1.3 J.

M: Juran y la
Trilogía de la Calidad
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 . Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, Rumania. Es reconocido como la persona que
agregó la dimensión humana para la amplia calidad;
de ahí provienen los orígenes estadísticos de la
calidad total.
Crea la conciencia de la crisis de la calidad, el
papel de la planificación de la calidad en esa
crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la
planificación de la calidad. Establece un nuevo
enfoque de la planificación de la calidad.
Suministra formación sobre como planificar la
calidad, utilizando el nuevo enfoque, asistir al
personal de la empresa para replanificar
aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables, asistir al
personal de la empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificación de la calidad de
forma que se evite la creación de problemas
crónicos nuevos.
 Concepto de calidad: Juran (1981) la define
como la aptitud para el uso, satisfaciendo las
necesidades del cliente. Ross (1999)
referencia su concepto líder, administración
de la calidad total (TQM), como la integración
e interrelación de todas las funciones y
procesos en una organización para lograr el
mejoramiento continuo de los productos y
servicios y obtener la satisfacción del cliente.
 La calidad tiene multiples significados.

Un significado de la calidad es el comportamiento del producto. El comportamiento del

producto es el resultado de las caracterÌsticas del producto que crean satisfacciÛn con el
mismo y hacen que los clientes compren el producto.

Otro significado de la calidad es la ausencia de deficiencias. Las deficiencias del producto

crean insatisfacción con el producto y hacen que los clientes se quejen.
La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarias

Una definición sencilla de calidad es <<adecuación al uso>>.

Hay muchos usos y usuarios.
<<Cliente>> incluye todas las personas sobre las que repercuten nuestros procesos y
productos.
Los clientes incluyen tanto personas internas como externas a nuestra empresa.
<<Producto>> incluye ambos, bienes y servicios.
 Principales aportaciones: la trilogía de procesos de Juran, los cuales se
encuentran interrelacionados:
Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para
cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las
metas de calidad bajo las condiciones de operación.

Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de
las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de
calidad.

Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño
y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de
aquellos que se han planteado para las operaciones.
 LA TRILOGÍA DE JURAN
La planificación de la
calidad es uno de los tres
procesos basicos de
gestión por medio de los
cuales gestionamos la
calidad. Los tres procesos
(la trilogía de Juran)
estan interrelacionados.
Es útil echar una mirada a
esa interrelación antes de
entrar específicamente en
lo que es la planificación
de la calidad. Un
diagrama sencillo
(Figura) muestra la
interrelación.
 LA TRILOGÍA DE JURAN
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos
tales como facturas, película de polietileno, contratos de ventas, llamadas de
asistencia técnica y deseos nuevos para los bienes.

Una vez se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas

operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresando las
operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20 por 100 del
esfuerzo operativo, porque el trabajo se tiene que rehacer debido a las
deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se
planificó asÌ.
 LA TRILOGÍA DE JURAN
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que
hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. El
control incluye apagar incendios, tales como ese pico esporádico de la Figura
1-2.
El gráfico también muestra que a su debido tiempo la pérdida crónica se hizo
descender a un nivel muy por debajo del que se planificó originariamente. Esta
ventaja se logró por el tercer proceso de la trilogía: <<mejora de la calidad>>.
En efecto, se comprendió que la pérdida crónica también era una oportunidad
para mejorar, de modo que se tomaron medidas para no dejar escapar esa
oportunidad.
LA TRILOGÍA NO ES TAN NUEVA
Si echamos una mirada alrededor pronto vemos que esos tres procesos
-planificación, control y mejora- han estado presentes durante algún tiempo.
Se han utilizado en las finanzas durante siglos -lo suficiente como para haber
desarrollado una terminología normalizada. La tabla que sigue muestra
algunos ejemplos:

Lo que es nuevo es la aplicación del concepto de la trilogía a la gestión de la

calidad y hacerlo así según un enfoque estructurado.
 LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD COMPARADA CON LA
MEJORA DE LA CALIDAD
Los directores que se han embarcado en la mejora de la calidad sobre una base
de proyecto-a-proyecto han propuesto la siguiente pregunta: exactamente ¿en
qué difiere el nuevo enfoque de planificar la calidad de la mejora de la
calidad proyecto-a-proyecto? Se encuentra una respuesta en términos
corrientes en el caso del gerente que est· completamente rodeado de
caimanes. Se pone a matar caimanes, uno a uno -una versión sáurica de la
mejora proyecto a proyecto-. Pero nunca llega al final, porque más y más
caimanes siguen saliendo del pantano. La solución final es desecar el pantano.
En esa analogía, mejorar proyecto a proyecto es lo mismo que sacrificar los
caimanes uno a uno. El nuevo enfoque de la planificación de la calidad es
desecar el pantano.
 LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD COMPARADA CON LA
MEJORA DE LA CALIDAD
En el proceso de colocar nuevos productos en el mercado se ve un ejemplo m·s
realista. En algunas industrias (e.g., coches) una gran cantidad de los
problemas crónicos de calidad ha sido, durante años, la incapacidad de los
procesos de fábrica de cumplir las tolerancias establecidas por los ingenieros
de diseño. Los dos hechos clave son (1) establecer las tolerancias y (2) tratar
de cumplir esas tolerancias en la fábrica. Los dos hechos no son consecutivos
directamente. Est·n separados por un intervalo de tiempo que a menudo se
extiende a un año o dos. Cada incapacidad de mantener las tolerancias se
convierte en un problema crónico de calidad. Globalmente, esos problemas
han creado elevadas pérdidas crónicas.
 LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD COMPARADA CON LA
MEJORA DE LA CALIDAD
En el proceso de colocar nuevos productos en el mercado se ve un ejemplo m·s
realista. En algunas industrias (e.g., coches) una gran cantidad de los
problemas crÛnicos de calidad ha sido, durante aÒos, la incapacidad de los
procesos de f·brica de cumplir las tolerancias establecidas por los ingenieros
de diseÒo. Los dos hechos clave son (1) establecer las tolerancias y (2) tratar
de cumplir esas tolerancias en la f·brica. Los dos hechos no son consecutivos
directamente. Est·n separados por un intervalo de tiempo que a menudo se
extiende a un aÒo o dos. Cada incapacidad de mantener las tolerancias se
convierte en un problema crÛnico de calidad. Globalmente, esos problemas
han creado elevadas pÈrdidas crÛnicas.
 LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD COMPARADA CON LA
MEJORA DE LA CALIDAD
Mientras tanto, muchas empresas se han embarcado en mejorar proyecto a
proyecto. Los proyectos seleccionados han incluido casos de incapacidad de
los procesos de fábrica para cumplir las tolerancias del diseño. Por lo
general, tales proyectos han tenido Éxito. El equipo del proyecto diagnosticó
los síntomas, descubrió las causas y suministro los remedios. Los beneficios
han sido considerables y todo el mundo se ha puesto contento. Sin embargo
los remedios suministrados en todos esos proyectos individuales de mejora no
remediaron la causa básica que originó el conjunto de los problemas de
calidad. Esa causa básica era el hecho de que en el momento de establecer las
tolerancias, los diseñadores estaban creando, unilateralmente y sin querer, los
subsiguientes problemas crónicos para la fábrica. El remedio para esa causa
básica requiere una revisión del proceso de planificación del nuevo producto.
EL MAPA DE CARRETERAS
PARA LA PLANIFICACIÓN
DE LA CALIDAD
En sentido amplio, la
planificación de la calidad
consiste en desarrollar los
productos y procesos
necesarios para satisfacer
las necesidades de los
clientes. Más
concretamente, la
planificación de la calidad
comprende las siguientes
actividades básicas:
EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Identificar los clientes y sus necesidades.
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto.
Cuando miramos m·s de cerca, resulta que podemos generalizar un mapa
de carreteras para planificar la calidad óuna secuencia invariable de
etapas como sigue:
Identificar quiénes son los clientes.
Determinar las necesidades de esos clientes.
Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
Optimizar las características del producto de forma que satisfaga
nuestras necesidades así como las de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir el producto.
EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Optimizar el proceso.
Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las
condiciones operativas.
Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
La Figura 1-3, el mapa de carreteras para la planificación de la calidad,
muestra esos pasos en forma gráfica. La secuencia se mantiene unida a
travÈs de varios rasgos comunes:
1. La cadena de entrada-salida de unión, en la cual la salida de cualquier
etapa se convierte en la entrada de la siguiente.
2. El concepto de triple papel, bajo el cual cualquier actividad juega el
triple papel de cliente, procesador y proveedor.
3. El establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la
calidad.
4. El establecimiento de medios (<<sensores>>) para evaluar la calidad en
función de esas unidades de medida.
 RESUMEN (final)

La gestión de la calidad se realiza por medio de una trilogía de procesos de gestión:

Planificación de la Calidad.
Control de Calidad.
Mejora de la Calidad.
La trilogía es semejante a la utilizada desde hace tiempo en la gestión financiera.
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
La planificación de la calidad consiste en una serie invariable de actividades de
planificación específicas.
Esas actividades se unen por medio de varios rasgos comunes:
Una cadena de unión de entrada-salida.
El concepto del triple papel.
Unidades de medida comunes.
Medios comunes para evaluar la calidad.
 Fuente
JURAN Y LA PLANIFICACI”N PARA LA CALIDAD
J. M. JURAN
Versión española por: Jesús Nicolau Medina Licenciado en Ciencias Químicas.
Consultor. Vicepresidente del Centro de Promoción para la Calidad de la
Comunidad Valenciana (AECC) Mercedes Gozalbes Ballester Licenciada en
Ciencias Químicas y Farmacia

TÌtulo original: <<Juran on Planning for Quality>>

© 1988 Juran Institute, Inc.
© 1990 Ediciones DÌaz de Santos, S. A.