Oficio 596 2018 Servir Pe.

INFORME SOBRE
AVANCES Y RESULTADOS
EN LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA GESTIÓN DEL
RENDIMIENTO EN EL
ESTADO PERUANO
2017-2018
GERENCIA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y RENDIMIENTO DEL SERVICIO CIVIL - SERVIR 1

INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 7
1. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO ................................................................................... 9
1.1. La nueva administración pública y el enfoque por resultados ..................................... 9
1.2. El capital humano para lograr el desarrollo................................................................. 10
1.3. Gestión del Rendimiento para modernizar el Estado ................................................. 12
1.4. La Ley del Servicio Civil y su Reglamento ..................................................................... 13
1.5. Directiva que desarrolla el Subsistema de Gestión del Rendimiento......................... 14
1.5.1. El Ciclo de Gestión del Rendimiento ..................................................................... 14
1.5.2. Roles y Responsabilidades..................................................................................... 16
1.5.3. Metodología .......................................................................................................... 16
1.5.4. Factores de Evaluación .......................................................................................... 17
2. DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIÓN .............................................................................. 18
2.1. Características de las implementación ........................................................................ 19
2.1.1. Entidades y sectores participantes........................................................................ 19
2.1.2. Tiempo de implementación de la herramienta..................................................... 20
2.1.3. Servidores participantes por tipo de entidad ....................................................... 21
2.1.4. Sectores a los que pertenecen las entidades participantes y número de servidores
evaluados por sector ............................................................................................................. 22
2.1.5. Número de servidores evaluados.......................................................................... 24
2.1.6. Número de servidores evaluados por segmento .................................................. 25
2.1.7. Servidores evaluados por sexo .............................................................................. 26
2.1.8. Servidores evaluados por rango de edad .............................................................. 26
2.1.9. Servidores evaluados por tipo de régimen laboral al que pertenecen ................. 27
2.2. Recursos invertidos en la implementación del Ciclo 2017 .......................................... 27
3. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE SERVIDORES ............................................................. 28
3.1. Información general sobre los resultados de la evaluación........................................ 28
3.2. Resultados obtenidos por los servidores evaluados según entidad ........................... 29
4. RESULTADOS ADICIONALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ....................................................... 33
4.1. Efectos de la implementación de la Gestión del Rendimiento en las entidades ....... 33
4.2. El nivel de compromiso como factor de éxito ............................................................. 34
4.3. Percepción de la herramienta ...................................................................................... 35

5. IMPLEMENTAR UNA REFORMA EN ENTORNOS CAMBIANTES ........................................... 37
La falta de información sobre la herramienta como factor interno y el apoyo de los
sindicatos .................................................................................................................................. 38
6. AVANCES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO 2018 .......................................................... 39
7. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 42
ANEXOS: Detalle de la implementación por entidad ........................................................................ 43
Agencia Peruana de Cooperación Internacional – APCI .................................................................... 43
Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR .................................................................................. 44
Central de Compras Públicas - PERÚ COMPRAS ................................................................................ 45
Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y El Turismo – PROMPERU ........................... 46
Instituto del Mar del Perú – IMARPE ................................................................................................. 47
Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas – INEN ................................................................. 48
Instituto Nacional de Radio y Televisión del Perú – IRTP .................................................................. 49
Instituto Nacional Penitenciario - INPE ............................................................................................. 50
Instituto Tecnológico de la Producción - ITP..................................................................................... 51
Jurado Nacional de Elecciones - JNE.................................................................................................. 52
Ministerio de Agricultura y Riego - MINAGRI .................................................................................... 53
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR................................................................... 54
Ministerio de Cultura - CULTURA ...................................................................................................... 55
Ministerio de Defensa - MINDEF ....................................................................................................... 56
Ministerio de Educación – MINEDU .................................................................................................. 57
Ministerio de Energía y Minas - MEM ............................................................................................... 58
Ministerio de Justicia y Derechos Humanos del Perú - MINJUS ........................................................ 59
Ministerio de la Producción - PRODUCE ........................................................................................... 60
Ministerio de Relaciones Exteriores – RREE ...................................................................................... 61
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo - MTPE .................................................................... 62
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento - VIVIENDA ................................................... 63
Ministerio del Ambiente - MINAM .................................................................................................... 64
Oficina de Normalización Previsional – ONP ..................................................................................... 65
Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental - OEFA ............................................................ 66
Organismo de Formalización de la Propiedad Informal - COFOPRI .................................................. 67
Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público – OSITRAN68

Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado – OSCE ...................................................... 69
Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo - PRONABEC ....................................................... 70
Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado - SERNANP ..................................... 71
Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - SENACE .............. 72
Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú – SENAMHI.............................................. 73
Servicio Nacional Forestal y Fauna Silvestre – SERFOR ..................................................................... 74
Superintendencia Nacional de Bienes Estatales - SBN ...................................................................... 75
Superintendencia Nacional de Salud – SUSALUD .............................................................................. 76

INTRODUCCIÓN
El presente informe es la síntesis del proceso de implementación del Subsistema de Gestión del
Rendimiento que se ha desarrollado durante el año 2017 y el primer trimestre del año 2018 y que
corresponde informar a la Comisión de Presupuesto y Cuenta General de la Republica del Congreso
de la República y a la Contraloría General de la República en cumplimiento al mandato normativo
contenido en el artículo 21 de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil.
La Gestión del Rendimiento es uno de los siete subsistemas del Sistema Administrativo de Gestión
de Recursos Humanos descritos en la Ley del Servicio Civil y tiene por objetivo estimular el buen
rendimiento y compromiso del servidor civil, identificando y reconociendo, a través del proceso de
evaluación del desempeño, los aportes de los servidores a las metas institucionales así como
aquellas necesidades requeridas para mejorar su actuación como gestores públicos que contribuyan
a fortalecer los procesos internos de las entidades hacia el logro de resultados y cumplimiento de
sus objetivos.
Este subsistema, conducido por la Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR a través de la
Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil – (en adelante GDCRSC),
viene siendo ejecutado progresivamente desde el año 2015. En una primera fase denominada
“Etapa Piloto (2015 - 2016)”, se desarrolló la implementación del subsistema en un grupo de
entidades con el objetivo de validar la metodología de evaluación y obtener de primera fuente la
percepción del servidor civil respecto al proceso. Los resultados fueron alentadores ya que el 68%
de los participantes evaluaron la implementación de la Gestión del Rendimiento de manera positiva,
entre buena y excelente1. Entre los beneficios que más destacan las entidades respecto a la
implementación de la herramienta2 podemos citar:
 El desarrollo de espacios de comunicación entre los servidores evaluados y sus jefes inmediatos.
 Percepción positiva e interés en la Reforma del Servicio Civil como consecuencia de las
actividades de capacitación sobre la herramienta brindadas por SERVIR.
 Oportunidad de identificar debilidades de los instrumentos de planificación de las entidades que
implementan lo que implica plantear mejoras a su marco estratégico.
1
Documento interno de sistematización de la implementación de la Gestión del Rendimiento, en la que se
utilizo una Escala de Likert para medir la valoración de la Gestión del Rendimiento por parte de las entidades
participantes.
2
Encuesta virtual realizada a servidores civiles que participaron de Gestión del Rendimiento los años 2016 y
2017, que permitió recoger información de 183 encuestas, de las cuales 136 corresponden a entidades del
gobierno central y 45 a entidades de gobiernos regional y local.
 Fortalecimiento de la Oficina de Recursos Humanos por su acercamiento a los Sistemas
Administrativos de Planeamiento y Presupuesto, así como la interacción con los directivos, jefes
y servidores de la entidad debido a las actividades de asistencia técnica que realizan.
 Permite que los servidores realicen propuestas para mejorar su desempeño y los resultados del
área.
A la fecha son más de 50 entidades participantes y sólo en el año 2017 participaron del proceso de
implementación de Gestión del Rendimiento 5,550 servidores de 34 entidades públicas integrantes
de 15 sectores, es decir, prácticamente la totalidad de sectores que componen el Poder Ejecutivo.
Es de importancia señalar que el 72% de los servidores participantes pertenecen al régimen laboral
regulado por el Decreto Legislativo N° 1057, que regula la contratación administrativa de servicios
– CAS, lo que demuestra no solamente la convicción de las entidades públicas en las ventajas de
este subsistema sino además la vocación de los servidores participantes hacia el tránsito al régimen
laboral contenido en la Ley N° 30057, lo que, en suma, contribuye al proceso de implementación de
la Ley del Servicio Civil. Este hecho queda ratificado además si se aprecia que el 60,8% de los
servidores civiles involucrados desarrolla actividades como personal ejecutor, es decir, realizan las
funciones como especialistas, analistas o expertos incluyendo a los asesores3 siendo 48% mujeres y
52% hombres, cifras que permiten hablar prácticamente de una paridad.
Como ha venido ocurriendo, puede afirmarse que el año 2017 también ha sido positivo para la
Gestión del Rendimiento. En primer lugar, la implementación goza de una buena percepción por
parte de los usuarios, siendo que más del 60% de servidores considera esta herramienta como un
instrumento positivo en su entorno laboral ya que mejora el rendimiento y agiliza la comunicación
interna. En segundo lugar, ha generado un impacto positivo en el desempeño de cada servidor, ya
que el 91,3% de los evaluados ha tenido un buen rendimiento como resultado de la evaluación4.
Finalmente, el presente informe describirá en detalle los aspectos que soportan las afirmaciones
iniciales líneas arriba. Explicará, además del marco conceptual y normativo que sustenta la
implementación de la Gestión del Rendimiento, el balance de la implementación que comprende
los resultados obtenidos de la evaluación de desempeño, los avances de la implementación del ciclo
2018, así como la identificación de aquellos factores externos que afectan la implementación de la
Gestión del Rendimiento y las conclusiones finales.
3
Numeral 6.2.3.1 Segmentación de Servidores. Directiva que desarrolla el Subsistema de Gestión del
Rendimiento aprobada con RPE N°306-2017-SERVIR-PE.
4
De acuerdo al numeral 6.4 (Calificación) de la Directiva que desarrolla el Subsistema de Gestión del
Rendimiento aprobada con RPE N°306-2017-SERVIR-PE, existen cuatro posibles calificaciones al final de un
ciclo de Gestión del Rendimiento: (i) Rendimiento Distinguido, (ii) Buen Rendimiento, (iii) Rendimiento
Sujeto a Observación y (iv) Desaprobado
1. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO
1.1. LA NUEVA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL ENFOQUE POR RESULTADOS
La concepción, desarrollo e implementación de la Gestión del Rendimiento nace como

resultado de un conjunto de reformas adoptadas por el Estado Peruano que se sustentan
en el enfoque de la Nueva Administración Pública (NPM - New Public Management como
es conocido en inglés), como corriente impulsada por el Banco Mundial, la Organización
para la Cooperación y Desarrollo Económicos – OCDE, entre otras, para hacer que los
gobiernos puedan proveer de manera eficiente los servicios públicos que les compete y
así atender las necesidades de ciudadanía.
La finalidad descrita permite que la NPM evalúe además el desempeño organizacional a

partir de capacidades, más que de procedimientos: prioriza lo logrado por la organización
antes que los procedimientos establecidos. En ese sentido, prioriza las acciones que
contribuirán directamente a mejorar los resultados. González, A. C., (ed) (2009).
Diccionario de políticas públicas. Bogotá: Universidad Externado de Colombia.
El interés por una administración pública moderna que apunta a resultados orientados al
ciudadano como centro de atención se materializó de manera concreta con la aprobación
de la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, la Ley N° 27658, que califica a
la modernización estatal como un proceso permanente con la finalidad fundamental de
obtener los mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una
mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos.
La norma señaló además que su objetivo es alcanzar un Estado que, además de estar al
servicio de la ciudadanía y ser transparente, entre otros objetivos, cuente con servidores
públicos calificados y adecuadamente remunerados.
La Modernización de la Gestión Pública, como decisión política expresada a nivel

normativo, adquiere mayor vigor cuando se aprueba, mediante Decreto Supremo Nº 090-
2010-PCM, la Estrategia de Modernización de la Gestión Pública y años después, la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública aprobada por Decreto Supremo N° 004-
2013-PCM que comprendió como uno de sus pilares centrales, el Servicio Civil
Meritocrático.
En efecto, la Política Nacional aludida, identifica al modelo del Servicio Civil Meritocrático
como aquel que se orienta “…a la profesionalización de la función pública en todos los
niveles, buscando atraer a personas calificadas a los puestos clave de la administración
pública, y priorizando la meritocracia en el acceso, promoción, evaluación y permanencia
a través de un sistema de gestión del capital humano del sector público, acorde con las
nuevas tendencias del empleo a nivel mundial”.

