DHL EXPRESS PERU S.A.

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCIÓN ZONAL LIMA – CALLAO

Proyecto de innovación y/o mejora

Nivel profesional técnico.

ESCUELA / CFP ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

PROYECTO DE MEJORA PARA OPTIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL

PROCESO DE DESPACHO MEDIANTE LA CLASIFICACION DEL ABC

Autor: Katerin Rosmery Ccente Solano

Asesor: Jorge Luis Rosales Huerta

LIMA-PERÚ

2017

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DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado a Dios quien me guía en esta

carrera y me ayuda en mi vida cotidiana para seguir adelante y
también a mi familia que siempre están a mi lado apoyando en
todo momento, agradezco a mis profesores los cuales me
brindaron sus conocimientos para realizar este proyecto y poder
tener éxito en el futuro como un gran profesional.

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ÍNDICE

I. CAPITULO GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 razón social

1.2 misión
1.3 visión
1.4 objetivos
1.5 valores corporativos
1.6 productos
1.7 mercado
1.8 clientes
1.9 proveedores
1.10 estructura de la organización
1.11 otra información relevante

II. CAPÍTULO PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA

2.1 identificación del problema técnico en la empresa

2.2 objetivos del proyecto de mejora
2.3 antecedentes del proyecto de mejora
2.4 justificación del proyecto de mejora
2.5 marco teórico y conceptual
2.5.1 fundamento teórico del proyecto de mejora
2.5.2 conceptos y terminos utilizados

III. CAPÍTULO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1 layout. del área a mejorar

3.2 mapa de flujo de valor actual y/o diagrama de
proceso actual
3.3 efectos del problema en el área de trabajo o en los
resultados de la empresa

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III. CAPÍTULO PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA

4.1 plan de acción de la mejora propuesta

4.2 consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la
Implementación de la mejora
4.3 recursos técnicos para implementar la mejora propuesta
4.4 mapa de flujo de valor de la situación mejorada y/o diagrama de
proceso mejorado
4.5 cronograma de ejecución de la mejora
4.6 aspectos limitantes de la implementación de la mejora
4.7 beneficios cualitativos de la mejora

V. CAPÍTULO COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

5.1 costo de materiales

5.2 costo de mano de obra
5.3 costo de implementación de mejora
5.4 costo total de la mejora

VI. CAPÍTULO EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA

6.1 beneficio técnica y/o económico de la mejora

6.2 relación beneficio / costo

VII. CAPÍTULO CONCLUSIONES

7.1 conclusiones

VIII. CAPÍTULO RECOMENDACIONES

8.1 recomendaciones para la empresa

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y ANEXOS.

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CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA
EMPRESA

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1.1 PRESENTCION DE LA EMPRESA

 Razón Social: DHL EXPRESS PERU S.A.C

 RUC: 20101128777

 Condici-ón: Activo

 Número de Trabajadores: MAS DE 500

 Domicilio Legal: Enrique Meiggs 324 Callao-Lima

 Distrito/Ciudad: Callao- Lima

 Representante Legal: Adriana, azopardo Aular.

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1.2 MISION

Somos una compañía internacional de logística que se encuentra bien

posicionado en los mercados mundiales de crecimiento. Nos mantenemos
enfocados en la logística como un negocio principal.

1.3 VISION

Queremos ser “la compañía logística para el mundo” simplificando la vida a

los clientes y brindando un aporte positivo al mundo.

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1.4 OBJETIVO DE LA EMPRESA

 Conectar a la gente, mejorando su vida:

conectando a la gente, DHL juega un rol importante en el
mejoramiento de su vida. Hay una estrecha conexión entre el
comercio y la prosperidad. El comercio mundial depende de la
logística, significa que nosotros podemos aportar un valor real a la
sociedad

 Cumplimos con mucho más que repartir paquetes y envíos o

garantizar que los contenedores arriben con puntualidad: traeremos
prosperidad, llevamos salud impulsamos el crecimiento, brindamos
alegría. Diariamente estamos conectando a la gente, mejorando su
vida

1.5 VALORES

 Demostrar respeto sin comprometer los resultados.

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1.6 PRINCIPAALES PRODUCTOS

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1.7 MERCADO

EMPRESA PRIVADAS Y GUBERNAMENTAELES

BANCOS

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1.8 PRINCIPALES CLIENTES

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1.9 PROVEEDORES

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1.10 ESTRUCTURA DE L ORGANIZCION

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ORGANIGRAMA LEXMARK

ANGELICA MALDONADO
GERENTA SR OPERACIONES

ISAIAS
CARDENAS
SHE

ERIC CHUCKON JULIO QUISPE

SUPERVISOR DE ENCARGAD DE
OPERACIONES TRANSPORTE

JUAN CARLOS
PEREZ
ANALISTA DE
CALIDAD

JOEL POCCO
ASITENTE SPL

OMAR CURAY CESAR CHAVEZ KATERIN

ASIST. JR Inbound AUXILIAR SPL CCENTE
OUTBOUND AUXILIAR SPL
OUTBOUND

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CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO DE
INNOVACION Y/O MEJORA

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PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA

El siguiente trabajo se realizará con la finalidad de ESTUDIAR LOS

PROCESOS OPERATIVOS DEL PICKING.
Basado y enfocado en la organización y en la mejorar dentro de la empresa
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LLUVIAS DE IDEAS

