BAYER

PROYECTO DE SERVICE CENTER∗ (A)

El Head Board del Grupo Bayer comunicó a Andrea Schurrer en enero de 2002 la decisión
que había tomado: enviar a un equipo del Departamento de Auditoría Interna a realizar un
informe sobre la situación del proyecto de unificación de los servicios contables y
financieros para Europa (Service Center) y su viabilidad de futuro. En el año transcurrido
hasta ahora en este proceso de centralización, las tensiones y las quejas por parte de las
empresas habían ido en aumento y por tanto consideraban que era el momento de tomar
una decisión: renunciar al proyecto, a pesar de lo avanzado del mismo o seguir adelante tal
y como estaba previsto hasta completar el proceso.

----------------------------------------------------------

Andrea Schurrer, “líder del proyecto”, mantuvo una entrevista en Frankfurt con John
Rumsas, Director del Service Center de Bayer para Europa, y que dependía directamente
de él, para comunicarle la decisión que había tomado el Head Board.

A.S: “ John, los dos sabíamos los riesgos que existían cuando se puso en marcha el
proyecto y nos encargaron sacarlo adelante. A la hora de la verdad, un proceso de
centralización de los temas económicos y financieros, afecta de manera especial a la
sensibilidad de los responsables de las empresas, que sienten como si se les “arrebatara”
un arma fundamental para su gestión.

Hasta ahora creo que hemos actuado con la máxima prudencia, y de hecho, tenemos muy
avanzado el plan de centralización y a pesar de las quejas me atrevería a decir que con
bastante éxito. Nos hemos enfrentado a cada uno de los problemas que se han ido
presentando y por supuesto nunca hemos dado la sensación de que había una posible
marcha atrás. La decisión de enviarnos la auditoría, no tiene porqué significar nada en sí
misma; puede estar motivada por el deseo del Board de tener argumentos para acallar las
quejas continuas que le llegan de los directores de las distintas empresas. Ahora bien, si el
informe fuera negativo y como consecuencia se decidiera dar marcha atrás, el fracaso
sería sonoro, aunque la verdad no sé a quién se le podría achacar. ¿Cuál es tu versión de
la situación actual?

J.R: “Tú sabes bien que el proyecto supuso un cambio radical para las empresas del grupo.
En los respectivos departamentos de administración hemos encontrado una resistencia
frontal. Una de las principales razones de esa actitud, tanto de los mandos intermedios
como de los empleados, me figuro que puede estar debida al temor de las personas del
departamento a perder su trabajo, a pesar de los planes de recolocación que se les han

∗
Documento provisional de la División de Investigación del IESE.
Caso preparado por el profesor ordinario del IESE Sandalio Gómez, con la colaboración de Ramón Torrent,
como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada.
Noviembre 2003
Cátedra SEAT de Relaciones Laborales
IESE, Universidad de Navarra
Copyright2003, IESE
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE
ofrecido. Son pocos los puestos que se mantienen y esto crea una sensación de
incertidumbre y rivalidad entre ellos.”

“En cuanto a los directores, se enfrentan al proyecto con mucha fuerza ya que les estamos
cambiando su mundo de forma radical. No llegan a comprender del todo cuál va a ser su
nueva posición, saben que su modo de trabajar va a cambiar, pero no exactamente cómo
y, sobre todo, tienen una sensación de pérdida de poder”.

“Además, la centralización de la contabilidad no sólo afecta al departamento de

administración, sino de manera indirecta al resto de departamentos, al desconocer con
exactitud el verdadero propósito de la centralización, qué pierden y cómo les puede afectar
a ellos en el futuro. Por esta razón, apoyan a sus compañeros, si quieres, hasta con más
fuerza. No es sólo un cambio profundo en dos departamentos, sino en toda la organización
y, por tanto, está lleno de interrogantes. Se hacen preguntas muy sencillas del día a día:
¿A quien voy a reclamar una factura o un pago? ¿Quién me liquidará mis gastos? Los
informes ¿cómo y quien me los enviará? ¿Cómo voy a gestionar la empresa si me quitan el
área clave? ¿Es que no se fían de notros? Los demás piensan: “Si es posible hacer
desaparecer casi completamente un departamento de contabilidad y finanzas ¿qué les va a
impedir hacer lo mismo con el mío?”

Andrea Shurrer: “John, eso lo hemos hablado en muchas ocasiones y sabíamos que una
parte importante del éxito consistía en transmitir de forma correcta lo que supone el
proyecto para ellos y convencerles de los beneficios que obtiene la organización. No
estamos, afortunadamente, sólo ante un proyecto de descentralización técnico-
administrativa, sino ante algo más ambicioso, y ahora nos vemos en la tesitura de
enfrentarnos a una auditoria que puede dar el carpetazo a todo el proyecto a pesar de que
llevamos ya más de un año trabajando en él.”