1.2. EL CAPITAL HUMANO PARA LOGRAR EL DESARROLLO
Amartya Sen en su artículo “Capital humano y capacidad humana” define el capital

humano como “carácter de agentes de los seres humanos que, por medio de sus
habilidades, conocimiento y esfuerzos, aumentan las posibilidades de producción.”
La significativa transformación que ha ocurrido en los últimos años de dar un mayor

reconocimiento al papel del "capital humano" ayuda a entender la pertinencia de la
perspectiva de las capacidades, y por tanto, señala el autor, a la capacidad que tiene de
aprender haciendo o mediante la educación. Es por eso que el rendimiento va asociado a
la planificación de las capacitaciones en una entidad pública.
El informe de Desarrollo Humano de la Oficina de las Naciones Unidas para el Desarrollo

(PNUD) del año 2016 plantea como uno de sus principios iniciales: Capacidades y talentos
para todas las personas. Esto hace evidente que, en el enfoque actual del desarrollo, las
capacidades están en el centro de una estrategia global para conseguir el pleno potencial
de los países y el desarrollo mundial.
En efecto, el Informe sobre Desarrollo Humano publicado en 1990, presentaba al

desarrollo humano como un enfoque del desarrollo centrado en las personas. Este
enfoque cambió el discurso del desarrollo, que pasó de perseguir la opulencia material a
mejorar el bienestar humano, de maximizar los ingresos a aumentar las capacidades, de
optimizar el crecimiento a ampliar las libertades. Se centraba en la riqueza de la vida
humana y no solo en la riqueza de las economías, y, al hacerlo, cambió la perspectiva desde
la que se analizaban los resultados de desarrollo. En esta publicación se muestra un gráfico
que ilustra la idea descrita:

Gráfico 1: Desarrollo Humano: enfoque analítico
Fuente: Panorama General, Informe sobre el Desarrollo Humano, 2016, Desarrollo Humano para
todos, Programa de Naciones Unidas para el desarrollo.
Francisco Longo (2005), por su parte, señala que, en materia de capital humano, es
importante replantear el centro de los sistemas de recursos humanos. Según el autor, los
sistemas exitosos de Gestión de Rendimiento ya no se centran tanto en encontrar
instrumentos sofisticados de clasificación y evaluación para medir lo producido, sino que
usan un enfoque más cualitativo, centrado en la mejora de las condiciones organizaciones
y el diálogo entre directivos. El pensamiento del autor se sintetiza en la siguiente máxima:
¨De la búsqueda del instrumento al desarrollo de capacidades¨
Los instrumentos de evaluación no son entonces, solo soluciones de corto plazo, pues lo
fundamental y sostenible es mejorar las capacidades organizativas e invertir en las
habilidades para la dirección. Por eso, el autor habla de pasar de la evaluación de
desempeño a la Gestión del Rendimiento.
El autor apunta, además, tres condiciones organizativas principales exigidas para el buen
funcionamiento de los sistemas de Gestión del Rendimiento:
a. Desarrollo de la dirección estratégica

b. Desarrollo de la función de recursos humanos
c. Desarrollo de la función directiva
La Gestión del Rendimiento, como se verá más adelante en el informe, es una mezcla de
liderazgo de la entidad, liderazgo de los directivos y mandos medios; y el desarrollo del
recurso humano de manera orgánica.

1.3. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO PARA MODERNIZAR EL ESTADO
El servicio civil juega un rol central para garantizar una gobernanza efectiva: “Un servicio
civil estable y profesional basado en la meritocracia es un prerrequisito para lograr que los
ciudadanos reciban una atención justa y equitativa (...). El profesionalismo en el Servicio
Civil enfatiza el mérito y las competencias, que son valores que contribuyen a la justicia y
a la continuidad de la administración pública, lo cual a su vez, permite mejorar la
gobernanza y la democracia y esto puede determinar el nivel de confianza que los
ciudadanos puedan tener en su gobierno y los servicios que este les brinde.” (OECD, 2016.
Reforma de la Gobernanza Pública, Perú, OECD, aspectos claves). Es preciso señalar que el
concepto de meritocracia es recogido también en el Plan Nacional de Integridad como uno
de sus objetivos específicos que apuesta por impulsar una carrera pública meritocrática,
fortaleciendo la implementación de gestión del rendimiento de los servidores civiles, así
como capacitarlos para establecer y cumplir las metas institucionales orientadas
principalmente al ciudadano. (Decreto Supremo N°044-2018-PCM).
En el Informe sobre Gobernanza Pública, la OCDE concluyó también que, para hacer
efectiva la reforma del Servicio Civil, se debe: 1) Asegurar el apoyo político para la
implementación de la nueva ley del Servicio Civil, 2) Diseñar una estructura de gobernanza
para implementar reformas, 3) Seguir prestando especial atención al desarrollo y gestión
de los altos directivos, 4) Comunicarse a menudo y construir redes de apoyo, 5) Reforzar
la necesidad para un servicio civil orientado al desempeño, 6) Diseñar herramientas y
procesos para un seguimiento y evaluación efectivos y 7) Usar la información y evaluación
de desempeño para hacer ajustes a las políticas, procesos y herramientas en forma
regular. (Perú, Gobernanza integrada para un crecimiento inclusivo, Estudios de la OCDE
sobre Gobernanza Pública, OCDE, 2016)
Respecto al punto relativo a “Reforzar la necesidad para un servicio civil orientado al

desempeño”, el referido informe señala:
● Reforzar el rol de las evaluaciones de desempeño para lograr esta meta.

● El nuevo sistema podría implementarse en fases, con premios y sanciones en etapas
posteriores, una vez que los empleados y gerentes se hayan habituado al uso de la
herramienta.
● Para lograr una implementación exitosa, se va a requerir una inversión significativa en
capacitación de todos los gerentes que lleven a cabo evaluaciones de desempeño y que
utilicen herramientas de desempeño.
Así también, en cuanto al punto relativo a “Usar la información y evaluación de

desempeño para hacer ajustes a las políticas, procesos y herramientas en forma regular”,
el informe describe lo siguiente:

a. Desarrollar capacidades y habilidades para enfoques repetitivos y flexibles.
 Enfatizar el aprendizaje a través de la experiencia, regulándolo en el camino.
b. Asegurar la relevancia y aplicabilidad de la reforma a nivel local
 Garantizar que la reforma llegue a nivel local.
Así, el Informe de Gobernanza Pública de la OCDE hace evidente que la Gestión del
Rendimiento se constituya en una herramienta clave en la implementación de la Reforma
del Servicio Civil que es a su vez, un componente de la estrategia de modernización que
viene desarrollando el Estado Peruano. En ese sentido, se debe considerar que las
metodologías aplicadas para la operación de los sistemas administrativos tienen como un
elemento orientador común la búsqueda del logro de resultados en los ciudadanos, es
decir, están orientados todos hacia el logro de una mejora en la calidad de vida de las
personas, en consecuencia, las entidades públicas deben operar los sistemas
administrativos de forma sistémica, en otras palabras, los procesos administrativos de una
entidad pública, entendidos como planificación, presupuesto, abastecimiento, inversión y
recursos humanos, deben ser vistos como sistemas que interactúan entre sí sobre la base
de una gestión por procesos orientada a resultados, que es el mandato del sistema
administrativo de modernización de la gestión pública.
1.4. LA LEY DEL SERVICIO CIVIL Y SU REGLAMENTO
El 02 de julio de 2013 se aprueba la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil, cuyo objeto es
“establecer un régimen único y exclusivo para las personas que prestan servicios en las
entidades públicas del Estado, así como para aquellas personas que están encargadas de
su gestión, del ejercicio de sus potestades y de la prestación de servicios a cargo de éstas”.
Esta ley se constituye en la herramienta normativa para la implementación de un proceso
de modernización del Estado basado en la meritocracia y que es complementada con su
Reglamento General aprobado por Decreto Supremo N° 040-2014-PCM.
De manera particular, la Ley del Servicio Civil y su Reglamento regulan la actuación de la

Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR en la atención de los subsistemas integrantes
del Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Estado, identificando aquellas
herramientas necesarias para su operación que contribuyan al fortalecimiento y
consolidación de una carrera del servicio civil. En este marco, se incorpora la Gestión del
Rendimiento, como un medio para evidenciar y reconocer el aporte de los servidores
civiles al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales y cuya regulación se
contempla en el Capítulo III del Título III de la Ley y en el Título IV del Libro I de su
Reglamento. Asimismo, la Décima Disposición Complementaria final de este documento
determina que “La aplicación del subsistema de gestión del rendimiento en las entidades
públicas se realizará bajo criterios de progresividad y gradualidad de acuerdo con la

programación de implementación de la gestión de rendimiento que, mediante acuerdo
del Consejo Directivo, defina SERVIR […]
1.5. DIRECTIVA QUE DESARROLLA EL SUBSISTEMA DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
Atendiendo a la habilitación legislativa contemplada en la Ley N° 30057, Ley del Servicio

Civil y su Reglamento, SERVIR, en el año 2015, aprueba con Resolución de Presidencia
Ejecutiva N° 277-2015-SERVIR-PE, la Directiva que desarrolla el Subsistema de Gestión del
Rendimiento, la cual detalla el marco normativo para la implementación de este
subsistema. Esta directiva fue actualizada el año 2017 mediante Resolución de Presidencia
Ejecutiva N° 306-2017-SERVIR-PE, a mérito de la propuesta formulada por la Gerencia de
Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil - GDCRSC. La Directiva en
mención ha servido además para generar un conjunto de herramientas e instrumentos
que dan soporte al proceso de implementación en las instituciones públicas, tales como:
 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 097-2015-SERVIR-PE que aprueba el Plan de

Acción para la Etapa Piloto (2015-2016)
 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 031-2016-SERVIR-PE que aprueba el Manual y
la Guía para Evaluadores
 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 093-2016-SERVIR-PE que aprueba el Diccionario
de Competencias Transversales
 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 186-2016-SERVIR-PE que aprueba la Guía de
Evaluación de Competencias para Directivos
 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 210-2017-SERVIR-PE que aprueba la Guía para
elaborar el Plan de Comunicación de las entidades que implementan Gestión del
Rendimiento.
 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 279-2017-SERVIR-PE que aprueba la Guía para
la Retroalimentación y elaboración del Plan de Mejora de servidores que participan en
la Gestión del Rendimiento.
En la Directiva en mención se desarrolla los componentes del Subsistema de Gestión del

Rendimiento, los cuales se detallan a continuación:
1.5.1. El Ciclo de Gestión del Rendimiento
Integrado por cinco (5) etapas secuenciales que se inician a partir de la aprobación
del Plan Operativo Institucional y que generan insumos que son utilizados en las
etapas posteriores.

