley y Michael Kors,

http://investors.michaelkors.com/files/doc_presentations/KORS%20MS%20Presentation%20Draft%2011-11-14.pdf. Último acceso:
diciembre de 2014.
Fuente: página web de Michael Kors, www.michaelkors.com/women/michael-kors-collection-clothing/skirts-shorts/_/N-28f0.


Anexo 5
Desglose de ventas de Michael Kors por canal y por geografía (en miles de dólares estadounidenses)
Ejercicio finalizado
2014 2013 2012 2011 2010
Ingresos
Ventas al por menor netas 1.593.005 48,1% 1.062.642 48,7% 626.940 48,1% 344.195 42,8% 186.538 36,7%
Ventas al por mayor netas 1.577.517 47,6% 1.032.115 47,3% 610.160 46,9% 413.605 51,5% 296.914 58,4%
Licencias 140.321 4,2% 86.975 4,0% 65.154 5,0% 45.539 5,7% 24.647 4,9%
Ingresos totales 3.310.843 100,0% 2.181.732 100,0% 1.302.254 100,0% 803.339 100,0% 508.099 100,0%
TCAC 59,8%
Beneficio bruto como porcentaje de
los ingresos totales 60,9% 59,9% 57,8% 55,5% 52,5%
Beneficio de explotación
Comercio al por menor 467.248 46,3% 315.654 50,1% 121.851 49,2% 61.194 44,7% 15.514 27,6%
Comercio al por mayor 459.774 45,6% 269.323 42,7% 85.000 34,3% 48.241 35,2% 31.258 55,6%
Licencias 81.149 8,0% 45.037 7,1% 40.831 16,5% 27.431 20,0% 9.402 16,7%
Total de beneficio de explotación 1.008.171 100,0% 630.014 100,0% 247.682 100,0% 136.866 100,0% 56.174 100,0%
Ejercicio finalizado
2014 2013 2012 2011 2010
Ventas al por menor netas
Norteamérica 1.318.887 82,8% 938.515 88,3% 573.394 91,5% 331.714 96,4% 183.452 98,3%
Europa 235.571 14,8% 101.754 9,6% 43.316 6,9% 11.463 3,3% 3.086 1,7%
Japón 38.547 2,4% 22.373 2,1% 10.230 1,6% 1.018 0,3% − −
Ventas al por mayor netas
Norteamérica 1.335.545 84,7% 913.145 88,5% 544.686 89,3% 386.566 93,5% 289.179 97,4%
Europa 241.972 15,3% 118.970 11,5% 65.474 10,7% 27.039 6,5% 7.735 2,6%
Ventas netas de tiendas comparables
Norteamérica 22,5% 39,6% 39,8% 48,7% 19,2%
Europa 60,0% 51,3% 21,8% 13,7% n/a
Japón 29,0% 14,7% 35,1% n/a n/a
Fuente: informes anuales de Michael Kors, www.michaelkors.com. Último acceso: diciembre de 2014.
Anexo 6
Tiendas minoristas (retail), tiendas autorizadas (licencias), tiendas outlet y mayoristas (wholesale) de Michael Kors
a lo largo del tiempo
2014 2013 2012 2011 2010
Red de tiendas minoristas
Tiendas minoristas de precio completo incluyendo concesiones:
Número de tiendas 279 201 158 113 63
Incremento durante el periodo 78 43 45 50 22
Incremento porcentual frente al año anterior 38,80% 27,20% 39,80% 79,40% 53,70%
Metros cuadrados brutos totales 562.773 410.681 316.649 224.427 143.100
Promedio de metros cuadrados por tienda 2.017 2.043 2.004 1.986 2.271
Tiendas autorizadas/licencias: 150 96 64 − −
Tiendas outlet:
Número de tiendas 126 103 79 53 43
Incremento porcentual frente al año anterior 22,30% 30,40% 49,10% 23,30% 30,30%
Metros cuadrados brutos totales 381.567 291.407 219.407 146.286 120.368
Promedio de metros cuadrados por tienda 3.028 2.829 2.777 2.760 2.799
Total de tiendas minoristas al final del periodo 405 304 237 166 106
Red de mayoristas
Número de mayoristas de precio completo 3.728 3.249 2.677 2.032 1600
Incremento porcentual frente al año anterior 14,70% 21,40% 31,70% 27% 21,90%
Fuente: informes anuales de Michael Kors, www.michaelkors.com. Último acceso: diciembre de 2014.
Anexo 7
Número de tiendas outlet y monomarca para firmas selectas, 2013
Puntos de venta Puntos de venta /