GRUPO BAYER

Desde la creación de “Friedr. Bayer et comp.” el 1 de agosto de 1863 en Alemania, hasta

el 1 de julio de 2002, en que se ha producido la mayor reorganización en la historia del
grupo, las actividades farmacéutica, química, tecnológica y de investigación no han
impedido que se relacione a Bayer con su producto mas emblemático: la Aspirina.

La última reorganización está pensada para enfrentarse a un mundo en cambio, donde la

flexibilidad y las estrategias están adaptadas a cada tipo de negocio. Se pretende
conseguir la mayor competitividad y el mayor grado de control posible en una realidad
empresarial cada vez más globalizada. Con esta filosofía se estructura el grupo, desde el
punto de vista legal, con un número de empresas independientes bajo el paraguas de
Bayer:

El “Group Managment Board” está formado por cuatro miembros, los cuales definen la
estrategia global del grupo, deciden el conjunto de productos a comercializar, nombran a
los altos ejecutivos, asignan los recursos y controlan la gestión económico-financiera.

Del “Group Management Board” dependen dos áreas: la de negocios (Business Areas) y la
de servicios (Service Areas) apoyados en el centro corporativo (Corporate Center).

El área de negocios está formado por:

• Bayer HealthCare
• Bayer CropScience

2
 • Bayer Polymers
• Bayer Chemicals

El área de servicios está compuesta por:

• Bayer Business Services – (Service Center)
• Bayer Technology Services
• Bayer Industry Servicies

Las empresas del grupo Bayer en cada país o grupos de países, desarrollan cada una de
las actividades de las áreas de negocios (Business Areas).

La presencia de Bayer en España se remonta a 1899 cuando se constituyó la sociedad

Federico Bayer y Cía., para la comercialización de colorantes. En 1925 el grupo Bayer ya
tiene participaciones en las empresas que se convertirían en Química Farmacéutica Bayer
y AGFA-Gevaert, respectivamente.

A partir de los sesenta, Bayer da un nuevo impulso a su presencia en España creando en

1966 Bayer Hispania S.A. y posteriormente Bayer Hispania Comercial, S.A., que luego
sería absorbida por la anterior. Química Farmacéutica Bayer, S.A. se integra en el grupo
Bayer en 1981, produciéndose la primera gran restauración accionarial del grupo en 1996,
al concentrarse las acciones de todas las compañías en Bayer Hispania S.A.

En cuanto al proyecto de “Service Center”, los “EuroServices Bayer” son los centros
Europeos de contabilidad del Grupo Bayer y forman parte de la estrategia global de
Contabilidad e Información (Enterprise Accounting and Reporting strategy). Hay un Centro
en Leverkusen, para todas las empresas de Alemania que funciona con 450 personas. En
el año 2001 se decidió crear un nuevo Service Center en Barcelona, para el resto de los
países de Europa en el que trabajan en la actualidad más de 350 personas.

Ambos, Barcelona y Leverkusen, conforman los dos centros de contabilidad de Europa,

dando asistencia a más de 100 compañías europeas de Bayer. Desde Barcelona se preve
atender a mas de 50 empresas en 4 subgrupos diferentes, que representan unas ventas de
siete millardos de euros.

PROYECTO DE SERVICE CENTER

El proyecto del Service Center en Barcelona, lo inicia el Head-board del holding con el
apoyo explícito de todo el consejo, siguiendo los actuales modelos de negocio europeos.
De acuerdo con el plan estratégico definido meses atrás, el proyecto pretende conseguir la
unificación de todos los sistemas contables de Europa, salvo Alemania, que ya cuenta con
su propio Service Center en Leverkusen, con el fin de obtener un importante ahorro de
costes, homogeneizar los criterios contables y mejorar la calidad y seguridad de los
informes, lo que permitiría un mayor control y eficacia en la gestión.

La designación de la ciudad de Barcelona como sede del Service Center se basó en el

informe de una consultora, que después de un minucioso trabajo de campo de toda una
serie de ciudades potencialmente candidatas, seleccionarion cuatro para la ronda final:
Manchester, Maastrich, Dublin y Barcelona. Finalmente se propuso a esta última como la
más adecuada. En el año 2000, se hizo el estudio a través de un exhaustivo análisis,
considerando todas las ventajas e inconvenientes de cada posible ubicación, respaldando
inequívocamente la decisión tomada.

3
Se nombra como máximo responsable del proyecto a Andrea Shurrer, jefe de Contabilidad
del holding para toda Europa, y como director del centro de servicios al responsable de
Administración y Finanzas de Bayer Hispania, John Rumsas.