1. Recorridos innecesarios en el proceso de pick

2. Reclamos por retraso de la entrega al cliente final
3. Errores operativos en el proceso de despacho
4. Falta de indicadores de gestión
5. Falta de compromiso del personal
6. Falta de recursos tecnologicos
7. Falta de capacitación al personal en el proceso
8. Excesivas tardanzas del personal
9. Procesos no estandarizados en el despacho
10. Distribucion del área operativa no adecuada
11. Personal no calificado para las funciones asignadas
12. Falta de material de empaque

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RELACIÓN DE PROBLEMAS EN GENERAL DENTRO DE LAS

LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA

 Personal no calificado para las funciones asignadas

 Reclamos por retraso de la entrega al cliente final
 Falta de compromiso del personal
 Falta de capacitación al personal en el proceso
 Excesivas tardanzas del personal

MATERIALES

 Falta de material de empaque

METODO

 Errores operativos en el proceso de despacho

 Recorridos innecesarios en el proceso de pick
 Falta de indicadores de gestion
 Procesos no estandarizados
 Distribucion del area operativa no adecuada

MAQUINAS

 Falta de recursos tecnologicos

INTERPRETACIÓN

Luego de realizar una lluvia de ideas con respecto a los problemas existentes
en la organización dentro del almacén, determinara el puntaje:

CRITERIO DE LA ENCUESTA

ENCUENTADOS

Eric Chuckon (supervisor)

BAJO MEDIO ALTO
Joel Pocco (asistente spl)
Cesar Chavez (auxiliar de almacen)
1-5 6-10 11-15 Paul Pfuyo (auxiliar )
Yimy paredes (asistente)

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PERSONAS ENCUESTADAS
FRECUENCIA
DESCRIPCION DEL PROBLEMA TOTAL FRECUENCIA 80-20
ACUMULADA
1 2 3 4 5

1. Errores operativos en el proceso de despacho 71 23%

15 15 14 14 13 23% 80%
2. Falta de capacitación al personal en el proceso 53 17%
10 8 12 12 11 40% 80%
3. Recorridos innecesarios en el proceso de pick 39 13%
6 9 7 10 7 53% 80%
4. Falta de indicadores de gestión 35 11%
5 8 9 5 8 64% 80%
5. Personal no calificado para las funciones asignadas 29 9%
8 6 4 8 3 73% 80%
6. Falta de recursos tecnológicos 20 6%
3 5 6 2 4 80% 80%
7. Falta de compromiso del personal 18 6%
2 5 3 5 3 85% 80%
8. Reclamos por retraso de la entrega al cliente final 5%
3 3 2 1 6 15 90% 80%
9. Procesos no estandarizados en el despacho 3%
1 3 2 3 1 10 94% 80%
10. Distribución del área operativa no adecuada 3%
1 2 2 3 1 9 96% 80%
11. Falta de material de empaque 2%
1 1 2 1 1 6 98% 80%
12. Excesivas tardanzas del personal 2%
1 1 1 1 1 5 100% 80%
TOTAL
310 100%

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DIAGRAMA DE PARETO

120%

100% 98% 100%

96%
94%
90%
85%
80% 80%
73%
64%
60%
53%

40% 40%

23% frecuencia
20%
acumulado

0%

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INTERPRETACION

De acuerdo con los resultados de nuestro diagrama de Pareto y las personas

encuestadas, los problemas principales que tenemos son errores operativos en
el proceso de despacho la cual nos arroja una frecuencia de 23%, falta de
capacitación al personal en el proceso la cual nos da un 17% de los problemas
y recorridos innecesarias en el proceso de pick con un 13%, falta de indicadores
de gestión 11% lo que suma 64% de lo que tenemos y vamos a mejorar en este
proyecto.

ANALISIS DEL PROBLEMA

Nos enfocaremos en analizar la cuenta del cliente LEXMARK, ya que es una

cuenta nueva y por tanto no hay una organización adecuada.
Empezaremos definiendo las problemáticas generales de la misma. Esto lo
haremos usando una herramienta sencilla, pero a su vez importante, ya que nos
permitirá recoger datos de la experiencia de las personas involucradas con la
operación de la cuenta. La herramienta que usaremos es la lluvia de ideas.

EFECTO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS

 Demoras en el proceso de despacho

Según el análisis realizado el efecto principal que impacta en el área es la

ineficiencia en el proceso de despacho.
.