Gráfico 2: Ciclo de Gestión del Rendimiento
 Planificación: se realizan acciones de capacitación, sensibilización y

comunicación, además de formalizar el Cronograma Institucional, el Comité
Institucional de Evaluación y el Plan de Comunicación.
 Establecimiento de Metas y Compromisos: etapa en que se formulan las metas

de desempeño de forma individual para cada servidor. Es un proceso que lidera
el evaluador, quien propone la meta de acuerdo a las prioridades de su equipo
o unidad orgánica y la formaliza en consenso con el evaluado. La meta de
desempeño es el eje del subsistema y el elemento que orienta los esfuerzos de
mejora de cada servidor.
 Seguimiento: es la etapa más extensa del ciclo de Gestión del Rendimiento en

la que se ejecuta el trabajo de cada servidor para alcanzar las metas de
desempeño propuestas. Es el evaluador quien debe hacer seguimiento
continuo a cada miembro de su equipo brindando retroalimentación con el
objetivo de lograr las metas propuestas, identificando y resolviendo los
inconvenientes que se presenten durante el proceso. En esta etapa se deben
ejecutar reuniones formales de seguimiento, con la presentación de avances
evidenciables del cumplimiento de la meta por parte del evaluado.
 Evaluación: es el momento en que el evaluador, luego de analizar y revisar las

evidencias presentadas por el evaluado puntúa el logro de cada meta. Luego,
se notifica la calificación final al evaluado quien puede solicitar la revisión de
su calificación al Comité Institucional de Evaluación, en caso esté en
desacuerdo.

 Retroalimentación: es la etapa más importante del ciclo y se formaliza a través
de una reunión en la cual, el evaluador y evaluado se reúnen para analizar los
resultados del proceso identificando oportunidades de mejora, las que se
documentan en el Plan de Mejora individual para cada servidor, de ser el caso.
1.5.2. Roles y Responsabilidades
Define a los actores del subsistema indicando las acciones que deben desplegar a
lo largo del ciclo. Estos actores son los siguientes:
 Autoridad Nacional del Servicio Civil: ente rector del Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos, el cual regula la implementación del Subsistema
de Gestión de Rendimiento en las entidades públicas.
 Titular de la Entidad: máxima autoridad administrativa, quien se responsabiliza

del funcionamiento del subsistema al interior de la entidad.
 Oficina de Recursos Humanos: responsable de la conducción operativa del

subsistema en cada entidad pública, encargada de gestionar la información y
reportar sobre el avance de la implementación tanto al titular de la entidad
como a la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR.
 Evaluadores: responsables de la implementación del subsistema en el órgano,

unidad orgánica, área o equipo a su cargo. Definen en consenso con sus
evaluados, las metas de desempeño y son los responsables del seguimiento,
evaluación y retroalimentación continua a cada miembro de su equipo de
trabajo.
 Evaluados: participan activamente de la implementación del subsistema,

gestionado su tiempo y recursos para el logro de las metas propuestas.
 Comité Institucional de Evaluación: instancia conformada por representantes

de la Oficina de Recursos Humanos, de cada segmento de servidores y del
responsable del órgano o unidad orgánica que realizó la evaluación del servidor
que solicita revisión de su calificación.
1.5.3. Metodología
Se refiere a la segmentación que se realiza a efectos del proceso de

implementación. Existen dos tipos: (i) Segmentación de entidades que permite
establecer estrategias de implementación diferenciada y (ii) Segmentación de
servidores, la cual establece la siguiente tipología:

 Directivos: aquellos servidores que tienen formalmente a su cargo la
conducción de un órgano o unidad orgánica en una entidad, programa o
proyecto especial.
 Mandos Medios: sin ser Directivos, tienen funciones de responsabilidad sobre

la conducción y coordinación de equipos de trabajo.
 Personal Ejecutor: aquellos servidores que no conducen equipos y desarrollan

funciones relacionadas a los procesos principales del órgano o unidad orgánica.
 Personal Operador y de Asistencia: aquellos servidores que realizan funciones

de asistencia o apoyo, sin la coordinación de equipos de trabajo.
1.5.4. Factores de Evaluación
Responde a aquellos aspectos observables y verificables que permiten sustentar

la valoración del desempeño de un servidor civil en su evaluación. Para el
Subsistema de Gestión del Rendimiento son dos:
 Metas: factor integrado por un objetivo, indicador y valor meta, relacionados a

las metas y objetivos institucionales, así como a las funciones del puesto y a las
evidencias que permitirán la valoración de su logro al finalizar el ciclo. Para ello,
se aplica una metodología para su definición que le da fortaleza, orientación y
objetividad a la Gestión del Rendimiento.
 Compromisos: competencias que se evidencian en comportamientos de cada

servidor evaluado. Existen competencias transversales definidas por el ente
rector y competencias específicas definidas por cada entidad.
La calificación que puede obtener un servidor evaluado se asigna en la Etapa de

Evaluación del Ciclo de Gestión del Rendimiento, según la siguiente escala:
 Rendimiento Distinguido: es la máxima calificación que puede alcanzar un

servidor y la establece la Junta de Directivos5 entre los servidores con Buen
Rendimiento que hayan alcanzado 90 puntos o más y cuyo número debe estar
dentro del 10% del total de servidores que han sido evaluados. Si los servidores
con más de 90 puntos superan este porcentaje, la Junta de Directivos aplica
como uno de los criterios, las mejoras implementadas a nivel de puesto de
trabajo, área y/o entidad.
5
Es la instancia responsable de definir a qué servidores corresponde la calificación de Rendimiento
Distinguido. Deberá estar compuesta por un máximo de 50% de los Directivos de la Entidad.
 Buen Rendimiento: hace referencia al rendimiento satisfactorio y se asigna al
obtener 70 puntos o más (para el segmento Directivo) o 60 puntos o más (para
los otros segmentos).
 Rendimiento Sujeto a Observación: hace referencia a la calificación de los

servidores cuyo rendimiento ha estado por debajo de lo esperado, es decir
menos de 70 puntos para los directivos y menos de 60 puntos para los otros
segmentos.
 Desaprobado: obtienen esta calificación, aquellos servidores que hayan sido

calificados con Rendimiento Sujeto a Observación por segunda vez consecutiva
o en dos oportunidades en un periodo de cinco años en el mismo puesto, o
aquellos que se hayan negado a participar del proceso por motivos atribuibles
a su exclusiva responsabilidad.
Tanto la Directiva como las herramientas desarrolladas por SERVIR a través de la Gerencia
de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil- GDCRSC, brindan el soporte
necesario para que las entidades públicas implementen el subsistema. Asimismo, la
GDCRSC realiza el seguimiento (monitoreo y evaluación) de cada una de las actividades
que desarrollan las entidades como parte del ciclo y sistematiza la información para
mejorar de manera continua el modelo de Gestión del Rendimiento. Por otro lado, diseña
y ejecuta actividades de capacitación (talleres, charlas, cursos, programas) para el
fortalecimiento de capacidades de los actores involucrados en el proceso. Es preciso
señalar que los cursos y programas de capacitación se realizan de manera conjunta con la
Escuela Nacional de Administración Pública – ENAP.
2. DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIÓN
En el marco de las normas antes descritas, la GDCRSC implementa el subsistema mediante el

Ciclo de Gestión del Rendimiento, es decir, el conjunto de actividades que son parte de las
etapas antes descritas. Esta implementación se ejecuta de manera gradual y progresiva con la
finalidad de institucionalizar la herramienta en las entidades públicas. Esto supone la
progresividad en tres dimensiones:
 Progresividad en la participación de las entidades, de manera que se vayan incorporando, a

lo largo del tiempo, nuevos grupos de entidades.
 Progresividad en el impacto de la evaluación del desempeño, con la finalidad de generar
confianza y capacidades en las entidades y en los propios servidores civiles, las consecuencias
del proceso de evaluación se aplicarán de manera progresiva.
 Progresividad en el acompañamiento y asistencia técnica de parte del órgano rector, con la
finalidad de testear el despliegue y las herramientas que permitan un acompañamiento
adecuado.
2.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS IMPLEMENTACIÓN
2.1.1. Entidades y sectores participantes

En el 2017 implementaron el subsistema las siguientes 34 entidades:
Tabla 1: Entidades por sector, ciclo GdR 2017

Sectores Entidades
Ministerio de Agricultura y Riego - MINAGRI

Agricultura
Servicio Nacional Forestal y Fauna Silvestre - SERFOR
Ministerio del Ambiente – MINAM
Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental - OEFA
Ambiente Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado - SERNANP

Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones
Sostenibles - SENACE
Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú - SENAMHI
Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y El Turismo –
Comercio Exterior y PROMPERU
Turismo
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR
Instituto Nacional de Radio y Televisión del Perú - IRTP

Cultura
Ministerio de Cultura - CULTURA
Defensa Ministerio de Defensa - MINDEF
Central de Compras Públicas - PERÚ COMPRAS
Economía y Finanzas Oficina de Normalización Previsional - ONP
Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado - OSCE
Ministerio de Educación - MINEDU

Educación
Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo - PRONABEC
Energía y Minas Ministerio de Energía y Minas - MEM
Instituto Nacional Penitenciario - INPE

Justicia
Ministerio de Justicia y Derechos Humanos del Perú - MINJUS
Presidencia del Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR

Consejo de Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte
Ministros de Uso Público - OSITRAN
Instituto del Mar del Perú - IMARPE
Producción Instituto Tecnológico de la Producción - ITP
Ministerio de la Producción - PRODUCE

Sectores Entidades
Relaciones Agencia Peruana de Cooperación Internacional - APCI

Exteriores Ministerio de Relaciones Exteriores - RREE
Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas - INEN

Salud
Superintendencia Nacional de Salud - SUSALUD
Trabajo y Promoción
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo - MTPE
del Empleo
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento - VIVIENDA
Vivienda,
Construcción y Organismo de Formalización de la Propiedad Informal - COFOPRI
Saneamiento
Superintendencia Nacional de Bienes Estatales - SBN
Organismos Constitucionalmente Autónomos
Jurado Nacional de Elecciones – JNE
Fuente y elaboración: SERVIR -GDCRSC
2.1.2. Tiempo de implementación de la herramienta

Del total de entidades, al cierre del ciclo 2017, más de la mitad (21) implementaron
la herramienta por primera vez, por otro lado, 10 de estas implementaron su
segundo ciclo y sólo tres por un periodo de tres años.
Gráfico 3: Entidades que implementan GdR, según cantidad de años de

implementación, ciclo GdR 2017
Fuente y elaboración: SERVIR - GDCRSC
Es preciso señalar que durante los dos primeros años de implementación, las
entidades pasan por una etapa que podría denominarse de aprendizaje; en la cual,

desarrollan las competencias institucionales necesarias para ejecutar las
actividades que son parte de la Gestión de Rendimiento. A partir del tercer año en
adelante, la mayoría de las entidades inician un proceso de adecuación del modelo
acorde a su realidad y necesidades organizacionales, por lo que la utilidad de la
herramienta es más visible.
De otro lado, es importante señalar que durante el ciclo 2017 suspendieron la

implementación del subsistema cinco (5) entidades debido a no contar con las
condiciones necesarias para asegurar el éxito del proceso. Estas entidades fueron:
Ministerio de Economía y Finanzas - MEF, Ministerio de Salud – MINSA, Ministerio
de la Mujer y Poblaciones Vulnerables – MIMP, Organismo Nacional de Sanidad
Pesquera – SANIPES y la Agencia de Promoción de la Inversión Privada –
PROINVERSIÓN.
2.1.3. Servidores participantes por tipo de entidad