Andrea Shurrer lleva muchos años en Bayer y posee un conocimiento profundo del
funcionamiento de la empresa, de la organización y de las personas; destaca por su
habilidad para resolver los conflictos y solucionar problemas, por complejos que éstos
sean. Es un hombre con experiencia y que sabe transmitir serenidad en el arranque de un
proyecto complicado y seguridad para sacarlo adelante.

John Rumsas, alemán afincado en España desde los años sesenta, está totalmente
integrado en las costumbres y forma de pensar española. Su nombramiento esta
respaldado por el trabajo que había realizado durante muchos años en Bayer Hispania,
siempre en el área de administración y finanzas, y en su reciente experiencia en la
unificación en Barcelona de toda la contabilidad de Bayer Hispania (España y Portugal), así
como de un profundo conocimiento de la empresa.

Para apoyar la realización del proyecto se presentó un plan de recolocación que consistía
en ofrecer a todas las personas afectadas por la amortización de su puesto de trabajo la
incorporación al Service Center, siempre que hablaran además de su lengua materna, el
idioma ingles. De no ser así, podían optar por solicitar cualquier puesto vacante de la
organización o acogerse al plan de prejubilaciones ofrecido por la empresa. En el caso de
no acceder a ninguna de estas opciones se les indemniza en las mejores condiciones
posibles para su salida de la empresa. Los sindicatos aceptaron negociar esta propuesta
ya que ofrecía distintas alternativas a los empleados implicados.

El plazo para el desarrollo del proyecto era de dos años, iniciándose en Enero del 2.001,
hasta afectar a todas las empresas europeas del holding, excepto claro está, los situados
en Alemania.

LA CONCEPCIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO

(VER ANEXO I)

----------------------------------------------------------

A la misma hora que estaban comentando la situación los responsables del Service Center
en Frankfurt, en Maastrich, el director general de la compañía Mr. Johan Klaus, se había
reunido con su director financiero, Mr. Karl Alsthon, para analizar la marcha de la
implantación del nuevo proyecto en su empresa.

Johan Klaus, escuchaba atentamente a su director financiero, que aprovechando la

ocasión de estar a solas con su jefe expresaba abiertamente sus inquietudes:

“Johan, desde que estoy en Bayer he visto muchos proyectos, ideas de cambio, nuevos
enfoques, que siempre responden a la última moda. De todas estas novedades, lo único
que nosotros sacamos en claro es trabajo, trabajo y más trabajo; porque lo normal es que
al final haya que dar marcha atrás; y después de todo lo hecho, hay que pedir a nuestra
gente otro esfuerzo para arreglar lo que no se tenía que haber tocado, y volver a algo muy
parecido a lo que había antes.”

4
“No es ni la primera ni la última empresa que se plantea la centralización de sus servicios
para toda Europa, para luego parar el proyecto, superada por todo tipo de inconvenientes
que surgen en su implantación. Se enamoran de las ideas y se olvidan de la realidad que
es donde hay que aplicarlas y por supuesto de las personas.”

Johan seguía hablando mientras el director general, asentía con el gesto.

“Como la decisión ya está tomada cuando te la presentan, lo único que consigues

exponiendo las dificultades es significarte como un opositor a la idea, y te tachan en
seguida de poco pro-activo y de resistente a los cambios.”

“Y no es fácil explicarles que la contabilidad y las finanzas son “otra cosa”. Que es una
parte fundamental de cualquier empresa, el corazón, la base de su vida económica y
financiera, y no puede quedar registrada por nadie que no conozca el día a día. Hay que
vivirlo, hay que conocer a los proveedores, a los clientes, saber cual es la esencia del
negocio; ¿cómo se va a poder llevar esto desde Barcelona? Tan lejana a nuestra manera
de pensar y ser, por mucho que nosotros se lo contemos.

Ante la vehemencia que iba adquiriendo el tono de su director, Mr Alsthon, le interrumpe:

“Johan, la situación es muy tensa, la dirección dio al proyecto un apoyo claro y nítido,
aunque sepamos que hay reticencias de una parte de directores, que lo ven más como una
amenaza que como una oportunidad…”

A su director no era tan fácil callarle, y Johan seguía:

“Cada vez que lo pienso, creo que la situación puede llegar a ser más que difícil,
dramática, y no es por exagerar. Parte del personal que está a mi cargo lleva muchos años
conmigo y es gente de plena confianza. No se les puede pedir que se trasladen a
Barcelona, tanto por circunstancias familiares como por falta de conocimientos. Si se van a
otros puestos dentro de la organización que no sean de administración tendrán muchos
problemas. Estas personas han aprendido todo lo que saben conmigo. ¡No se dan cuenta
de que en los últimos años, nadie, pero lo que se dice nadie, se ha ido de este
departamento!” Y todo este lío enorme se crea porque a alguien se le ha metido en la
cabeza que hay que centralizar esta función, nada menos que en toda Europa, con
diferentes culturas, legislaciones y formas de hacer.