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RELACION DE CAUSA – EFECTO

METODO

 Deficiencia en el proceso de picking

 Procedimientos no definidos en el despacho
 falta de comunicación en el equipo de trabajo
 falta de planeamiento organizacional

MANO DE OBRA

 falta de motivación al personal

 falta de concentración del personal en el are de despacho
 falta de compromiso del personal
 exceso de descanso medico por parte del personal

MAQUINARIA

 herramienta de hardware no actualizado

 falta de scanner
 poco personal capacitado en el uso de montacargas

MATERIALES

 demora en la llegada de material de empaque

 material de empaque almacenado fuera del alcance del operario
 demoras por parte del proveedor en el abastecimiento de material para el
embalaje

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

MANO DE OBRA METODO

deficiencia en el proceso de picking

falta de motivacion al personal

falta de concentracion del personal en el area procedimientos no definidos

tardanzas del personal falta de comunicación en el equipo de trabajo

exceso de descanso medico por parte del personal falta de planeamiento organizacional

DEMORAS EN
EL DESPACHO

falta de scanner
demora en la llegada de material de empaque
poco personal capacitado para en el uso de material de empaque almacenado fuera del alcance del
montacargas operario

herramienta de hadware no actualizado demoras por parte del proveedor en el

abastecimiento de material para el embalaje

MAQUINARIA MATERIALES

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personas encuestadas frecuencia

descripción del problema total frecuencia 80-20
1 2 3 4 5 acumulada

1 deficiencia en el proceso de picking 15 15 15 15 15 75 20.22% 20.22% 80%

material de empaque almacenado fuera del alcance del
2 8 10 11 10 11 50 13.48% 33.69% 80%
operario
3 falta de compromiso del personal 7 10 7 8 8 40 10.78% 44.47% 80%
4 procedimientos no definidos en el despacho 8 6 8 7 7 36 9.70% 54.18% 80%
5 demora en la llegada de material de empaque 6 7 7 6 5 31 8.36% 62.53% 80%
6 falta de concentración del personal en el are de despacho 5 6 7 5 4 27 7.28% 69.81% 80%
7 falta de comunicación en el equipo de trabajo 6 4 5 4 5 24 6.47% 76.28% 80%
8 falta de motivación al personal 4 5 3 5 3 20 5.39% 81.67% 80%
9 falta de scanner 4 3 4 5 2 18 4.85% 86.52% 80%
demoras por parte del proveedor en el abastecimiento de
10 3 2 4 3 3 15 4.04% 90.57% 80%
material para el embalaje
11 falta de planeamiento organizacional 2 3 3 2 4 14 3.77% 94.34% 80%
12 poco personal capacitado en el uso de montacargas 1 1 3 1 2 8 2.16% 96.50% 80%
13 herramienta de hardware no actualizado 2 1 1 2 1 7 1.89% 98.38% 80%
14 exceso de descanso medico por parte del personal 1 2 1 1 1 6 1.62% 100.00% 80%
total 371 100.00%

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DIAGRAMA DE PARETO

120.00%

100.00% 100.00%
98.38%
96.50%
94.34%
90.57%
86.52%
80.00% 81.67%
76.28%
69.81%

62.53%
60.00% frecuencia

54.18% acumulado

44.47%
40.00%
33.69%

20.00% 20.22%

0.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

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2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA:

OBJETIVO GENERAL:

Reducir la demora en el proceso de despacho con la clasificación del ABC y una

distribución de layout para que de esta forma se pueda obtener una productividad

eficiente en el despacho.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Hacer un ordenamiento segun la popularidad de pedidos (rotacion), para

que permita colocar los productos mas demandados cerca de la zona de
despacho.

 Tener una buena distribucion de layout donde este definido el lugar

correcto de cada articulo en almacen.

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2.3 ANTECEDENTES:

Descripción del área

LEXMARK es un cliente que se dedica proporciona negocios de todos los
tamaños con una amplia gama de productos, software, soluciones y servicios de
impresión e imagen que ayudan al cliente a imprimir menos y ahorrar más.
Perceptive Software, un negocio de software independiente dentro de Lexmark,
es una empresa líder en software de gestión de contenido empresarial que
ayuda a las organizaciones a administrar fácilmente el ciclo de vida entero de
sus documentos y contenidos, simplificar sus procesos de negocio y potenciar
una mayor eficiencia operativa. Nosotros, como operador logístico, fuimos
contratados por LEXMARK para brindarle el servicio logístico.
La cuenta del cliente LEXMARK, es una cuenta que definimos como OPL, es
decir, le brindamos el servicio de Operación Logística Integral.

2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO:

Actualmente en el área de despacho no se tiene bien organizado, planificado,

estructurado y controlado, por ello se optó por hacer una productividad eficiente
para de que esta manera poder realizar el proceso de despacho adecuado y
que nos permitan cumplir con el target establecido con el cliente.
En conclusión sabemos que estos proyectos son para nosotros una base
para formar el futuro.

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2.5. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2.5.1 FUNDAMENTO TEÓRICO DEL PROYECTO DE MEJORA:

Clasificación del ABC

En toda empresa productora o comercializadora, se hace necesaria una

distribución de artículos con el fin de determinar de entre todos ellos cuales son
los que, por sus características, precisan un control más riguroso.
Evidentemente, existirá un pequeño numero de productos que tengan un alto
costo unitario en comparación con el resto, y de los que normalmente habrá
menor existencia. Es en estos productos que en los que el control debe de ser
mas riguroso. Pero no solo es el costo unitario la variable que debe de tenerse
en cuenta para realizar una discriminación, ya que los productos de pequeño
costo pero con un fuerte volumen de demanda pueden hacer que se paralice la
fabricación (o la distribución) si no existe la disponibilidad de los mismos en el
momento oportuno. Así, un buen indicador de la importancia que cada articulo
tiene en el almacén es el producto de las dos variables anteriores, esto es el
“costo unitario” por su “Volumen anual demandado”. Dicho producto nos
determina el “Valor anual” de cada referencia, y la clasificación que en el
almacén debe realizarse para discriminar los productos que precisan de mayor
control, se regirá según este parámetro.