Tienda outlet monomarca tienda outlet
Balenciaga 3 82 27,3
Bottega Veneta 10 210 21
Burberry 48 406 8,5
Céline 3 104 34,7

Chanel 0 289 −
Chloé 6 123 20,5
Dior 7 202 28,9
Coach 223 744 3,3
Dunhill 17 156 9,2
Fendi 8 199 24,9
Gucci 22 408 18,5
Hermès 0 305 −
Michael Kors 96 248 2,6
Lancel 4 142 35,5
Louis Vuitton 0 470 −
Marc Jacobs 7 207 29,6
Miu Miu 5 122 24,4
Prada 23 244 10,6
Saint Laurent Paris 11 91 8,3
Shanghai Tang 1 41 41
Tory Burch 16 59 3,7
Fuente: L. Solca, P. Bertini y H. Fan (mayo de 2013), «Luxury Goods: Retail Convergence», Exane BNP Paribas; evento para inversores
de Gucci en Florencia.

Anexo 8
Espacios comerciales: tienda Michael Kors (arriba) y sección en unos grandes
almacenes (abajo)
Fuente: presentación de Morgan Stanley y Michael Kors,

http://investors.michaelkors.com/files/doc_presentations/KORS%20MS%20Presentation%20Draft%2011-11-14.pdf. Último acceso:
diciembre de 2014.

Anexo 9
Desglose global de búsquedas por categoría de producto y por marca, enero-junio 2012
100%
0,037
0,017
0,169
90% 0,2
80% 0,054
0,091
70% 0,596 0,591
60%
50% 0,541 0,89

0,5
40%
30% 0,197
0,237
20%
0,079 0,136
0,124
0,085 0,039
10%
0,051 0,066 0,035
0,087
0,015 0,045
0% 0,005
Michael Kors Marc Jacobs Ralph Lauren Calvin Klein Vera Wang
Cinturones
Belts and yScarves
bufandas Gafas de sol
Sunglasses Zapatos
Shoes Prêt-à-porter
Ready to wear Carteras
Wallets Bolsos
Bags
Fuente: A. Lutz (febrero de 2013), «Michael Kors Just Beat Every Other Fashion Brand», http://www.businessinsider.com/michael-kors-is-
most-searched-for-brand-2013-2. Último acceso: diciembre de 2014.
Anexo 10
Evolución de los bolsos de lujo desde la década de 1940 hasta la de 1990
De izquierda a derecha: 1940 —los bolsos de mano estaban de moda—, 1950/1960 —Coco Chanel diseñó su primer bolso de hombro
en 1929, pero el bolso Chanel 2.55, que debe su nombre a su fecha de creación (febrero de 1955), apareció mucho después—,
1980/1990 —el mítico bolso acolchado de Christian Dior se lanzó por primera vez en 1989 con las letras del logotipo colgando del
asa como un amuleto—. Diana, princesa de Gales, fue obsequiada con este bolso por Bernadette Chirac, esposa del presidente
francés, durante su visita a París en 1995; a partir de ese momento, el bolso fue conocido bajo el nombre de Lady Dior.
Fuente: (de izquierda a derecha) http://glamourdaze.com/2010/08/1940s-fashion-young-womans-wardrobe.html,

http://www.fashionpearlsofwisdom.co.uk/2009/11/the-chanel-2-55-handbag-history-facts-fakes-and-the-find-of-a-century.html,
http://mydcstyle.typepad.com/steal-of-the-week/2012/12/i-wanted-to-share-a-few-dior-evening-pouch-with-bronze-and-navy-blue-
sequins-pale-pink-granville-dioriss.html. Último acceso: diciembre de 2014.