“Si los Auditores me preguntan les voy a contar todo lo que no se ha tenido en cuenta en el
proyecto de Service Center. Cosas tan simples como la flexibilidad con los proveedores
más importantes, que al conocerlos como nosotros les conocemos, podemos contabilizar y
pagarles, casi cuando la factura nos llega; o las liquidaciones de gastos a nuestros
empleados, que se gestionan con procedimientos casi inmediatos, sin absurdas
formalidades. El día que todos ellos comprueben cómo se retrasa el pago, veremos que
ocurre Karl.”

Karl, vuelve a interrumpirlo, esta vez bruscamente: “Todo esto no nos va servir para nada.
Si queremos conseguir algo hay que tener calma y actuar a la defensiva para que se
pongan encima de la mesa todos los problemas. El hecho de que les haya enviado la
Auditoria es señal de que nuestras inquietudes han llegado arriba, y que la organización se
ha dado cuenta de que las cosas así no funcionan. Podemos ser optimistas y pensar que
nuestra estrategia al final va a tener éxito”

5
Johan: “De acuerdo, pero si sigue adelante el proceso de migraciones ¿cómo hago para
recuperar a mi gente? Sobre todo los que han decidido prejubilarse o tiene ofertas para
dejar el grupo. No te olvides que estas personas son las que mayor experiencia tienen y las
mejor preparadas.

----------------------------------------------------------

Esta conversación contrasta con la que mantenían en Frankfurt. Mr. Klaus y Mr. Rumsas,
este último recapitulando todos aquellos factores que se han ido produciendo durante este
año de duro trabajo:

“El Head Board expresó claramente su apoyo: es su proyecto, está dentro de su estrategia
corporativa y es el primer interesado en su éxito. Pero no olvides que algunos de los
miembros del board de directores tienen incertidumbres sobre si puede prosperar en la
práctica. Una cosa es la aprobación formal de poner en marcha el proyecto y otra muy
distinta es aunar las voluntades reales para que en la práctica esto funcione. Vamos a ver
cómo reaccionan ante las dificultades que se les están presentando.

“La ventaja es que nunca hemos acudido al Heard-Board, no lo hemos hecho ni en

situaciones extremas. Siempre mantuvimos la idea de que plantearle los conflictos que
teníamos con las empresas sólo conseguiría desgastar el proyecto rápidamente y dar
argumentos a los detractores.”

“Cuando los auditores pregunten a los directores de las empresas nacionales no se puede
esperar que encuentren una posición favorable al proyecto. Para ellos es más fácil
demostrar que algo no funciona que para nosotros convencer de que algo puede funcionar.
Hay que admitir que su posición es razonable: pierden a su gente, a su equipo de siempre;
a la vez ceden el dominio y el control sobre su actividad empresarial, nada menos que las
finanzas…., y les decimos que siguen manteniendo la responsabilidad de la gestión.”

“Una cosa es externalizar la grabación de datos en un país con costes de mano de obra
baratos y otra muy distinta es crear uno de los mayores centros de Service Center “in
house” de un grupo multinacional en Europa, que puede poner en duda la gestión que
están llevando en alguna de las empresas.

“Tenemos que tener en cuenta que el personal adscrito al departamento de contabilidad y

los correspondientes mandos intermedios afectados por la migración, son las personas
clave para que el proyecto funcione o no. La mayoría de ellos sólo piensa que llegamos
para hacer desaparecer sus puestos de trabajo. Y si te digo que puede haber alguna
sorpresa, es porque tuvimos presente, desde el principio del proyecto, que los mandos
intermedios son vitales para el buen éxito del proyecto ya que son los que trabajan en
contacto directo con la realidad diaria, algo que se olvida con demasiada frecuencia, y por
tanto los hemos cuidado de manera especial. Son los que ostentan el poder real para
apoyar cualquier proyecto. Hemos tenido que pasar de las grandes estrategias a ganarnos
a estas personas con la idea clara de que no hay proyecto por muy bien diseñado que
esté, que salga adelante sin ellos.”

La estructura administrativa de la empresa local quedará encargada fundamentalmente del

cuadre mensual, de la supervisión y de la asunción de la responsabilidad del cierre. Así
mismo, la dirección financiera, también verá reducido su personal al no tener que gestionar
los pagos, los cobros, el control o el pago de las liquidaciones de gastos del personal.

6
Una de las actividades en las que no se ha podido reducir ni el coste de personal ni sus
funciones es la relacionada con la contabilidad analítica, ya que debido a las características
del cálculo de costes no se puede llevar a cabo fuera de la fábrica. Por tanto, dependiendo
de la naturaleza de la empresa, comercial o de investigación, donde no hay procesos
fabriles o de producción, el porcentaje de personal puede quedar reducido hasta un 60%
(Ver Anexos).