En el año 2017, del total de servidores que fueron evaluados con Gestión del
Rendimiento (5,550), el mayor porcentaje (44%) proviene de Organismos Técnicos
Especializados, seguido de aquellos servidores que laboran en Ministerios (35% de
12 ministerios: VIVIENDA, RREE, MINEDU, MINDEF, MEM, MINAGRI, MINAM,
MINJUS, MTPE, CULTURA, MINCETUR y PRODUCE). En tercer lugar, encontramos
a los Organismos Públicos Ejecutores con menos de la cuarta parte de
representatividad y, por último, Organismos Constitucionalmente Autónomos,
Organismos Reguladores y Programas.
Tabla 2: Porcentaje de servidores por tipo de entidad, ciclo GdR 2017
Tipo de entidad %
Organismo Técnico Especializado 44%
Ministerio 35%
Organismo Público Ejecutor 16%
Organismo Constitucionalmente Autónomo 3%
Organismo Regulador 1%
Programa 1%
100%
Total general
Fuente: Cuadro de Resultados de entidades, ciclo 2017

Elaboración: SERVIR - GDCRSC

Gráfico 4: Número de servidores por tipo de entidad, ciclo GdR 2017

2.1.4. Sectores a los que pertenecen las entidades participantes y número de

servidores evaluados por sector
Las entidades que implementaron la Gestión del Rendimiento en el 2017,
pertenecen a 15 sectores del Poder Ejecutivo, número que representa casi la
totalidad de este Poder del Estado. El Sector Ambiente fue el sector que agrupó a
la mayor cantidad de entidades que implementaron dicho subsistema (OEFA,
SERNAMP, SENACE, SENAMHI y el MINAM), mientras que el sector Economía y
Finanzas fue el que alcanzó el mayor número de servidores civiles evaluados
(1,272), el cual representa un 23% del total de servidores evaluados.

Tabla 3: Porcentaje de servidores por sector, ciclo GDR 2017
Sector / Poder %
Economía y Finanzas 23%
Ambiente 11%
Educación 8%
Agricultura 8%
Producción 8%
Justicia 7%
Vivienda, Construcción y Saneamiento 6%
Presidencia del Consejo de Ministros 6%
Cultura 5%
*Organismo Constitucionalmente Autónomo 3%
Comercio Exterior y Turismo 3%
Salud 3%
Relaciones Exteriores 3%
Defensa 2%
Trabajo y Promoción del Empleo 2%
Energía y Minas 1%
Total 100%
(*) No es un sector

Gráfico 5: Número de servidores por sector, ciclo GDR 2017


2.1.5. Número de servidores evaluados
En el Ciclo de Gestión del Rendimiento 2017, fueron evaluados 5,550 servidores.
Las tres entidades con mayor número de evaluados fueron la ONP con 834
servidores, el MINEDU con 419 y el OSCE con 392. Estas representan el 15%, 8% y
7% del total de evaluados, respectivamente. El gráfico a continuación da cuenta
de esta situación.
Gráfico 6: Número de servidores por entidad, ciclo GdR 2017


2.1.6. Número de servidores evaluados por segmento
Otro aspecto importante a ser considerado es el segmento al que pertenecen los
servidores civiles que participaron en la Gestión del Rendimiento. Casi el 61%
(3,373 servidores) pertenecieron al segmento de Personal Ejecutor, el cual, en una
equivalencia con el Régimen del Servicio Civil, correspondería a la clasificación de
Servidores Civiles de Carrera. El 24.7% de servidores fueron del segmento
operador y de asistencia y el 8.9% Mandos Medio mientras que el 5.4%
correspondió al segmento Directivo.
Por otro lado es importante resaltar la participación de 13 funcionarios de las 34
entidades (Viceministros, Secretarios Generales, Gerentes Generales, Presidentes
o Directores Ejecutivos, entre otros) desempeñando el rol de evaluadores. La tabla
y gráfico a continuación ilustran este porcentaje según el segmento al que
pertenecen.
Tabla 4: Porcentaje de servidores por segmento, ciclo GdR 2017
Segmento N° de Servidores %
Personal Ejecutor 3373 60.8%
Personal operador y de 1370
24.7%
asistencia
Mando Medio 494 8.9%
Directivos 300 5.4%
Funcionario 13 0.2%
Total 100.0%
Gráfico 7: Porcentaje de servidores por segmento, ciclo GDR 2017

Elaboración: SERVIR – GDCRSC

2.1.7. Servidores evaluados por sexo
Se puede hablar de una casi paridad en el universo de servidores evaluados en el
ciclo 2017: 52% son hombres y 48% son mujeres. Este indicador refleja una
cobertura de la intervención en el marco de la realidad del servicio civil, sin ningún
sesgo de género a priori, lo cual es un atributo positivo de esta herramienta.
Gráfico 8: Porcentaje de servidores por sexo, ciclo GDR 2017
Femenino
Masculino 2670
2880 48%
52%

2.1.8. Servidores evaluados por rango de edad

En cuanto a la edad de los servidores evaluados, poco más de un tercio oscila entre
los 30 y 39 años (1,780 servidores). Le sigue el grupo etario de 40 a 49 (1,599) y
de 50 a 59 (1,116). Esto significa que más del 60% de evaluados están entre los 30
a 49 años de edad. Para mayor detalle, se puede observar el gráfico a
continuación.
Gráfico 9: Número de servidores por rango de edad, ciclo GdR 2017


2.1.9. Servidores evaluados por tipo de régimen laboral al que pertenecen
Una característica del Estado Peruano es la diversidad de regímenes laborales
existentes. En la implementación de la Gestión del Rendimiento se observa que
quienes se encuentran evaluados muy por encima de los otros regímenes (72%)
son los servidores pertenecientes al Decreto Legislativo 1057 (CAS). El gráfico a
continuación representa esta situación.
Gráfico 10: Servidores por régimen laboral, ciclo GDR 2017

2.2. RECURSOS INVERTIDOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO 2017
En la necesidad de reforzar un servicio civil orientado al desempeño, SERVIR, a través de

la Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil ha destinado en
promedio S/ 500,000.00 (quinientos mil soles) anuales para la implementación del
Subsistema de Gestión del Rendimiento, es decir S/ 2,000.000.00 (dos millones de soles)
en los últimos cuatro (4) años desde que inició el proceso de implementación en el año
2015. Si dividimos este monto entre las 126 implementaciones realizadas hasta el
momento6, el presupuesto invertido en cada una de ellas asciende a S/ 15,873.00 (quince
mil ochocientos setenta y tres soles). Este monto corresponde, entre otros, a los recursos
invertidos en la elaboración de herramientas normativas y metodológicas, sistematización
de la implementación, eventos, el sistema informático de Gestión de Rendimiento, diseño
6
Este dato comprende al número de entidades que iniciaron los ciclos de Gestión del Rendimiento entre el
2015 al 2018.
de talleres y programas de capacitación, formulados, en este último caso, con el apoyo
académico de la Escuela Nacional de Administración Pública – ENAP.
A finales del año 2016, la Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del

Servicio Civil estimó que el costo de la asistencia técnica por entidad ascendía
aproximadamente a S/ 34,597.00 (treinta y cuatro mil quinientos noventa y siete soles)
por cada ciclo de implementación que comprende el equipo de profesionales de la
GDCRSC a cargo de la implementación y de su despliegue.
De estos datos, podemos inferir que SERVIR destina aproximadamente S/ 50,000.00

(cincuenta mil soles) por cada implementación en una entidad. De otro lado, las entidades,
también invierten en la implementación de Gestión del Rendimiento, ya sea para la
ejecución de sus planes de comunicación como para las actividades de capacitación
interna, entre otras que son parte del ciclo. Esta inversión oscila entre S/ 30,000.00 (según
Plan Operativo de PRODUCE-ciclo 2017) hasta S/ 167,308.32 (según Plan Operativo de
IRTP-ciclo 2018) dependiendo del tamaño de la entidad y el alcance de la implementación.
En ese orden de ideas, los recursos invertidos en la implementación de la Gestión del
Rendimiento, debieran asegurar la institucionalización de la herramienta en la entidad y
su expansión progresiva en el Estado.
3. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE SERVIDORES
3.1. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Una vez culminado el ciclo de Gestión del Rendimiento 2017, se obtuvieron los siguientes
resultados7: 91% (5,066 servidores) obtuvo Buen Rendimiento, 3% (168 servidores) obtuvo
Rendimiento Distinguido y el 1% (68 servidores) obtuvo Rendimiento Sujeto a
Observación. En este último caso, solo en una entidad (ITP) se activó el Comité
Institucional de Evaluación-CIE y entidades como PRODUCE y PERU COMPRAS,
incorporaron los Planes de Mejora de estos servidores en sus Planes de Desarrollo de las
Personas – PDP. Otras dos entidades (SBN y OSCE) consideraron también los Planes de
Mejora de los servidores con Buen Rendimiento.
De otro lado, el 5% (248 servidores) no obtuvo ninguna calificación por dos motivos: sólo
fueron evaluadores o no culminaron el ciclo (renuncias, rotación, cambio de puesto, etc.).
7
Para mayor detalle revisar la tabla 5: Resultados de la calificación por entidad, ciclo GdR 2017
Gráfico 11: Resultados de calificación de los servidores, ciclo GDR 2017
Rendimiento
Rendimiento Sujeto a Otro **
Distinguido Observación 248
168 68 5%
3% 1%
Buen
Rendimiento
5066
91%

3.2. RESULTADOS OBTENIDOS POR LOS SERVIDORES EVALUADOS SEGÚN ENTIDAD
Del gráfico anterior se puede observar que más del 90% de servidores evaluados obtuvo
la calificación de Buen Rendimiento. La idea de este proceso de evaluación es que esta
herramienta va generando un cambio que empieza por desarrollar un impacto en un grupo
reducido de personas.
A continuación, la tabla resume los resultados de calificación obtenidos por los servidores
evaluados y observaciones en los casos que corresponden:

Tabla 5: Resultados de calificación por entidad, ciclo GdR 2017
Servidores Otros
Entidad RD BR RSO Observación
(Cant / %) **
73 - 73 - - Ninguna
APCI
100.0% - 100.0% - -
194 - 173 2 19 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a
aquellos servidores que no registran
COFOPRI calificación porque no culminaron el ciclo
100.0% - 89.2% 1.0% 9.8% debido a los temas de rotación, renuncia,
licencia, entre otros.
201 11 190 - - Ninguna
CULTURA
100.0% 5.5% 94.5% - -
202 - 157 1 44 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a
aquellos servidores que no registran
calificación porque corresponde a que sólo
fueron Evaluadores que no culminaron el ciclo
IMARPE
100.0% - 77.7% 0.5% 21.8% (rotación, renuncia, etc.) y en algunos casos
los evaluadores no enviaron las calificaciones
de sus evaluados a la ORH al cierre del
presente informe.
68 - 63 3 2 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a que
no registran calificación por ser Funcionarios.
INEN
100.0% - 92.6% 4.4% 2.9% Estos participaron del ciclo de GDR en calidad
de Evaluadores.
196 11 171 5 9 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a que
no registran calificación por ser Funcionarios
(participó del ciclo de GDR en calidad de
INPE
100.0% 5.6% 87.2% 2.6% 4.6% Evaluador), servidores que sólo cumplieron el
rol de Evaluador o que no culminaron el ciclo
(renuncias).
no registran calificación por ser Funcionarios
(estos participaron del ciclo de GDR en calidad
IRTP
100.0% - 95.2% 2.4% 2.4% de Evaluadores) y también corresponde a
servidores que sólo cumplieron el rol de
Evaluador.
123 11 105 1 6 **Del % de rubro de Otros, se refiere a que no
registran calificación por ser Funcionarios
ITP
100.0% 8.9% 85.4% 0.8% 4.9% de Evaluadores) y también corresponde a
Evaluador.
193 - 156 - 37 **Del % de rubro de Otros, se refiere a que no
registran calificación por ser servidores que
JNE no culminaron el ciclo (término de contrato,
100.0% - 80.8% - 19.2% cambio de régimen, cambio de funciones,
desplazamiento, etc.).
MEM registran calificación por ser servidores que
100.0% - 92.7% - 7.3% sólo cumplieron el rol de Evaluador.
316 - 314 2 - Ninguna
MINAGRI
100.0% - 99.4% 0.6% -

Servidores Otros
(Cant / %) **
registran calificación por ser servidores que
MINAM
100.0% - 94.6% - 5.4% sólo cumplieron el rol de Evaluador o no
culminaron el ciclo (renuncia, rotación, etc.).
123 6 108 - 9 **Del % de rubro de Otros, se refiere a que no
registran calificación por ser Funcionarios
MINCETUR
100.0% 4.9% 87.8% - 7.3% de Evaluadores) y también corresponde a
Evaluador.
115 10 105 - - Ninguna
MINDEF
100.0% 8.7% 91.3% - -
419 35 380 4 - Ninguna
MINEDU
100.0% 8.4% 90.7% 1.0% -
206 21 184 - 1 **Del % de rubro de Otros, se refiere a que no
registran calificación por ser Funcionarios.
MINJUS
100.0% 10.2% 89.3% - 0.5% Estos participaron del ciclo de GDR en calidad
de Evaluadores.
86 - 86 - - Ninguna
MTPE
100.0% - 100.0% - -
97 2 91 4 - Ninguna
OEFA
100.0% 2.1% 93.8% 4.1% -
834 12 766 18 38 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a que
no registran calificación por ser servidores
que sólo fueron Evaluadores y en algunos
ONP
100.0% 1.4% 91.8% 2.2% 4.6% casos los evaluadores no enviaron las
calificaciones de sus evaluados a la ORH al
cierre del presente informe.
OSCE
100.0% - 94.4% 0.3% 5.4% que sólo cumplieron el rol de Evaluador o no
culminaron el ciclo.
51 - 41 - 10 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a que
OSITRAN
100.0% - 80.4% - 19.6% que sólo cumplieron el rol de Evaluador o no
culminaron el ciclo.
46 1 39 6 - Ninguna
PERÚ COMPRAS
100.0% 2.2% 84.8% 13.0% -
121 7 111 3 - Ninguna
PRODUCE
100.0% 5.8% 91.7% 2.5% -
57 4 53 - - Ninguna
PROMPERU
100.0% 7.0% 93.0% - -
39 - 34 - 5 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a que
PRONABEC no registran calificación por ser servidores
100.0% - 87.2% - 12.8% que sólo cumplieron el rol de Evaluador.
RREE 73 - 73 - - Ninguna

Servidores Otros
(Cant / %) **
100.0% - 100.0% - -
127 13 89 - 25 ** Del % de rubro de Otros, se refiere a que
no registran calificación por corresponder a
un Funcionario (participó del ciclo de GDR en
SBN
100.0% 10.2% 70.1% - 19.7% calidad de Evaluador) y también corresponde
a servidores que no culminaron el ciclo
(renuncia, rotación, etc.).
80 - 70 10 - Ninguna
SENACE
100.0% - 87.5% 12.5% -
104 10 94 - - Ninguna
SENAMHI
100.0% 9.6% 90.4% - -
135 - 133 2 - Ninguna
SERFOR
100.0% - 98.5% 1.5% -
149 14 134 1 - Ninguna
SERNANP
100.0% 9.4% 89.9% 0.7% -
no registran calificación por ser Funcionarios.
SERVIR
100.0% - 98.5% 0.8% 0.8% Estos participaron del ciclo de GDR en calidad
de Evaluadores.
no registran calificación por corresponder a
SUSALUD
100.0% - 96.3% 0.9% 2.8% servidores que no culminaron el ciclo
(renuncia, rotación, etc.).
29 - 29 - - Ninguna
VIVIENDA
100.0% - 100.0% - -
** Corresponde a servidores que realizaron solo el rol de evaluador o aquellos que no culminaron el ciclo de
implementación por rotación o desvinculación con la entidad
RD: Rendimiento Distinguido

BR: Buen Rendimiento
RSO: Rendimiento Sujeto a Observación

4. RESULTADOS ADICIONALES DE LA IMPLEMENTACIÓN
4.1. EFECTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO EN LAS

ENTIDADES
Un resultado relevante para la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR en el ciclo de
implementación de la Gestión del Rendimiento 2017, ha sido haber culminado un proceso
de capacitación de manera sostenible. Así, fueron implementadas un total de 621
actividades de capacitación (talleres y charlas) durante las 5 etapas del ciclo con una
participación mayor al 70% en todas ellas. La tabla que sigue describe esta situación.
Tabla 6: Actividades de capacitación, ciclo GDR 2017
Fuente: Informes de cierre de ciclo emitidos por las entidades

Por otro lado, durante el ciclo 2017 también se dictaron 48 talleres de capacitación
adicionales para el establecimiento de metas de desempeño, alcanzando a más de 1,000
servidores beneficiados siendo en su mayoría Directivos y Mandos Medio.
Asimismo, se ha promovido el desarrollo de capacidades de los actores del subsistema,

mediante el Programa de Alta Especialización en Gestión del Rendimiento, dirigido
específicamente a quienes cumplen el rol de evaluador. Este programa fue ejecutado por
la Escuela Nacional de Administración Pública y se certificaron a un total de 415 servidores
de 28 entidades. Los cursos que integraron el programa fueron 3:
 Curso 1 “Gestión del rendimiento en el contexto de Modernización de la Gestión

Pública”, 34 horas.
 Curso 2: “Indicadores de desempeño y métrica en el ámbito de la Gestión del
Rendimiento”, 34 horas.
 Curso 3: “Competencias de liderazgo para el desarrollo del talento en el marco de la
Gestión del Rendimiento”, 32 horas.
De otro lado, para las entidades, los principales resultados fueron, según la opinión de los
servidores encargados de la implementación, la posibilidad que ofrece la herramienta de

generar cambios dentro de la organización8 (71%), seguido de la valoración de la asistencia
técnica que realiza SERVIR, la cual representa la mitad del total (50%). El 43% señala una
mejora en la comunicación interna de la entidad y cerca de la tercera parte se encuentra
ligada a los compromisos de los servidores que implementan la herramienta. El 21% ve
favorable la herramienta como insumo para el fortalecimiento de capacidades, el 14%
destaca el uso de las herramientas informáticas como parte de la apuesta por impulsar el
uso de tecnologías aplicadas al subsistema, y de igual manera otro 14% valora como
incentivo, las alianzas internas que se generan a partir de la implementación.
Gráfico 12: Incidencia de GDR en la Entidad, ciclo GdR 2017
Fuente: Categorización elaborada sobre los informes de cierre de cierre de ciclo de las 34 entidades, de las cuales 14
reportan estos factores
4.2. EL NIVEL DE COMPROMISO COMO FACTOR DE ÉXITO
Como se muestra en el gráfico siguiente, las entidades sostienen que el éxito de la

implementación recae principalmente en el nivel de compromiso de la entidad con la
herramienta. Es así que del total de informes de cierre de ciclo emitidos por las entidades,
más del 90% de ellas califican como alto el compromiso de la alta dirección. El compromiso
de la Oficina de Recursos Humanos es alto en más del 60% de las entidades, y para el caso
de los evaluadores, el nivel de compromiso es alto en cerca del 80% de las entidades.
Finalmente, más del 60% de las entidades señalan también el alto involucramiento de los
servidores evaluados.
8
Las entidades hacen referencia a la actualización de documentos de gestión, replanteamiento de los
objetivos y metas institucionales como incidencia de la aplicación de la herramienta en la entidad, a nivel
organizacional. Algunas entidades como SERFOR, INPE, MINDEF, MINEDU Y SENAMHI evidencian estas
actualizaciones.

Gráfico 13: Nivel de compromiso de actores involucrados, ciclo GDR 2017
Fuente: Categorización elaborada sobre los informes de cierre de cierre de ciclo de las 34 entidades, de
las cuales 17 reportaron sobre el compromiso de los evaluados, 15 sobre evaluadores, 16 sobre ORH, y
18 sobre la Alta Dirección.
Puede concluirse entonces que, el nivel de compromiso de los actores involucrados

permitió darle sostenibilidad al proceso de implementación de Gestión de Rendimiento,
evidenciando la capacidad de adaptación de las entidades participantes, lo cual es loable
de destacar.
4.3. PERCEPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
Tras una encuesta realizada a los jefes de las Oficinas de Recursos Humanos y
profesionales a cargo de la implementación de Gestión de Rendimiento de las 34
entidades participantes en el ciclo 2017, se destaca que la herramienta es valorada
positivamente. Así, el 96.8% considera que la Gestión de Rendimiento ayuda a que puedan
identificar de manera óptima las necesidades que tienen y así poder desempeñarse mejor
en su entidad. (Ver gráfico 14).

Gráfico 14: ¿Considera que la GDR ayuda a una mejor identificación de sus necesidades
para desempeñarse mejor en su puesto de trabajo?
Fuente: Encuesta virtual realizada a 28 servidores civiles de 23 entidades involucrados en la implementación de

Gestión del Rendimiento, sobre su percepción de la herramienta.
De igual manera, se halla que existe una mejoría en cuanto al clima laboral. 64.5% de los
encuestados manifiesta que la comunicación e interacción con su superior inmediato y sus
compañeros de trabajo ha mejorado tras implementar Gestión de Rendimiento. Además,
61.3% expresa que también se han visto beneficiados en cuanto a la mejora del trabajo en
equipo.
Gráfico 15: ¿Considera que la comunicación e interacción con su superior inmediato y

sus compañeros de trabajo ha mejorado con GdR
Fuente: Encuesta virtual realizada a 28 servidores civiles de 23 entidades involucrados en la implementación de

Gestión del Rendimiento, sobre su percepción de la herramienta.