La importancia de la Clasificación ABC

La importancia de este método se debe a que la clasificación se le asigna los

siguientes controles:

Artículos “A”

1. Evaluaciones frecuentes de pronósticos.

2. Realización de conteos cíclicos mensuales con tolerancias cerradas para la

comparación entre el sistema y la existencia física.

3. Control exacto de los registros de los movimientos diarios.

4. Revisión frecuente de los requisitos de la demanda, cantidades ordenadas,

del inventario de seguridad; resultando generalmente en ordenar las
cantidades pequeñas de compra.

5. Manteniendo un control estricto en el seguimiento y la expeditación para

reducir los tiempos de entrega.

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Artículos “B”

Controles similares a los artículos “A”, pero:

1. Evaluaciones menos frecuentes.

2. Conteos cíclicos bimestrales o trimestrales con tolerancias mas abierta en la

comparación.

3. Registro de movimientos diarios.

4. Revisión menos frecuente de los requerimientos, de las cantidades

ordenadas, manteniendo un mayor inventario de seguridad y comparando
lotes mayores de artículos.

Artículos “C”

1. Utilizar la regla de mantener existencias sin importar las cantidades.

2. Utilizar de revisión periódica o registros por reemplazo cuando adquieran

nuevos productos.

3. Ordenar grandes cantidades y un alto nivel de inventario de seguridad.

4. Realizar conteos cíclicos tetramestrales, semestral o anualmente con una

tolerancia mucho mas amplia de las diferencias.

Con estos controles se pretende reducir la inversión del inventario, ya que se va

a enfocar en los artículos “A” para adquirir solo lo necesario y corresponden a
una cantidad mínima del total de los artículos, buscando además que estos sean
negociados con los proveedores a consignación

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Cantidad Grado de Inventarios de Procedimiento de pedido

GRUPOS (% de Valor control Tipo de seguridad
artículos) (% de registro
S/.)

A 10-20 % 70 – intenso Complejo, Bajo cuidadoso., seguro,

Artículos 80% seguro revisiones frecuentes

B 30-40 % 15 – Normal Complejo, Moderado Pedidos normales,

Artículos 20% seguro alguna rapidez
Ordenes periódicas;
C 40-60 % 5– simple simplificado grande abastecimiento de 1 a
Artículos 10% 2 años

El LAYOUT

es básicamente la forma grafica en la que se organiza por ejemplo una bodega,

se distinguen las distintas áreas y secciones etc., es un plano de la organización
de un espacio físico.

El LAYOUT del Almacén:

Es la expresión grafica, de la disposición lógica, que se da a los

artículos que conforman el inventario, tomando como base el área
física asignada para tal propósito, y el sistema de almacenamiento
físico utilizado. Debe Mostrar de forma clara y visual las áreas que
cubre el proceso, así como el flujo de los productos, con lo cual
tendremos los siguientes beneficios:

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-Contar con un espacio delimitado de cada proceso

-Tener una base de ubicaciones referenciada en el sistema.

-Establecer los puntos básicos y críticos de control.

-Administrar las capacidades físicas y de operación en base a los

requerimientos del proceso.

-Capacitar al personal para optimizar sus desplazamientos y

operaciones en el área.

-Establecer condiciones de seguridad patrimonial e industrial.

-Contar con un control documental que refleje el paso del producto

por el almacén.

ETAPAS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE UN ALMACÉN

La distribución física de un almacén puede dividirse en cinco etapas

fundamentales, estas son:

 Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema de

almacenamiento.
 Establecer el sistema de manejo de materiales.
 Mantener un sistema de control de inventarios.
 Establecer procedimientos para tramitar los pedidos.
 Seleccionar el medio de transporte.

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2.5.2 CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS

TIEMPOS DE ESPERA: Se refiere al tiempo que el usuario se queda

esperando mientras el almacenero despacha el pedido solicitado.

SEÑALES INFORMATIVAS: son carteles que contiene información

importante, sirve para prevenir accidentes, avisar un riesgo, etc.

VALES DE SALIDA: documento que utiliza el usuario para solicitar un

producto del almacén y que el almacén lo archiva para control del
inventario.

INVENTARIO:

El inventario es una relación detallada, ordenada y valorada de los

elementos que componen el patrimonio de nuestra empresa en un
momento determinado

INBOUND: ingreso

OUTBOUND: despacho

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CAPÍTULO III
ANALISIS DE
SITUACIÓN
ACTUAL

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 32

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3.1 MAPA DE FLUJO DE VALOR ACTUAL Y/O DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL

DAP ACTUAL PROCESO DE PINCKING

SIMBOLOGIA
PASOS DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN TIEMPO( MIN)

1 verifica disponibilidada de respuestos en sistema 2

2 confirma pedido en sistema LEXMARK 3
3 operador realiza el pick de la parte en almacen 15
4 orden se procesa en sistema 8
5 emision de guias 6
6 empaque 13
7 entrega al area de transporte 5
tiempo total expresado en minutos 52

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3.2 LAYOUT DEL RECORRIDO DEL ALMACEN A MEJORAR

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3.3 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO O EN LOS