“Al grupo reducido de personas que va a quedarse al frente de la organización local le

intentamos convencer de que el proyecto es su oportunidad, que del éxito del proyecto
depende su desarrollo profesional y su futuro. Ha sido una parte fundamental de mi
estrategia: cuidar a los que se van a quedar”.

La centralización produjo una reducción de personal importante en las empresas

centralizadas ya que en conjunto quedaron afectadas aproximadamente trescientas
personas, que en su mayoría han sido recolocados internamente, otras se han acogido a
los planes de prejubilaciones y a algunos se les ha indemnizado.

“Algo que tenemos a nuestro favor es la actuación del equipo que hemos formado en el
Service Center. De ellos sólo puedo decir que estoy francamente orgulloso. Es un equipo
de profesionales de muy alto nivel, jóvenes, con dominio de varios idiomas. Puede parecer
un grupo complicado de dirigir pero en la práctica no ha sido así. La idea de que hubiera
personas de cada uno de los distintos países que había que centralizar, ha sido
determinante. Entenderse en su idioma les ha permitido una comunicación más fluida y la
acogida no ha sido tan dura como les hubieran dado a un extranjero. Además, son
personas emprendedoras, con ganas de hacer cosas, con el ánimo de enfrentarse a retos.
No se desaniman fácilmente.” El Service Center, cuenta con más de 300 empleados de 20
nacionalidades diferentes. El perfil de todos ellos es muy similar: buena preparación
académica, técnica e informática; el 75% es universitario, con una media de edad de 27
años y se utilizan 16 idiomas.

“Fue necesario mentalizarles de que con toda seguridad no iba a ser fácil, sino todo lo
contrario, que verían todo tipo de obstáculos de aquellos que ven en peligro su posición, su
estatus e incluso su trabajo. También aquellos que están en los niveles más operativos
intentarán oponerse a nuevas formas de trabajar ”

“Un riesgo que asumíamos con este perfil era encontrarnos con un alto nivel de rotación;
no es fácil mantener un grupo de personas de estas características, jóvenes e inquietas.
Aún así, lo estamos consiguiendo por el momento. Si conseguimos que en el entorno del
grupo se comience a pensar en ellos como personas válidas para ocupar puestos en las
distintas empresas del grupo lograré que tengan unas mayores perspectivas de desarrollo
profesional mas allá de las que puedan encontrar en el propio Service Center. Para ello
tienen que conseguir una buena imagen en el grupo y que se valore su trabajo.”

“Del desarrollo del proyecto sólo puedo decirte que no hemos permitido ni que lo pararan ni
cambios en su diseño original, a pesar de las reticencias de todo tipo que han ido
apareciendo. Incluso cuando nos planteaban problemas que no sabíamos resolver, era
necesario transmitir la seguridad de que seguiríamos adelante, que el proyecto no tenía
marcha atrás. Todo esto ha creado tensiones y muchas discusiones, pero si no
actuábamos así, a la larga, hubiera significado la desaparición del proyecto..”

“Hay que admitir que también tenemos puntos débiles, que son los mismos que tiene
cualquier proyecto ambicioso. Se han prometido dos objetivos “políticamente correctos”
pero que no son, a mi juicio, la esencia del proyecto: un ahorro substancial de costes y un

7
calendario de implantación muy ambicioso. Estamos facilitando el ahorro de costes local
pero todavía necesitamos la materialización de ahorros en el propio Service Center. En
estos proyectos la mayor disminución de gastos se empieza a producir a medio y largo
plazo. El ahorro de costes no deja de ser una de las metas más importantes en el momento
de lanzar un proyecto, pero es evidente que el no obtener todos los ahorros deseados en
corto plazo crea muchas inquietudes. Cada vez que hacemos una migración la
organización administrativa se incrementa con nuestro equipo, sin contar que la puesta en
marcha del Service Center está generando inversiones y gastos. Hemos tenido que asumir
la inversión en el nuevo edificio de Barcelona, que para nosotros es esencial, al no poder
seguir trabajando en varios edificios separados y en condiciones poco favorables.”

“Nuestras principales bazas ante la auditoria, que forman nuestro mayor activo, son los
objetivos colaterales del proyecto: la calidad del reporting, la homogeneización de los
criterios contables y la mejora del control interno.”

