INSTITUTO COMERCIAL SUPERIOR DE LA NACIÓN

“TENIENTE ARMANDO DE PALACIOS”

COMPENDIO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
ADG -104

CARRERA: CONTADURÍA GENERAL

Realizado con fines estrictamente académicos

CATEDRÁTICA:
Lic. Aud. DAEN. Blanca Roxana Piza Mancilla Ms.C.

i
 LA PAZ – BOLIVIA
GESTION 2023

INTRODUCCION

La sociedad del conocimiento en la que vivimos, exige el uso de los recursos de

información electrónicos, para estar al día con el desarrollo de la ciencia y la tecnología
en un mundo globalizado.

La presencia del Covid - 19 desde el año 2020, obligó a los organismos e instituciones
públicas y privadas a nivel mundial, a utilizar de forma permanente las nuevas
tecnologías como el teletrabajo y la teleeducación.

Es el caso de las instituciones de enseñanza superior, se desarrollaron plataformas

virtuales para impartir clases a los estudiantes. Las Instituciones de Educación Superior
no Universitaria, también utilizaron estas plataformas para capacitar a sus usuarios en
el uso de recursos de información electrónicos.

El uso de una plataforma virtual, es una herramienta importante para esta etapa de crisis
sanitaria que coadyuva al proceso de enseñanza y aprendizaje en la formación de
profesionales competentes, capaces de enfrentar los desafíos que exige la sociedad
boliviana. El Instituto Técnico Comercial Superior “Tte. Armando de Palacios”, optó por
las clases virtuales en esta etapa de crisis sanitaria mediante el Campus Virtual, para
evitar la propagación de posibles contagios.

ii
 PRESENTACIÓN

A nuestros estudiantes del Instituto Técnico Comercial Superior de la Nación “Tte.

Armando de Palacios” INCOS-LA PAZ, Primer año (Turnos Diurno y nocturno) de la
Carrera de Contaduría General:

Preparamos, con mucho entusiasmo y dedicación el presente Compendio para la

asignatura de Administración General, con fines exclusivamente académicos.

En el Compendio para el aprendizaje encontrarán los siguientes temas: Introducción y

Teoría General de la Administración, Los Sistemas y la Organización, Proceso
Administrativo, La Empresa y la Responsabilidad Social, Planificación, Organización,
Integración de Personas y Cosas, Dirección Control, Emprendimiento y Mercadotécnica.
Temas distribuidos en los cuatro bimestres para la gestión 2022.

Temáticas, que vislumbraran su conocimiento para entender las diversas actividades

que se realizan en las empresas. Los diferentes temas propuestos y que están
aprobados dentro de los contenidos de la Carrera de Contaduría General, se relacionan
con las orientaciones metodológicas, actividades de aprendizaje, lecturas, libros, videos
interactivos y otros.

iii
El reto está planteado y ustedes deben aplicar “la unión hace la fuerza”, “uno para
todos y todos para uno”, con la finalidad de asegurar su derecho a la educación, de
manera libre y voluntaria; para que después de tres años de estudio, demuestren a la
Sociedad que no la defraudaron y que la inversión que hizo el Estado en ustedes, fue
plasmada plenamente.

CONTENIDO

CONTENIDOS PRIMER BIMESTRE

1. INTRODUCCION Y TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN .................... 1

1.1 Orígenes y Desarrollo de la Administración. ............................................................. 1
1.2 Enfoques de la Administración. ..................................................................................... 3
1.3 ¿Qué es la Administración?............................................................................................ 4
1.4 Características e Importancia de la Administración. ............................................. 5
1.5 Tipos de Administración................................................................................................... 7
1.6 Ámbito de Aplicación. ....................................................................................................... 9
2. SISTEMAS Y LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 11
2.1 ¿Qué es un Sistema? .................................................................................................... 11
2.2 Parámetros de los Sistemas ........................................................................................ 11
2.3 Estructura de los Sistemas .......................................................................................... 12
2.4 Características de los Sistemas ................................................................................. 12
2.5 Clasificación de los Sistemas ...................................................................................... 12
3. PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................................... 15
3.1 ¿Qué es el Proceso Administrativo? ........................................................................ 15
3.2 Características del Proceso Administrativo ............................................................ 15
3.3 Dinámica y Mecánica del Proceso Aministrativo .................................................. 16
3.4 Elementos del Proceso Administrativo..................................................................... 17
3.5 Proceso Administrativo .................................................................................................. 19

CONTENIDOS SEGUNDO BIMESTRE

iv
4. LA EMPRESA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL .............................................. 25
4.1 Definición de Empresa .................................................................................................. 25
4.2 Clasificación ...................................................................................................................... 25
4.4 La Responsabilidad Social ........................................................................................... 31
4.5 Aspectos Económicos de la Empresa (mercados) .............................................. 32
4.6 Emprendimientos Empresariales ............................................................................... 36
5. LA PLANIFICACION ........................................................................................................ 39
5.1 ¿Qué es la Planificación? ............................................................................................. 39
5.2 Misión .................................................................................................................................. 39
5.3 Visión ................................................................................................................................... 40
5.4 Valores ................................................................................................................................ 42
5.5 Objetivos Organizacionales ......................................................................................... 44
5.6 Políticas .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
5.7 Metas ....................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.8 Estrategias ......................................................................................................................... 45
5.9 Procesos............................................................................................................................. 47
5.10 Presupuestos ................................................................................................................. 48
5.11 Herramientas ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.13 Toma de Decisiones .................................................................................................... 59

CONTENIDOS TERCER BIMESTRE

6. ORGANIZACIÓN ............................................................................................................... 67
6.1 ¿Qué es Organización? ................................................................................................ 67
6.2 Importancia y Características ...................................................................................... 68
6.3 Criterios de Departamentalización ............................................................................ 68
6.4 Sistemas de Organización ........................................................................................... 70
6.5 Organización Formal e Informal ................................................................................. 70
6.6 Autoridad, Poder y Tramo de Control ....................................................................... 71
6.7 Centralización y Descentralización Administrativa .............................................. 72
6.8 Clases de Organigramas .............................................................................................. 72

v
 6.9 Manuales y Flujogramas administrativos ................................................................ 78
7. INTEGRACION DEL PERSONAL Y COSAS ........................................................... 83
7.1 Concepto e Importancia ................................................................................................ 83
7.2 Principios, Reglas y Técnicas (cosas)...................................................................... 83
7.3 Integración y Relaciones Industriales ....................................................................... 84
7.4 Relaciones Públicas ....................................................................................................... 85
7.5 Técnicas de Administración de Cosas ..................................................................... 85
7.6 ¿Qué es Integración del Personal?........................................................................... 86
7.7 Proceso de Integración del Personal ........................................................................ 86
7.8 Inventario del Personal .................................................................................................. 87
7.9 Admisión de Personas ................................................................................................... 87
7.10 Aplicación de Personas .............................................................................................. 87
7.11 Compensación de Personas ..................................................................................... 87
7.12 Desarrollo de Personas .............................................................................................. 88
7.13 Mantenimiento de las Condiciones Laborales de las Personas ................... 88
7.14 Clima y Cultura Organizacional................................................................................ 88
7.15 Desarrollo Organizacional y Cambio Organizacional ...................................... 89
7.16 Reingeniería ................................................................................................................... 90

CONTENIDOS CUARTO BIMESTRE

8. DIRECCIÓN ........................................................................................................................ 94
8.1 Importancia, Características y Principios ................................................................ 94
8.2 El Proceso de Dirección ................................................................................................ 98
8.3 Factores Humanos y Motivación ................................................................................ 98
8.4 Liderazgo.......................................................................................................................... 103
8.5 Comunicación ................................................................................................................. 105
9. EL CONTROL ................................................................................................................... 112
9.1 ¿Qué es Control? .......................................................................................................... 112
9.2 Importancia y Características .................................................................................... 113
9.3 Técnicas y Estándares de Control........................................................................... 115
9.4 El Cotrol como Sistema de Control ......................................................................... 119

vi
 9.5 Requisitos Previos del Control y Sistemas de Control Interno ...................... 119
10. EMPRENDIMIENTO ...................................................................................................... 122
10.1 Concepto y Características ..................................................................................... 122
10.2 Perfil de Emprendedor .............................................................................................. 124
10.3 Definición de Empresarialidad ................................................................................ 125
11. MERCADOTECNIA........................................................................................................ 128
11.1 Concepto........................................................................................................................ 128
11.2 Definiciones .................................................................................................................. 128
11.3 Importancia ................................................................................................................... 128
11.4 Sistema de Mercado Interno y Externo ............................................................... 129
11.5 Investigación de Mercado ........................................................................................ 130
11.6 Importancia y Limitaciones de la Investigación de Mercados...................... 133
11.7 Comportamiento del Consumidor.......................................................................... 134
11.8 Influencias Sociales, Culturales y Psicológicas ................................................ 136
11.9 Decisiones sobre Productos y Precios ................................................................ 137
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 139
MATERIAL DIDACTICO ....................................................................................................... 139

vii
viii
 PRIMER BIMESTRE

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Conocer, Analizar y Explicar los fundamentos, teorías
y diversos aportes de la administración, su
sistematización y el enfoque operacional.

CONTENIDOS PRIMER BIMESTRE

1. INTRODUCCIÓN Y TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1 Orígenes de la Administración
1.2 Enfoques de la Administración
1.3 Qué es la Administración?
1.4 Características e Importancia
1.5 Tipos de Administración (privada-pública-mixta)
1.6 Ámbito de Aplicación

2. LOS SISTEMAS Y LA ORGANIZACIÓN

2.1 Qué es un Sistema
2.2 Parámetros de los Sistemas
2.3 Estructura de los Sistemas
ix
2.4 Características y Principios
2.5 Clasificación de los Sistemas

3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1 Qué es el Proceso Administrativo
3.2 Características del Proceso Administrativo
3.3 Dinámica y Mecánica del Proceso Administrativo
3.4 Elementos del Proceso Administrativo
3.5 El Proceso Administrativo

COMPETENCIAS

 Precisa y analiza los fundamentos de la administración interpretando y

sintetizando las diferentes teorías.

 Conoce, Reflexiona y aplica, los diversos aportes realizados a la administración.

 Destaca que la administración requiere de un enfoque de sistemas, considerando

situaciones y contingencias del entorno.

 Explica en enfoque operacional de la teoría y ciencia administrativa, dentro las

funciones de los administradores resaltando el proceso administrativo.

ESTRATEGIAS DIDACTICAS

 Analizar, contextualizar y comentar: “La realidad de la verdad o la verdad de la

realidad?

 ¿Cuál es su criterio sobre el objeto de estudio de la administración?

 ¿Cuál será la influencia ejercida por la iglesia y militares a la administración?

 Será importante los tipos de administración, ¿Ud. cuál fortalecería?

 ¿Qué entiende por Administración y Administrar?

x
 ¿Qué significa para Ud. Enfoque Sistemático?

 ¿Cuáles son las características de los Sistemas?

 ¿Qué es globalismo o totalidad del Sistema?

 Ejemplifique los parámetros del Sistema.

 ¿Por qué será que las organizaciones son parte de una sociedad mayor y

constituida de partes menores?

 Ejemplifique Equifinalidad del sistema.

 Explique la propuesta de Katz y Kahn, la organización como sistema abierto.

 Explique las características de la administración.

 ¿Qué entiende por Proceso Administrativo?

 ¿Cuál es la función del proceso administrativo?

 ¿Cuáles son los elementos del proceso administrativo?

 ¿Serás el proceso administrativo una técnica, proceso o ciencia?

xi
 TEMA I

1. INTRODUCCION Y TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1 Orígenes y Desarrollo de la Administración.

Se puede sostener que la historia, la evolución o las revoluciones de la

administración corren a la par que la historia del hombre. Según lo señala Federico
Engels: Hace muchos centenares de miles de años, en una época aún no
establecida definitivamente, de aquel periodo de desarrollo de la Tierra que los
geólogos denominan terciario, probablemente a fines de este periodo, vivía en algún
lugar de la zona tropical quizás en un extenso continente ya desaparecido en las
profundidades del océano Índico una raza de monos antropomorfos
extraordinariamente desarrollada.

Darwin: Nos dio una descripción aproximada de estos antepasados que estaban
totalmente cubiertos de pelo, tenían barba, orejas puntiagudas, vivían en los árboles
y formaban manadas.

Asumamos, teóricamente, que los antepasados del hombre actual fueron esos seres
que describen F. Engels y C. Darwin, de acuerdo con el ensayo citado, estos monos,
precisamente por su condición de manada, desarrollaron, más que otros seres vivos,
tres partes de su cuerpo.

 La mano: Que dio lugar al surgimiento del dedo pulgar que ahora tenemos en
forma diferenciada de otras especies.
 Las cuerdas vocales: Que dieron la actual capacidad para poder
comunicarnos.
 El cerebro: Que con ese 1.5 kg de masa encefálica aporta la capacidad de
los humanos para razonar y sentir emociones.

Pues bien, de esta teoría se podría inferir que ahí, en esa manada, se encuentra el
origen de las organizaciones actuales que, como hemos visto, son las
organizaciones el objeto de estudio de la administración, luego entonces, también la
administración tuvo su origen junto con esos monos.

Pero vayamos por etapas, desde luego no se podría afirmar que esos monos
practicaban la administración como actualmente la conocemos. No, es posible que
en esos tiempos naciera, pero, como el niño recién nacido, aún no aprendía a
caminar. En todo caso, así nació, pero tuvieron que correr muchos centenares de
miles de años para llegar a los resultados administrativos que ahora vemos.

Pero qué pasó después de tanto tiempo; sabemos que alrededor del año 1000 a.C.,
los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeación,

1
organización, dirección y control). Entre los años 350 y 400 a.C., los griegos la
reconocían como arte independiente y favorecían el planteamiento científico del
trabajo. Los romanos descentralizaron la administración de su vasto imperio antes
del nacimiento de Cristo. Durante la época medieval, los venecianos estandarizaron
la producción mediante el uso de la línea de ensamble, en la construcción de
almacenes y el uso del sistema de inventarios para supervisar su contenido.

Además, todas las maravillas, producto del ingenio y las destrezas del hombre de la
antigüedad, no se hubieran podido realizar si no aplican los principios y teorías
administrativas que ahora están sistematizadas.

Pongamos el caso de las Siete Maravillas que el célebre matemático Filón de

Bizancio describió en su tratado titulado De Septem Orbis Spectaculis, y que de
todos estos prodigios del mundo antiguo solo subsiste la Gran Pirámide, algunos
fragmentos del Mausoleo de Halicarnaso y los más recientes descubrimientos de los
restos del Faro de Alejandría. Pues bien, estas maravillas no se hubieran construido
sin el apoyo de la administración y fue todo un reto la planeación de cada una de
estas obras, al igual que el resto de las funciones administrativas. Había que
alimentar a los trabajadores, disponer de los recursos financieros, llevar un control
de los inventarios y mantener un liderazgo efectivo, esto por mencionar solo unos
cuantos conceptos de la administración, que se aplicaron en esas magnas
construcciones. Esto es, la administración siempre ha estado presente donde el
hombre y su sociedad viven, trabajan, aprenden, se esfuerzan y conviven.
Ahora, situémonos en el ocaso del siglo XIX y en los albores del siglo XX, época en
la que comenzó a sistematizarse el conocimiento administrativo. Desde entonces
hasta ahora son múltiples los autores que investigan, por distintos caminos o
métodos, cómo es que ha cambiado el pensamiento administrativo mediante
diversos enfoques, doctrinas o escuelas, los cuales se pueden consultar en los
diferentes textos sobre el tema.

En dicho suplemento se puede ver que llevan a cabo un recorrido desde 1922 hasta
2000 y, puesto que se trata de la Escuela de Negocios de Harvard, hacen referencia
a los libros clave y a los artículos que surgieron de esa escuela, partiendo de lo que
llaman ideas semilla. Para los estudiosos de Harvard, son seis las prácticas
administrativas que presentan en tres momentos diferentes en el tiempo y donde se
observa con claridad cómo han cambiado. Complementan el estudio con otros cuatro
indicadores e incluyen nuevas tecnologías y recursos. Se puede ver cómo han
cambiado las prácticas administrativas durante los últimos 75 años. El nombre de la
práctica ha cambiado, pero no así la práctica financiera.

2
 CUADRO 1. Principales teorías administrativas especiales y autores relevantes

SEGÚN LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD, 1922-2000

Administración Regulación Mercadotecnia y Estrategia y Competitividad Globalización y

científica gubernamental ventas cambio social y reestructuración conocimiento

PERIODO 1922-1931 1931-1946 1946-1960 1960-1972 1972-1988 1988-2000

AUTORES F.W. Taylor, Elton Mayo, Herbert Simon, Gregor, H. Mintzberg, P. Senge,
H. Fayol, Berle y Means, Levitt F. Herzberg, M. Porter, Peter G. Hamel y
M. Parker A. Maslow Lawrence y Waterman
Follelt y Lillian Andrews

1.2 Enfoques de la Administración.

 Enfoque empírico o de situación practica: Como su nombre lo indica, este

enfoque analiza la administración desde el punto de vista práctico y real,
cotidiano de situaciones o casos que han ocurrido en la vida real, de esta
forma se lleva el estudio de los típicos ¨casos¨.

 Enfoque de comportamiento interpersonal: Lo principal de este enfoque

radica en el verdadero sentido de lo que el administrador realiza
cotidianamente, que es relacionarse con otras personas o con grupos de
personas que están en busca de un objetivo en común.

 Enfoque de comportamiento grupal: Este enfoque no debe ser confundido

con el de comportamiento interpersonal, el enfoque de comportamiento grupal
analiza el comportamiento de grupo dentro de una organización y es
estudiado por la psicología social y la sociología.

 Enfoque de sistemas sociales cooperativos: El estudio de las relaciones

interpersonales y de grupo se apoya en sistemas sociales, debido a la
tendencia de analizar los fenómenos como sistemas.

 Enfoque de sistemas sociotécnicos: En las organizaciones solo existen las

relaciones entre personas y grupo. También hoy más que nunca, existe una
componente tecnológica muy importante dentro de cualquier organización que
genera un sistema sociotecnico que tiene que ver con las relaciones de las
personas con la tecnología, es decir, como los sistemas tecnológicos afectan
a los sistemas sociales.

3
  Enfoque de la teoría de decisión: Podría decirse con buena razón que el
análisis de la teoría de la administración podría enfocarse como aspecto
fundamental a la teoría de la decisión, puesto que lo que cotidianamente hace
el administrador o un conjunto de personas organizadas es decidir entre varias
alternativas la que más convenga bajo un pensamiento racional y
motivaciones de índole económica u otros que sean de importancia para el
caso en particular.

 Enfoque matemático o de ciencia de la administración: El enfoque

matemático surge a partir de re3conocer a la administración como un sistema
de modelos, de donde se infieren variables conocidas y desconocidas y del
análisis y resultado deducir la decisión mas conveniente. Por esto, el enfoque
matemático está muy ligado al enfoque de la teoría de decisión.

 El enfoque operacional: Reúne a todos los demás enfoques como un

sistema que extrae información y conocimiento útil de otras áreas del
conocimiento. Sin embargo como núcleo central se tiene el conocimiento en
la administración propiamente al y que tiene relación con temas propios con
ella como, staff, patrones de departamentalización áreas de administración y
evaluación administrativa.

1.3 ¿Qué es la Administración?

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.

4
La administración moderna de una organización, centrada en la estrategia y
enfocada a las necesidades del cliente.
Otras definiciones de administración:
 La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y
prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.

 La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno. (George R. Terry).

 La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado. (José A. Fernández Arenas).

 La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y

eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
máxima productividad. (Lourdes Münch Galindo y José García Martínez).

1.4 Características e Importancia de la Administración.

 Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a
conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la
planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y
control. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en
la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y
5
 los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los
mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir
que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo
de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

 Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador. La administración tiene características
específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.

 Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

 Unidad jerárquica. Todos tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así,
en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo.

 Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es

decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

 Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,

por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

 Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios,

procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas
con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, economía, contabilidad, sociología, psicología, filosofía,
antropología, ciencia política.

 Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a

las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

La importancia de la administración, está en que imparte efectividad a los esfuerzos

humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones

6
humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona
previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

1.5 Tipos de Administración.

a) Administración pública
La administración pública está conformada por un conjunto de instituciones y de
organizaciones de carácter público que disponen de la misión de administrar y
gestionar el estado y algunos entes públicos.
Esas instituciones u organizaciones se encuentran dirigidas por individuos y cuentan
con una planta de personal notable que facilita el funcionamiento de las diversas
áreas en las que normalmente se encuentra dividida.
Como su denominación nos lo anticipa, al tratarse de una administración pública le
corresponde hacer de nexo directo entre los ciudadanos y el poder político de turno
y por supuesto atender y satisfacer todas las demandas que los ciudadanos puedan
acercar.
Básicamente, podríamos decir que a la administración pública le compete todo
aquello que implique el orden público.

Cabe destacarse, que es el poder ejecutivo nacional es quien la regula y también

existen algunos organismos especiales que se ocupan de ejercer su contralor.

Administración Pública es un término de límites imprecisos que comprende el

conjunto de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de
gestión del Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de
ámbito regional o local. Por su función, la Administración Pública pone en contacto
directo a la ciudadanía con el poder político.

Dentro del vasto universo de la administración pública nos encontramos con los
empleados de las diversas secretarias y ministerios nacionales, los maestros que se
desempeñan en instituciones educativas que dependen del estado, los médicos que
despliegan su rol en hospitales públicos, los policías y demás fuerzas de seguridad
que componen ésta área y que por caso tienen justamente la finalidad de velar por
la seguridad de todos los ciudadanos del país, los organismos encargados de la
recaudación impositiva y que en definitivas cuentas son los que con esta acción
financian a la administración pública, entre otros.

Ahora bien, es importante mencionar que para que la administración pública funcione
de modo eficiente es imprescindible que los recursos materiales y humanos se
encuentren debidamente distribuidos, planificados y controlados, porque de lo
contrario se caerá en un deficiente funcionamiento que ciertamente complicará el
orden y ni hablar de las finanzas de la nación.

7
Este tipo de administración se opone a la administración de tipo privado porque
justamente ésta última se ocupa de planificar, controlar y dirigir la actividad de una
empresa privada y que tiene como objetivo primordial maximizar sus beneficios
económicos.

b) Administración Privada
La administración privada se distingue en el desarrollo socio-económico de un país
por lo cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar por medio de
utilidades dadas por particulares la máxima producción de bienes o servicios, dando
como resultado un beneficio para su organismo.
Una empresa privada o corporación cerrada es una empresa dedicada a los
negocios, cuyos dueños pueden ser organizacionales no gubernamentales o que
está conformada por un relativo número de dueños que no comercian públicamente
en las acciones de las bolsas.
Sus dueños pueden ser personas jurídicas y también personas físicas, en otras
palabras este tipo de administración se da en una empresa privada y no en una del
estado.
La administración privada es la entidad con fines lucrativos, la cual tiene ingresos
gracias al giro de dicha entidad. Y consta de prestar un servicio o de realizar una
producción para la comunidad pero de manera indirecta. Como esta entidad consta
de la toma de decisiones propias, sin la intervención del gobierno como en la
administración pública. Por ejemplo, un hospital privado, etc.

Una empresa privada se refiere a una empresa comercial que es propiedad de

inversores privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios (generalmente
en conjunto, pero puede ser propiedad de una sola persona), y está en contraste con
las instituciones estatales, como empresas públicas y organismos gubernamentales.
Las empresas privadas constituyen el sector privado de la economía. Un sistema
económico que:

 contiene un gran sector privado donde las empresas de gestión

privada, son la columna vertebral de la economía
 el superávit comercial es controlada por los propietarios, que se conoce
como el capitalismo.

Esto contrasta con el socialismo, donde la industria es de propiedad del Estado o por
toda la comunidad en común. El acto de toma de activos en el sector privado se
conoce como privatización. El objetivo de la empresa privada se diferencia de otras
instituciones, la principal diferencia es la empresa privada existe solamente para
generar ganancias para los propietarios o accionistas. Para entrar a esa empresa
hace falta ser socio o trabajador. Sus dueños pueden ser personas jurídicas y
también personas físicas. Lo opuesto es una empresa de capital abierto.

8
A veces se usa también este concepto para hacer referencia a:
 El sector privado de la economía.
 Los conceptos, en parte ideológicos en parte económico y en parte jurídico,
de iniciativa privada o libre iniciativa, de libre empresa, y de empresa
capitalista.
 Características de la empresa privada
 Tienen libertad de acción del empresario en los métodos productivos, aunque
sometido a ciertas limitaciones referentes a la naturaleza del producto, las
condiciones laborales, el sistema de precios, etc.
 Los bienes y servicios que producen están destinados a un mercado, la
reacción del cual es un elemento de riesgo de la gestión de la empresa.
 Las relaciones de la empresa con las demás se rigen en cierta forma, más o
menos amplia, por la competencia.
 Se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su finalidad principal es
magnificar sus beneficios.
 Pueden ser individuales o sociales, según que su titular sea un individuo, una
persona física o persona jurídico colectiva o moral.

1.6 Ámbito de Aplicación.

Se puede explicar con el siguiente mapa conceptual:
MAPA CONCEPTUAL

9
10
 TEMA II

2. SISTEMAS Y LA ORGANIZACIÓN

2.1 ¿Qué es un Sistema?

Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados.
Esto se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. Todos los
sistemas deben tener más de dos elementos y estos a su vez estar interconectados.

2.2 Parámetros de los Sistemas

ENTRADA SALIDA
(INSUMO)
(PRODUCTO)
PROCESAMIENTO
AMBIENTE AMBIENTE

RETROALIMENTACIÓN

 Entrada: es aquella que se enfoca en los insumos, la materia prima. Es la fuerza

de impulso, de arranque, de partida o entrada de un sistema, es decir material-
energía para operar el sistema.

 Procesamiento: Es la elaboración o transformación de dicho objetivo, es el que

produce el cambio, es el proceso en el que la entrada cambia a salida, este
procesamiento es la acción de un sistema.

 Salida: es el resultado del sistema, es aquella en la cual se ha creado el propósito

o masa, ya está listo para lanzarlo, venderlo o tramitarlo a su debido objetivo.

 Retroalimentación: su objetivo es controlar el estado del sistema, también

mantiene o perfecciona el desempeño del proceso.

 Ambiente: es el que rodea externamente el sistema, el ambiente es un recurso

para el sistema, pero también una amenaza para su supervivencia.

11
2.3 Estructura de los Sistemas
La estructura de un sistema es la resultante de la subdivisión o factorización de sus
metas globales en una escala jerárquica de subsistemas menos complejos. Cada
subsistema contribuye al logro de los fines del sistema inmediato superior, hasta
concluir en el logro de las metas globales del sistema.

La composición de la estructura total se halla ligada a la interacción de una serie de

variables como ser:

 El grado de fragmentación del sistema.

 La complejidad de las tareas de los subsistemas.
 Las comunicaciones y coordinación que existen dentro del sistema.
 El grado de interacción y de complementación entre las actividades.
 La concordancia de los objetivos de cada subsistema con los del sistema
mayor.

2.4 Características de los Sistemas

Propósito u objetivo: Las unidades o elementos, así como las relaciones, definen
una distribución que trata de alcanzar un objetivo.

Globalismo: Todo sistema tiene naturaleza orgánica, cualquier estimulo en

cualquier en cualquier unidad del sistema afectara a todas las demás unidades
debido a la relación existente entre ellas.

Entropía: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, es decir,

a medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen en estados más
simples.

Homeostasis: Equilibrio dinámico entre las partes, esto es la tendencia de los

sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del
ambiente.

Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas

condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No
importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.

2.5 Clasificación de los Sistemas

 Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

 Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.

12
 Sistemas sociales: Integrado por personas cuyo objetivo tiene un fin común.

 Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que

a veces se quiere lograr la autosuficiencia.

 Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente

continuamente.

 Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los

rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental.

 Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente

desaparecen.

 Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos
realiza el ser humano, es decir, el tiempo es más constante.

 Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen solo

en ciclos repetitivos.

 Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al

tiempo y a los recursos.

 Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su

funcionamiento, logro y supervivencia.

 Sistemas no adaptativos: Tienen problemas con su integración, de tal modo

que puedan ser eliminados o bien fracasar.

 Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible.

 Sistemas probabilistos: Presentan incertidumbre.

 Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original.

 Supersistemas: Sistemas extremadamente grandes y complejos, que

pueden referirse a una parte del sistema original.

13
MAPA CONCEPTUAL

14
 TEMA III

3. PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1 ¿Qué es el Proceso Administrativo?
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual
fue desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol,
y a partir de ese momento se le ha identificado como la estructura básica de la
práctica administrativa, otorgándole a ésta una capacidad de abstracción más amplia
y la posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez más particularizados a las
necesidades de las organizaciones, siendo también un modelo con el cual se
estandariza la función del administrador.

El proceso administrativo se define como una consecución de fases o etapas a través

de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. Algunos autores que estudian
dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o seis
etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del proceso, ya que el contenido es
el mismo que manejan todos. Por eso, en la actualidad, la división cuadripartita, de
cuatro fases, es la más aceptada universalmente: planeación, organización,
dirección y control.

3.2 Características del Proceso Administrativo

Considerando la importancia de este instrumento, mencionaremos algunas

características del proceso administrativo:

a) El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos

de manera cíclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de
la tarea administrativa.

b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que

analicemos del proceso administrativo, las fases que invariablemente
encontraremos son las de planeación y control.

c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una

estructura de eficiencia.

d) Estimula la innovación y el progreso.

e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresaria

15
3.3 Dinámica y Mecánica del Proceso Administrativo

Se compone por dos fases que son: La mecánica y la dinámica.

La fase mecánica, es la parte teórica de la admón., en la que se establece lo que
debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión,
Plantación y Organización.

La fase dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Y se

divide en: Control, Dirección e Integración.

a) Mecánica del proceso administrativo

Comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la
empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de
cómo se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)

b) Dinámica del proceso administrativo

Aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello
cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y, por último,
encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se
hizo, como se hizo, y compara los estudios.

16
3.4 Elementos del Proceso Administrativo

a) Planeación
 Propósitos o misiones: Se identifica la función o tarea básica de una
empresa o institución o de una parte de esta.

 Objetivos o metas: Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por
medio de una actividad de una u otra índole.

 Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de

una empresa y la adopción de los recursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento.

 Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento en la toma de decisiones.

 Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método

para el manejo de actividades futuras.

 Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a

discrecionalidad de cada persona.

 Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

 Presupuestos: Es la formulación de resultados esperados expresada en

términos numéricos.

b) Organización
 Funciones: La identificación y la clasificación de las actividades requeridas.
o La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de
los objetivos.
o La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado
de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y,
o La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y u
departamento) en la estructura organizacional.

 Jerarquías: Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada

nivel existe dentro de una organización.

 Puestos: Las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad

de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.

17
c) Integración
 Selección, es proceso para elegir entre varios candidatos, dentro o fuera de
la organización a la persona más indicada para ocupar un puesto en ese
mismo momento o en el futuro.

 Introducción, la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se

articulen lo más óptima y rápidamente que sea posible al organismo social.

 Desarrollo, es un método sistemático integrado y planeado que se realiza a

través de la capacitación, el adiestramiento y la formación del personal para
elevar la eficacia de grupos de personas y de la organización o de una unidad
organizacional importante.

d) Dirección
 Autoridad y mando, es el principio del que deriva toda la administración y,
por lo mismo, su elemento principal, que es la dirección o liderazgo arte o
proceso de influir en las personas.

 Comunicación, es la transferencia de información de un emisor a un receptor,

el cual debe estar en condiciones de comprenderla.

 Delegación, es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad

de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.

 Supervisión, es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían

planeado y ordenado.

e) Control
 Establecimiento de normas, es sencillamente criterio de desempeño, son
los puntos seleccionados de un programa de planeación para que los
administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas.

 Medición del desempeño, debe realizarse idealmente con fundamento en la

previsión a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que
ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.

 Corrección de las variaciones respecto de normas y planes, es el punto

de control puede concebirse como parte del sistema total de administración y
ponerse en relación con las demás funciones administrativas

18
3.5 Proceso Administrativo

19
20
21
SEGUNDO BIMESTRE

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Interpretar, Analizar y Comprender los elementos y
recursos de la empresa y los diferentes tipos de planes
y toma de decisiones

22
 CONTENIDOS SEGUNDO BIMESTRE

4. LA EMPRESA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

4.1 Definición de Empresa
4.2 Clasificación
4.3 Áreas Funcionales
4.4 La Responsabilidad Social
4.5 Aspectos Económicos dela Empresa
4.6 Emprendimientos Empresariales.

5. PLANIFICACIÓN
5.1 Qué es Planificación
5.2 Misión
5.3 Visión
5.4 Valores (internos y externos)
5.5 Filosofía
5.6 Objetivos Organizacionales
5.7 Políticas
5.8 Metas
5.9 Estrategias
5.10 Procesos
5.11 Presupuestos
5.12 Herramientas (FODA, Árbol de Problemas, Gantt)
5.13 Tipos de Planificación (Estratégica, Táctica y Operacional)
5.14 Toma de Decisiones

COMPETENCIAS

 Precisa y analiza los fundamentos de la administración empresarial.

 Interpreta y Analiza los elementos, recursos y logística de la empresa.

Sintetizando las diferentes teorías

 Identifica, Comprende y Analiza los diferentes tipos de planes, y como se

relacionan entre ellos, de su importancia y su empleo de la lógica y
racionalidad para reducir el riesgo e incertidumbre a través de la revisión de
los planes como parte de la toma de decisiones.

23
 ESTRATEGIAS DICATICAS

 ¿Qué elementos contiene el concepto o definición de empresa?

 ¿Qué rol cumplen las empres en tiempos de turbulencia económico-social?
 ¿Cuáles son los elementos importantes de las empresas?
 Conceptualice la empresa.
 ¿Cuál es el fin empresarial en tiempos de covid?
 ¿Será lo mismo Empresa que Empresario?
 Explique las magnitudes de la empresa.
 Conoce Ud. ¿Qué alguna empresa realiza labores de Responsabilidad
Social?
 ¿Cuál es la diferencia entre emprendedor y empresa?
 ¿Por qué será que la planificación es la primera función del proceso
administrativo?
 ¿Cuál es la importancia de las categorías de la planificación?
 ¿Explique la diferencia entre misión y visión empresarial?
 ¿Serán importantes los objetivos en la empresa, por qué?
 Explique la importancia de las políticas empresariales.
 Porqué son importantes las técnicas de planificación.
 Mencione las diferencias de: procedimientos, pronósticos, programas.
Qué es presupuesto y cual su importancia

24
 TEMA IV

4. LA EMPRESA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

4.1 Definición de Empresa

Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades o persecución

de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o
servicios de los solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura
productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.

Se puede considerar que una definición de uso común en círculos comerciales es la

siguiente: “Una empresa es un sistema con su entorno definido como la industria en
la cual se materializa una idea, de forma planificada, dando satisfacción a demandas
y deseos de clientes, a través de una actividad comercial". Requiere de una razón
de ser, una misión, una estrategia, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Se
necesita de una visión previa, y de una formulación y desarrollo estratégico de la
empresa. Se debe partir de una buena definición de la misión, y la planificación
posterior está condicionada por dicha definición.1 La Comisión de la Unión Europea
sugiere la siguiente definición: «Se considerará empresa toda entidad,
independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En
particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan una actividad
artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas,
y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular».

De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital,

administración y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.

Un diccionario legal de EE. UU. las define como: “an economic organization or
activity; especially: a business organization” (una organización o actividad
económica; especialmente una organización de negocios).

Otra definición -con un sentido más académico y de uso general entre sociólogos-
es: “Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital
y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las
necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con
el fin de producir bienes o servicios”.

4.2 Clasificación

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en
qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas,

25
además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se
presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.

Según las relaciones que mantengan con otras empresas y con los clientes.
 Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un conjunto de empresas
que son independientes del resto del mercado, por lo que solo dependen de
sí mismas (Este hecho implica que todo el producto ha sido realizado por ellas
mismas, desde la materia prima hasta el producto elaborado, sin utilizar
ningún producto semielaborado). En la actualidad este modelo de empresa es
prácticamente inexistente.

 Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unión temporal de empresas

con unos objetivos comunes, en la que cada una aporta sus competencias
principales para ayudar a las necesidades del mercado y mejorar la situación
de competencia. En la actualidad, debido a la globalización es muy común
encontrar empresas especializadas en un subproducto concreto que forma
parte de un producto elaborado. De esta forma también existen empresas
especializadas en comprar y ensamblar las distintas piezas del producto
acabado.

Según el sector de la actividad.

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
 Empresas del sector primario.
 Empresas del sector secundario.
 Empresas del sector terciario.
 Empresas del sector cuaternario.

Una clasificación alternativa es:

 Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la
producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción
de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales,
ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas
son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en
productos terminados, y pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera
directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas
de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
 De producción. Estas satisfacen a las personas de uso de
consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos,
etc.

26
  Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función
primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse
en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
 Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable,
administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salud

Según la forma jurídica.

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:

 Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede

responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con
responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su
constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad
limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen
ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

 Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.

Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva,
la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la
sociedad por acciones simplificada SAS.

 Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Según su tamaño.
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una
empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el
tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser
según el número de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea
construcción, servicios, agropecuario, etc). Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuación:

27
  Microempresa: si posee menos de 10 empleados.
 Pequeña empresa: si tiene un número entre 10 y 49 empleados.
 Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 249 empleados.
 Gran empresa: si posee 250 o más empleados.
Según su ámbito de actuación.
En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se
pueden distinguir:

 Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o

servicios dentro de una localidad determinada.
 Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo
país.
 Empresas multinacionales o empresas internacionales: son aquellas que
actúan en varios países.
 Empresas Transnacionales: las empresas transnacionales son las que no
solo están establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen
en otros países, para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y
compra, sino de producción en los países donde se han establecido.

Según la cuota de mercado que poseen las empresas.

 Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota
frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los
objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación
estratégica.
 Empresa especialista: aquella que responde a necesidades muy concretas,
dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los
competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio.
Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para
que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
 Empresa líder: aquella que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,
publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en
el mercado.
 Empresa seguidora: aquella que no dispone de una cuota suficientemente
grande como para inquietar a la empresa líder.

4.3 Áreas Funcionales

Parte de las áreas funcionales de una empresa son las siguientes:

 Dirección General
 Auxiliar Administrativo
 Administración y Recursos Humanos
 Finanzas y Contabilidad
 Publicidad y Mercadotecnia
 Informática
28
Como se aprecia en la siguiente figura:

Las áreas de la empresa, siempre serán indispensables, puesto que las actividades
más importantes que se desempeñan para alcanzar los objetivos, son precisamente,
planteadas y llevadas a cabo por cada departamento.

Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales

básicas: Dirección General, Administración y Recursos Humanos, Producción,
Finanzas y Contabilidad, Publicidad y Mercadotecnia e Informática, pero puede estar
formada por muchas más.

El número de áreas de la empresa dependerá del tamaño de la organización. En las

pequeñas empresas las áreas funcionales se simplifican y se integran unas dentro
de las otras.

a) Dirección general
Es un área considerada la cabeza de la empresa. Establece los objetivos y la dirige
hacia ellos. Está relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien las
controla.

b) Auxiliar administrativo
Se trata por lo regular de una persona encargada de auxiliar a dirección general y
ser el filtro de información con mayor importancia o urgencia, además es el vínculo
entre la dirección y los demás departamentos.

c) Administración y recursos humanos

Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la
empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar:
Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos
de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal; el
establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las
actividades

29
d) Producción
Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios
terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales
(herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las principales
funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o
equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto
terminado y el control de calidad.

e) Finanzas y contabilidad
Es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los
movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, además realiza el
cálculo de pagos para los empleados que el departamento de recursos se encarga
de llevar a cabo el pago o en algunas ocasiones también este departamento lo realiza
sí se trata de depósito en banco. Las anteriores son sólo algunas de las funciones
de la gerencia financiera o el departamento financiero de una organización
empresarial.

f) Publicidad y mercadotecnia
Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta
el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar:
la investigación de mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinación de
empaque, envase, etiqueta y marca, la distribución y venta de los productos, la
determinación del precio de los artículos la publicidad y la promoción. También se
encarga de mantener vínculos con el departamento de producción para que
éste lleve a buen puerto los resultados obtenidos en la investigación.
A continuación, se desarrolla un ejemplo del área funcional de un departamento de
Mercadotecnia:

g) Informática
Se encarga de mantener siempre en buen estado el funcionamiento técnico y
tecnológico de la empresa para evitar que aquellas tareas que se realizan por medio
de un servidor computacional estén en mal estado y no se lleven a cabo los objetivos
de la empresa. Las principales actividades que se efectúan en esta área
son: análisis y diseño de sistemas, banco de datos, procesamiento, edición,
mantenimiento de hardware y telecomunicaciones.