Gráfico 16: ¿Considera que ha mejorado el trabajo en equipo con GDR?
Fuente: Encuesta virtual realizada a 28 servidores civiles de 23 entidades involucrados en la implementación de Gestión
del Rendimiento, sobre su percepción de la herramienta.
Por lo tanto, se puede inferir que la Gestión del Rendimiento ha generado un efecto
positivo en los servidores y en sus entornos laborales. Su aplicación sistemática puede
contribuir con la modernización del servicio civil a nivel del Estado Peruano y con la
implementación de una reforma que tenga como centro la mejora del servicio al
ciudadano.
5. IMPLEMENTAR UNA REFORMA EN ENTORNOS CAMBIANTES
5.1. FACTORES QUE DIFICULTAN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

RENDIMIENTO EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS
Si bien es cierto existe una alta valoración positiva de la herramienta, es importante

reflexionar sobre aquellos elementos que son considerados por parte de las entidades
como oportunidades de mejora para SERVIR. De las 34 entidades, el 70% de ellas
manifestó tener dificultades en cuanto al diseño de herramientas, es decir, a la dificultad
en la aplicación de la metodología propuesta9, principalmente por tratarse de una
herramienta totalmente nueva en la mayoría de entidades que la implementan. En igual
proporción esta la limitada capacidad operativa, es decir, el reducido número de
profesionales de la entidad asignados a dar soporte a las actividades de implementación.
Por otro lado, existen otros factores inherentes a cada entidad que dificultan, también, la
implementación de la herramienta tales como: la alta rotación de evaluadores y evaluados
9
A partir de la implementación del ciclo 2017, SERVIR a través de la GDCRSC ha identificado la necesidad de
generar un modelo más flexible acorde a la realidad de las entidades públicas y que pueda ser adaptado de
acuerdo a la tipología de la entidad y el nivel de gobierno al que pertenece
(25%), la desactualización o ausencia de herramientas de gestión institucionales (25%),
débil compromiso de los actores clave (20%) y otros aspectos (25%).
Gráfico 17: Incidencia de problemática según categoría, ciclo GDR 2017
Fuente: Reportes Elaborados por Entidades Nacionales participantes de Procesos GDR como parte de Informes de
Cierre de Etapa. Categorización elaborada sobre reporte de 20 entidades.
LA FALTA DE INFORMACIÓN SOBRE LA HERRAMIENTA COMO FACTOR INTERNO Y EL

APOYO DE LOS SINDICATOS
Un factor recurrente en las entidades públicas y sus servidores civiles es el

desconocimiento del funcionamiento de la Gestión de Rendimiento, sobre todo, en
aquellas entidades que implementan por primera vez la herramienta. Teniendo en cuenta
el importante papel que tienen las organizaciones sindicales, SERVIR viene desarrollando
con ellas y en coordinación con las Oficinas de Recursos Humanos, espacios de diálogo e
información, así como talleres de sensibilización con el objetivo de dar a conocer el
propósito del subsistema, enfatizando que no es un medio para la desvinculación, sino por
el contrario, una herramienta para el fortalecimiento continuo de capacidades personales
e institucionales.
En algunos casos, los servidores organizados en algún sindicato al interior de la entidad,

una vez que participan del ciclo de Gestión del Rendimiento, se convierten en facilitadores
de la herramienta. A continuación, se ilustra el número de sindicatos en las entidades que
implementaron la Gestión del Rendimiento en el ciclo 2017.

Gráfico 18: Entidades que implementan GDR, según cantidad de sindicatos registrados
Fuente: Categorización elaborada sobre los informes de cierre de cierre de ciclo de las 34 entidades
6. AVANCES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO 2018
El ciclo 2018 dio inicio con un total de 51 entidades que representa un universo de 10,745
servidores participantes10. Es preciso señalar que en esta oportunidad, el sector de Desarrollo e
Inclusión Social participa con la totalidad de entidades adscritas, siendo la primera experiencia
en el desarrollo de actividades articuladas de Gestión del Rendimiento en un sector. En los
siguientes gráficos se puede ver el detalle del ciclo 2018.
10
Información sistematiza al cierre de abril 2018.
Gráfico 19: Número de servidores por entidad, ciclo GDR 2018
Fuente: Información de las entidades, ciclo 2018


Gráfico 20: Porcentaje de servidores por régimen laboral, ciclo GDR 2018
Fuente: Información de las entidades, ciclo 2018

Asimismo, en materia de fortalecimiento de capacidades, conjuntamente con la Escuela Nacional

de Administración Pública – ENAP, se actualizó el curso “ABC de la Gestión del Rendimiento”, el
cual estará dirigido a servidores de las entidades que implementan y de aquellas próximas a
iniciar el proceso de implementación de Gestión del Rendimiento según la programación de la
GDCRSC. Por otro lado, durante el presente año se tendrá la segunda promoción de Directivos y
Mandos Medio del Programa de Alta Especialización en Gestión del Rendimiento.
De otro lado, como experiencia de la implementación, SERVIR ha venido recogiendo la demanda

de las entidades en las mejoras del Modelo de Gestión del Rendimiento. En ese sentido, se viene
actualizando el Manual de Gestión de Rendimiento y la Guía de Evaluadores, así como la
elaboración de propuestas para la modificación del Reglamento de la Ley N° 30057 Ley del
Servicio Civil.
De forma paralela, se han venido desarrollando grupos de trabajo para intercambiar los
aprendizajes y lecciones adquiridas de manera interinstitucional entre las entidades que
implementan Gestión del Rendimiento, con la finalidad de cumplir con tres aspectos: (i) una
implementación articulada y de co-gestión, (ii) una implementación dinámica y flexible a las
variables exógenas de la herramienta y (iii) una implementación que promueva la gestión del
conocimiento.
Del mismo modo, se promueve en las entidades el desarrollo de estrategias que permita la
identificación de aliados internos en las entidades que den impulso y fortalezcan el proceso de
implementación desde el interior de la entidad.

Finalmente, las acciones del presente ciclo serán un insumo para la elaboración de la nueva
Estrategia de Gestión del Rendimiento al 2021 en el marco del cumplimiento de la Política
Nacional de Integridad, la Política de Descentralización y la Política General del Gobierno al 2021.
7. CONCLUSIONES
7.1. En general, las entidades que implementan la Gestión de Rendimiento, tienen una
valoración positiva de la herramienta y en aquellas que tienen más de 2 años de
implementación, la perciben como una herramienta que aporta a la mejora de la gestión
mediante la identificación, seguimiento y evaluación de las metas y objetivos
institucionales.
7.2. Entre el 2015 y 2018 se han destinado aproximadamente 2 millones de soles a la
implementación de Gestión del Rendimiento. Sin embargo, variables como la alta rotación
del segmento Directivo (pero también del personal operativo) y la desactualización de los
documentos de gestión de las entidades, dificultan este proceso. En ese sentido, se
evidencia la necesidad de impulsar la Reforma del Servicio Civil con el objetivo de
incrementar el aprovechamiento de los recursos públicos invertidos en el proceso de
implementación del subsistema.
7.3. En la coyuntura actual, un desempeño que se mide por resultados y hace seguimiento a
cada servidor, permitiría impulsar una carrera pública meritocrática e íntegra. Para ello, es
necesario que los actores políticos que intervienen en el Estado hagan suya la política de
Gestión del Rendimiento y la conviertan en una herramienta transversal para la
Administración Pública.
7.4. Existen oportunidades de mejora que SERVIR puede considerar para el proceso de
implementación de Gestión del Rendimiento con miras a implementar un gobierno abierto
y electrónico como exige la coyuntura del siglo XXI. En ese sentido, la utilización de
herramientas virtuales y tecnológicas de la información es una tarea pendiente en la
implementación de Gestión del Rendimiento y debe ser una prioridad en las próximas
iniciativas para evaluar a los servidores públicos.
7.5. De la experiencia de la implementación, se hace evidente y necesaria la articulación de los
diferentes sistemas administrativos del Estado (Planeamiento Estratégico,
Abastecimiento, Presupuesto y Recursos Humanos) para poder evaluar el desempeño del
servidor. Es necesario medir el servicio civil por resultados y para ello, es necesario que los
distintos sistemas y subsistemas estén avocados al desarrollo de actividades en común.
7.6. Desde el segundo trimestre del año 2017 hasta el primer trimestre del 2018, nuestro país
ha experimentado un contexto político que ha impactado en las entidades públicas y en la
implementación de la Gestión del Rendimiento, sin embargo, la percepción de los actores
respecto al valor de la herramienta es positiva, lo que permite concluir que el proceso de
implementación debe continuar y fortalecerse pese a los entornos cambiantes con el
propósito de seguir aportando a la meritocracia, la gestión por resultados y la reforma del
Estado.

ANEXOS: Detalle de la implementación por entidad
Agencia Peruana de Cooperación Internacional – APCI
Los trabajadores de APCI que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría
de sexo masculino (60%) y 40% de sexo femenino. El 86% son contratados bajo la Contratación
Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057), el 14% son contratados bajo el Régimen de la
actividad privada (D. Leg. 728). En cuanto a la segmentación de servidores, el 67% fue personal
Ejecutor, 21% Personal operador y de asistencia, 11% Directivos y 1% Mando Medio. Según rango
de edad el 5% tiene entre 20 y 29 años, el 29% entre 30 y 39 años, el 19% entre 40 y 49 años, el 29%
entre 50 y 59 años y el 18% tiene 60 o más años.
Gráfico 21: Servidores según sexo y régimen laboral, ciclo GDR 2017

Gráfico 22: Servidores según segmentación y rango de edad, ciclo GDR 2017


Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR
260 servidores de SERVIR participaron del ciclo de Gestión del Rendimiento 2017. 44% eran de sexo
masculino y 56% de sexo femenino. En cuanto a régimen laboral, el 85% de los participantes fueron
contratados bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y el
15% son contratados bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728). En relación a la
segmentación, 51% fueron Personal Ejecutor, 31% Personal operador y de asistencia, 11% Mando
Medio, 6% Directivos y 1% fueron Funcionarios. En cuanto a la edad, más de la mitad de servidores
(55.8%) tiene entre 30 y 39 años.



Central de Compras Públicas - PERÚ COMPRAS
Los servidores de la Central de Compras públicas, Perú Compras que participaron del ciclo de gestión
del rendimiento fueron en su mayoría de sexo masculino (59%) mientras que 41% fue de sexo
femenino. El 100% contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS
(D. Leg. 1057). Un 52% fueron Personal Ejecutor, 18% Personal operador y de asistencia, 15% Mando
Medio y 15% Directivos. En cuanto a la edad, 6.5% tiene entre 20 y 29 años, 37% entre 30 y 39 años,
45.7% de 40 a 49 años, 6.5% de 50 a 59 años, y 4.3% de 60 años a más.
Gráfico 4: Servidores según sexo y segmento, ciclo GDR 2017

Gráfico 5: Servidores según rango de edad, ciclo GDR 2017


Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y El Turismo –
PROMPERU
El personal de Promperú que participó en el ciclo de gestión del rendimiento fue mayoritariamente
masculino (54%), mientras que 46% fue femenino. El 100% fue contratado bajo la modalidad de
Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057). De los cuales, el 73% fue Personal
Ejecutor, 16% Personal operador y de asistencia, 9% Directivos y 2% Mando Medio. En cuanto a la
edad, menos del 4% tiene menos de 30 años, 36.8% tiene entre 30 y 39 años, 24.6% tiene entre 40
y 49 años, 21% tiene entre 50 y 59 años, y 14% tiene 60 o más años de edad.



Instituto del Mar del Perú – IMARPE
Los trabajadores de IMARPE que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría
de sexo masculino (54%), mientras que el 46% es de sexo femenino. El 63% fue contratado bajo la
modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y el 37% fue contratado
bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728). En esta entidad participaron 2 funcionarios en
calidad de Evaluadores. En cuanto a segmentación de servidores, 69% fue Personal Ejecutor, 11%
fue Mando Medio, 10% Personal operador y de asistencia y 9% fueron directivos. En cuanto a la
edad, 4% tiene de 20 a 20 años, 27% tiene de 30 a 30 años, 22% de 40 a 49 años, 27% de 50 a 59
años y 21% de 60 a más años.



Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas – INEN
Los trabajadores de INEN que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría
de sexo femenino (65%), mientras que el 35% es de sexo masculino. 56% fue contratado bajo la
modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057), el 43% bajo la Carrera
Administrativa (D. Leg. 276) y 1% bajo otra modalidad de contratación. En INEN, también
participaron 2 funcionarios en calidad de Evaluadores. Asimismo, según la segmentación, el 62% fue
Personal Ejecutor, 16% Mando Medio, 10% Directivos, 9% Personal operador y de asistencia. En
cuanto al rango de edad, 12% tiene entre 20 y 29 años, 22% de 30 a 39, 25% de 40 a 49, 28% de 50
a 59 años y 13% de 60 a más.



Instituto Nacional de Radio y Televisión del Perú – IRTP
Los trabajadores del IRTP que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría
(58%) de sexo masculino, mientras que 42% son de sexo femenino. 54% fue contratado bajo el
Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728) y 46% ccontratados bajo la modalidad de Contratación
Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057). La segmentación consideró a 49% como Personal
Ejecutor, 25% Personal operador y de asistencia, 15% Mando Medio y 10% Directivos. En cuanto a
la edad, 18.1% tiene entre 30 a 39 años, 27.7% entre 40 y 49 años, 32,5% entre 50 y 59 años y 21.7%
tiene más de 60 años.



Instituto Nacional Penitenciario - INPE
Los trabajadores de INPE que participaron en el ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría
de sexo masculino (61%) mientras que el 39% son de sexo femenino. El 65% es contratado bajo la
modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057), 31% contratados bajo
la Carrera Administrativa (D. Leg. 276) y 4% bajo otra modalidad (Gerentes públicos – D. Leg. 1024).
En esta entidad también participó un Funcionario como Evaluador. Los servidores fueron
segmentados en: el 57% fue Personal Ejecutor, 24% Personal operador y de asistencia, 9% Mando
Medio y un 9% fueron Directivos.



Instituto Tecnológico de la Producción - ITP
Los trabajadores del ITP que participaron en el ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría
masculinos (54%) mientras que el 46% era de sexo femenino. En su mayoría, el 87%, contratado
bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 13%
contratados bajo otra modalidad. Se contó con la participación de un Funcionario como Evaluador.
En relación a la segmentación, el 45% fue Personal Ejecutor, 38% Personal operador y de asistencia,
11% Mando Medio y 5% fueron Directivos.



Jurado Nacional de Elecciones - JNE
Los trabajadores del JNE que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría de
sexo femenino (51%) mientras que 49% son de sexo masculino. Estos servidores son contratados
bajo la modalidad del Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728) y Contratación Administrativa
de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) en 51% y 49% respectivamente. Asimismo, fueron segmentados en:
50% son Personal Ejecutor, 35% Personal operador y de asistencia, 11% Directivos y el 4% fue
Mando Medio. En cuanto a la edad, 6% tiene entre 20 y 29 años, 28% de 30 a 39 años, 24% de 40 a
49, 30% de 50 a 59 años, y 12% de 60 a más.



Ministerio de Agricultura y Riego - MINAGRI
Los trabajadores del MINAGRI que participaron en el ciclo de gestión del rendimiento 2017 son en
su mayoría de sexo masculino (63%), mientras que 37% de los servidores es de sexo femenino. El
55% de los servidores están contratados bajo la modalidad de Contratación Administrativa de
Servicios - CAS (D. Leg. 1057), 43 % bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276) y el 2% bajo la
contratación del Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728). La segmentación de los servidores
fue en 54% Personal Ejecutor, 39% Personal operador y de asistencia y 7% Mando Medio, no hubo
la participación de Directivos ni Funcionarios. En cuanto a la edad, se observa una tendencia
creciente: 2% tiene entre 20 y 29 años, 13% entre 30 y 39 años, 21% de 40 a 49 años, 25% de 50 a
59 años y 39% de 60 a más.



Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR
Los servidores del MINCETUR que participaron en el ciclo de gestión del rendimiento son en su
mayoría de sexo femenino (54%), mientras que 46% son de sexo masculino. El 76% de los servidores
están contratados bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg.
1057), 23 % bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276) y el 1% bajo otro régimen de contratación
(Ley 30057). Los servidores fueron segmentados en 43% Personal operador y de asistencia, 38%
Como Personal Ejecutor, 13% Directivos, 5% Mando Medio y 1% Funcionario. En cuanto a la edad,
5,7% de servidores tiene entre 20 y 29 años, 30.9% tiene entre 30 y 39 años, 13.8% tiene entre 40 y
49 años, 34.1% tiene entre 50 y 59 años y 15.4% tiene de 60 a más años de edad.



Ministerio de Cultura - CULTURA
Los trabajadores de CULTURA que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su
mayoría de sexo masculino (53%) y 47% son de sexo femenino. En su mayoría, el 93% son
contratados bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057), 4%
bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276) y el 3% restante bajo el Régimen de la actividad privada
(D. Leg. 728). Según el rango de edad 9% tiene entre 20 y 29 años, 31% tiene de 30 a 39 años, 28%
tiene de 40 a 49 años, 22% entre 50 y 59 y 10% de 60 a más.



Ministerio de Defensa - MINDEF
El personal del MINDEF que participó en el ciclo de gestión del rendimiento es en su mayoría
masculino (55%) mientras que 45% es femenino. El 60 % está contratado bajo la Carrera
Administrativa (D. Leg. 276) y 40% está contratado bajo la modalidad de Contratación
Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057).Los servidores fueron segmentados en 60% Personal
Ejecutor, 32% Personal operador y de asistencia, 4% Mando Medio y 4% Directivos. En cuanto a la
edad, 3,5% tiene entre 20 y 29 años, 8,7% entre 30 a 39 años, 27,8% de 40 a 49 años, 38,3% de 50
a 59 años y 21,7% de 60 años a más.



Ministerio de Educación – MINEDU
El personal del MINEDU que ha participado en el ciclo de Gestión del Rendimiento es en su mayoría
femenino: 60% de servidores de ese sexo frente a 40% de sexo masculino. El 89% está contratado
bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057), 9% está
contratado bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276) y 2% bajo el Régimen de la actividad privada
(D. Leg. 728). Los servidores fueron segmentados en 70% Personal Ejecutor, 16% Personal operador
y de asistencia, 13% Mando Medio y 1% Directivos. En cuanto a la edad, 4.8% de servidores tiene
entre 20 y 29 años, 24.6% entre 30 y 39 años, 35.1% entre 40 y 49 años, 19.8% entre 50 y 59 años y
15.8% de 60 a más.



Ministerio de Energía y Minas - MEM
Los trabajadores del MEM que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su mayoría
de sexo masculino (67%), mientras que 33% es de sexo femenino. El 68% es contratado bajo la
modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057), 31% contratados bajo
la modalidad de Carrera Administrativa (D. Leg. 276) y 1% contratado bajo otra modalidad. En
relación a la segmentación, el 62% fue Personal Ejecutor, 29% Personal operador y de asistencia y
9% fueron Directivos. En cuanto a la edad, alrededor de 7% tiene entre 20 y 29 años, casi 10% de
30 a 39 años, 24% de 40 a 49 años, 34.1% de 50 a 59 años, y 24.4% de 60 a más.



Ministerio de Justicia y Derechos Humanos del Perú - MINJUS
Los trabajadores del MINJUS que participaron en el ciclo de gestión del rendimiento son en su
mayoría de sexo femenino, (53%) mientras que 47% de servidores era de sexo masculino. En su
mayoría, el 70% contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D.
Leg. 1057), 24% contratados bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276) y 6% contratados bajo otra
modalidad. Se contó con la participación de un Funcionario como Evaluador. En relación a la
segmentación, el 54% fue Personal Ejecutor, 37% Personal operador y de asistencia, 6% Mando
Medio y 2% fueron Directivos. En cuanto a la edad, 7.8% de servidores tiene entre 20 y 29 años,
30.1% entre 30 y 39, 19.4% entre 40 y 49, 25.2% de 50 a 59 y 17.5% de 60 a más.



Ministerio de la Producción - PRODUCE
El personal del Ministerio de la Producción que participó en el ciclo de gestión del rendimiento fue
en su mayoría de sexo masculino (54%) mientras que 46% fue de sexo femenino. El 63% contratado
bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 37%
contratados bajo la modalidad de Carrera Administrativa (D. Leg. 276).En relación a la
segmentación, el 73% fue Personal Ejecutor, 18% Personal operador y de asistencia y 9% fueron
Directivos. En cuanto a la edad, 5% tiene menos de 30 años, 17% de 30 a 39 años, 30% de 40 a 49
años, 24% de 50 a 59 y 25% de 60 a más.



Ministerio de Relaciones Exteriores – RREE
Los servidores del Ministerio de Relaciones exteriores son en su mayoría, (56%) de sexo femenino y
44% de sexo masculino. Por régimen laboral, el 70% son contratados bajo la Contratación
Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 30% son contratados bajo la Carrera Administrativa
(D. Leg. 276). En cuanto a la segmentación, el 60% fue Personal Ejecutor, 29% Personal operador y
de asistencia, 8% mando medio y 3% Directivos. En cuanto a la edad, 6.8% tiene entre 20 y 29 años,
20.5% entre 30 y 39 años, 20.5% de 40 a 49 años, 28.8% entre 50 y 59 años y 23.3% de 60 a más.
Finalmente, en cuanto a la calificación, como ya se señaló anteriormente, 100% obtiene clasificación
de buen rendimiento.



Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo - MTPE
Los trabajadores del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo que implementaron el ciclo de
gestión del rendimiento son en su mayoría (59%) de sexo femenino y 41% de sexo masculino. Por
régimen laboral, el 69% son contratados bajo la Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D.
Leg. 1057), 29% son contratados bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276), 1% bajo el Régimen de
la actividad privada (D. Leg. 728) y 1% bajo otra modalidad de contratación (Ley 29806 - PAC). En
cuanto a la segmentación, el 60% fue Personal Ejecutor, 28% Personal operador y de asistencia, 7%
Directivos y 5% Mando medio. En cuanto a la edad, 5.8% tiene menos de 30 años, 32.6% entre 30 y
39 años, 18.6% entre 40 y 49 años, 25.6% entre 50 y 59 años, 17.4% de 60 a más años de edad. En
cuanto a la calificación, 100% obtuvo una calificación de buen rendimiento.



Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento - VIVIENDA
Los trabajadores del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento que participaron del ciclo
de gestión del rendimiento, son en su gran mayoría de sexo femenino (62%) frente al 38% de sexo
masculino. Por régimen laboral, el 93% son contratados bajo la Contratación Administrativa de
Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 7% son contratados bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276). En
cuanto a la segmentación, el 65% fue Personal Ejecutor, 14% Personal operador y de asistencia, 14%
Directivos y 7% Mando medio. En cuanto a la edad, 7% tiene de 20 a 29 años de edad, 31% de 30 a
39, 41% de 40 a 49 años, 14% de 50 a 59 años y 7% de 60 años a más. En cuanto a la calificación
100% de servidores obtuvo un buen rendimiento.