“En el cumplimento de los plazos nos hemos tenido que enfrentar a un serio reto que ha
consistido en digerir el considerable incremento de los planes iniciales de las empresas a
incorporar. Donde se partía de una migración de:

• 35 entidades se pasó à a mas de 50 entidades legales

• 250 personas en el S.C. à a cerca de 400 personas
• 18 meses de implantación à a 30 meses

“Parte de este aumento ha sido provocado por la incorporación al proceso de

centralización, la compra de la parte de Cropscience que Bayer ha adquirido de Aventis.
Esta ha sido una de las mayores compras de la historia de Bayer. La inversión alcanza
niveles nunca vistos en la organización, y en una operación de esta envergadura no podía
surgir ningún problema.”

“En cuanto al desarrollo del proyecto SAP, en marcha desde 1995, no podemos olvidar que
fue impulsado por la dirección del holding y tenía el objetivo de que en el plazo de ocho
años estuviera implantado en todas las empresas del grupo. Teniendo en cuenta que todos
los proyectos suelen sufrir retrasos, no podíamos esperar a que se instalara
definitivamente en las empresas para comenzar las migraciones.”

“La decisión de no relacionar los dos proyectos ha tenido sus ventajas porque no nos
hemos visto afectados directamente por los problemas del SAP. Sin embargo, sí nos ha
beneficiado porque los responsables de las empresas, al encontrarse en una situación
complicada, suelen pedir apoyo al Service Center. Saben que si alguien conoce su
empresa, sus sistemas, su organización y el SAP, somos nosotros. Además, nos beneficia
enviarles a nuestra gente para prestar ayuda, porque así empiezan a pensar que formamos
un mismo grupo”.

“Algo que no nos beneficia mucho, es que al no ser necesario que esté implantado el SAP
para comenzar la migración, convivimos con doce sistemas de información diferentes, eso
si, prácticamente todos ellos en plataforma SAP-R3.”

“Pero al final, todo dependerá de que en el informe de la Auditoria se deje bien claro ya
desde un inicio, que el proyecto es viable y que supone una mejora para la organización. Si
después se reflejan aspectos que son mejorables, o que hemos hecho incorrectamente, no
será determinante. Incluso nos puede venir bien para mejorar”.

----------------------------------------------------------

8
Ante la relevancia del problema, el departamento de auditoría interna de la compañía envió
a hasta diez auditores durante un período de seis semanas para comprobar de primera
mano lo que se estaba haciendo en Barcelona y el momento por el que atravesaba el
proyecto de centralización, para presentar el informe al Head-board. Además visitaron a
prácticamente todos los clientes importantes del Service Center a fin de recabar
informaciones y opiniones en las mismas y de este modo contrastar con los datos
obtenidos en el Service Center.

El Head-board quería saber la situación objetiva del proyecto. Se había invertido mucho
tiempo (doce meses) y esfuerzo en la organización para luego tomar sin la debida reflexión
la decisión de cancelar u seguir adelante con el centro de Barcelona y cancelar el proyecto,
Era necesario estudiar el informe que presentara la auditoría para, en base al mismo,
tomar una decisión definitiva.

9
 ANEXO 1

El proyecto y funcionamiento del Centro de servicio

El proceso de migración se desarrolla en dos fases diferenciadas a lo largo de un

período de seis meses. Se comienza con una reunión al más alto nivel entre los
directivos de la compañía a centralizar y el Service Center. Durante dos meses se
dejan claramente marcadas las etapas del proceso y las tareas a centralizar y, una vez
acordados estos extremos, se envía un equipo del Service Center a las oficinas de la
empresa que se va a integrar, formado por un número de personas que oscila entre
dos y ocho, de la misma nacionalidad de la empresa local y coordinadas por un
responsable de grupo con el fin de que trabajen con ellos durante seis semanas.

Este equipo se dedica a conocer todo el proceso adm inistrativo de la empresa y a

documentarlo después de manera pormenorizada para que, al finalizar las seis
semanas, el equipo que va a gestionar la contabilidad en Barcelona, disponga de toda
la documentación e información necesaria para realizar el trabajo.

A su vuelta a Barcelona se elige al equipo que en el Service Center va a llevar la

contabilidad de esa empresa. Este equipo se traslada a la empresa que se va a
centralizar, y durante cuatro semanas aprenden el sistema, paso a paso, y
comprueban que todo está debidamente documentado. En las últimas tres semanas
pasan a ser ellos los que realizan directamente las operaciones. Aprenden cómo se
hace y comprueban que saben hacerlo.

Terminado el trabajo se entrega a los responsables de la empresa el contrato de

centralización, con el detalle de todo el proceso administrativo. Firmado por ambas
partes se delimita claramente el ámbito de la centralización y la responsabilidad
asignada a cada una de las partes. En ese momento comienzan las operaciones en
Service Center y se considera finalizada la implantación.