30
4.4 La Responsabilidad Social

La Responsabilidad Social Empresarial llegó a Bolivia hace unos 20 años y, desde

entonces, los actores empresariales están tomando conciencia de que la RSE es
algo más que filantropía y que debe ser entendida como un modelo de gestión y no
como la suma de acciones aisladas y reactivas de asistencialismo.

La filantropía y la solidaridad siguen ocupando los primeros lugares en la actividad

de las empresas, de acuerdo a la publicación “Responsabilidad Social Empresarial.
Teoría, tendencias y desafíos futuros para Bolivia” que cita el último reporte de
COBORSE sobre el estado de situación de la RSE en el país. Se indica que, las
acciones –en su mayoría- suele estar orientadas al apoyo a los sectores de salud y
educación con acciones que benefician a niños, jóvenes y mujeres que viven en
situaciones de vulnerabilidad y pobreza extrema, además de cultura y la promoción
del deporte.

En muchos casos, la Responsabilidad Social Empresarial es empleada como una

forma de promoción de la imagen institucional (marketing) a fin aparecer ante la
opinión pública como empresas socialmente responsables. Así, muchas compañías
han invertido en programas de capacitación y educación para sus distintos grupos
de interés. Las instituciones financieras lo hacen en la educación financiera de sus
clientes. Las mineras en negocios productivos y autosustentables.

Otro componente habitual de las RSE son las iniciativas dirigidas a promover el
voluntariado. Asimismo, se recauda fondos para ayudar a familias de escasos
recursos y para resolver problemas de educación, salud, cultura, vivienda, entre
otros. También aparecen las acciones destinadas a resolver problemas de
medioambiente como el cuidado de bosques, reciclado, ahorro de agua o energía y
la prevención de desastres naturales.

Como beneficiados aparecen, en primer lugar la comunidad del entorno donde

operan las empresas, y después los niños, jóvenes, mujeres (violencia de género),
así como personas con capacidades diferentes. Los medios de comunicación son
los promotores de estas actividades, pero el tratamiento de la problemática carece
frecuentemente de especialización, y gran parte de las publicaciones sobre el tema
son esporádicas y, en la mayoría de los casos, obedece a intercambios de publicidad
en entregas especiales.

Las primeras calificaciones, correspondientes a la gestión 2014, han mostrado que

las instituciones de este sistema tienen un moderado compromiso social y que los
bancos Pyme y las Instituciones Financie- ras de Desarrollo (IFDs) presentan el
mejor desempeño debido a la orientación específica de su actividad.
Lo fundamental, alejarse de la filantropía, del marketing de la acción social y de las
iniciativas de buenas intenciones o asistencialismo, para integrar la RSE como factor

31
de competitividad a las bases estratégicas empresariales con definición de objetivos.
Segundo, enfocar la RSE como factor de competitividad para integrar las acciones
de RSE con el sistema de gestión de manera sostenible a la cadena de valor
agregado. Tercero, convertir a la RSE ya integrada al giro de negocio como factor de
competitividad en Inversión Social Estratégica. Tercero, generar información con
resultados de gestión “Triple Bottom Line” (dimensiones económica, social y
medioambiental), teniendo como receptores a grupos de interés priorizados.

4.5 Aspectos Económicos de la Empresa (mercados)

El objetivo fundamental de la actividad de toda empresa es, como ya se ha visto,

llevar a cabo la producción de los bienes o servicios que se haya propuesto,
obteniendo con ello un valor añadido, que generará un beneficio para la empresa,
que se deberá tratar de maximizar. La producción y su valor añadido serán, pues, el
motor auténtico de los resultados de la empresa.

El valor añadido procedente de la producción se consigue por la diferencia entre el

valor del producto obtenido (que lo determinará el consumidor) y el consumo de
recurso y bienes con un valor dado en el proceso de producción. Por ello resultan de
la mayor importancia los costes, las inversiones que implica dicha producción y su
rentabilidad, optimizar la duración de los equipamientos que confieren una capacidad
de producción determinada a la empresa, obtener unos ingresos procedentes de la
venta del producto obtenido que asegure y optimice los beneficios y procurar que
tales ingresos no sean de una magnitud que impidan realizar las ventas al nivel
32
óptimo dada la estructura de la empresa, entre otras muchas cosas que hacen
referencia a los aspectos de carácter económico de la gestión de la empresa.
Pero de todos los aspectos económicos de la actividad de la empresa destaca en
primer lugar el control de los costes de la producción. Una producción técnicamente
correcta con unos costes fuera de los límites admisibles, no será de interés para la
empresa. De ahí que los aspectos técnicos de la empresa, desarrollados
normalmente por ingenieros, estén estrechamente vinculados con los económicos, y
que a los responsables técnicos de la producción en la empresa se les exija ante
todo un control sobre el coste.

Nosotros también comenzaremos el análisis económico de la empresa haciendo

hincapié en el aspecto de los costes, y antes de entrar de lleno en la gestión
económico-financiera de la empresa real, veremos algunos aspectos de teoría
económica de la empresa que nos serán necesarios.

Si nos remontamos a los inicios del desarrollo de la organización como ciencia, a

principios del presente siglo, se decía que la tarea del ingeniero era la de crear el
producto y la(s) tecnología(s) para su obtención, dando por supuesto que el coste
era un elemento inevitable e incluso difícil de controlar, lo que nos lleva a decir que
los aspectos económicos tenían hasta entonces escasa relevancia.

Con el desarrollo de la organización y administración sobrevino pues un cambio

importante y el desarrollo de las empresas han sido fulgurante; por supuesto que
como puede apreciarse, los aspectos económicos pasaron a tener una importancia
creciente y a quedar estrechamente vinculados con los desarrollos tecnológicos. Ya
en 1886, poco antes del inicio del desarrollo de las ciencias ya citadas, Henry Towne
decía que el ingeniero debe preocuparse por la rentabilidad de sus decisiones.
Iniciado ya el presente siglo, J.C. Fish se quejaba de que la ingeniería no se ocupara
debidamente de los costos, y añadía que era deber del ingeniero obtener el máximo
rendimiento financiero de sus desarrollos.

El mismo Riggs cita a E.L. Grant como el padre de la ingeniería económica, cuyos
límites fueron trazados en su obra principios de ingeniería económica, en la que se
analizaban las inversiones a corto y largo plazo, en bienes de capital y basadas ya
en cálculos que utilizaban la matemática financiera a través del interés compuesto.
Establecido ya que los aspectos económicos cobran una especial relevancia en el
desarrollo de las empresas y que los aspectos técnicos de tales desarrollos están
estrechamente vinculados a los económicos, apresurémonos a decir que todo cuanto
se ha visto en el tomo precedente de esta obra, dedicado a la organización y
planificación de la empresa actual, tendrá especial aplicación en todo cuanto veamos
en el presente, desde la fijación de objetivos, pasando por la toma de decisiones y
culminando en la Planificación (en este caso económico-financiera) en forma de los
presupuestos y sus control.

33
El mismo problema de los objetivos y su posible incompatibilidad, hace difícil ya de
entrada la optimización del resultado económico de la planificación de la empresa y
del propio cumplimiento de los objetivos, y el planteo de la misma como un problema
de toma de decisiones tampoco puede solucionar el problema de forma que la
optimización sea total. Ante todo habrá que distinguir entre los planes a corto plazo
(en especial a un año en plano estrictamente económico) y a largo plazo, y establecer
objetivos y estrategias diferenciadas para ambos casos, aunque los planes a corto
plazo deberán estar dirigidos a cumplir la estrategia establecida a largo plazo y los
resultados económicos de planes distintos que a corto plazo pueden parecer
preferibles, deberán estar supeditados a un análisis de sus efectos a largo plazo para
confirmar su correcto planteamiento.

Mercado
Podríamos definir desde un punto de vista microeconómico como el conjunto de
ofertas y demandas relativas a un bien o servicio. Como vemos, el concepto de
mercado tiene dos perspectivas diferentes: la de la oferta (vendedores) y la de la
demanda (compradores). Desde un punto de vista empresarial, y dado que toda
empresa está interesada en captar el número máximo de compradores posibles, nos
interesaremos en el mercado de la demanda, esto es, de los compradores. De esta
forma, podríamos redefinir el concepto de mercado como el conjunto de
compradores potenciales (tanto personas físicas como jurídicas) de los bienes y
servicios producidos por las distintas empresas.

Tipos de mercados según la naturaleza del producto

Esta primera clasificación diferencia a los mercados en función de las características
propias del bien que se intercambia en el mismo, el cual puede ser perecedero,
duradero, industrial o un servicio.

Mercado de bienes perecederos: Los bienes perecederos son aquellos artículos

cuyo uso hace que se destruyan en un periodo concreto de tiempo. Este tipo de
mercado engloba, por tanto, a los potenciales compradores de unos bienes que por
sus características dejan de ser útiles en un breve plazo de tiempo, como por ejemplo
los productos alimenticios o los combustibles.

Mercado de bienes duraderos: En este caso, y al contrario que los anteriores, este
tipo de bienes permiten un uso continuado de los mismos antes de que se destruyan,
como por ejemplo un automóvil, un electrodoméstico o una prenda de vestir.

Mercado de bienes industriales: Los bienes industriales son aquellos que se

incorporan al proceso productivo de las empresas, es decir, que se utilizan para
producir otros bienes, como la materia prima y los productos manufacturados. A ellos
se unen los bienes de capital y los suministros y servicios utilizados en el proceso de
producción.

34
Mercado de servicios: A diferencia de los bienes, los servicios tienen una
naturaleza intangible y no son susceptibles de ser fabricados, sino que se prestan,
como por ejemplo la sanidad, la educación, el transporte o la justicia.
Tipos de mercados según su ámbito geográfico
En este caso, la variable que se utiliza para clasificar los mercados es la localización
geográfica de los consumidores, que nos permite distinguir entre mercados locales,
regionales, nacionales, internacionales y globales.

Mercado local: Es el ámbito geográfico más reducido que existe. Este tipo de
mercado engloba a los consumidores de un ámbito municipal o provincial. Aquí
encontraríamos, por ejemplo, a la pequeña panadería que vende sus productos en
la localidad en que se encuentra ubicada, así como a una empresa de construcción
cuyo ámbito de actuación se limita a la provincia de Málaga.

Mercado regional: El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior.

En el caso de la empresa malagueña, su acceso al mercado regional se produciría
cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras provincias de la comunidad
autónoma andaluza.

Mercado nacional: Como su propio nombre indica, los compradores potenciales de

este tipo de mercado se extienden por todo el país. Un ejemplo bastante claro sería
el de RENFE, empresa que presta el servicio de transporte ferroviario por toda la
geografía española.

Mercado internacional: El mercado internacional surge cuando una empresa

extiende su actividad por diversos países. Como no podía ser de otra manera, los
compradores potenciales tienen distintas nacionalidades. Cualquier empresa
multinacional opera en este mercado.

Mercado global: Su origen no es otro que el fenómeno de la globalización. En un

mundo tan avanzado como el actual, las empresas operan a nivel mundial realizando
operaciones comerciales que incluye prácticamente todas las zonas del planeta.
Internet ha jugado un papel decisivo en la consolidación de los mercados globales.

Tipos de mercado según la naturaleza del comprador

No todos los compradores de bienes y servicios son iguales, lo que nos permite
diferenciar entre otros cuatro tipos de mercados: el de consumidores, el industrial, el
de revendedores y el institucional.

Mercado de consumidores: Es el más cercano a todos nosotros y en él se

encuentran los compradores que buscan cubrir una necesidad mediante la
adquisición de un bien o servicio de consumo.

35
Mercado industrial: El mercado industrial es un tipo de mercado profesional al que
las empresas acceden para poder comprar los bienes y servicios que necesitan para
realizar sus actividades. Un ejemplo sería el caso de una empresa de electricidad
que compra materiales necesarios para el día a día de su actividad.
Mercado de revendedores: Es una modalidad de mercado bastante amplia formada
por las empresas que compran bienes y servicios con la intención de volver a
venderlos a un precio superior para obtener un beneficio. Un ejemplo bastante claro
serían los supermercados.

Mercado institucional: Se refiere al mercado formado por las distintas instituciones

que conforman el Sector Público español, desde el Estado hasta las Comunidades
Autónomas pasando por los Ayuntamientos o las Diputaciones Provinciales.

4.6 Emprendimientos Empresariales

El emprendimiento empresarial, es una alternativa diferente a la ya conocida, y que

además, permite más libertades a quien la ejerce. Pero ¿qué es el emprendimiento
empresarial?, se podría definir este como la iniciativa de un individuo para desarrollar
un proyecto de negocios o una idea en particular que genere ingresos, es decir, crear
una microempresa. Veamos como lo define Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoque
empresarial y autor de “The Enterpreneural Mind”: “Significa tomar acciones
humanas, creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es
la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos
disponibles o de la carencia de éstos. Requiere una visión y la pasión y el
compromiso para guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere
la disposición de tomar riesgos calculados…”.

Concepto y definición de emprendimiento

El emprendimiento es un término últimamente muy utilizado en todo el mundo.
Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la
humanidad, pues es inherente a ésta, en las últimas décadas, éste concepto se ha
vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los constantes y crecientes
problemas económicos.
La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere
a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una
meta u objetivo, siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una
nueva empresa o proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que
fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente

En conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le

permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un
paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté

36
insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera
alcanzar mayores logros.

Importancia del emprendimiento

El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran importancia por la necesidad de
muchas personas de lograr su independencia y estabilidad económica.

Los altos niveles de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han
creado en las personas, la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus
propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores.

Todo esto, sólo es posible, si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una

gran determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo
y aventurarse como empresario, más aun sí se tiene en cuenta que el empresario no
siempre gana como si lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un
ingreso mínimo que le permite sobrevivir.

En muchos países (Casi todos los países Latinoamericanos), para muchos

profesionales, la única opción de obtener un ingreso decente, es mediante el
desarrollo de un proyecto propio. Los niveles de desempleo, en gran parte de
nuestras economías, rondan por el 20%, por lo que resulta de suma urgencia buscar
alternativas de generación de empleo, que permitan mejorar la calidad de vida de la
población.

Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto así,
que han iniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su
propósito de crear su propia unidad productiva.

Casi todos los países, tienen entidades dedicadas exclusivamente a promover la

creación de empresas entre profesionales, y entre quienes tengan conocimiento
específico suficiente para poder ofertar un producto o un servicio.

La oferta de mano de obra, por lo general crece a un ritmo más acelerado de lo que
crece la economía, por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la
población. Teniendo en cuenta que nuestros estados, no tienen la capacidad de
subsidiar el desempleo como sí lo pueden hacer algunos países europeos, la única
alternativa para garantizar a la población el acceso a los recursos necesarios para
su sustento, es tratar de convertir al asalariado en empresario.

Ante estas circunstancias económicas, el emprendimiento es el salvador de muchas

familias, en la medida en que les permite emprender proyectos productivos, con los
que puedan generar sus propios recursos, y les permita mejorar su calidad de Vida.

37
Sólo mediante el emprendimiento se podrá salir triunfador en situaciones de crisis.
No siempre se puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer
ayuda durante una crisis. El emprendimiento es el mejor camino para crecer
económicamente, para ser independientes, y para tener una calidad de vida acorde
a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del emprendimiento
encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser
dependientes.

MAPA CONCEPTUAL

38
 TEMA V

5. LA PLANIFICACION
5.1 ¿Qué es la Planificación?
Se le conoce tanta planificación, planeación o planeamiento, generalmente países
de habla hispana, pero en el sentido más universal, implica tener uno o varios
objetivos en común, junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.
Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso de toma
de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación
actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos". Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La
acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes
ámbitos, niveles y actitudes.

5.2 Misión

La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa,

pero es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo
acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de
la misión de la empresa.

G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración

de la declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted
puede tomar en todo el proceso de planeación” (Morrisey, Cap. 4)

Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se

asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y
diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro.

Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la

naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y
valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

¿Por qué necesitamos una declaración de misión?

Porque nos ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque
proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se
tendrán que tomar. Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una
comunicación clara del concepto de negocio de la empresa. También puede servir
como documento de relaciones públicas si ha sido preparada adecuadamente
ganándonos la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes
para el éxito de la organización.

39
Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. Una buena
misión no se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la
visión) Es amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una
vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente,
pero no significa que sea tan genérica que distinga poco o nada a la empresa.

Una misión bien diseñada no se debe confundir con las metas de la empresa, la
misión habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva.
Es el cliente y solo él quien decide lo que es una organización. Por esta misma razón
la misión ha de ser explícita respecto a lo que ofrecerá. No es lo mismo decir:
satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo,
garantías, etc. ¡ahora sí conozco lo que necesita mi cliente! y él lo sabe.

No vamos a enfrentarnos al desafío de repensar nuestra misión sin armas

adecuadas. Por lo general se utiliza una serie de preguntas genéricas que ayudan a
identificar los aspectos a incluir en la declaración de misión. Todas estas preguntas
podrían resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen:
 ¿Qué hacemos?
 ¿Para quién lo hacemos?
 ¿Cómo lo hacemos?

Con más detalle:

Ser diferenciada a la de nuestra competencia
 Abrir puertas al futuro
 Ser motivadora

La Misión no define solamente a qué se dedica una empresa, sino también y más
importante, a qué no se dedica.

5.3 Visión

Mientras la Misión se centra en el presente de la organización, la Visión lo hace en

el futuro.

La Visión es la posición de futuro que queremos conseguir y define hacia dónde

queremos ir.

La Tensión creativa es la fuerza que conduce al cambio para alcanzar la visión,

partiendo de nuestra realidad actual.

Políticas de Empresa
Son guías, líneas maestras de actuación o criterios de decisión para la selección de
alternativas estratégicas. Se sitúan en un nivel inferior a las estrategias y su función
es acotar el campo de la estrategia, canalizarla.

40
Tienen una vida más larga que las estrategias, pues sólo se cambian ante
alteraciones importantes en la organización o en el entorno.

Las políticas pueden limitar la capacidad de una empresa para poder decidirse por
según qué estrategia.

Ejemplos:
 La reinversión de los beneficios (en lugar de la distribución de dividendos)
 La promoción interna del personal ante una nueva vacante (en lugar de
recurrir a una nueva contratación)
 La autofinanciación (en lugar del endeudamiento)

Objetivos Corporativos
Dentro de nuestra Misión/Visión empresarial, los objetivos son los fines a alcanzar
sin perder de vista nuestros valores. Deben ser claros, medibles, alcanzables y
planificados en el tiempo, al mismo tiempo que cubren todas las áreas críticas de la
empresa.

Los objetivos deben ser una guía para la acción, ayudando a priorizar, centrando el
enfoque de la empresa y legitimando la asignación de recursos. Han de ser realistas
(alcanzables), pero deben suponer un reto motivante y no una utopía
desmoralizadora. Al ser medibles, nos ayudan a controlar y evaluar los resultados.
Ya antes quedo dicho que estrategia es igual a porvenir. Sin pensamiento futuro, sin
prospectiva, es casi impensable hablar de estrategia, esta persigue expresamente
“ampliar el horizonte de oportunidades de la empresa” (Morrisey, Cap. 6).

En este sentido la declaración de Visión es el tercer gran hito del pensamiento

estratégico, es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para
nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. P.
M. Senge, en su libro “La Quinta Disciplina” (1994) se refiere a la visión compartida
como una de las “asignaturas obligatorias” de las organizaciones inteligentes.