RESULTADOS DE LA EMPRESA

EFECTOS DEL
PROBLEMA

A NIVEL DE A NIVEL DE
COSTOS CLIENTES
EMPRESA ORGANIZACION

Clientes
Falta de Sistema de Costos de insatisfecho
por la
planificación Trabajo mano de obra demoras al
en todas la ineficiente Sobrevalorado recibir el
áreas s producto

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CAPÍTULO IV
PROPUESTA TÉCNICA DE LA
MEJORA

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 36

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4.1. PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA PROPUESTA

FECHA FECHA ESTADO DE

OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDAD RESPONSABLES
INICIO FINAL LA MEJORA

Reducir la dmora Hacer un ordenamiento segun la

en el proceso de clasificaion del abc popularidad de pedidos
despacho con la (rotacion), para que permita
Practicante
clasificacion del colocar los productos mas
Supervisor
ABC y una demandados cerca de la zona de
Auxiliar
distribucion de despacho proceso de
layout para que de 01/06/2017 15/06/2017
ejecucion
esta forma se pueda distribucion de layout Tener una buena distribucion
obtener una de layout donde este definido
productividad el lugar correccto de cada
eficiente en el articulo en alamcen

4.2 TÉCNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA.

Situación actual:

 En el área de almacén se encuentra productos mal clasificado ya que los

productos de alta rotación se encuentran muy lejanos al área despacho la
cual nos genera pérdida de tiempo y también no cumplir con los pedidos a
tiempo.
 Según el layout actual podemos observar que los operarios hacen un
recorrido muy largo para el picking, generando una ineficiencia en el
despacho.

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 37

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Propuesta N°1: Clasificación del ABC

Es el grafico de gestión nos permitirá visualizar los artículos de mayor valor para
poder tomar decisiones más eficientes por otro lado el diseño es para tres clases
de artículos la cual dividiremos las existencias totales en tres grupos. Grupo A:
representa un gran porcentaje en cuanto al valor total del stock (60-80%), y está
formado por un número reducido de artículos. Además, necesitan un control
máximo y revisiones continuas. Grupo B: está compuesto por más artículos y
representan un 30-40% del valor total. Además, requieren un sistema de revisión
continuo o periódico. Grupo C: sólo representa de 5- 20 % del valor total del
stock, pero con mayor cantidad de artículos.

PORCENTAJE DE SKU SEGÚN DISTRIBUCION ABC

ABC SKU T.ARTICULOS CONSUMO%

A 35 3% 80%
B 136 12% 15%
C 995 85% 5%
TOTAL DE ABC 1166 100% 100%

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Partes que se trasladaron a ubicaciones que encontraban cerca del área de

outbound por su alto promedio de rotación.

Consumo aproximado
PARTE SEMANA MES
60F4X0E 125 521
60F4H0E 70 270
E460X31G 45 155
62D4X0E 96 352
E260X22G 20 89
50F0Z00 75 311
52D0Z00 55 230
X860H21G 22 89
X860H22G 15 55
T654X31G 15 50
40X5401 5 19
40X9138 5 19
40X8421 6 22