--------------------------------------------

Algo que en un principio no estaba recogido en el Business Case, y que luego ha sido
de una gran importancia, es la centralización de todas las facturas en Barcelona. En el
momento que la contabilidad se encuentra operativa en el Service Center, se
comunica a todos los proveedores que a partir de esa fecha envíen sus facturas
directamente a una dirección de Barcelona. Dicha dirección corresponde a un
Apartado de Correos del cual una empresa externa contratada al efecto retira los
documentos y procede a su clasificación y escanneo incorporando los documentos
escannedados en una base de datos única para toda la organización. A continuación
se archivan en Barcelona o en el país de origen, dependiendo de la legislación
aplicable de cada país.

Al incorporarse las facturas a un sistema centralizado de información, la persona

responsable de su autorización recibe inmediatamente en su correo electrónico la
imagen archivada de la factura. Desde ahí puede aprobar la factura con un sistema
cerrado de autorizaciones; con lo cual, en todo momento se sabe qué facturas están
pendientes de aprobar, las fechas de las que ya están aprobadas y el responsable.

Este sistema de escáner, archivo y flujo documental (scanning, archivement and

workflow) se ha convertido en uno de los puntos fuertes del proceso. El control
establecido permite tener en tiempo real: el volumen de facturas pendientes de
aprobación, un seguimiento pormenorizado de los posibles retrasos en las
autorizaciones y quiénes los están provocando. Así mismo, todas las facturas del
grupo están en una base de datos única, y desaparece el efecto de facturas dispersas
en la organización.

El traslado de la contabilidad implica varias cosas: que todos los asientos se graban en
el Sevice Center, que cualquier apunte se tiene que solicitar, y que ninguna empresa
puede registrar información en el sistema, garantizando la homogeneidad contable.

En el caso de que la contabilización de un asiento plantee alguna duda al Service

Center, en cuanto a los criterios o normas de imputación (derecho de validación), este
no tiene la capacidad de veto, pero puede trasladar su discrepancia al departamento
de contabilidad del holding, para que conste el desacuerdo por si se presentan
problemas posteriores debido a la incorrección del asiento.

La contabilización de las facturas podría ser acelerada y mas directa a partir de los
datos del pedido, pero a pesar de la insistencia del Service Center a las empresas
centralizadas, de que se cumplimenten todos los datos administrativos del pedido, se
sigue sin hacer de forma generalizada, lo que produce una gran pérdida de tiempo.
Esta situación que se venía produciendo con anterioridad a la centralización no se ha
podido corregir de forma significativa.

El problema que existía en la facturación entre compañías de grupo se está

solucionando al tomar la decisión de que en el momento en que una de las empresas
emite una factura con cargo a otra del grupo, se contabiliza inmediatamente en las
dos. Anteriormente, debido a la separación entre compañías no era así y se
provocaban importantes desajustes al crear un decalaje en el tiempo entre la emisión y
la contabilización de la factura en la compañía receptora, haciendo muy complicada la
consolidación entre compañías, e impidiendo una imagen fiel del holding a las fechas
del cierre contable.

Con este sistema de contabilización centralizada y control de autorizaciones, los pagos

a proveedores y de las liquidaciones de gastos de viaje del personal se preparan en el
Service Center. Paulatinamente los proveedores empiezan a acostumbrarse de que es
el Service Center el que puede solucionar sus problemas y toman contacto directo con
el Service Center en vez de hacerlo con la empresa local.

A través de la mayor estabilidad y seguridad en el desarrollo de los procesos se ha

conseguido también que los ficheros de los pagos ya no se remiten a la empresa local
para su aprobación previa, sino que se envían directamente del Service Center al
banco de la empresa del grupo con una simple notificación del importe de los pagos
previstos a la empresa local.

En lo relativo al área de clientes el Service Center es el responsable de la asignación

de los cobros a las cuentas de los clienes. De los distintos sistemas de facturación que
tienen las empresas locales, se carga en el sistema contable gestionado por el Service
Center toda la información necesaria para realizar aquellas actividades que permitan el
ingreso de las deudas. En los supuestos de impago de deudas el Service Center se
encarga de los primeros pasos para requerir el cobro a los clientes morosos. Deja en
manos de las empresas locales aquellos casos que planteen mayor dificultad e
inclusión de abogados para la reclamación por vía judicial.
Anexo 2: Reorganization
Since July 1, 2002 the Bayer Group has been operating within a new corporate structure, with Bayer AG assuming
the role of management holding company.

Three of the business areas and one service area are already legally independent companies:

• Bayer CropScience AG became a separate legal entity on October 1, 2002 with retroactive economic effect
from January 1, 2002.
• Bayer HealthCare AG became a separate legal entity on September 30, 2003 with retroactive economic
effect from January 1, 2003.
• Bayer Chemicals AG became a separate legal entity on September 30, 2003 with retroactive economic
effect from July 1, 2003.
• Bayer Technology Services GmbH became a separate legal entity on September 30, 2003 with retroactive
economic effect from January 1, 2003.