¿Cómo ha de ser una declaración de visión bien formulada?

 Breve, de preferencia con menos de diez palabras
 Fácil de captar y recordar
 Inspiradora, planteando retos para su logro
 Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
 Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
 El punto de partida para definir la declaración de la visión es la evaluación de
los valores estratégicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que
establecimos para estos valores y determinar cuáles necesitan ser tratados
en la visión.

41
También existen algunas preguntas diseñadas para hacer que pensemos mejor
acerca de cómo debería ser el futuro de la empresa (Morrisey)

 ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?

 ¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?
 ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
 ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
 ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes,
los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, los empleados y
demás?
 ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?

5.4 Valores

Son las creencias que aglutinan y consolidan al grupo directivo y deben ser
asumidos por todo el personal, creando un estilo o forma de proceder de la
organización acorde a estos principios. La forma de proceder de la empresa es
consecuencia de sus valores y es lo que permite crear una cultura de empresa, que
es una manera de proceder coherente con sus valores.

Los valores dependen de la calidad y la visión del líder empresarial, así como de la
cualificación y saber hacer de sus directivos.

Factores externos e internos

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

a) Factores externos
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las
amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones
externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la
demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento
de primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertas de
trabajo hechos por las empresas.
Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno
organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos
se pueden considerar:

 Económicas, sociales, políticas y legales.

 Avances y cambios tecnológicos.
 Competencia.

42
  Reducción del empleo industrial.
 Satisfacción general del empleo.
 El conocimiento como recurso más importante.
 Tendencia creciente a la globalización.
 Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos:

Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. Si
no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen
adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con
potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados del

mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal
para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden
satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.

Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de

trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen una valiosa
ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos
anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificación adecuada.

Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguientes:

 Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.

 Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y
mejora continua por parte de la población; carencia de una cultura y disciplina
laboral.
 Sistema económico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de
premios y castigos.
 Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de
propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.
 Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del Estado.
 Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con
conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.
 Falta de inversión en obras públicas
 Falta de buenos sistemas de seguridad
 Ausencia de inversión en materia de salud

43
b) Factores internos
El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza
propulsora de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan
o impiden el logro de tales objetivos.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber ¿cuáles

son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que
trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:

 Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y

tiempo de servicios.
 Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.
 Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo.
 Promociones y reemplazos.

Entre los factores internos tenemos:

 Ausencia de liderazgo.
 Falta de conciencia y apoyo del personal.
 Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y puesta en marcha.
 Ausencia de capacitación y entrenamiento.
 Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.
 Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación.
 Falta de aplicación de desarrollo organizacional.
 Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de
resultados.
 Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los consultores
externos.
 Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.
 Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.

Generalmente es una filosofía adaptativa que pretende conciliar los diferentes

intereses implicados para lograr los resultados de la organización. Puede ser activa
o pasiva.

La adaptación activa cambia el medio ambiente del sistema para obtener la

eficiencia. En cambio, en la adaptación pasiva cambia sólo el comportamiento para
el logro del desempeño eficiente.

5.5 Objetivos Organizacionales

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización

44
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado

5.6 Políticas
Se define como el criterio de acción elegida como guía en el proceso de toma de
decisiones al poner en práctica o ejecutar las estrategias programas y proyectos
específicos del nivel institucional.

5.7 Metas
Parte cuantificable del objetivo. ¿Cuánto queremos lograr y para cuándo?
Mensurables. Se establece para el cumplimiento de objetivos.

Elementos que conforman una meta

 Una visión a futuro.
 El factor tiempo.
 Los recursos que se tienen o se invierten.

5.8 Estrategias

No hay una definición universalmente aceptada, sin embargo si se indaga acerca del
origen de la palabra "strategos", vocablo con que los antiguos griegos designaban la
persona que debía conducir sus fuerzas militares. El estratega, ante la presencia de
un conflicto, creaba y desarrollaba las estrategias adecuadas, para enfrentar a sus
eventuales oponentes. Así, se puede decir que inicialmente se refería al
nombramiento del General en Jefe del Ejército. En la época de Pericles (450 A.C.)
vino a definir habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder),
luego, en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 A.C.) el término hacía referencia
a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno
global.

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las

principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones
coherentes a realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente
planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada de
recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior.

Un nuevo enfoque para el concepto de estrategia fue propuesto por Henry Mintzberg
de McGill University [MINT, 1993], él plantea que aun cuando acepta la existencia de
estrategias que nacen bajo planificación, muchas veces las estrategias pueden
provenir del interior de la organización en ausencia de un plan formal, como
respuesta a circunstancias no previstas, razón por la cual más que denominarla
planeación estratégica se hablará de pensamiento estratégico.

45
Los Contenidos de la Estrategia
Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece
cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la
determinación de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a
cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de la siguiente información:
Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la
empresa quiere participar.

Asignación de recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que
conforman la empresa.

Ventajas competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus

productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una
ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la
competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de
un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en
muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva, sino que esta es
"sostenible" al mediano o largo plazo.

Etapas de una estrategia

El proceso de creación de la estrategia no es simple ni está carente de estudios y
análisis que deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar los riesgos de
un fracaso organizacional.

A continuación, se revisarán brevemente cada una de las etapas que componen las
actividades de una formulación estratégica general, para posteriormente en las
siguientes secciones, analizarlas en detalle

El proceso se inicia con la selección de la misión y de las principales metas

corporativas.

A continuación, se realiza el análisis del ambiente competitivo externo de la

organización, que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la
empresa. El cual, unido al análisis operativo interno de ella, que permite determinar
sus fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de información para la selección
de las estrategias.

La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organización y

corregir sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas
y, contrarrestar las amenazas del ambiente exterior.

Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseño de

estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en
acción las estrategias escogidas por y para la organización.

46
5.9 Procesos

Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones,

autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia
requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de
organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los
individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles:

 Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.

 Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción.
Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y
un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
 Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la
organización.

Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal

que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de
los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y
de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello
vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de
conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados.
A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura
es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la
organización, en todos sus niveles.

 Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de
propósitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por
consiguiente, para que se logren las metas de la organización las tareas
deben ser establecidas primero.

 Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en

forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se
crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona,
de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por
adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran
las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna
persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o
ligera.

 Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y

eficiente. A medida que una organización crece y contrata a más personal

47
 para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas
cuya tarea guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos,
mercadotecnia, producción, manufactura. A esta agrupación del trabajo suele
llamarse departamentación.

 Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un

poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos
realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la
organización o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de
mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe
un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun cuando
el interés general de la compañía convenga más invertir en creces en equipo
automatizado reducir los costos.

 Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla

mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una
evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la
organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura
a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y
eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo
es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y
realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.

5.10 Presupuestos

Se llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y gastos

de una actividad económica, sea personal, familiar, empresarial o pública. Contiene
los gastos e ingresos correspondientes a un período, por lo general anual. Es un plan
de acción dirigido a cumplir un objetivo previsto, expresado en términos financieros,
que debe cumplirse en determinado tiempo y en ciertas condiciones. Este concepto
se aplica a todos y cada uno de los centros de responsabilidad de la organización.
El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones
cuyos planes y programas se formulan por el plazo de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades privadas o

familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para
alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen
a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el
presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, un presupuesto es también un documento o informe que

detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a él y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
Sistema total de administración empresarial.

48
Objetivo de los presupuestos
Planear integral y dirigir sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos,
cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa
para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1) Según la flexibilidad
2) Según el periodo de tiempo que cubren
3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa
4) Según el sector en el cual se utilicen.

a) Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno
de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se
utilizaban anteriormente en el sector público.

Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a
las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de
la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y
costosos.

b) Según el periodo de tiempo

A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.

A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

c) Según el campo de aplicación en la empresa

De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en
el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

49
  Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas
geográficas y productos.
 Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas.
La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad
de los materiales.

 Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se
harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

 Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye

en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el
precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe

ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.

 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de

la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance.
Hay dos tipos:

1) el de Caja o Tesorería
2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

 Presupuesto de Tesorería
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de
flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la
organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos
periodos mensual o trimestralmente.

 Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite
evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros
que se requieren para llevarlas a cabo.

50
d) Según el sector de la economía en el cual se utilizan
Presupuestos del sector público
Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y
objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos
e inversiones.

Presupuestos del sector privado

Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como
presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.

5.11 Herramientas

Las técnicas o herramientas de planeación, ayudan al administrador o ejecutivo a

tomar las decisiones más adecuadas de acuerdo al proyecto en el que se esté
trabajando, aumentando su desempeño.

a) Análisis FODA
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el
cual, se necesite un análisis o estudio.

Análisis o Matriz FODA

Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización, sea
en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo,
externamente puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el ámbito
político o social.

Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en la administración y

en el proceso de planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará de un plan

51
de negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad, logrando además, la
situación real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y poder planificar alguna
estrategia a futuro.

¿Para qué sirve el FODA?

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro,
además, el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o
industria debe ejecutar y tomarla en consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede hacer
frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que tienen
mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso, a partir
de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones pertinentes.
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los
nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores
oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz
competencia.

¿Cómo se realiza un análisis FODA?

La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable para
realizar un buen análisis, todos los departamentos de una organización deberían
participar e inclusive los clientes para que vacíen sus buenos resultados estratégicos.
Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo primordial
es que se haga sencillo y práctico para poder entender los resultados.

El objetivo de la matriz FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para
alcanzar los objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del

objetivo.

Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la

popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa

que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades,
para alcanzar el objetivo.

b) Diagrama de flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del
algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía,
procesos industriales y psicología cognitiva.

52
En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), es un diagrama de actividades que
representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los
componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control
general.

En SysML el diagrama ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven
elementos físicos (p. ej., gasolina) o energía (p. ej., presión). Los cambios adicionales
permiten al diagrama soportar mejores flujos de comportamiento y datos continuos.

Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los
pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que
conectan los puntos de inicio y de fin del proceso.

Características
Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997: Sintética: La representación que se haga
de un sistema o un proceso deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia
en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por
tanto, dejan de ser prácticos.

Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas

y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas
en su interpretación.

De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar

todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un
diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los
rasgos principales de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o
detalles principales.

Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993: Permitir al analista asegurarse que ha

desarrollado todos los aspectos del procedimiento. Dar las bases para escribir un

53
informe claro y lógico. Es un medio para establecer un enlace con el personal que
eventualmente operará el nuevo procedimiento.

Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: De uso, permite facilitar su empleo.
De destino, permite la correcta identificación de actividades. De comprensión e
interpretación, permite simplificar su comprensión. De interacción, permite el
acercamiento y coordinación. De simbología, disminuye la complejidad y
accesibilidad. De diagramación, se elabora con rapidez y no requiere de recursos
sofisticados

Tipos de diagramas
 Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de
arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso
con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

 Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de

izquierda a derecha.

 Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta

y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el
texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas.
Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones
simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el
formato vertical no registra.

 Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o

persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los
flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son
fundamentalmente representativos.

54
c) Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo
de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones
existentes entre actividades.

Pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt

Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo
más recomendables es que sigas los siguientes pasos:

 El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una
lista de todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede
que, como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin
embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de
cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos
las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la
gráfica.

 El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible.

Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con
frecuencia. Las personas implicadas en el proceso deben quedarse con
una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del
proceso.

 Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más

detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama
de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para
descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y
para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a
prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas
de acuerdo a las nuevas condiciones.

 Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo

coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas
empresas.

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos
ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta
el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.

En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados
en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso,
años.

55
En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique
su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas
críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

5.12 Tipos de Planificación

a) Planificación normativa o normativa

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros
previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

 Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.
 Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
 Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
 Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de
aplicación.
 Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y
docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución
actual.
 Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo
económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
 El planificador es “omnisciente”.
 Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o
Indicativa (Países de Latinoamérica).
 Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como
proposiciones vagas de contenido de ejecución.

b) Planificación situacional
Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para
llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende
alcanzar”. (Castellano, 1998)

56
Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión,
cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una situación
objetiva de un determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004).

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

 Es una herramienta para el cambio social.

 Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
 Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
 No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación
situacional.
 Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro
es incierto.
 Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
 Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que
presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.
 Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

 El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para cada
problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas
se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la
acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura;
y las causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como
genestructura.
 En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos.
Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de
futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma
consistente con la situación objetivo perseguido.
 En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica,
política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas
en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan
la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada
actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de
acción sobre el cambio situacional esperado.
 Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la
“voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica
diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de
Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco
de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al
respecto.
57
La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional
(momento explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de
viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento táctico –
operacional).

c) Planificación estratégica:
A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un
proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en
el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un
conjunto de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como
principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
 Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación
sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización
(Autopoietico).
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
 Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y
preside la acción.
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y
reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con los
riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los
competidores.
 Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son
los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los
planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción,

los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las
distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su
elaboración se tienen las siguientes etapas:

 Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o

productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a
largo plazo y el espacio deseado.

58
  Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la
definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea
captar.
 La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan
amenazar su privilegiada posición.
 Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas
posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado,
tomando en cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten alcanzar

las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de verificación,
estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz
de selección.

d) Planificación táctica operacional

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de
las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
de operaciones. Entre sus características están:

 Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la

planificación táctica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
 Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

5.13. Toma de Decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones de la vida
en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, persona, social,
etc.(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).

En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de

problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un
curso de acción y se define como “el proceso para identificar y solucionar un
curso de acción para resolver un problema específico”.
59
La toma de decisiones se refiere a la elección correcta entre diversas opciones para
concretar un proyecto.

Características
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa de
solución frente a un problema determinado; es decir, si una persona tiene un
problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con
ese específico motivo. También, la toma de decisiones es considerada como una de
las etapas de la dirección.

Etapas de dirección de toma de decisiones

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están
presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos,
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida
y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales
es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema.

60
MAPA CONCEPTUAL

61
62
63
 TERCER BIMESTRE

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Precisar y Destacar el propósito de la

estructura organizacional formal, describiendo
y esbozando las formas efectivas para atender
los diversos requerimientos de recursos, para
la ejecución administrativa.

64
 CONTENIDOS TERCER BIMESTRE

6. ORGANIZACIÓN
6.1 Qué es Organización
6.2 Importancia, Características
6.3 Criterios de Departamentalización
6.4 Sistemas de Organización
6.5 La Organización Formal e Informal
6.6 Autoridad, Poder y Tramo de Control
6.7 Centralización y Descentralización Administrativa
6.8 Organigramas
6.9 Manuales Administrativos y Flujogramas

7. INTEGRACIÓN DE PERSONAS Y COSAS

7.1 Concepto e Importancia
7.2 Principios, Reglas y Técnicas (cosas)
7.3 Integración y Relaciones Industriales
7.4 Relaciones Públicas
7.5 Técnicas de Administración de Cosas
7.6 Integración de Personal
7.7 El Proceso de Integración de Personal
7.8 Inventario de Personal
7.9 Admisión de Personas
7.10 Aplicación de Personas
7.11 Compensación a las Personas
7.12 Desarrollo de las Personas
7.13 Mantenimientos de las Condiciones Laborales de las Personas
7.14 Clima y Cultura Organizacional

COMPETENCIAS

 Destaca que el propósito de una estructura organizacional es establecer un

sistema formal de roles y funciones niveles jerárquicos, ámbito de control,
delegación de autoridad y responsabilidad identificando las diversas formas de
departamentalización y su flexibilidad.

 Comprende que no hay una única forma de departamentalización en Empresas

Centralizadas, Descentralizadas y Desconcentradas.

 Esboza, describe y analiza las formas efectivas para atender los requerimientos
de todos los recursos humanos técnicos, económicos para la producción de
bienes y/o productos.

 Identifica, comprende y compara la integración de personal, considerando

factores situacionales internos y externos, así como las promociones,
evaluaciones, reconocimiento y retribuciones a los recursos humanos.

65
 ESTRATEGIAS DICATICAS

 Cuál será l importancia de la función de organización?

 Porque se caracteriza la organización?
 Explique la jerarquía administrativa.
 Será lo mismo Autoridad y Responsabilidad?
 En que consiste tramo de control.
 Explique que es una organigrama y que información nos proporciona?
 Explique la diferencia de organización lineal y funcional.
 Qué entendió en la organización
 Qué tipos de departamentalización existen.
 Que diferencias existen en la organización lineal y staff.
 Porque es importante la integración de personas y cosas?
 Comente: “el hombre y la mujer adecuado para el puesto adecuado”.
 Las empresas porqué realizan compras racionales y guiados con criterios
técnicos?
 En la actualidad se cumplirá: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”, comente.
 Paraqué sirven los manuales administrativos en la empresa?
 Explique en qué consisten los flujogramas.
 Qué entendió por cultura organizacional?
 Qué entendió por Clima organizacional?
 Cómo se construyen, implantan o surgen la cultura y clima organizacional?

66
 TEMA VI

6. ORGANIZACIÓN
6.1 ¿Qué es Organización?

Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer” dicho de otra manera: los
objetivos a alcanzar durante la etapa de la planeación será necesario determinar
"cómo hacerlo”, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto sólo es posible
a través de la organización.

La palabra organización tiene tres acepciones una etimológica que proviene del
griego organón que significa Instrumento otra que se refiere a la organización como
una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un
proceso.

Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres

involucran la idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones; en esta
unidad se estudiará a la organización como un proceso o etapa de la administración.

Desde el anterior punto de vista, la organización es la empresa lo estructura a un

edificio en construcción ya que la organización establece la disposición y correlación
de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos,
proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Para emitir una definición formal de este concepto se revisaran algunas de las
definiciones más reconocidas:

 Organización: Es un sistema que permite una utilización equilibrada

de los recursos (¿cómo se va a hacer?).
 Propósito: Establecer una relación entre el trabajo (incluyendo sus
herramientas y localización) y el personal que lo debe ejecutar.

También podemos definir a la organización como: La elección, dentro de la

posibilidad real y completa de acción, elegida en la planeación de cierta función, de
la combinación más productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar
otros grupos y fijarles medios de todas clases.

Fayol organizar es: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.

Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el "fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados.

67
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en
su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las
relaciones que entre dichas entidades debe existir.

6.2 Importancia y Características

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

6.3 Criterios de Departamentalización

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalización.

a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente

seguir la siguiente secuencia:

 Listar todas las funciones de la empresa.

 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.

68
  Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de
la empresa, y de las funciones involucradas.

Tipos de departamentalización
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos
tipos de departamentalización; los más usuales son:

 Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades análogas según su función primordial para lograr la
especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

 Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la

fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace
con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
o La figura muestra la división de una empresa en departamentos de
productos: químicos, colorantes, farmacéuticos.

 Geográfica-o por territorios: Este tipo de departamentalización proporciona

un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de
operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en
áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo:
dividir a una empresa en zonas regionales

 Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también
utilizarse con base en determinados mercados.

 Por procesos o equipó: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que

se haya empleado pueden servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia,
ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial
del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupa-miento de tornos en un
departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la
departamentalización por equipos La división de una planta automotriz de
acuerdo con cada una de las etapas de su proceso, como: fundición,
ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalización por
procesos.

69
  Secuencia: Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en
niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas
o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas,
numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos
sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los
turnos ; o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de
números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja
infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con
la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.

6.4. Sistemas de Organización

El Sistema de Organización Administrativa es el conjunto ordenado de normas,

criterios y metodologías, que a partir del marco jurídico administrativo del sector
público, del Plan Estratégico Institucional y del Programa de Operaciones Anual,
regulan el proceso de estructuración organizacional de las entidades públicas,
contribuyendo al logro de los objetivos institucionales.

6.5 Organización Formal e Informal

a) Organización formal
Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y
responsabilidad que define la delegación de autoridad y relaciones entre varios
miembros de la organización. La organización formal funciona a través de un
conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos, programas y
cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización formal están
basadas en políticas predeterminadas. La organización formal es una estructura
diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y canales de comunicación.

Características de una organización formal

 Estructura creada deliberadamente
 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación

b) Organización informal
Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de
relaciones informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas
relaciones surgen por las necesidades personales y sociales de los individuos que
no se satisfacen con los principios de la organización formal. Estas relaciones

70
representan interacciones sociales no oficiales, no planificadas entre las personas
que trabajan en estructuras formales.
La organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad o
intereses en común que no necesariamente están relacionados con el trabajo.