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ANALASIS DEL CONSUMO DE PARTES MENSUAL DE LEXMARK

Consumo ABC Qty

80% A 35
95% B 136
Consumo Mensual 2016
100% C 995

Consumo %
Consumo %
Acumulado
Clasificacion
variabialida

Consumo

Consumo
Promedio

maximo
Febrero

minimo
Marzo

Mayo
Enero

Junio
Abril
Parte Categoria Descripción σ

60F4X00 Suministro Cartucho de tóner Lexmark Extra Alto

465Rendimiento
486 602 494 para508impresión
40 433
de 20.000
198 páginas
45.7%estándar.
14% Utilizados
14% A en Equipos
602 Lexmark
40 MX
62D4X00 Suministro Cartucho de toner de alto rendimiento
376 para
427 45,000
444 396
impresiones
315 153aproximadamente
352 107 30.5%
para Lexmark
11% 25%
MX81x.A 444 153
50F0Z00 Suministro Unidad de imágenes monocromático 225
para
243
MX61x
327 311 436 321 311 75 24.1% 10% 34% A 436 225
60F4H00 Suministro Cartucho de toner de alto rendimiento
269 para
274 10,000
351 261
impresiones
313 23aproximadamente,
249 116 46.4%
para Lexmark
8% 42%
MX611.
A 351 23
52D0Z00 Suministro Unidad de imágenes monocromático 185
para
248
impresoras
231 202Lexmark
258 244 MS812228 29 12.5% 7% 49% A 258 185
X463X11G Suministro Cartucho de tóner Lexmark negro duración
157 130de159
15,000
122impresiones
117 9 para
116 impresoras
55 47.5%
X46xx 4% 53% A 159 9
60F4X0E Suministro Cartucho de tóner de alto rendimiento0 para
0 20,000
0 impresiones
0 0 531aproximadamente
89 217 243.6%
para Lexmark
3% 56%
MX611.A 531 0
X860H21G Suministro Cartucho de tóner Lexmark negro para
100 multifunción
86 108 79
color 68
X86xx
92 para8935,000
14 impresiones.
16.2% 3% 58% A 108 68
E260X22G Suministro Cartucho Fotoconductor Lexmark para 85impresora
67 109 y multifunción
71 75 61E26/36/46x
78 17con rendimiento
22.0% 2%de 61%
impresión
A de 109
30,000 páginas.
61
X860H22G Suministro Cilindro de impresión Lexmark para 65
generación
49 80de imagen
51 45para
37multifunción
55 15 X86xx28.2%
duración
2%48,000
63%impresiones.
A 80 Fotoconductor.
37
62D4X0E Suministro Cartucho de toner negro de extra alto0rendimiento
0 0 para
0 45,000
0 309páginas
52 para
126 Lexmark
242.6%
MX 71x-81x.
2% 64% A 309 0
40X8024 Repuesto Módulo de fusor a 220 voltios para Lexmark
38 53 MXx10.
68 50 49 46 51 9.9 19.4% 2% 66% A 68 38
60F4H0E Suministro Cartucho de toner de alto rendimiento0 para
0 10,000
0 impresiones
0 0 289aproximadamente,
48 118 245.8%
para Lexmark
2% 67%
MX611.
A 289 0
40X8421 Repuesto Ensamble de fusor completo tipo papel
32 A4-Tipo
48 251, utiliza
37 49
220 ó86
240v.,46con duración
22 46.9%
de 200,000
1% impresiones
69% A para86
Lexmark 25MS-MX 71
X654X11L Suministro Cartucho de tóner Lexmark negro para71 impresoras
61 64 multifunción
54 25 3X65xx46con27 rendimiento
57.7% de1%36,000
70%
impresiones
A 71
en negro. 3
52D4X00 Suministro Cartucho de toner de alto rendimiento
38 para
19 45,000
39 impresiones
31 35 0aproximadamente
27 15 55.9%
para Lexmark
1% 71%
MS81x.A 39 0
E460X31G Suministro Cartucho de toner negro de extra alto0rendimiento
0 0 15,000
0 0
páginas
123 para21 Lexmark
50 E46x.
239.1% 1% 72% A 123 0
X950X2KG Suministro Cartucho de tóner Lexmark negro para11 imprimir
16 33 38,000
13 impresiones,
25 28 21para8.9
Equipos42.5%
Lexmark 1%X95x.
72% A 33 11
40X0594 Repuesto Rodillos alimentadores de papel 16 19 20 19 17 31 20 5.4 27.1% 1% 73% A 31 16
40X5401 Repuesto Kit de mantenimiento de 120,000 impresiones
17 21 26
incluye
20 fusor,
16 rodillo
15 de
19 carga,
4.1 rodillo
21.4%
de transferencia,
1% 74% guía
A de salida
26 y rodillos
15 de b
40X9138 Repuesto Kit de mantenimiento para impresora 13MX611
10 220v,
11 contiene
28 28 el24fusor,19rodillos
8.6 de toma
45.2%de papel,
1% 74%
rodillos
A de separacion,
28 10
rodillo de

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ANALASIS DEL CONSUMO DE PARTES MENSUAL DE LEXMARK

Consumo ABC Qty

80% A 35
95% B 136
Consumo Mensual 2016
100% C 995

Consumo %
Consumo %
Acumulado
Clasificacion
variabialida

Consumo

Consumo
Promedio

maximo
Marzo

minimo
Febrero

Mayo
σ

Enero

Junio
Abril
Parte Categoria Descripción

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ANALASIS DEL CONSUMO DE PARTES MENSUAL DE LEXMARK

Consumo ABC Qty

80% A 35
95% B 136
Consumo Mensual 2016
100% C 995

Consumo %
Consumo %
Acumulado
Clasificacion
variabialida

Consumo

Consumo
Promedio

maximo

minimo
Febrero

Marzo

Mayo
σ

Enero

Junio
Abril
Parte Categoria Descripción

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Propuesta N°2: LAYOUT DEL RECORRIDO DEL ALMACEN

La buena distribución de los productos de acuerdo a su rotación nos ayudara no

tener demoras en el picking y ser más eficientes en los procesos siendo así que
el personal hare menos recorridos en el almacén al momento de la preparación
de los pedidos.

4.3. RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJOR

PROPUESTA

RECURSO DE PERSONAL
 1 practicante
 2 operarios
 Supervisor

RECURSO DE MATERIAL
 Hojas
 lapiceros
 computadora
 impresor

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LAYOUT DEL RECORRIDO MEJORADO

OFICINAS DESPACHO
ESPACIO SEGUGO DE TRANSCITO INTERPRETACION:

ARTICULOS DE CLASE A: Como observamos

Fuerte rotacion el personal ya no
hará un recorrido

ESPACIO SEGUGO DE TRANSCITO

largo ya que los
productos de alta
ARTICULOS DE CLASE B:
rotación están más
Media rotacion cercanos al área de
despacho
ARTICULOS DE CLASE C:
Baja rotacion

ALMACENAMIENTO

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4.4. MAPA DE FLUJO DE VALOR DE LA SITUACIÓN MEJORADA Y/O DIGRAMA DE PROCESO MEJORADO

DAP MEJORADO PROCESO DE PICKING

SIMBOLOGIA
PASOS DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN TIEMPO( MIN)