Ministerio del Ambiente - MINAM
Los servidores del MINAM que participaron en el ciclo de gestión del rendimiento son
mayoritariamente de sexo masculino: 60% de sexo masculino, frente a 40% de sexo femenino. En
su mayoría, el 88%, contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS
(D. Leg. 1057), 7% contratados bajo la Carrera Administrativa (D. Leg. 276), 3% contratado bajo el
Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728)y 2% contratados bajo otra modalidad. La
segmentación de los servidores dio como resultado la siguiente división: 65% fue Personal Ejecutor,
23% Personal operador y de asistencia, 6% Mando Medio y 6% fueron Directivos. En cuanto a la
edad, 7% tiene entre 20 y 29 años, 38% entre 30 y 39 años, 35% de 40 a 49 años, 15% de 50 a 59
años y 5% de 60 a más.



Oficina de Normalización Previsional – ONP
Los trabajadores de la Oficina de normalización Previsional que participaron en el ciclo de gestión
del rendimiento son en su mayoría de sexo masculino (52%) mientras que 48% son de sexo
femenino. En su mayoría, el 56% contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de
Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 44% contratados bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg,
728). En ONP participó un Funcionario en su rol de Evaluador. La segmentación de los servidores se
realizó en 62.7% fue Personal Ejecutor, 18.7% Personal operador y de asistencia, 17% Mando Medio
y 1.4 % fueron Directivos. En cuanto a la edad, 9% tiene entre 20 y 29 años, 39% entre 30 y 39 años,
32% de 40 a 49 años, 14% de 50 a 59 años, 6% de 60 años a más.



Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental - OEFA
Los servidores de la OEFA que participaron en el ciclo de gestión del rendimiento fueron en su
mayoría de sexo masculino (52%) mientras que 48% fueron de sexo femenino. En su mayoría, el
98% contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057)
y sólo 2% contratados bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg, 728). La segmentación de los
servidores se realizó en 49% fue Personal Ejecutor, 27% Personal operador y de asistencia, 20%
Mando Medio y 4% fueron Directivos. En cuanto a la edad, 11.3% tiene entre 20 y 29 años, 48.5%
entre 30 y 39 años, 27.8% entre 40 y 49 años, 7.2% de 50 a 59 años, 5.2% de 60 a más.



Organismo de Formalización de la Propiedad Informal - COFOPRI
Los trabajadores de COFOPRI que participaron del ciclo de gestión del rendimiento son en su
mayoría de sexo masculino (53%) y 47% de sexo femenino. El 88% fue contratado bajo la modalidad
de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 12% contratados bajo el Régimen
de la actividad privada (D. Leg, 728). En relación a la segmentación, el 62% fue Personal Ejecutor,
23% Personal operador y de asistencia, 8% Mando Medio y 7% fueron Directivos. Según rango de
edad, el 10% tiene entre 20 y 29 años, el 23% de 30 a 39, el 36% de 40 a 49 años, el 25% de 50 a 59,
y el 6% de 60 a más.



Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de
Transporte de Uso Público – OSITRAN
Los servidores de OSITRAN que participaron en el ciclo de Gestión del Rendimiento fueron en su
mayoría (53%) de sexo masculino, siendo 47% de sexo femenino. De los cuales, 45% fueron
contratados bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y el
55% bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728). Estos servidores fueron segmentados en
53% Personal Ejecutor, 29% Personal operador y de asistencia y 18% Directivos. En cuanto a la edad,
4% tiene menos de 30 años, 41% tiene entre 30 y 39 años, 35% entre 40 y 49 años, 16% entre 50 y
59 años, 4% de 60 a más.



Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado – OSCE
Los servidores del Organismo de Supervisión de Compras del Estado que participaron en el ciclo de
implementación de gestión del rendimiento fueron en su mayoría de sexo femenino (51%), mientras
que 49% fue de sexo masculino. Mayoritariamente, el 60% contratado bajo la modalidad de
Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 40% contratados bajo el Régimen de
la actividad privada (D. Leg, 728). En relación a la segmentación, 66% fue Personal Ejecutor, 15%
Personal operador y de asistencia, 11% Mando Medio y 8% fueron Directivos. En cuanto a la edad,
9.9% tenía entre 20 y 29 años, 49.5% entre 30 y 39 años, 27% de 40 a 49 años, 8.9% de 50 a 59 años
y 4.6% de 60 años a más.



Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo - PRONABEC
Los servidores de PRONABEC que participaron en el ciclo de Gestión del Rendimiento 2017, fueron
en su mayoría de sexo masculino (67%), frente a 33% de servidoras de sexo femenino. El 100%
contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057). Un
56% fueron Personal Ejecutor, 28% Personal operador y de asistencia, 3% Mando Medio y 13%
Directivos. En cuanto a la edad, 13% es menor de 30 años, 36% tiene entre 30 y 39 años, 28% tiene
entre 40 y 49 años, 15% tiene entre 50 y 59%, 8% tiene más de 60.



Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado -
SERNANP
Los servidores de SERNANP que participaron en el ciclo de implementación de gestión del
rendimiento, fueron en su mayoría de sexo masculino (62%) mientras que 38% fue de sexo
femenino. En su mayoría, el 92% contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de
Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y 8% contratados bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg, 728).
En relación a la segmentación, 80% fue Personal Ejecutor, 11% Personal operador y de asistencia,
7% Mando Medio y 2% fueron Directivos. En cuanto a la edad, 6.7% de los servidores tienen entre
20 y 29 años, 35.6% de 30 a 39, 24.2% de 40 a 49, 26.8% de 50 a 59 y casi 7% de 60 a más.



Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones
Sostenibles - SENACE
En SENACE, los servidores que participaron del ciclo de implementación de gestión del rendimiento
son en su mayoría de sexo masculino (55%) y 45% de sexo femenino. El 100% contratado bajo la
modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057). En relación a la
segmentación, el 72% fueron Personal Ejecutor, 23% Personal operador y de asistencia, 1% Mando
Medio y 4% Directivos. En cuanto a la edad, 10% de los servidores tiene entre 20 y 29 años, 45%
tiene entre 30 y 39 años, 31% tiene entre 40 y 49 y 11% de 50 a 59 años y solo 3% más de 60 años
de edad.



Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú – SENAMHI
Los servidores del SENAMHI que participaron en la implementación del ciclo de gestión fueron en
su mayoría, de sexo masculino 62% mientras que 38% de sexo femenino. El 62% fue contratado bajo
la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057). En relación a la
segmentación, 56% fue Personal Ejecutor, 35% Personal operador y de asistencia y 9% fueron
Directivos. En cuanto a la edad, 9% tiene entre 20 y 29 años, 22% tiene entre 30 y 39 años, 34%
tiene entre 40 y 49 años, 22% de 50 a 59 años y 13% tiene de 60 a más.



Servicio Nacional Forestal y Fauna Silvestre – SERFOR
El personal del SERFOR que participó en el ciclo de implementación de gestión del rendimiento fue
en su mayoría (59%) masculino, mientras que el 41% fue de sexo femenino. En su mayoría, el 94%
fue contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y
6% bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728). En relación a la segmentación, 73% fue
Personal Ejecutor, 24% Personal operador y de asistencia y 3% fueron Directivos. En cuanto a la
edad, 33% tenía de 30 a 39 años, 40% de 40 a 49, 14% de 50 a 59 y 13% de 60 a más.



Superintendencia Nacional de Bienes Estatales - SBN
En la SBN la mayoría de servidores que participaron en la implementación del ciclo de gestión del
rendimiento fueron en su mayoría de sexo masculino (58%) mientras 42% fue de sexo femenino. En
su mayoría, el 65% fue contratado bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios -
CAS (D. Leg. 1057) y 35% bajo el Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728). En SBN participó un
Funcionario en calidad de Evaluador. Los servidores fueron segmentados en 62% fue Personal
Ejecutor, 24% Personal operador y de asistencia, 12% Directivos y 1% Mando Medio. En cuanto a la
edad, 4% tiene menos de 30 años, 29% tiene entre 30 y 39 años, 39% entre 40 y 49 años, 19% de 50
a 59 años, 9% de 60 a más años de edad.



Superintendencia Nacional de Salud – SUSALUD
El personal de SUSALUD que participó en el ciclo de implementación de la gestión del rendimiento
fue en su mayoría femenino (66%) frente a un 34% masculino. En su mayoría, 95% fue contratado
bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios - CAS (D. Leg. 1057) y sólo 5% bajo el
Régimen de la actividad privada (D. Leg. 728). Los servidores fueron segmentados en 85% fue
Personal Ejecutor, 9% Personal operador y de asistencia, 1% Directivos y 5% Mando Medio. En
cuanto a la edad, casi la mitad (49.1%) tiene entre 30 y 39 años.



Oficio 596 2018 Servir Pe.

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Así también, en cuanto al punto relativo a “Usar la información y evaluación de

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1.4. LA LEY DEL SERVICIO CIVIL Y SU REGLAMENTO

De manera particular, la Ley del Servicio Civil y su Reglamento regulan la actuación de la

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1.5. DIRECTIVA QUE DESARROLLA EL SUBSISTEMA DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Atendiendo a la habilitación legislativa contemplada en la Ley N° 30057, Ley del Servicio

 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 097-2015-SERVIR-PE que aprueba el Plan de

En la Directiva en mención se desarrolla los componentes del Subsistema de Gestión del

1.5.1. El Ciclo de Gestión del Rendimiento

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 Planificación: se realizan acciones de capacitación, sensibilización y

 Establecimiento de Metas y Compromisos: etapa en que se formulan las metas

 Seguimiento: es la etapa más extensa del ciclo de Gestión del Rendimiento en

 Evaluación: es el momento en que el evaluador, luego de analizar y revisar las

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1.5.2. Roles y Responsabilidades

 Titular de la Entidad: máxima autoridad administrativa, quien se responsabiliza

 Oficina de Recursos Humanos: responsable de la conducción operativa del

 Evaluadores: responsables de la implementación del subsistema en el órgano,

 Evaluados: participan activamente de la implementación del subsistema,

 Comité Institucional de Evaluación: instancia conformada por representantes

Se refiere a la segmentación que se realiza a efectos del proceso de

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 Mandos Medios: sin ser Directivos, tienen funciones de responsabilidad sobre

 Personal Ejecutor: aquellos servidores que no conducen equipos y desarrollan

 Personal Operador y de Asistencia: aquellos servidores que realizan funciones

1.5.4. Factores de Evaluación

Responde a aquellos aspectos observables y verificables que permiten sustentar

 Metas: factor integrado por un objetivo, indicador y valor meta, relacionados a

 Compromisos: competencias que se evidencian en comportamientos de cada

La calificación que puede obtener un servidor evaluado se asigna en la Etapa de

 Rendimiento Distinguido: es la máxima calificación que puede alcanzar un

 Rendimiento Sujeto a Observación: hace referencia a la calificación de los

 Desaprobado: obtienen esta calificación, aquellos servidores que hayan sido

En el marco de las normas antes descritas, la GDCRSC implementa el subsistema mediante el

 Progresividad en la participación de las entidades, de manera que se vayan incorporando, a

2.1.1. Entidades y sectores participantes

Tabla 1: Entidades por sector, ciclo GdR 2017

Ministerio de Agricultura y Riego - MINAGRI

Ministerio del Ambiente – MINAM

Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental - OEFA

Ambiente Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado - SERNANP

Instituto Nacional de Radio y Televisión del Perú - IRTP

Defensa Ministerio de Defensa - MINDEF