Características de la organización informal

 Posee una estructura que no ha sido planificada
 Cumplimiento de las necesidades sociales
 No existe una estructura formal
 Líderes informales
 Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal
 Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
 El comportamiento de sus miembros está dirigido por creencias y valores de
grupo
 La comunicación se transmite a través de canales informales
 No hay reglas o regulaciones
 Beneficios de la organización informal
 Promueve valores sociales y culturales
 Alivio para el top management
 Satisfacción y seguridad entre la población interna
 Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
 Mejores relaciones interpersonales
 Se resuelven temas relacionados con el trabajo
 Se ejerce el autocontrol

6.6 Autoridad, Poder y Tramo de Control

División del trabajo y especialización del trabajo: Agrupar el trabajo por
actividades afines y relacionadas. Que las personas se dediquen a actividades
específicas en cada una de estas áreas:

Jerarquía Administrativa: Niveles jerárquicos que establece la organización para

su administración, relación de autoridad y toma de decisiones.

Cadena de Mando (líneas de autoridad): Líneas de autoridad y dependencia

establecidas de un nivel jerárquico para con uno dependiente.

Principio de Unidad de Mando: Toda persona depende de uno solo jefe.

Autoridad: Derecho de tomar decisiones y emitir órdenes para obtener los

resultados propuestos por la organización: (Autoridad de línea, de Staff, de equipo o
comité).

71
Amplitud o tramo de control: Cantidad de personas que un superior puede
controlar en forma eficiente y eficaz.
Definida por:
 Naturaleza de la tarea
 Ubicación de los trabajadores
 Capacidad de delegación
 Grado de calificación, motivación y compromiso
 Automatización de las actividades

6.7 Centralización y Descentralización Administrativa

Centralización: proceso de toma de decisiones concentrado exclusivamente en los

directivos.

Descentralización: delegación de la toma de decisiones en los diferentes niveles

Formalización: grado en que las actividades están definidas claramente a través de
normas y procedimientos que guían las actividades y el comportamiento de las
personas.

Departamentalización: Criterio por el cual se agrupan las tareas o los puestos en

departamentos

(Según su identificación y homogeneidad) y se definen las relaciones de autoridad.

Formas de diseño organizacional

 Departamentalización Funcional
 Departamentalización por productos o divisional
 Departamentalización por procesos
 Departamentalización geográfica
 Departamentalización por proyectos
 Departamentalización por clientes
 Departamentalización matricial

6.8 Clases de Organigramas

Se entiende por organigrama a la representación gráfica de la organización de una

entidad, empresa o actividad.

A partir de este se puede presentar información general sobre las características de

la empresa así como también realizar un análisis de su estructura organizacional.
Existen distintos tipos de organigramas, y distintos criterios para clasificarlos.
Algunos de ellos son:

72
a) Según su naturaleza:
Micro administrativos: pertenecen a una sola organización, ya sea en conjunto o
bien, a alguna de las áreas que la conforman.

Macro administrativos: son la representación gráfica de más de una entidad.

73
Meso administrativos: en estos se representa a varias entidades de un sector o
bien al sector en su totalidad

b) Según el ámbito:
Generales: aquí se representa a una cierta organización en su totalidad y las
relaciones que existen dentro de esta.

74
Específicos: representan a un departamento o área puntual de la entidad y cómo
este se

c) Según la presentación:
Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha
colocando al titulas en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las unidades

75
Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el titular se ubica en
el extremo superior y las jerarquías se despliegan de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinación de los dos anteriores, por lo que permiten un
mayor despliegue.

76
d) Según el contenido:
Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la empresa
y las relaciones jerárquicas o de dependencia que se establecen entre las mismas.

De puestos, plazas y unidades: en estos se señala qué puestos se necesitan para

cada unidad, el número de plazas que existen y que se requieren. A veces incluyen
los nombres de quienes integran las plazas.

77
6.9 Manuales y Flujogramas Administrativos

a) Por su naturaleza o área de aplicación

Macro administrativo: Son instrumentos que tienen información de más de una
organización
.
Meso administrativo: Son documentos que contemplan a todo un sector o grupo, o
a dos o más de las organizaciones que lo componen.

Micro administrativo: Son los que competen a una sola organización en su totalidad
o parte de ella, como un área, departamento o unidad específica.

b) Por su contenido
Existe gran variedad de manuales administrativos y técnicos. Sin embargo los más
utilizados son los siguientes:

Manual de Organización y Funciones:

Reúne información clasificada sobre la naturaleza, legislación, antecedentes,
objetivos, el organigrama, la estructura de objetivos y funciones de cada una de los
departamentos que componen la organización. El siguiente esquema presenta un
ejemplo de manual de organización.

Manual de Historia de la Institución:

Son instrumentos que detallan los antecedentes de la organización, como su
creación, crecimiento, logros, evolución, estructura, situación y composición.
.
Este tipo de manuales proporciona al nuevo empleado una visión de la organización
y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Sirve de mecanismo
de enlace con otras organizaciones, usuarios o clientes y proveedores.

Manuales de Puestos:
También conocidos como instructivos de trabajos. Reúnen la información referente
a las clases, naturaleza, objetivos, funciones, responsabilidades asignadas y
requisitos de cada uno de los puestos de la organización, con el respectivo perfil
deseado. Pueden clasificarse por clase, nomenclatura alfabética, categoría salarial
o por departamento.

Manual de Políticas:
Contempla el conjunto de políticas institucionales más relevantes. Se pueden
clasificar por materia, alfabético o por unidades. Sirven de marco de actuación para
la realización de acciones en una organización.

78
Manuales Técnicos:
Contienen la información clasificada sobre la operación o estructura de un
determinado equipo y su mantenimiento (TV, radio, computadoras). Por lo general
contienen mucha información gráfica. Usualmente se dirigen a un público muy
amplio por lo que se confeccionan en varios idiomas.

Manuales de Personal:
También conocidos como manuales de inducción al nuevo empleado. Contempla
las reglas de empleo, información sobre las condiciones de trabajo, servicios que
ofrece la organización, derechos laborales y otros.

Manuales de Finanzas:
Respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de la organización
en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su captación,
administración y control.

Manuales de Procedimientos u Operaciones:

Son documentos que incluyen ordenadamente todas las actividades que se
desarrollan para una determinada labor, con sus respectivos algoritmos o flujo
gramas, así como el perfil del producto o servicio resultante y los formularios
utilizados como instrumentos de apoyo.

El manual de procedimientos permite establecer las responsabilidades de los

funcionarios respecto al cumplimiento de los objetivos de la organización.

Se confeccionan a partir del diagnóstico de los procedimientos actuales con la

finalidad de eliminar a partir de ellos, las operaciones y papelería innecesarias
reduciendo así los costos y agilizando las actividades.

Contar con un manual de procedimientos, permite comprender mejor el desarrollo de

las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la
disminución de fallas u omisiones y por ende el incremento de la productividad o
eficiencia del servicio que se brinde.

A modo de ejemplo, un manual de procedimientos para la elaboración de Tablas de

Plazos para la Conservación y Eliminación de Documentos, nos indica en forma
secuencial y esquematizada, las actividades a ejecutar para su confección y los
responsables de la ejecución de cada función.

79
MAPA CONCEPTUAL

80
81
82
 TEMA VII

7. INTEGRACION DEL PERSONAL Y COSAS

7.1 Concepto e Importancia

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organización

y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.

Es importante por lo siguiente:

 Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella
depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o
estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.

 Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico

 Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo

social, es una función permanente, porque en forma constante hay que estar
integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por
muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas
que resultan obsoletos, etc.

7.2 Principios, Reglas y Técnicas (cosas)

Con todo, señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto.

a) del carácter administrativo de esta integración. Podrá parecer, ante todo, que
estudiar sistema de reproducción, ventas, finanzas, etc. Es problemas
técnicos, más no administrativo. Así, para la producción, parece más
adecuado un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador
especializado a estos financieros, etc.

b) del abastecimiento oportuno “representando todos los elementos materiales

una inversión. Debe disponerse en cada momento de los precisamente
necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización,
en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni
sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente
las utilidades”

c) De la instalación y mantenimiento “Supuesto que la instalación y

mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios,
pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse

83
 con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en
forma tal que esa improductividad se reduzca al minino”

d) De la delegación y control “Si toda administración supone delegación, en

materia de integración de cosas ---aspecto eminentemente técnico--- con
mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable
la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas
de control que la mantenga permanentemente informada de resultados
generales”

Reglas
Las reglas y técnicas de la integración de personas son las siguientes.
a) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos
a la misma como despertando en ellos el interese necesario.

b) Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos
que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el
principio anunciado antes.

c) Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo

social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.

d) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su máxima realización posible.

7.3 Integración y Relaciones Industriales

De la somera exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se requieren a

la integración de personas, fácilmente podremos deducir que estas forman parte de
lo que se conoce con el nombre de administración de personal, dentro del aspecto
concreto de la sección que se refiere a “empleo”.

De la administración de personal, como la concebimos no está restringida a las

fábricas y los obreros. También es importante en oficinas departamentos de ventas
de laboratorios y en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores
deben ganarse la cooperación de sus subordinados, ni es tampoco la buena
administración de personal algo que solamente se necesita en la industria privada.
Las instituciones no lucrativas, el gobierno y los servicios armados, han agregado a
su cuerpo de personal funcionarios de personal en la creencia en la seguridad de
que, como lo expreso la fuerza aérea estadounidense, todo oficial que manda
hombres debe utilizar prácticas y procedimientos de personal elaboradas para
hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado máximo posible.

84
7.4 Relaciones Públicas

El uso del término relaciones públicas ha recibido un incremento en los últimos

tiempos, para designar las relaciones que en la empresa se realizan bajo el criterio
de concordia, la paz en el trabajo etc., por contraposición a otros tipos de relaciones,
a las obligaciones jurídicas así concebidas, se identifican realmente con las de tipo
administrativo, ya que la esencia de la administración es coordinar, lograr la máxima
cooperación.

Las actividades de toda industria, unión o sindicato, corporación, profesional,

gobierno u otra organización cualquiera, en la creación de mantenimiento de relación
sanas y productivas son sectores determinados del público en general, a fin de
adaptarse al medio ambiente de estos y justificar su existencia ante la sociedad.

Las relaciones publicas, en sí, una funciona administrativa que evalúa la actitud del
público, identifica la política y los procedimientos de un individuo o de una
organización con el interés del público, y lleva a cabo un programa de acción
destinado a atraerse la comprensión y la aceptaron del público (public relation
news)..

Las relaciones públicas no buscan forzosa ni directamente promover acrecentar las

ventas. Es obvio y natural que el ambiente creado por las buenas relaciones públicas
facilitara la venta de los productos o la colocación de los servicios que brinda una
empresa. Pero en el campo de aquellas es mucho más amplio: busca que la empresa
conserve la mejor posición posible frente a todas las personas e instituciones con
quienes esta relacionados.

7.5 Técnicas de Administración de Cosas

 operaciones financieras son las que tienen por objeto al organismo social
 operaciones productivas son las que se realizan bajo técnicas con el fin de
crear los bienes o prestar servicios
 operaciones de ventas son las que tienen por objeto hacer los bienes servicios
cuya producción tiene como fin el organismo social
 operaciones de conservación se refieren a la mejor forma de proteger los
bienes y materiales de la empresa
 operaciones de registro que fija los resultados de la empresa
 operaciones de compras que busca adquirir los bienes que requiere la
empresa para sus labores al mejor precio posible

85
7.6 ¿Qué es Integración del Personal?

Es la obtención y articulación de los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.

Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la

empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los
elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del
personal.

7.7 Proceso de Integración del Personal

La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones
resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus
necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los
empleados de nuevo ingreso.

El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de

personas, incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo ingreso
se adapten fácilmente a la organización, moverse ágilmente en ella(rotación de
puestos ) y salir de la empresa.

Es también el proceso en la cual el empleado empieza a comprender y aceptar los

valores, normas de la empresa” El siguiente gráfico muestra el proceso de
integración de personal:

En conclusión, cuando todas las fases de este proceso de integración de personal

actúen con total eficacia la empresa se encontrará en las mejores condiciones para

86
reclutar y retener a empleados que posean las capacidades y habilidades
necesarias.

7.8 Inventario del Personal

Se trata de determinar con cuántas personas se cuentan en un momento

determinado en cada uno de los puestos de trabajo. La idea es conocer con cuántos
empleados se cuentan en cada puesto de trabajo en un momento determinado.
Realizar un inventario de personal pasa por realizar una estimación sobre los
siguientes puntos:

 ¿Cuántas personas permanecerán en su puesto?

 ¿Cuántas personas cambiarán de puesto?
 ¿Cuántas personas dejarán su puesto y abandonarán la organización?
 ¿Cuál es el nivel retributivo en cada familia de puestos?
 ¿Cuáles son las potencialidades de cada empleado?

7.9 Admisión de Personas

Según Chiavenato, la admisión de personas es el proceso de atracción

de candidatos calificados para un cargo, está relacionada con dos aspectos claves:
reclutamiento y selección del personal. En tal sentido, representa una metodología
con características importantes centradas en la conducta humana y el concepto
cualitativo bien podría centrarse en aspectos fundamentales para garantizar toda la
pertinencia o concordancia a las metas organizacionales.

7.10 Aplicación de Personas

Según Chiavenato, la aplicación de personas es el segundo proceso en la gestión

del talento humano, lo define como “procesos utilizados para diseñar las actividades
que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño.
Incluyen el diseño de cargos y evaluación del desempeño.”

7.11 Compensación de Personas

Chiavenato destaca “la compensación es uno de los procesos utilizados para

incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más
sentidas, incluyen remuneración, beneficios y servicios sociales.” En tal sentido, los
procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamentales
para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización, teniendo en
cuenta tanto los objetivos individuales que se deben alcanzar.

87
7.12 Desarrollo de Personas

De acuerdo a Chiavenato, desarrollar personas no es solo darles información para

que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más
eficientes en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y
comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho
más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.

7.13 Mantenimiento de las Condiciones Laborales de las Personas

Según Chiavenato es utilizado para crear condiciones ambientales y psicológicas

satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye la administración de la
disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. En este sentido, a
criterio del precitado autor, el mantenimiento de personas implica crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas,
incluye la administración de la disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en
el trabajo.

7.14 Clima y Cultura Organizacional

El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un área, un departamento

de la empresa.

Mientras que la cultura es única en la organización, sin embargo, el clima puede ser
diferente en cada sección o unidad.

El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción. Un ambiente estable

es una inversión a largo plazo, la media forma parte del activo de la organización y
como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o demasiadas
presiones pueden lograr un buen desempeño a corto plazo, pero con un costo
importante a largo plazo respecto al clima.

Cultura organizacional
Cada organización tiene un “algo” especial que la diferencia de otras, algo que hace
fácil o difícil la puesta en práctica de determinadas políticas o la adaptación de
algunas personas. Al mismo tiempo cuesta definir en qué consiste ese aspecto
diferencial, cómo influye en la vida de la organización y cómo modificarlo, si es
preciso.

Ese “algo” se denomina estilo, ideología, valores, ideario. En definitiva, es la cultura

organizacional entendida como el conjunto de principios y creencias básicas de la
organización compartidas por sus miembros y que la diferencia de otras
organizaciones.

88
 7.15 Desarrollo Organizacional y Cambio Organizacional

El desarrollo organizacional tiene su fundamento en el enfoque organicista que se

sostiene que los integrantes de la organización desarrollan una nueva conciencia
social que, conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la organización.

El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se

utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la
efectividad individual y la de la organización. El Desarrollo Organizacional puede
centrarse en distintas necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que
la atención puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores
económicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc.

En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo organizacional son:

• Mejoramiento de la competencia interpersonal.

• Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser considerados legítimos.
• Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada
uno de éstos
• Reducir las tensiones.
• Una “administración por equipos” más eficaz.
• Mejores métodos de solución de conflictos.
• Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
• Valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
• Combatir los conflictos internos y el recelo.
• Desarmar los subgrupos.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
• Desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis.

Cambio organizacional
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para
que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de
mejoras. El cambio se facilita no se gestiona.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se

necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus
defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado
un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

89
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
 ¿Por qué cambiar?
 ¿Para qué cambiar?
 ¿Cuál es la dirección del cambio?

7.16 Reingeniería

La reingeniería de procesos o simplemente reingeniería es un término que comenzó

a utilizarse en los años 80 [Narashimham, 1996].

Los precursores de este método, técnica o filosofía como la han llegado a nombrar
otros autores [Peppard, 1996] son el doctor
Michael Hammer y James Champy, quienes afirman que nunca se han atrib
uido la invención de la reingeniería sino que “Han tratado de reorganizar,
sistematizar, etiquetar y poner dentro de un marco conceptual aquellas piezas y
partes de lo que muchas organizaciones han estado haciendo, para que otras
compañías puedan comprender lo que está pasando, las motivaciones para ello, y
decidan hacerlo ellas mismas…”

MAPA CONCEPTUAL

90
 CUARTO BIMESTRE

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Definir, Describir y Explicar los componentes

de la dirección, así como los requerimientos de
los sistemas de control administrativo.

91
 CONTENIDOS CUARTO BIMESTRE

8. DIRECCIÓN
8.1 Importancia, Características y Principios
8.2 El Proceso de Dirección
8.3 Factores Humanos y Motivación
8.4 Liderazgo
8.5 Comunicación

9. CONTROL
9.1 Qué es Control
9.2 Importancia y Características
9.3 Técnicas y Estándares de Control
9.4 El Control como Sistema de Control
9.5 Requisitos Previos de Control y Sistemas de Control Interno.

10. EMPRENDIMIENTO
10.1 Concepto, Características,
10.2 Perfil del Emprendedor
10.3 Definición de Empresarialidad

11. MERCADOTECNIA
11.1 Concepto
11.2 Definiciones
11.3 Importancia
11.4 Sistema de mercadeo interno y externo
11.5 Investigación de Mercado
11.6 Importancia y limitaciones de la investigación de mercados
11.7 Comportamiento del consumidor
11.8 Influencias sociales, culturales y psicológicas del mercado
11.9 Decisiones sobre productos y precios

COMPETENCIAS

 Define, describe y explica la dirección y sus componentes; motivación,

Comunicación y Liderazgo para el desarrollo de un clima organizacional, para
el cumplimiento de los objetivos, considerando las diversas teorías.
 Describe, demuestra y comenta los requerimientos de los sistemas de control
administrativo, su retroalimentación y los puntos de la secuencia antes-durante
y después de las actividades, precisando los estándares de control y sus
repercusiones de sus operaciones administrativas.
 Identifica, conoce la importancia de la creatividad para proponer una empresa,
producto o servicio.
 Observa, precisa e identifica los principios, técnicas y prácticas de comercialización para
generar demandas o incrementar las ventas de un producto o servicio.

92
 ESTRATEGIAS DIDACTICAS

 Qué entendió por dirección

 Será que la dirección tiene mayor importancia en la administración’

 ¿Será lo mismo Poder, Autoridad y responsabilidad?

 ¿Qué rol juegan los estilos de dirección?

 ¿Motivo y motivación son lo mismo?

 ¿Cómo Ud. Motivaría al personal de su empresa?

 Explique los flujos de información y comunicación en la empresa.

 Será importante diferencias: ¿dato, información y comunicación?

 ¿Porqué será importante el liderazgo en la empresa?

 Conceptualice su entender por control.

 ¿Cuál es la importancia de los tipos de control?

 Ud. qué área de su empresa controlaría más y por qué?

 Según Ud. ¿Qué características del emprendedor resaltaría?

 ¿Por qué será importante el emprendedor para la empresa y por qué?

 Conceptualice la palabra mercadotecnia.

 ¿Para las empresas serán importantes realizar la investigación de

mercados?

 ¿Qué ventajas proporciona la investigación de mercados?

 ¿Las distintas influencias que tiene el consumidor, porqué las empresas no

pueden controlar?

 ¿Qué influye el mercado, el consumidor, o la empresa?

 ¿Por qué será muy importante la promoción y publicidad para el producto y

la empresa?