1 verifica disponibilidada de respuestos en sistema 2

2 confirma pedido en sistema LEXMARK 2
3 operador realiza el pick de la parte en almacen 5
4 orden se procesa en sistema 4
5 emision de guias 4
6 empaque 7
7 entrega al area de transporte 4
tiempo total expresado en minutos 28

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ANALISIS DE MEJORA
DESPUES
ANTES
Analis para el picking de 140 item
Analis para el picking de 140 item Actividad Tiempo und
Actividad Tiempo und Picking de las partes 28 min
Picking de las partes 52 min Distancia Recorrida 40 mt aprox
Distancia Recorrida 165 mt aprox
Picking de partes:
Picking de partes: Utilizar el order Picker 5 min
Utilizar el order Picker 5 min Distancia Recorrida 18 mt aprox
Distancia Recorrida 18 mt aprox

• Al implementar la clasificación ABC, El tiempo del

• El análisis está basado en el pick de 140 und,
pick se redujo a 28 minutos, y el recorrido fue solo de
• EL pick de dichas partes tarda 52 minutos, con un
40 mt. aproximados.
recorrido en almacén de 165 mt. aproximados.

COMPARACION

Actividad Real Mejora Reduce • Se reduce el tiempo de pick y el recorrido

que hace el personal en un 46 % y 76 %
Picking de las partes 52 28 46%
respectivamente.
Distancia Recorrida 165 40 76%

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4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA

TIEMPO EN DIAS
ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACION MAYO
JUNIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PROPUESTA 1: ABC
estudio y desarrollo 1 1
clasificacion de productos de alta rotacion 3
ordenamiento de forma secuencial y simultanea 3 2
PROPUESTA 2: CONTROL DE LOS PROCESOS
procesos en el picking 2 1 1
seguimiento a los precesos 1 1 1 1
evaluacion de procesos 1 1 2
CAPACITACIONES
capacitacion - procesos eficientes 1 2
capacitacion - trabajo en equipo 2

Se realizará en 15 días

o Para la propuesta uno se usaran 10 horas en 5 días diferentes

o Para la propuesta dos se usaran 12 horas en 9 días diferentes

o Para la capacitaciones se utilizara 5 horas en 3 días diferentes

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4.6. ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

Para la implementación de estas mejoras puede que se generen unos aspectos

limitantes como:

 No disponer del tiempo suficiente para realizar cada propuesta en menos

de 1 día

 Si dejamos a medias lo que hacemos podemos tener problemas, dado

que no seguimos un ritmo continuo

4.6. BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA

 Al reducir el tiempo de picking y despachos evaluaremos cuanto ha

mejorado la productividad de la operación
 Permite visualizar el recorrido que hace el personal para hacer el
picking, nos permitirá mejorar el tiempo de recorrido o eliminar
tiempos innecesarios.
 Menor distancia recorrida en el picking, mayor control en los
productos tipo “A”, Menor tiempo en despacho.
 Aplicar el Fifo, evaluar semestralmente la rotación de los productos

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CAPÍTULO V
COSTO DE
IMPLEMENTACIÓN DE LA
MEJORA

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 49

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5.1. COSTO DE MATERIALES

hojas bond S/. 3.00

lapiz,lapicero S/. 2.00
MATERIALES DE ESTUDIO
impresiones S/. 5.00
computadora S/. 1,000.00
COSTO DE MATERIALES S/. 1,010.00

IMPRESIONES S/. 5.00

PLUMONES S/. 6.00
MATERIALES DE IMPLEMENTACION
LAPICES S/. 3.00
USB S/. 18.00
COSTO DE MATERIALES S/. 32.00

hojas bond S/. 5.00

MATERIALES DE CAPACITACION lapiceros S/. 8.00
impresiones S/. 10.00
COSTO DE CAPACITACION S/. 23.00

TOTAL S/. 1,065.00

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5.2 COSTO DE MANO DE OBRA

COSTO DEL ESTUDIO

COSTO HORAS/HOMBRES SUELDO/DIAS SUELDO/HORAS
INVOLUCRADOS SUELDO 26 8
SUPERVISOR S/. 2,300.00 S/. 88.46 S/. 11.06
PRACTICANTE S/. 1,100.00 S/. 42.31 S/. 5.29
AUXILIAR 1 S/. 1,200.00 S/. 46.15 S/. 5.77
TOTAL S/. 22.12

PRACTICANTE HORAS DEDICADAS AL PROYECTO

DIAS DE SEMANA
HORAS DEDICADAS AL SEMANAS AL TOTAL HORAS
DEDICADAS AL
PROYECTO MES AL MES
PROYECTO

2 3 4 24

SUPERVISOR HORAS DEDICADAS AL PROYECTO

DIAS DE SEMANA
HORAS DEDICADAS AL SEMANAS AL TOTAL HORAS
DEDICADAS AL
PROYECTO MES AL MES
PROYECTO

1 2 4 8

AUXILIAR HORAS DEDICADAS AL PROYECTO

DIAS DE SEMANA
HORAS DEDICADAS AL SEMANAS AL TOTAL HORAS
DEDICADAS AL
PROYECTO MES AL MES
PROYECTO

1.5 2 4 12

SUELDO COSTO.T
ESTUDIO DEL PROYECTO HORAS
/HORAS MENSUAL
SUPERVISOR 11.06 8 S/. 88.48
PRACTICANTE 5.29 24 S/. 126.96
AUXILIAR 1 S/. 5.77 12 S/. 69.23
S/. 284.67