The business area Bayer Polymers and the other two service areas - Bayer Business Services and Bayer Industry
Services - are also scheduled to become legally independent companies under the Bayer umbrella by the end of
2003. The Bayer Group is run by the four-member Group Management Board, which determines overall strategy,
decides on the portfolio, appoints executive staff, allocates resources and oversees financial management.

Corporate Center
Certain governance, support and service functions for the Group Management Board are performed by the
departments in the Corporate Center.

Business Areas
The Bayer Group's four business areas - Bayer HealthCare, Bayer CropScience, Bayer Polymers and Bayer
Chemicals - are those in which Bayer is positioning itself for future growth. Within the scope of the strategies, goals
and guidelines set by the Group Management Board, the business areas are separate operating units with their own
management teams and business responsibility.

Service Areas
Central service functions are performed by the service areas Bayer Business Services (which also includes
administrative services), Bayer Technology Services (also responsible for engineering functions) and Bayer Industry
Services (responsible for sitespecific services). The services of these three units are available primarily to other units
of the Bayer Group, but also to external customers.

Country and Country Group organization

The Bayer organizations for the various countries or groups of countries around the world support the activities of the
business areas at local level. They are being adapted in most cases to reflect the above changes in the Group
structure, with new legal entities also being established where necessary or appropriate.

Bayer – a unified company

Even in its new structure, however, Bayer continues to s ee itself as a single, unified enterprise. The reorganization is
aimed primarily at strengthening the focus on core competencies, growth and performance and invigorating
entrepreneurship in the individual operating units. Further goals are to make greater use of synergies within the
business areas, facilitate the integration of acquisitions and capitalize on strategic options to achieve a sustained
improvement in performance.
 ANEXO 3: EB ORGANISATION STRUCTURE

EB
MANAGEMENT

BUSINESS ADMINISTRATION CLOSING & SYSTEM ACCOUNTS ACCOUNTS INTERNAL GENERAL

INTEGRATION SUPPORT PAYABLE RECEIVABLE ACCOUNTING LEDGER
ANEXO 4 :BBS-BUSSINES UNIT: FINANCE & ACCOUNTING

BBS Executive Board

Finance & Accounting BBS-FA EuroServices EuroServices

Bayer GmbH Bayer GmbH

Leverkusen Barcelona
Controling ( C ) Account Managment

Reporting Accounting Controling Company SAP NOS Workflow

Solutions Solutions Solutions Solutions Aplication Aplication & Archiving
& Appl. (ACS) (COS) (CYS) Services Services (WFA)
Services (APS) (NOS)
(RSA)
 ANEXO: 5 BAYER CORPORATE STRUCTURE

Group Management Board

Corporate Center

BUSINESS AREAS SERVICES AREAS

Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer Polymers Bayer Chermicals Bayer Bussines Services

Bayer Techology Services

Bayer Industry Services

 ANEXO 6

MODELO DE OPERACIONES STANDARD (SOM)

METODO DE IMPLANTACIÓN

- 6 meses - 4 meses - 2 meses Cut over + 2 meses

DEFINICION ANALISIS PREPARACION ESTABILIZAR

* Enfoque del Proyecto * Aanlisis de la actividad * Implementacion del * Marco de gestión

* Análisis de la entidad proceso del centro del servicio
* Acuerdo con la contable
dirección local * Transferencia del
conocimiento
* Estabilización del Proceso
ANEXO 7: EUROPEAN PARTNERS IN ENTERPRISE, ACCOUNTING AND REPORTING (EAR)

Bayer Group
Subgroup / Bussines Area with Divisions

Country / Legal Entity 4. BBS Finance & Accounting *

1. Local Accounting * Euro Services Bayer *

15% 85% AP

40% 60% GL
Proveedores

Clientes
20% 80% CS
F & A Manager
Finance 80% 20% IA
Taxes
Controlling 15% 85% AR

2. Subgroup Biltrolling * 3. Bayer Corporate Centre KBW-EAR *

* EAR - Comunity
Financial Market
 Anexo 8: Transitions and Staff Inflow

EB History
450
January 2000: Shared Services Centre (SSC) "Ramses" concep presented by CFO
400 September 2000: Decisión to implement Shared Service Centres approved by VAKK
February 2001: Start of EuroServices Bayer, S.L. in Barcelona (EB)
April 2001: First Transition to EB
350

300

250

200

150

100

50

0
September

September

September
November

December

November

December

November

December
February

February

February
October

October

October
January

January

January
August

August

August
March

March

March
June

June

June
April

April

April
May

May

May
July

July

July
2001 2002 2003 2004

Volume increase European Business Model

Volume increase European Business Model

Projected