93
 TEMA VIII

8. DIRECCIÓN

Dentro del proceso administrativo, está la tercera etapa que es Dirección. La tarea
de dirección consiste fundamentalmente en liderar al personal y tomar decisiones.
Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar
comprenden entre otras cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán
los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder desempeñará un
papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse
en una especie de facilitador y entrenador de más de una persona a cargo.

Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para

comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales
suficientes para facilitar la participación individual, motivar un desempeño
sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves. Todo
esto, con el fin de poder apreciar la relación que existe entre la ética que poseen las
personas pertenecientes a una empresa y el éxito que esta puede llegar a obtener.

8.1 Importancia, Características y Principios

La dirección es de vital importancia porque pone en marcha todos los lineamientos

establecidos por la planeación y la organización, y por medio de éstas se logran las
formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional,
su calidad refleja el logro de los objetivos organizacionales, y por conducto de la
dirección se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

La función de la dirección es un elemento del proceso administrativo que vigila el

rumbo hacia donde se encamina la organización mediante la autoridad, el liderazgo
efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio
organizacional e individual que exijan las circunstancias, con el fin de lograr la
competitividad de la empresa.

Unidad de mando
Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado,
sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este
principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso
para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

94
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección.
Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas
a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad,
enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de
esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea
por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la
supervisión de subordinados.

La delegación
Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso,
es necesaria que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos
de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación
abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega
no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el
cumplimiento de las obligaciones.

La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin

embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas.
Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes
y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar
cuál es la mejor manera de realizarlos.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una
de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende
del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una
alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se
delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.
La reorganización y re delegación originan siempre una recuperación de la autoridad.
Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la
fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente
que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y
la transfirió a otro ejecutivo.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente

la delegación:
 Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y
vender o sugerir sus ideas a los demás.

95
  Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega
autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si
puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la
consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre
sus subordinados, aunque pueda realizarlas mejor él mismo.
 Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un
subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e
inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador
para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.

 Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación

implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra
alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador
no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega
con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo
apropiado de la autoridad.

 Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no
debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios
suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para
alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y
confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear,
establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de
aquéllos.

Amplitud de control
El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando, se
refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede
delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede
supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de
subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en
ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el
número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control
que el superior puede ejercer sobre ellos.

En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

 Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del
número de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe
para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo

96
 accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor grado de
perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional,
etc., le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados.

 Nivel en que se ejerce la supervisión: los problemas que un obrero puede

llevar al supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata, y
exigen una supervisión elemental; en consecuencia, ésta puede abarcar un
gran número de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas
que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recolección de
elementos de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia, mucho más tiempo
de supervisión. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. Cuanto
más elevado sea el nivel jerárquico, menor será el número de subordinados,
debido a que la supervisión es más compleja.

 Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados

que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo
para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el
mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados
mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad
y el nivel de los subordinados determinan económicamente la cantidad de
elementos por supervisar.

 Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff),

la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la
cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más
complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el
número de éstos, para asegurar una supervisión adecuada.

 Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda

atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga
dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre
a los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí, mejor será la
supervisión. Además de los factores mencionados, existen otros –como el tipo
de organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio
se mantiene: este número es limitado, y se halla establecido teóricamente por
algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo
de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20),
si la labor está automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión
no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores
pertinentes en cada situación

97
8.2 El Proceso de Dirección

8.3 Factores Humanos y Motivación

En lo que respecta a Mary Parker Follet, este especialista estudio el factor humano
en la empresa y la forma de dirigirlo con base en sus estudios profesionales en
psicología y sociología. Ella analizó a profundidad el rol del jefe (supervisor, gerente,
etc.). Escribió el libro La administración como profesión, documento donde resalta la

98
importancia de la aplicación del método científico aplicado a los aspectos
psicosociales, organizacionales y la relevancia del ser humano en la organización.
Fue la primera mujer en señalar que la dirección general de las empresas, y cualquier
posición directiva, requieren de más profesionalismo, en el sentido de que los
ocupantes de tales puestos necesitan estudios especializados en management
(dirección) con bases científicas y no fundamentares únicamente en la experiencia
del colaborador.

Parker Follet consideró que lo fundamental de la labor directiva tenía como base
utilizar la autoridad en el modo de coordinar al grupo humano, y que las
organizaciones y su dirección están en “conflicto” permanente. Según esta autora,
“el conflicto es una fuente importante de información de las diferentes visiones de
cómo resolver problemas.”9 Si el jefe sabe utilizarlo en juntas de trabajo, la ejecución
de todos será coordinada.

Parker Follet señala tres formas de resolver los problemas en la organización:

 Predominio.
 Compromiso.
 Conflicto constructivo.

Predominio, el jefe decide lo que fortalece el autoritarismo de la dirección. No se

realizan juntas de trabajo.

Compromiso, “en la política, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero

necesitan los votos de los demás para sacar adelante sus propuestas, lo que a su
vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideren que apoyan, en
algunos casos, propuestas inadecuadas y contrarias a su ideología (yo te apoyo si
tú me apoyas) de este modo, las camarillas se apoderan de la empresa sin tomar en
cuenta al usuario o cliente, que precisamente es quien genera los ingresos de la
empresa”.

En las empresas, todas las áreas se hacen favores mutuos, lo cual es negativo,
porque ocasiona vicios de trabajo. Pues a la larga, los departamentos llegan a
condicionarse, es decir, si los departamentos brindan ayuda, éstos la devuelven de
la misma forma. Y en caso contrario, no se apoyan, por eso es considerado como
una práctica insana.
Conflicto constructivo, es indispensable que los jefes de departamento realicen
juntas de trabajo para obtener un mejor acercamiento con las demás áreas y así
identificar cuáles son las zonas de oportunidad con el fin de mejorar.

Ahora bien, es necesario hacer una diferencia entre poder y autoridad, la autoridad
la otorga la empresa y es exclusiva del nivel jerárquico, en tanto que el poder es el
reconocimiento a las cualidades, logros y efectividad que una persona desarrolla
99
dentro de la organización, tal persona es sujeta a admiración por los logros al interior
de la misma.

Existen diferentes factores motivacionales dentro de las empresas, la motivación es

importante para la satisfacción personal de los colaboradores; asimismo, ésta influye
en los logros personales y de la empresa.

La motivación es un término general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos

y necesidades. El contenido de la teoría de la motivación vale para atender al mundo
del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, descubriendo a los
gerentes y a los empleados que participan en la organización todos los días.
.
La motivación, comúnmente, se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta,
cuando una persona se encuentra motivada y efectúa un gran esfuerzo, pero es poco
probable que los niveles elevados de esfuerzo, dirijan a resultados favorables en el
desempeño del puesto, a menos que se conduzca hacia una dirección ventajosa
para la organización.

Es necesario determinar qué tipo de motivación se debe aplicar en las empresas, ya

que existen dos clases, a saber: la interna y la externa. La primera es aquella que
nace del interior, como su mismo nombre lo indica. La externa, en tanto, son todos
aquellos factores que motivan al trabajador para su mejor desempeño, como
incentivos, reconocimientos, etc. De ahí que la motivación en las organizaciones
juegue un papel determinante, porque en ocasiones el ambiente laboral es de vital
importancia para que los subalternos se sientan parte del equipo de trabajo, además
de que exista un compromiso con la misma empresa. Porque si se mantiene
contentos a los trabajadores, los resultados se reflejarán en la productividad de la
misma.

Las motivaciones son eminentemente conjuntivas y los incentivos son disyuntivos.

Son motivaciones “disyuntivas”, las que satisfacen a un individuo, pero afectan la
motivación de otro, por ejemplo, un ascenso es un factor motivacional disyuntivo,
pues por una parte motiva al ascendido, pero por el otro, puede afectar las
motivaciones de otros que no entienden las razones por las cuales ellos no fueron
elegidos. Las motivaciones conjuntivas son asociativas y sirven para cohesionar,
“son aquéllas que no se pueden satisfacer sin los demás al mismo tiempo, por
ejemplo, la amistad en cuanto se da o la recibe un individuo, motiva al otro a
corresponder”.

Son motivaciones conjuntivas, los valores morales como la confianza, el servicio al

cliente, la alegría, el triunfo colectivo, el prestigio, etc.

La dirección y el liderazgo es el arte de la creación colectiva al integrar las

motivaciones del individuo con las metas y actividades de la organización. La

100
creatividad grupal da fuerza interior al ser, ya que el éxito de todos es gratificante, de
ahí que las organizaciones deban acoplar todos los esfuerzos de la mejor forma
posible para facilitar la creación colectiva motivante, asociativa.

Expectación
La motivación tiene una relación directa con la experiencia obtenida con base en el
cumplimiento o no de las metas. Cuando un individuo desea lograr un propósito,
genera una expectativa que determina el nivel de competencia para volverlo a
realizar. Así, si un individuo tiene éxito, genera una expectativa positiva que lo
motivará para nuevamente buscar su propósito.

Las expectativas están relacionadas también con la autoestima y el autoconcepto;

psicológicamente hablando, son muy importantes, ya que determinan el nivel de
esfuerzo, energía y atención que muestra un individuo al realizar un trabajo para el
cumplimiento de una meta.

La expectativa es “una creencia anticipada sobre lo que sucederá o el nivel de

esperanza de conseguir una cosa que percibe un individuo”.

El funcionamiento de la teoría de la expectativa se da gracias a las siguientes

premisas: la motivación es de las personas, está establecida por el valor que
otorguen a su esfuerzo.

El esfuerzo (fuerza), se establece mediante la certeza (expectativa) de que se

conseguirá o no la meta.

Victor Vroom “combinó en una teoría la experiencia, la capacidad mental de un

individuo y su esfuerzo para determinar la motivación, a esta combinación la llamó
valencia psicológica de energía”. Estableció la siguiente ecuación:

𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 = 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐸𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎

La teoría de las expectativas de Vroom se vio enriquecida por Porter y Lawer,

quienes le agregaron y dieron un peso específico a las capacidades en término de
competencias laborales.

Estos autores identificaron que la tarea es relevante en la teoría de la expectativa, la

cual afecta de manera positiva o negativa el resultado. Otro aspecto importante fue
el valor que le otorgan las personas tanto en lo material, como en lo subjetivo, pues
cada ser humano le da un valor distinto dependiendo de lo alcanzado. A esto se le
denominó recompensas extrínsecas e intrínsecas. Las primeras tienen relación con
lo que la empresa otorga por el producto de las tareas realizadas. Las segundas se
relacionan con el valor personal que posee para el individuo el logro de las
actividades que debe llevar a cabo.

101
Equidad, Adams
La teoría de la equidad establece que las personas sienten satisfacción cuando la
recompensa recibida tiene relación con el esfuerzo que llevan a cabo; asimismo, los
individuos juzgan la equidad de las recompensas cuando las comparan con las
otorgadas a los otros.

Stacey Adams sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción que posee

un trabajador, dependerá del esfuerzo y la recompensa que a éste se le otorgue.
En ese sentido, la teoría de la equidad funge como el equilibrio que posee un
empleado en relación con el desempeño, la habilidad, y el entusiasmo que éste le
dé al trabajo, y el resultado que obtendrá serán el reconocimiento, los incentivos, o
los beneficios. La búsqueda de la equidad tiene como propósito garantizar una
productiva y duradera relación con el trabajador. El equilibrio debe ser lo que el
colaborador ofrece a la empresa, y lo que éste consigue como recompensa.

Reforzamiento positivo, Skinner

El psicólogo Burrhus Frederic Skinner desarrolló los principios que sirvieron para
analizar la conducta, y sostuvo que era necesario implementar un cambio en la
conducta. Comentó que no se requerían los castigos para modificar la conducta, y
sugirió que implementando las recompensas y los refuerzos positivos de la conducta,
sería más atractivo desde el punto de vista pedagógico y social.

De acuerdo con Skinner, una recompensa positiva es un reforzador positivo, el cual

incrementa la probabilidad de mejorar un comportamiento. De tal manera, un
reforzador negativo es una conducta incorrecta, pues se da mediante los castigos, y
tiende a evitar la repetición. Según esto, el comportamiento humano puede mejorar
con premios y castigos, y con valores, como actualmente se lleva a cabo.

Los estudios de Skinner tienen como origen los realizados por Ivan Pavlov,
especialista ruso del comportamiento fisiológico de los reflejos condicionados del ser
humano, mediante la relación de las glándulas digestivas y los estímulos exteriores.
Es famoso su experimento con perros (alimento y campana), en donde el perro
aprende que el sonido de la campana es igual a comida; entonces, el can segrega
saliva al escucharla.
Tanto Pavlov como Skinner, disminuyeron al ser humano a una máquina fisiológica
al negarle importancia a otros elementos fundamentales del comportamiento,
destacados por el psicoanálisis freudiano como el ello, el yo y el súper yo. El ello se
refiere al nivel inconsciente y determina los instintos básicos, Eros (amor y sexo) y
Tánatos (muerte); el yo impide la salida de los instintos, y el súper yo está constituido
por las normas éticas y sociales; ambas casi alcanzan el nivel consciente.

Relaciones entre motivación y satisfacción personal

La satisfacción obtenida por la propia acción del trabajo, es un factor motivacional
por sí mismo, pues el empleado conserva una actitud que es positiva en la empresa

102
que labora. Para otros individuos se trata de una declaración a una necesidad que
puede o no satisfacerse.

Con base en el estudio de la satisfacción mostrada por los empleados, los directivos
de las empresas pueden identificar los efectos que tienen las normas,
procedimientos, políticas, y todas las disposiciones que deben acatarse en la
organización, y que afectan al personal.

Así, al analizar tales factores, se consigue conservar, eliminar, reparar o fortalecer

las políticas en la empresa, conforme a los resultados que los empleados están
obteniendo. Es decir, el estudio de tales variables podrá mejorar el rendimiento del
colaborador, eliminar las causas que dan originen a la insatisfacción, y modificar el
comportamiento y la actitud pasiva del trabajador.

Aplicaciones y efectos motivacionales en el trabajo

La motivación es esencial para el comportamiento de las personas y, por tal razón,
se debe mejorar con el fin de aumentar los esfuerzos de los empleados, buscando
con ello una mejor productividad.

El incremento de la productividad debe reforzarse con las recompensas a los

trabajadores. No necesariamente en dinero, se puede dar por medio del
reconocimiento del trabajo, los traslados, los ascensos, la capacitación y la
actualización constante, de tal modo que el empleado aumente la posibilidad de
aprender diariamente algo nuevo y diferente que le motive a superarse. La
productividad será aprovechada siempre y cuando se consiga estimular a los
colaboradores, mostrando interés por sus problemas, y fomentando un clima social
favorable.

8.4 Liderazgo

El liderazgo “consiste en influir en los demás para que se esfuercen en lograr una o
más metas”. Esta es la capacidad que debe poseer una persona para tomar la
iniciativa, motivar, incentivar y controlar a un grupo o equipo de trabajo. Logrando
con ello, la ejecución de las tareas de una manera más eficiente. Para que esto se
lleve a cabo, se requiere que exista un líder o jefe, el cual consiga influir y motivar a
los empleados en relación con la consecución de los objetivos, y para obtenerlo, es
menester que tenga la capacidad de persuadir a todos los trabajadores.
El liderazgo (otro medio de dirección), es producto del uso adecuado de la autoridad,
el carisma y el perfeccionamiento continuo del ser humano para obtener las
habilidades directivas que lo hagan competente en la responsabilidad que implica la
delegación de la autoridad.

103
El liderazgo significa, también, influir en otros para el logro de sus actividades,
ocupando la autoridad formal para alcanzar los resultados.

Funciones y Naturaleza
En la actualidad, se cuenta con líderes que son buenos, y otros que son malos, los
cuales no siempre van a garantizar el éxito de la empresa. Por un lado, puede haber
un líder débil, pero que sea un gerente eficaz si sabe administrar a las personas y
entiende perfectamente a los empleados y los impulsa a trabajar.

El líder débil es menos probable encontrarlo en la organización, porque se espera

que los gerentes buenos tengan una habilidad de liderazgo completamente elevada.
La capacidad de liderazgo se puede trabajar mediante el desarrollo de las
habilidades y con una capacitación adecuada que permita llevarla a cabo.

El poder de un líder tiene como fundamento cinco bases, a saber:

 Poder para poder otorgar recompensas.
 Poder coercitivo.
 Poder legítimo.
 Poder para tomar a alguien como referencia.
 Poder para tomar en cuenta las experiencias y lograr aplicarlas.

Si el líder hace uso adecuado de estas fuentes de poder, mayores serán las
posibilidades para conseguir un buen liderazgo.

Para alcanzar la eficacia del líder, se toman en cuenta dos enfoques: en el primero
debe existir una mezcla de rasgos para considerar un liderazgo eficaz; en el
segundo, es necesario que se identifiquen los comportamientos personales que
están relacionados con el buen liderazgo. Estos enfoques tienen en común la
suposición de que los rasgos son apropiados o que muestran una conducta
adecuada.

Ambiente y liderazgo
El poder se logra mediante el control y la autoridad que se presentan según el nivel
jerárquico. En la actualidad, muchas personas se han percatado de que éste sólo se
puede lograr mediante un verdadero liderazgo.
Para propiciar un ambiente adecuado de liderazgo, es necesario contar con
individuos que sean respetuosos, pacientes y buenos escuchadores, con el fin de
que se conviertan en buenos líderes.

Actitudes cultivadas de los líderes

En las actitudes que son cultivadas por los líderes, se habla de la empatía, la cual es
la habilidad que tiene alguien para intervenir en los sentimientos y decisiones de

104
otras personas, generando con esto, sentimientos de lealtad, comprensión y
amabilidad.

El sentimiento requerido para que una participación sea efectiva, es cuando una
relación afecta a otra. Y para eso es necesario que la persona se ponga en el lugar
de la otra persona.

El otro punto importante a mencionar, es el conocimiento de sí mismo, es necesario

identificar las cualidades y utilizarlas. Un líder debe conocer los detalles del negocio
para trabajar en la empresa, con mayor eficiencia, con el elemento humano
(empleado), que es el más difícil de encontrar y remplazar en una organización.

8.5 Comunicación

La comunicación es un medio por el cual se transmiten ideas, pensamientos, etc. Es

importante dentro de las empresas, así como también es necesario identificar las
barreras de la comunicación, las cuales impiden conseguir los objetivos
organizacionales.

Importancia y principios
La comunicación es relevante porque es el conducto por el cual se enlazan los
integrantes de una organización para lograr un propósito común. La actividad de un
grupo de trabajo es imposible sin la comunicación, debido a que no se puede llevar
a cabo el proceso de coordinación y cambio.

Dentro de las empresas es necesario lograr que todas las actividades se realicen de
una manera eficiente, y para esto se requiere respetar algunos principios generales
de la administración, los cuales son aplicables tanto en la dirección, el liderazgo y la
comunicación. Y estos principios son la cadena de mando, unidad de mando, unidad
de dirección y delegación versus descentralización.

Todos estos principios tienen relación directa con la comunicación, porque dentro de
las empresas las personas deben conocer quiénes son los jefes inmediatos y a
quiénes les deben reportar, esto es, los subordinados deben respetar las jerarquías
imperantes en la empresa, lo cual se conoce como principio de cadena de mando.
Por otro lado, en el principio de unidad de mando, para mantener una comunicación
eficiente, es necesario que las personas no reciban órdenes de dos o más personas,
los individuos deben tener establecidas cuáles son las actividades que habrán de
llevar a cabo según el orden de importancia. Ahora bien, aquí entre en juego el
principio de unidad de dirección, donde los subalternos primero han de efectuar una
actividad, terminarla y luego empezar con otra, y así no fallar o errar con ambas
tareas, con tal orden se persigue lograr finalizarlas.

105
En cuanto al principios de la delegación, es menester otorgarles atribuciones a los
trabajadores para que puedan realizar sus tareas con mayor libertad, pero también
deben poseer más control de las actividades con mayor importancia, y para ello se
debe considerar el principio de centralización.

Todos estos principios ayudarán a que la comunicación fluya en la empresa de una

manera más eficaz y eficiente, con el fin de evitar fuga de información y con ello
todas las personas puedan mantenerse informadas de cuáles son las respectivas
actividades que debe llevar a cabo.