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5.3 COSTO DE IMPLEMENTACION DE MEJORA

HORAS DE CAPACITACION COSTO.T

CAPACITACION DEL PROYECTO SUELDO/HORA
MENSUAL MENSUAL
SUPERVISOR 2 S/. 11.06 S/. 22.12
PRACTICANTE 6 S/. 5.29 S/. 31.74
AUXILIAR 1 2 S/. 5.77 S/. 11.54

S/. 65.40

5.4 COSTO TOTAL DE LA MEJORA

COSTO TOTAL COSTO

S/. 1,065.00
COSTO DE ESTUDIO DE MATERIALES
COSTO DEL ESTUDIO S/. 284.67

IMPLEMENTACION DEL ESTUDIO S/. 65.40

TOTAL S/. 1,415.07

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CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN TECNICA
Y ECONÓMICA DE LA
MEJORA

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6.1. BENEFICIO TÉCNICA Y/O ECONÓMICO DE LA MEJORA

DAP ACTUAL 52 MINUTOS

DAP PROPUESTO 28 MINUTOS

BENEFICIO 24 MINUTOS

60

50

40

30
Series1

20

10

0
DAP ACTUAL DAP PROPUESTO

El diagrama nos muestra la reducción de tiempos en

el picking, este tiempo mejorado permitirá la
eficiencia en el la entrega del producto o al cliente

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 54

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6.2 RELACIÓN BENEFICIO / COSTO

OPTIMIZACIÓN DE TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO.

minutos por proceso 24

número de veces al día 3 72 minutos (ahorro al día)
Se optimizan 72 minutos a la día

TIEMPO OPTIMIZADO: se convierten los minutos a

formato de horas (entre 60)

TIEMPO HORAS
AL DÍA (entre 60) 1.20
la empresa trabaja 6 días
A LA SEMANA (por 6) 7.20 a la semana
AL MES 28.80 un mes de 4 semanas

SUPERVISOR 11.06
PRACTICANTE 5.29
AUXILIAR1 5.77
22.12

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OPTIMIZACIÓN
RESPONSABLE
Descripción Hrs/H HORAS BENEFICIO
Practicante 100% de su tiempo S/. 5.29 28.80 S/. 152.31
SUPERVISOR 50% de 11.06 S/. 5.53 28.80 S/. 159.23
AUXILIAR 1 70% de 5.77 S/. 4.04 28.80 S/. 116.31
TOTAL AL MES S/. 427.85
ANUAL (por 12) S/. 5,134.15

RELACIÓN BENEFICIO - COSTO

BENEFICIO - COSTO
BENEFICIO S/. 5,134.15 S/. 3.63
COSTO 1415.07
Por cada sol invertido se recuperará 2.63 soles
Como el beneficio mensual no cubre el costo, tomamos el beneficio anual

TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL COSTO:

T IE MPO DE RE CUPE RACIÓN DE L COS T O:

COS T O - BE NE F ICIO

COS T O 1415.07 3.31

BE NE F ICIO S /. 427.85 99
La recuperación del costo se dará 99 días
Aquí s e us a el beneficio mens ual
S e convierte el resultado 3.31 a días con una regla de tres X 3.31
(S i 30 dias es un mes cuantos días seran 3.31) 30 1
99.22

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CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES
DE LA MEJORA

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 57

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7.1. CONCLUSIONES DEL PROYECTO DE MEJORA

• Al hacer la clasificación ABC, podemos identificar los productos con alta

rotación de consumo y darles un mejor manejo en el almacén.

• Esta mejora nos evitara recorridos innecesarios permitiendo que el

despacho se realice con mayor rapidez.

• Al terminar la implementación, tendremos una reducción de 76% de

recorrido en almacén

• Se podrá aplicar la metodología first in, firts out eficientemente

• La implementación de la mejora nos permite evaluar en cuanto a

mejorado la productividad de la cuenta

52

28

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CAPÍTULO VIII
RECOMENDACIO- NES DEL
PROYECTO DE MEJORA

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 59

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8.1. RECOMENDACIONES DE LA EMPRESA.

Como recomendación seria:

 Seguir mejorando
 Hacer seguimiento
 Capacitar personal
 Integración del personal
 Tener compromiso y estar involucrados

Durante la implementación del proyecto, considero que el factor clave son las
personas, eso quiere decir que el equipo del área debe encontrarse con una
misma visión. Todo el equipo debe estar alineado con el procedimiento.
Y ante cualquier inconveniente que surja durante el proyecto es necesario que el
equipo se reúna y analicen la manera de solucionarlo.

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CAPÍTULO IX
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS Y
ANEXOS

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https://www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-(inventario)

http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml

 Opiniones (supervisor)

Eric Chukcon

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/administraci%C3%B3n-de-
inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-inventarios/

https://prezi.com/dlbfu4nr-rut/distribucion-en-planta-layout/

https://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/12203

http://www.buenastareas.com/materias/proyecto-de-mejora-senati-
administracion-industrial/0

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES - SENATI 62