Anexo 11
Marcas de artículos de piel y comercio al por menor (retail) como porcentaje de
ventas (2004 frente a 2013)
120%
100%
80%
60% 2004
2013
40%
20%
0%
Louis Coach Prada Miu Miu Bottega Hermès Gucci Burberry Saint
Vuitton Veneta Laurent Paris
Fuente: L. Solca, P. Bertini y H. Fan (mayo de 2014), «Handbags Competitive Dynamics. Clouds on the Horizon», Exane BNP Paribas.
Anexo 12
Marcas de artículos de piel y cuota de mercado (2004 frente a 2013)
Burberry
Prada Burberry Chanel
2004 2%
5% Chanel 2013 2% 6% Hermès
5%
6%
Hermès
6% Prada
7%
Otros Gucci
39% Otros
9% 41% Gucci
8%
Coach
11% Coach
12%
Louis Louis
Vuitton Vuitton
23% 18%
Fuente: L. Solca, P. Bertini y H. Fan (mayo de 2014), «Handbags Competitive Dynamics. Clouds on the Horizon», Exane BNP Paribas.

Anexo 13
Evolución de los precios de partida de Gucci y de las ventas por niveles de precio,
2009-2014
2009 2014
Precio de partida 150€ 420€
Ventas por nivel de precio (%) 2009 2013

Básico 35 4
Intermedio 47 55
Alto 15 40
Superalto 1 2
Fuente: L. Solca, P. Bertini y H. Fan (mayo de 2014), «Handbags Competitive Dynamics. Clouds on the Horizon»,
Exane BNP Paribas; evento para inversores de Gucci en Florencia.

Anexo 14
Cuenta de resultados de Michael Kors, Coach y Kate Spade New York, 2012-2014 (en miles de dólares estadounidenses)
Ejercicios finalizados
Michael Kors Coach Kate Spade New York
2014 2013 2012 2014 2013 2012 2014 Q3 2013 2012
Ventas netas 3.170.522 2.094.757 1.237.100 − − − 740.029 1.264.935 1.043.403
Ingresos por licencias 140.321 86.975 65.154 − − − − − −
Ingresos totales 3.310.843 2.181.732 1.302.254 4.806.226 5.075.390 4.763.180 740.029 1.264.900 1.043.400
Coste de las mercancías vendidas 1.294.773 875.166 549.158 1.509.263 1.377.242 1.297.102 289.982 539.300 444.200
Beneficio bruto 2.016.070 1.306.566 753.096 3.296.963 3.698.148 3.466.078 450.047 725.600 599.200
Gastos generales, de venta y administrativos 926.913 621.536 464.568 2.176.889 2.173.607 1.954.089 463.499 766.100 651.700
Depreciación y amortización 79.654 54.291 37.554 189.360 162.987 132.909 − − −
Deterioro de activos de larga duración 1.332 725 3.292 − − − − 5.000 −
Gastos de explotación totales 1.007.899 676.552 505.414 2.176.889 2.173.607 1.954.089 463.499 771.100 651.700
Beneficio de explotación 1.008.171 630.014 247.682 1.120.074 1.524.541 1.511.989 −13.452 −45.500 −52.500
Gastos financieros, netos 393 1.524 1.495 2.181 2.369 720 35.099 − −
Pérdida de cambio (ganancia) 131 1.363 −2.629 − − − − − −
Ingresos antes de la provisión para el impuesto
1.007.647 627.127 248.816 1.122.255 1.520.526 1.505.663 −50.268 − −
sobre la renta
Provisión para impuesto sobre la renta 346.162 229.525 101.452 340.919 486.106 466.754 −500 − −
Resultado neto 661.485 397.602 147.364 781.336 1.034.420 1.038.910 −49.768 73.000 −74.500
* La cifra del resultado neto incluye, además, las ganancias procedentes de las ventas de marcas registradas.
Fuente: informes anuales de Michael Kors, Coach y Kate Spade New York, www.michaelkors.com, www.coach.com, www.katespade.com. Último acceso: diciembre de 2014.
Anexo 15
Los diez bolsos de lujo más buscados (Google, Bing, Yaidu, Bandex), abril de 2011 a
marzo de 2012. Datos para Alemania, Brasil, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y
el Reino Unido
1 Coach
2 Luis Vuitton
3 Chanel
4 Gucci
5 Longchamp
6 Prada
7 Hermès
8 Mulberry
9 Marc Jacobs
10 Michael Kors
Fuente: Digital Luxury Group (junio de 2012), «World Luxury Index. Handbags», www.slideshare.net/Digital-Luxury/world-luxury-index-
handbags-the-most-sought-after-global-luxury-handbag-brands. Último acceso: diciembre de 2014.
Anexo 16
Número y porcentaje de SKU* de bolsos similares a otras marcas
* Stock-keeping unit = número de referencia o artículo

Fuente: L. Solca (abril de 2015), «The Truth about Handbags», Business of Fashion.