Cabe resaltar que el propósito de la comunicación es propiciar el cambio, intervenir

en las tareas que se realizan en la organización. La comunicación resulta esencial
para el funcionamiento interno de las empresas e integrar las funciones
administrativas, para lograr esto se necesita establecer y difundir las metas de la
empresa, desarrollar planes para conseguir organizar los recursos humanos de una
manera eficaz y eficiente; Se debe de seleccionar, desarrollar y evaluar a los
integrantes de la organización, así como también se debe de colocar y motivar a los
trabajadores para que se pueda fomentar un clima más agradable que fomente la
participación del personal, y a su vez pueda controlar el desempeño del mismo.
El proceso de la comunicación conlleva un mensaje que parte de un emisor hacia un
receptor, por conducto de un medio que lleva la información y que, al ser recibido por
el receptor, éste emite una retroalimentación hacia el emisor para indicar que el
mensaje fue captado.

Los componentes esenciales de la comunicación son los enlistados a continuación:

 Emisor. Es la persona que emite el mensaje.
 Receptor. Es la persona que recibe el mensaje.
 Medio o canal. Es la herramienta por la cual se transfiere el mensaje.
 Mensaje. Es el objetivo o finalidad de la información.
 Retroalimentación. Es la respuesta del receptor al emisor sobre la
comprensión y el entendimiento del mensaje.

Tipos y medios de comunicación

Existen diferentes tipos de comunicación, dentro de los más importantes están los
siguientes:
 Comunicación ascendente: “Fluye desde los subordinados a los superiores y
continúa ascendiendo por la jerarquía organizativa.” Este tipo de
comunicación se presenta en organizaciones en las cuales se da un ambiente
que es más participativo y democrático Comunicación descendente: “Fluye
desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles
inferiores en la jerarquía organizacional.”

106
  Comunicación cruzada: “Incluye el flujo horizontal de información entre
personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal,
entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de
dependencia directa entre sí.” Esta comunicación permite acelerar el flujo de
comunicación.

Cabe resaltar que existen diferentes medios de comunicación (orales y escritos), los
cuales presentan algunos puntos positivos y negativos; en ese sentido, es necesario
utilizarlos en conjunto con el fin de que se complementen las deficiencias de ambos,
habrá que utilizar apoyo visual para lograr esto.

Principales problemas
Los principales problemas de comunicación que existen en las empresas, son las
barreras de comunicación, las cuales influyen constantemente para que la
comunicación no se dé de modo eficiente. Las barreras de la comunicación se
pueden dividir de la siguiente manera:

a) Paradigmáticas: Por la forma de trabajo no permite aceptar ninguna

sugerencia y genera “ceguera de taller”.

b) Semánticas: Se dan por causas del lenguaje cuando otra persona no entiende
lo que se está diciendo o viceversa.

c) Físicas: Sucede en el ambiente físico que impide la comunicación, ya sea por

la distancia, el ruido, etc.

d) Fisiológicas: Algunas de las partes está impedida físicamente para

comunicarse, ya sea por algún problema fisiológico o de enfermedad.

e) Psicológicas: Cuando una parte no desea comunicarse con la otra, establece

una barrera psicológica que bloquea lo que están.

f) comunicando, de tal manera que no entiende lo que le están diciendo

g) Administrativas: Por causas de tipo organizativo se bloquea la comunicación,

o ésta se vuelve burocrática.

Responsabilidad por las comunicaciones

El administrador debe aprender diversas habilidades para sacar el máximo provecho
a todas sus comunicaciones. Las habilidades más importantes son las siguientes:

 Saber transmitir información.

 Sujeto receptor de información.
 Ser representante formal de la organización.
 Conocer para administrar el tiempo.

107
Con estas habilidades, el administrador podrá aprovechar de una manera eficiente
los diferentes tipos de comunicación existentes dentro de la empresa.

La habilidad para transmitir información está relacionada con su rol (papel), en

ocasiones, el administrador transmite como jefe, en otras, como compañero, como
subordinado o representante de la empresa.

Un administrador debe organizar su tiempo y fijar prioridades para atender todos los
asuntos propios de su nivel. Es obvio que entre más alta es su jerarquía, dispone de
menos tiempo para la atención de las comunicaciones formales. De ahí que debe
saber fijar prioridades, esto es, saber distinguir entre lo urgente y lo no urgente. Entre
lo importante y lo no importante.

Por tal motivo, es responsabilidad del administrador que, en la organización, se

puedan aprovechar al máximo todas las formas de comunicación, además, que se
logre mejorar la comunicación en todos los niveles jerárquicos para alcanzar los
objetivos organizacionales.

MAPA CONCEPTUAL

108
109
110
111
 TEMA IX

9. EL CONTROL
9.1 ¿Qué es Control?

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.( Burt K. Scanlan.)

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para

alcanzar ciertos objetivos. (Carmichael)

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es

necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle
de acuerdo con lo planeado. (George R. Terry.).

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin

de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. (Robert C. Appleby).

Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido

los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.(Javier
Benavides Pañeda).

Administración: El control para la Administración tiene tres elementos:

1) Normas que representan una actuación deseada. Estas pueden ser tangibles o
intangibles, vagas o específicas, pero si los interesados no entienden los
resultados esperados se crean confusiones.

2) Comparación de los resultados efectivamente logrados contra las normas. De

esa comparación surge una evaluación, hecha por alguien competente que luego
informa a la Dirección Superior con autoridad para tomar las decisiones
correctivas.

3) Acciones correctivas, que como resultado de la evaluación realizada rectifican

los errores detectados para obtener los resultados planeados. Esta tipa de
control, si bien tiende a hacerse "Normativo" por el tipo de sanción que implican
los incumplimientos, es en definitiva "Utilitario" y refleja el concepto del control
administrativo en su forma más amplia. Primero existe una norma, luego una
comparación entre plan y acción, una evaluación de los desvíos y luego la
corrección de la autoridad competente.

112
9.2 Importancia y Características

Importancia

 Establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

Características del control

Los controles dependen en su mayor parte de la información que surge de
las actividades que se pretenden controlar. Sin embargo, es necesario
establecer una distinción entre lo que son datos o cifras proporcionadas y lo
que es propiamente “información”. Datos o cifras son hechos conocidos o
accesibles. Información significa datos que han sido procesados, que se
encuentran al día, es decir, oportunos, correctos y presentados de tal manera
que puedan ser aprovechados en la mejor forma posible para percatarse de
una situación dada y proceder a efectuar una decisión; por tanto, la efectividad

113
del proceso de control dependerá directamente de la información recibida,
misma que deberá ser:

Oportuna a tiempo, actual: Un buen sistema de control debe manifestar

inmediatamente las desviaciones y proporcionar información en el momento
adecuado.

Accesible: Los datos o informes de los controles deben ser accesibles para
las personas a las que van a ser dirigidos.

Ubicación estratégica: Es imposible establecer controles para todas las

actividades de la empresa, por lo que r es necesario establecerlos en ciertas
áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esto nos lleva al principio
administrativo de EXCEPCIÓN. El control se facilita concentrándose en las
excepciones o variaciones notables, del resultado esperado o estándar. Este
principio es importante en el control; significa que gran parte de los esfuerzos
del control están dirigidos a los casos excepcionales o a aquellos que no se
conforman de manera adecuada con el estándar o base del control. Son sólo
los casos excepcionales los que requieren la acción remediadora. Por ejemplo,
controlar los precios de la compra de 100 artículos, quizá revele sólo cinco
precios fuera de línea; estos cinco son las excepciones y debe investigarse
más a fondo. Se ahorra mucho tiempo y esfuerzo al controlar aplicando el
principio de excepción.

114
9.3 Técnicas y Estándares de Control

El Control es básicamente información, la persona que quiere controlar debe tener

establecidos "CANALES DE COMUNICACIÓN", para que llegue a ella la información
que hace al control. En cualquier Organización se deben diseñar y localizar al
menos cinco tipos de canales de información para controlar:

a) Contacto Personal: Es la forma más simple, la inspección ocular, que a su vez

asume dos formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva. El control personal es
un ingrediente fundamental dentro de las técnicas de control. Todo sistema de control
no debe olvidar establecer intervenciones rutinarias y excepcionales como medio de
evitar la violación de normas organizacionales.

El procedimiento de inspección personal guarda en su eficacia una muy estrecha

relación con la capacidad de conceptualización de quién lo realiza. Una forma de
ayudar a quién realiza el control ocular es dotarlo de una guía de las cosas o normas
cuyo cumplimiento debe verificar. Sin perjuicio de la eficacia real de las visitas
personales de inspección, éstas tienen dos consecuencias inmediatas: crean una
imagen de control psicológico y un reconocimiento de interés sobre la unidad o la
persona visitada, que puede traer efectos positivos sobre la motivación del personal.
El carácter de Unidad Censora y de Unidad de Control se confunde en este tipo de
control personal, ya que la información generada por el control es detectada-
percibida-informada en forma instantánea por la persona que realiza la inspección.

b) Unidades Especializadas: que actúan como prolongación de la personalidad de

quien debería efectuar el control. Al crecer la organización, la posibilidad de efectuar
controles personales disminuye y se presentan problemas: la cantidad de personas
a ser controladas aumenta y las relaciones entre personas y unidades de
organización se complican. Es así como nacen unidades de organización
especialistas que actúan realizando programas de control periódico en diversas
áreas de la organización. Si esas unidades tienen como objetivo controlar el
cumplimiento de las normas que aseguran el patrimonio de la organización, toman
el nombre de "Auditorías Tradicionales".

Por el contrario, si además se les agrega el objetivo de evaluar el grado de

conveniencia y eficiencia de las operaciones, sistemas y/o unidades bajo control,
toman el nombre de "Auditorías Operativas". En este caso la Unidad Sensora se
desprende de la Unidad de Control. Las "Auditorías" actúan como entes sensitivos
que sirven a las Gerencias Media y Superior para controlar a sus subordinados.

c) La Vía Jerárquica: La información para el control llega por la comunicación que

cada supervisor recibe de sus subordinados, esa información permitirá PREPARAR
EL PROGRAMA DE MEDIDAS CORRECTIVAS, que constituirá la verdadera función
de la jefatura. Es costumbre de todo supervisor eficiente pedir periódicamente la

115
información de novedades a sus respectivos subordinados en el área de su
actuación. Aquí la Unidad Sensora está constituida por los subordinados, la Unidad
de Control sería el supervisor, y el Mecanismo de Control estará dado por la rutina
o el procedimiento establecido a través del cual el subordinado se comunica con el
superior.

d) La Vía Informal: existe información que se transmite por canales no

estructurados, pero que sin duda posibilita un mejor control. Es una importante fuente
"Secundaria" de información para control, ya que el uso del rumor en forma directa
puede hacer caer en errores al decididor, crea resquemores en la organización
afectando las relaciones interpersonales, la posición de los supervisores y sobre todo
a la estructura organizativa. Sin embargo, ignorar la información que llega por esta
vía, puede privarnos de un conocimiento que sea útil para el control de la situación.
Es frecuente encontrar casos de auditorías sorpresivas que nacen en rumores o
comentarios que llegaron a una unidad de control. Es recomendable no tomar
decisiones basados en este tipo de información sin antes emplear alguna vía formal
para convalidarla. En este caso la Unidad Censora no está formalmente designada
por la organización; las relaciones sociales de amistad, parentesco, o de cualquier
otra naturaleza facilitan la apertura de la vía informal de control.

e) La Vía Funcional: Dentro de la estructura de la organización existen unidades

departamentales cuyas funciones son básicamente las de recoger, clasificar,
ordenar, computar y presentar información. Estas unidades son departamentos de
servicios auxiliares de los departamentos productivos de la organización. Estas
Unidades son eminentemente Censoras, su cometido es producir información para
el control. Lo que las diferencia de las "Auditorías" explicadas en "B)", es que no
actúan físicamente dentro de las unidades controladas, sino que reciben información
para el control de toda la organización, es decir existen canales funcionales que
vinculan a todas las unidades de organización con estas Unidades Censoras. Por
esos canales fluye la información básica que adecuadamente ordenada y tabulada
dará origen a los informes hacia los centros de control.

Qué se controla
Tres son los elementos que deben someterse a control:
 Los Bienes, propiedad de la Organización, son los recursos materiales e
inmateriales de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar la
integridad de los mismos mediante su custodia y a obtener el máximo
rendimiento reduciendo su inmovilización o uso improductivo.
 Las personas integrantes de la Organización, ligadas a la misma por diversos
nexos jurídicos. Aquí el control trata de mantener todos los puestos
adecuadamente cubiertos para que las actividades se desenvuelvan
fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos un rendimiento
acorde a su capacidad y remuneración.

116
  Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organización para
el logro de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la
consecución de sus fines y las segundas, que tienden a actuar en apoyo de
las primeras cuidando la existencia misma de la Organización o estableciendo
las condiciones básicas para que aquellas puedan desarrollarse.

Control sobre Bienes: Este control sobre los recursos que debe poseer toda
organización para que pueda cumplir sus objetivos, que asumen la forma de
herramientas, maquinarias o dinero, asume una doble faz:

a) Un conjunto de normas de Control Interno para tratar de asegurar que en su

manipuleo se cumplen con mínimos recaudos para su custodia y movilización. Estas
normas son de cumplimiento obligatorio para todas las personas que tengan bienes
a su cargo, y su verificación está incluida en los programas de Auditoría Operativa.
b) Un sistema informativo que contenga datos sobre los tipos, cantidad, rendimiento
previsto y real de cada una de las categorías de bienes existentes. Los niveles de
rendimiento se fijan sobre la base de comparar los rendimientos de inversiones
alternativas. (Costo de oportunidad). Los bienes sujetos a control son todos aquellos
susceptibles de tener un valor económico, en particular los siguientes

El dinero, en todas sus manifestaciones: efectivo, cuentas bancarias, moneda

extranjera, etc. Los títulos de crédito: cheques, giros, pagarés, acciones, etc.
Las mercaderías y las materias primas, productos en proceso, repuestos, etc.
Los bienes que se usan en las actividades de las empresas: maquinarias,
instalaciones, edificios, vehículos, herramientas, muebles y útiles. Los créditos y
derechos a favor de la organización: marcas y patentes, concesiones, llave de
negocio, etc. Las cuentas a cobrar y derecho similar, el crédito comercial y el buen
nombre de la empresa.

Control sobre las personas: El personal con que debe contar cualquier
organización para poder desarrollar las actividades inherentes al logro de sus
objetivos, teniendo en cuenta las particularidades que poseen las personas, en el
sentido que ninguna es igual a otra y que su comportamiento es complejo, debe ser
sometido a un control que tiene las siguientes facetas:

a) Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad del personal

necesario y para determinar la forma en que será incorporado. Le elaboración de
estas normas es facultad de los departamentos de organización y su cumplimiento
vigilado por el servicio de auditoría.

b) Un reglamento interno que reúne todas las disposiciones para regular la relación
entre la organización y su personal. El mismo será controlado en su aplicación por
toda la línea jerárquica, con apoyo del dpto. del personal.

117
c) Un sistema de evaluación individual del desempeño basado en información de la
supervisión, asistencia, dedicación, sugerencias, rendimiento, etc. que posibilite el
mejor control sobre la eficiencia del personal en su puesto de trabajo. Las cuestiones
sujetas a control son:

Estructura de la organización, en lo referente a:

 Cantidad de personas necesarias por puesto y categoría.
 Capacitación requerida
 Cualidades y calificaciones personales.
 Necesidades temporarias de personal.
 Previsión de ampliaciones y reemplazos

Selección y capacitación del personal:

 Métodos y etapas de selección.
 Cursos de entrenamiento y capacitación.

Promoción y transferencias Cumplimiento de Obligaciones formales:

 Horario.
 Presencia.
 Cuidado de instrumentos Rendimiento y eficiencia.
 Productividad individual y colectiva.
 Iniciativas e ideas puestas al servicio de la organización Disciplina dentro de
la organización. Sanciones correctivas.
 Separación de personal.

Control sobre actividades: Para la concreción de los objetivos de la organización

es necesario que se desarrollen un cúmulo de actividades básicas o principales y
una serie de actividades conexas o accesorias que contribuyen al a la fluidez de las
operaciones principales. El control sobre estas actividades cubre los siguientes
aspectos:

a) Un conjunto de normas de control interno que regulan la realización de cada una

de las operaciones en forma individual, a fin de evitar perjuicios patrimoniales y
propender al uso más eficiente de los recursos.

b) Un sistema informativo que reúna datos sobre el resultado del conjunto de

operaciones, su ajuste o desajuste a los planes. Las principales Actividades sujetas
a control serían las siguientes:

Operaciones de Comercialización: Ventas, facturación, reclamos y servicio,

devoluciones, solicitudes de crédito de clientes.

118
Operaciones de compra: requerimientos, selección de proveedores, recepción y
almacenamiento.
Operaciones de consumo de materiales y mano de obra: Transporte y puesta en la
línea de producción, identificación de tiempos de trabajo, liquidación de sueldos. ? ?
Operaciones de Ingresos y Egresos de dinero: cobranzas, rendiciones de cuentas,
verificación de elementos a pagar, planificación de pagos.

Operaciones de procesamiento de la información: sistemas de registración y

contabilización de todas las operaciones relevantes para controlar.

9.4 El control como Sistema de Control

Un sistema de control es un conjunto de dispositivos encargados de administrar,

ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el fin de reducir las
probabilidades de fallo y obtener los resultados deseados. Por lo general, se usan
sistemas de control industrial en procesos de producción industrial para controlar
equipos o máquinas.

Existen dos clases comunes de sistemas de control, sistemas de lazo abierto y

sistemas de lazo cerrado. En los sistemas de control de lazo abierto la salida se
genera dependiendo de la entrada; mientras que en los sistemas de lazo cerrado la
salida depende de las consideraciones y correcciones realizadas por
la retroalimentación. Un sistema de lazo cerrado es llamado también sistema de
control con realimentación. Los sistemas de control más modernos en ingeniería
automatizan procesos sobre la base de muchos parámetros y reciben el nombre de
controladores de automatización programables (PAC).

Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:

 Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.

 Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos
bruscos e irreales.

9.5 Requisitos Previos del Control y Sistemas de Control Interno

Requisitos del control:

a) Debe reflejar la naturaleza y necesidades de cada actividad y organización: Un
sistema de control debe adaptarse al tipo de operaciones que se deseen controlar.
Los instrumentos para controlar ventas serán distintos de los diseñados para ser
empleados en las compras o las finanzas de la empresa. Asimismo, una pequeña
empresa necesita controles distintos a una mediana o gran empresa.

119
b) Debe reflejar rápidamente los desvíos: La información debe llegar al responsable
de tomar las decisiones correctivas lo antes posible para minimizar los daños que
puedan causar las fallas detectadas.

c) Debe ser flexible: en caso de cambios en los planes o de circunstancias

imprevistas, el control tiene que ser factible de ser modificado.
d) Debe reflejar el modelo de organización: Al ser la organización el vehículo
fundamental de coordinación entre las personas que forman la estructura de la
empresa, los controles deben respetar el modelo estructural vigente.

e) Debe ser económico: es decir, cada control debe justificar lo que cuesta
implantarlo. Dependerá de la capacidad de quién elija los factores auténticamente
estratégicos en las áreas más importantes y diseñe los instrumentos para
controlarlos.

f) Debe ser comprensible: algunos dispositivos de control, fórmulas matemáticas,

gráficos complicados, estadísticas, etc. suelen ser complicados y poco
comprensibles para los dirigentes que han de servirse de ellos.

g) Debe asegurar una acción correctiva: el control debería indicar el camino para la
acción necesaria identificando dónde se produce.

El simple o interno: que se establece creando pautas de organización para que en

forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de
organización, se establezcan controles por oposición de intereses y se creen
registros o archivos susceptibles de ser controlados.

Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en los
niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones. Dentro de este tipo de control
simple se ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas prescritas por
la Organización tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada
vigilancia de sus bienes y la regulación de las actividades a que se dedica.

La implantación de un “Sistema de Control Interno" en una Organización requiere la

aplicación de tres tipos de normas, a saber:

 El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la

responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al culminar
un tramo cesa la responsabilidad del que entrega y comienza la del que
recibe. Por Ej.: en la rendición de un cobrador o cajero a la Tesorería, el
control funciona por oposición de intereses, ya que el Tesorero no firmará un
recibo por mayores valores de los que recibe, ni el cobrador aceptará un
recibo por menor valor de lo que entrega.