Anexo 17
Gráfico de Google Trends en el que se muestra cómo las búsquedas de Michael Kors
y Coach convergieron en 2014 a pesar de sus diferentes trayectorias
2005 2007 2009 2011 2013
Fuente: Google Trends, www.google.com/trends. Último acceso: diciembre de 2014.

Anexo 18
Campaña publicitaria Jet set de MICHAEL Michael Kors
Fuente: Michael Kors, http://destinationkors.michaelkors.com/runway/ad-campaigns/fall-2013-ads. Último acceso: diciembre de 2014.

Caso Integrador Michael Kors Original

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Integrador Michael Kors Original

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SM-1619

Michael Kors y la guerra de los bolsos

A pesar de la confianza de Idol, la experiencia de Coach, uno los principales competidores de

Última edición: 1/6/16

Historia de Michael Kors

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Galliano, […] así como a Marc Jacobs en Louis Vuitton».6

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Productos con licencia

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

pendientes, que, como se señalaba en un informe de la compañía, eran y seguirán siendo

Kors creía en la democratización de la moda y disfrutaba con la confección de pantalones para

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

El crecimiento de las ventas minoristas en Asia se consiguió a través de licencias, con la

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

Oriente Medio, Turquía, Rusia, el Caribe y Latinoamérica. 20 La empresa quería incorporar

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

El canal online se atendía desde el sitio web (www.michaelkors.com), creado en 2007 en

La industria del bolso de piel

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

considerablemente. Desde comienzos del nuevo milenio, el número de competidores en la

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

Kate Spade New York

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

fortalecimiento económico de las mujeres empresarias y de sus familias en Estados Unidos.

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

Actividades de Michael Kors

Diseño y desarrollo de producto

La línea asequible MICHAEL Michael Kors, desarrollada veintitrés años después de la

31 L. Solca (abril de 2015), «The Truth about Handbags», Business of Fashion.

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

Responsabilidad social corporativa y filantropía

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

Bangladés, donde la seguridad de los trabajadores es objeto de escrutinio debido a varios

De 2014 en adelante: ¿demasiado bueno?

Ampliar la oferta de productos

IESE Business School-Universidad de Navarra 15

universo. […] En los negocios, debemos, primero, definir la huella».

El cómo y el porqué de la expansión en China supondría una decisión estratégica importante

16 IESE Business School-Universidad de Navarra

Fuente: Big Charts, www.bigcharts.marketwatch.com. Último acceso: diciembre de 2014.

IESE Business School-Universidad de Navarra 17

Deudores, neto 314.055 206.454 127.226 80.081 65.200

Pasivo y fondos propios

Fuente: informe de Morgan Stanley extraído de la página web de la compañía.

IESE Business School-Universidad de Navarra 19

Fuente: presentación de Morgan Stanley y Michael Kors,

Fuente: página web de Michael Kors, www.michaelkors.com/women/michael-kors-collection-clothing/skirts-shorts/_/N-28f0.

20 IESE Business School-Universidad de Navarra

Puntos de venta Puntos de venta /

Céline 3 104 34,7

IESE Business School-Universidad de Navarra 23

Fuente: presentación de Morgan Stanley y Michael Kors,

24 IESE Business School-Universidad de Navarra

70% 0,596 0,591

50% 0,541 0,89

Fuente: (de izquierda a derecha) http://glamourdaze.com/2010/08/1940s-fashion-young-womans-wardrobe.html,

IESE Business School-Universidad de Navarra 25

26 IESE Business School-Universidad de Navarra

Ventas por nivel de precio (%) 2009 2013

IESE Business School-Universidad de Navarra 27

* Stock-keeping unit = número de referencia o artículo