120
 El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se trata de
asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir un
determinado trabajo a través del control por la vía jerárquica. Por ej. el control
que ejerce un supervisor, visando y rubricando los comprobantes generados
por sus subordinados.
 Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas
tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los
comprobantes, registros y archivos donde deben quedar asentadas las
formalidades inherentes al procedimiento previsto. Las Normas de
Procedimiento se pueden implantar tanto para la tarea de subordinados como
de supervisores que actúan dentro del "Núcleo Operativo". Su propósito es
crear una estructura completa de normas que dificulte la actuación dolosa o
negligente, o si ellas ocurren, que quede constancia de las mismas. La
“Auditoría” tradicional se encarga de evaluar el control interno de una
organización a través de los "Cuestionarios de Control Interno" que forman
parte de los "Manuales de Auditoría". Una vez evaluada la eficacia de los
métodos y procedimientos actuales, debe redactarse o modificarse si ya
existiera, el "Manual de Control Interno", que es el instrumento que reúne
todas las reglas que deben respetarse para que se encuentren
adecuadamente preservados los bienes de una Organización.

MAPA CONCEPTUAL

121
 TEMA X

10. EMPRENDIMIENTO
10.1 Concepto y Características

El emprendimiento es el proceso de diseñar, lanzar y administrar un

nuevo negocio, que generalmente comienza como una pequeña empresa o una
emergente, ofreciendo a la venta un producto, servicio o proceso. Ha sido definido
como "capacidad y voluntad de desarrollar y administrar la apertura de un nuevo
negocio, junto con los riesgos que esto implica, con el fin de generar ganancias".

Debido a los grandes riesgos de lanzar una empresa, una parte significativa de estos
negocios tienen que cerrar debido a "falta de financiamiento, malas decisiones de
negocio, crisis económica o una combinación de todas estas" o por falta de demanda
en el mercado. En la década 2000-2010, la definición de "emprendimiento" se amplió
para explicar cómo algunos individuos (o equipos) identifican oportunidades, las
evalúan como viables y deciden explotarlas,4 y se usan estas oportunidades para
desarrollar nuevos productos o servicios, abrir nuevas empresas o incluso industrias.

En definitiva, un emprendimiento es cualquier actividad nueva que hace una

persona, que puede tener como finalidad lograr ganancias económicas o no. El
emprendimiento es llevado a cabo por los emprendedores. Hoy en día a su vez es
entendida como una competencia que engloba un conjunto de habilidades y
destrezas como son la creatividad, el liderazgo, el trabajo en equipo, la innovación,
la toma de decisiones

Tradicionalmente, un emprendedor ha sido definido como "una persona que organiza

y administra una empresa, usualmente con un riesgo considerable". En vez de
trabajar como empleado, un emprendedor administra un pequeño negocio y asume
todo el riesgo y la recompensa de su negocio. El emprendedor es comúnmente visto
como un líder de negocios y como un innovador.Los emprendedores tienden a ser
buenos en percibir oportunidades de negocio y tienen una actitud en pro de asumir

122
riesgos, lo cual los hace más propensos a explotar las oportunidades. "El espíritu
emprendedor está caracterizado por innovación y la asunción de riesgos. “A pesar
de que el emprendimiento está comúnmente asociado a empresas nuevas,
pequeñas y con fines de lucro, el comportamiento emprendedor puede darse en
empresas pequeñas, medianas y grandes, con y sin fines de lucro, incluyendo al
sector voluntario o tercer sector, como las organizaciones caritativas. Por ejemplo,
en la década de los 2000, el campo del emprendimiento social fue identificado como
aquel en el cual los emprendedores combinan actividades de negocio con metas
humanitarias o ambientalistas.

Un emprendedor generalmente está a cargo de la gestión comercial, dirigiendo los

factores de producción, los recursos humanos, financieros y materiales que se
requieren para desarrollar el proyecto. Ellos actúan como directores y supervisan el
lanzamiento y crecimiento de la empresa. Emprendimiento es el proceso a través del
cual una persona (o un equipo) identifica una oportunidad de negocio y adquiere las
herramientas para explotarla. El desarrollo de las oportunidades de negocio
generalmente incluye acciones como desarrollar un plan de negocios, contratar los
recursos humanos, adquirir recursos financieros y materiales, proveer liderazgo, y
ser responsable del éxito o fracaso del proyecto. El economista Joseph
Schumpeter (1883–1950) estableció que el rol del emprendedor en la economía es
la "destrucción creativa", haciendo referencia a que la innovación destruye las viejas
industrias y plantea nuevas maneras de hacer las cosas. Para Schumpeter, los
cambios y "desequilibrio dinámico traído por un emprendedor innovador" son " la
norma de una economía saludable”.

En la actualidad el emprendimiento puede operar de forma independiente, tal como

se ha dado tradicionalmente y mayoritariamente a lo largo de la historia de la
creación y administración de empresas, o hacerlo dentro de una modalidad
relativamente reciente llamada ecosistema emprendedor. En este último caso
estos ecosistemas pueden incluir programas gubernamentales que promuevan la
creación de pequeñas empresas, organizaciones no gubernamentales que ofrecen
consultoría a los emprendedores, grupos de interés de pequeñas empresas que
presionan al gobierno para que aumente el apoyo a programas de emprendimiento

123
y genere leyes y regulaciones a favor de estos negocios, recursos y facilidades
como incubadoras de empresas, aceleradoras, programas académicos y cursos de
entrenamiento ofrecidos por universidades, y financiamiento (préstamos bancarios,
capital riesgo, inversores ángel, y fundaciones gubernamentales y privadas). Los
ecosistemas de emprendimiento más fuertes se encuentran en lugares como Silicon
Valley, Nueva York, Boston, y otros lugares donde se concentran empresas de alta-
tecnología, universidades con programas de investigación y fondos de capital riesgo.
Actualmente, el emprendimiento puede ser estudiado en las universidades como
parte de las disciplinas de administración de empresas.

10.2 Perfil de Emprendedor

Es importante plantearse las siguientes cuestiones para ver si somos capaces de

responder positivamente a la mayoría de ellas. En caso contrario, tendremos que
analizar cuáles hemos respondido de forma negativa y ver qué tenemos que hacer
para transformar la respuesta en positiva: ¿tengo una idea de negocio? ¿Sé cuáles
son las cualidades que un emprendedor debe tener? ¿Tengo suficientes
conocimientos? ¿Necesito más formación? ¿Puedo gestionar una empresa? ¿Tengo
suficiente conocimiento sobre el producto o servicio que voy a ofrecer? ¿Conozco
los requisitos legales derivados de la actividad? Cuando definimos el perfil del
emprendedor no podemos dar un listado de cualidades que aseguren el éxito de
cualquier iniciativa. No hay una radiografía tipo que podamos tomar como modelo
pero sí que podemos analizar cualidades comunes que comparten los
emprendedores hoy en día. A nivel demográfico, la mayor parte de personas
emprendedoras actualmente tienen alrededor de 40 años, provienen principalmente
de ciudades y, aunque a nivel de género predominan los hombres, observamos un
aumento de las mujeres emprendedoras.

La personalidad define el perfil del emprendedor

Otro aspecto importante para analizar son las características a nivel de personalidad.
Los expertos consideran que los siguientes rasgos idealmente deben pertenecer a
su personalidad de manera inherente. De todos modos, conocer las capacidades
que idealmente un emprendedor debe tener ayudan a que, si algunas estas
habilidades no se poseen, la persona pueda trabajar para desarrollarlas:

124
adaptabilidad y buena asimilación a los cambios, ambición, espíritu de superación,
predisposición a asumir riesgos, autoestima, capacidad de sacrificio,
autoconocimiento, liderazgo, capacidad de toma de decisiones, pro-actividad,
responsabilidad, visión de futuro, creatividad, optimismo con buenas dosis de
realismo, flexibilidad y respeto por los demás. Finalmente, es importante tener en
cuenta las capacidades personales que evidentemente pueden mejorarse a través
de la formación y la experiencia: habilidades comunicativas, capacidad de gestión,
organización y habilidad para conocer bien el entorno y aprovecharlo. Si quieres
profundizar en el tema y obtener conocimientos de gestión empresarial, no dudes en
consultar nuestro Curso de Creación y Gestión de Empresas.

10.3 Definición de Empresarialidad

La empresarialidad es la cultura empresarial, que permite desarrollar habilidades,

actitudes y aptitudes que generan una mejora continua, un cambio positivo en la
Organización, dando valor agregado y asegurando la sostenibilidad de los nuevas
cosas en el largo Plazo, contribuye al crecimiento económico, al aumento de la
productividad, al rejuvenecimiento de los tejidos socio-productivos, a la innovación y
a la generación de nuevos puestos de trabajo,

La empresarialidad en la empresa solidaria se refleja en los nuevos proyectos

propuestos, el mejoramiento de las áreas operativas, la creación de nuevos bienes
y servicios, la formación de personas para un desempeño de calidad, la generación
de nuevas secciones de trabajo, para el beneficio y bienestar de los asociados.

Un profesional tolerante a la incertidumbre, adaptable al cambio, sin miedo al riesgo,

con capacidad de crear, con mayor capacidad de comunicación que de
conocimiento, con valores personales sólidos y que considere el fracaso solo como
un resultado, o una oportunidad de negocio, son condiciones que demuestran un
verdadero empresario interno.

En la empresa solidaria se puede considerar ( intraemprendedor) como la persona

que desempeña su rol dentro de una disciplina determinada que se identifica con
la organización, se siente empresario ( empresarialidad ) y permanece vinculado
para montar un nuevo negocio, ello implica que sume riesgos, fracasos y éxitos.

125
Es participante de la acción y de la toma de decisiones para impactar con
cambios, crea y transforma a través de su visión global y de su espíritu
emprendedor, un bien y /o servicio en una nueva área de negocios dentro de su
actual organización, desarrolla así la empresarialidad.

De este modo, se logra canalizar la riqueza de ideas de toda la organización de

abajo hacia arriba, cuando involucra a los equipos de trabajo. Se puede desarrollar
la empresarialidad, siendo creativo e innovador, un investigador de nuevos
conocimientos que generen negocios o mejoramientos para su organización.

126
127
 TEMA XI

11. MERCADOTECNIA
11.1 Concepto

La mercadotecnia (o marketing en inglés) es un conjunto de diferentes principios y

prácticas que se ejecutan por profesionales de la materia con el fin de aumentar y
promover la demanda de un producto o servicio determinado, también de posicionar
un producto o servicio en la mente del consumidor.

11.2 Definiciones

Existen numerosas definiciones del marketing. Destacamos las siguientes:

 “El marketing es la realización de actividades empresariales que dirigen el flujo
de bienes y servicios del productor al consumidor” (Ama, 1960)
 “Marketing es la planificación y ejecución de todos los aspectos y actividades
relativas a un producto con objeto de influir sobre los consumidores para que se
compre la mayor cantidad posible a un precio óptimo que maximice el beneficio
de la empresa a largo plazo.” (Buck ,1962)
 “Marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos
e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e
intercambiando productos con valor para otros”(Kotler,2003)
 “El marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear,
comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes,
socios y la sociedad en general” (American Marketing Association, 2007)

11.3 Importancia

Para las personas o individuos la importancia de la mercadotecnia se ve reflejado en

prácticamente todas sus actividades diarias. Por ejemplo:
 Cuando ven la publicidad de un producto en la televisión.
 Cuando reciben a un vendedor de seguros.
 Cuando se benefician con un descuento en el supermercado.
 Cuando compran una determinada marca de ropa.
 Cuando reciben algún producto directamente en su domicilio, etc...
Todas éstas situaciones (que están enmarcadas dentro de lo que es la publicidad,
las ventas personales, la promoción de ventas, la distribución y las marcas
comerciales, por citar algunas) son la "forma visible" que toman las diferentes
actividades de la mercadotecnia y que requieren de toda una red de personas,
procesos y movimiento económico para llevarlas a cabo.

En términos generales, la importancia de la mercadotecnia se ha visto directamente

reflejada en tres grandes áreas:

128
11.3.1 Economía

Al generar empleos directos (gerentes de mercadotecnia, investigadores de

mercados, publicistas, vendedores, etc...) e indirectos (como el personal que se
contrata en un canal de televisión gracias a la publicidad pagada por los
auspiciantes), al promover la adquisición de materias primas para la producción de
nuevos productos o productos ya existentes, al atraer más capitales, etc... Todo lo
cual, da lugar a un movimiento económico en empresas, organizaciones, países y
en el mundo entero.

Según Richard L. Sandhusen, en las economías de libre empresa y las que

dependen del mercado, los procesos de mercadotecnia, como principal fuerza en la
creación de mercados de masa, producción en masa y distribución masiva, también
ayudan a crear altos niveles de actividad comercial, mayores oportunidades de
inversiones y alto empleo.

11.3.2 Mejoramiento del estándar de vida

Hoy en día, se dispone de muchos más productos y servicios que hacen la vida de
las personas más placentera y llevadera de lo que era hace 50 años atrás; lo cual,
se debe en la gran mayoría de los casos, a las diferentes actividades de
mercadotecnia, como la investigación de mercados, que es una de las primeras
actividades que se realiza dentro del proceso de mercadotecnia con la finalidad de
identificar las necesidades y deseos de los consumidores.

11.3.3 Creación de empresas más competitivas

La mercadotecnia impulsa a las empresas a enfocar su atención en el cliente para
producir aquello que su mercado meta necesita, a un precio que puedan y estén
dispuestos a pagar, con una actividad promocional que dé a conocer su oferta y a
través de los canales de distribución que le permitan tener el producto en el lugar
correcto y en el momento preciso.
En el caso de empresas y organizaciones, la importancia de la mercadotecnia se ha
visto reflejada en dos aspectos básicos:

 Considerando que el éxito de cualquier negocio resulta de satisfacer las

necesidades o deseos de sus clientes, la importancia de la mercadotecnia radica
en el hecho de que sus diferentes actividades impulsan a la empresa u
organización hacia el logro de ese objetivo.
 Aun cuando muchas actividades (administrativa, financiera, de producción, etc...)
son esenciales para el crecimiento de una empresa, la mercadotecnia es la única
que produce ingresos de forma directa.

11.4 Sistema de Mercado Interno y Externo

El mercado es un ente que relaciona el individuo que busca con el individuo que
ofrece un producto o servicio y se realiza un conjunto de transacciones siendo
determinadas por la ley de la oferta y la demanda.

129
El mercado interno, conocido como comercio interior, se caracteriza porque dicho
comercio se concreta entre demandantes y oferentes de una misma nación por lo
que son regulados por las mismas leyes comerciales.

En cambio, el mercado externo, conocido como comercio internacional, es el

conjunto de intercambios de productos y servicios entre países extranjeros por lo que
estas transacciones son reguladas por normas, tratados, acuerdos y convenciones
internacionales.

11.5 Investigación de Mercado

La investigación de mercados, o también conocida como estudio de mercado, es una

técnica de recolección de datos que permite a los emprendedores conocer las
intenciones de compras o ciertos detalles sobre su nicho de mercado.
Cuando una empresa desea lanzar un nuevo producto, una nueva campaña de
marketing o realizar cualquier cambio o desarrollo de estrategia, es necesario que
lleve a cabo un análisis de mercado para obtener información muy valiosa que puede
ayudar a asegurar el éxito para el negocio.

Por ejemplo: si estás a punto de lanzar un nuevo producto al mercado, una

investigación de este tipo puede ayudarte a conocer detalles cómo cuánto dinero
estarían dispuestos tus clientes a pagar por el producto, qué características del
producto serían bien apreciadas, qué tamaño, color o forma le gustaría al cliente que
tuviese el producto, etc.

Las marcas y negocios necesitan investigar el mercado para conocer las tendencias
de la industria y del consumidor. El análisis de mercado tiene el poder de actuar a tu
favor, ya que es capaz de indicarte como emprendedor o dueño de un negocio dónde
es necesario enfocar tus esfuerzos, qué aspectos deben mejorar o cambiar, dónde
es conveniente invertir recursos, la viabilidad del proyecto, etc.

11.5.1 Ventajas de la investigación de mercado

 Permiten contar con mayor documentación al momento de tomar decisiones que

favorezcan al crecimiento y desarrollo de un negocio o empresa.
 Proporcionan información real que ayuda a resolver problemas.
 Permiten conocer el tamaño del mercado que desea cubrirse, en el caso de
vender o lanzar un nuevo producto.
 Permiten conocer las necesidades reales de los consumidores y detalles como
gustos, preferencias, hábitos de compra, nivel de ingreso, etc.
 Ayudan a saber cómo cambian los hábitos de compra del cliente para que, así,
los emprendedores o dueños de negocios sean capaces de responder y
adaptarse a ellos.
 Ofrecen información valiosa que puede ser utilizada para mantener u ocupar un
lugar importante en el mercado.

130
11.5.2 Recolección de información
Existen muchos métodos de recolección de datos que pueden ser utilizados en una
investigación de mercados. Algunos son:

 Encuestas
Es uno de los métodos más utilizados para obtener información y puede llevarse a
cabo de forma manual o en línea. La encuesta es un método con el que puede
recabarse mucha información en poco tiempo, no requiere de personal especializado
para su aplicación, es fácil de realizar y, además, si no cuentas con un gran
presupuesto para llevarlas a cabo puedes hacerlas por Internet.

 Entrevistas
La entrevista es un método para recolectar información que puede realizarse por vía
telefónica, cara a cara o correo electrónico. Con la entrevista es posible recabar
información de forma confiable y sin riesgo de manipulación. Sin embargo, es un
método que requiere de más recursos económicos, tiempo y personal.

 Evaluaciones
También conocida como la prueba de mercado, consiste en procurar conocer de
forma directa la apreciación de una persona hacia un producto, servicio, idea, etc.
Una evaluación o prueba de mercado generalmente es llevada a cabo antes del
lanzamiento de un nuevo producto, con la principal finalidad de evaluar su aceptación
y disminuir los riesgos.
Esta técnica es de gran utilidad ya que te permite conocer qué piensan las personas
sobre tu producto y recibir comentarios con los cuales podrías hacer mejoras en la
presentación, contenido o, incluso, modificar su precio antes de comenzar a
promocionarlo y venderlo formalmente.

 Observaciones
Es un método muy tradicional de investigación de mercados que resulta muy exacto
y económico. Puede llevarse a cabo de dos formas: por medio de la observación
directa en el sitio, o también a través de dispositivos diseñados como, por ejemplo,
un contador de tráfico.

11.5.3 Pasos para realizar una investigación de mercado

 Definir los objetivos de tu investigación

Para comenzar, es necesario que te plantees cuáles son los objetivos de tu
investigación; es decir, las razones o la necesidad por la cual has decidido realizar
esta investigación. Tener el objetivo de tu investigación muy claro te ayudará a
plantear de una mejor manera tus preguntas o los criterios en los que estará basada
la recolección de los datos.

131
Una investigación de mercado puede ser llevada a cabo con objetivos muy diversos.
Los objetivos más comunes son: Ayudar al desarrollo de una empresa o negocio,
satisfacer las necesidades de los clientes a través del producto o servicio ideal o
determinar el grado de éxito o fracaso que pueda tener una idea de negocio.

 Decidir el método
Ahora que conoces el objetivo de tu investigación, es el momento de decidir qué
método utilizarás para recolectar los datos. ¿Encuestas en línea? ¿Observación?
¿Entrevistas? Recuerda: también es importante que selecciones una muestra de
campo; es decir, una muestra representativa de tu mercado.

Una muestra de campo es la técnica por medio de la cual se selecciona una muestra
de población a investigar. Siempre que desarrolles una investigación de mercado, es
necesario que selecciones una muestra. La razón de ello es porque, evidentemente,
resulta muy difícil entrevistar u observar a todos tus clientes o

 Recolectar los datos

Luego de tener muy claro el método a utilizar y la cantidad de personas que utilizarás
como muestra, es momento de recolectar los datos y, para ello, necesitas diseñar tu
instrumento.

Seguido de esto, es momento de recolectar los datos de tu investigación. Esto es

algo que puede tomar días, semanas, o incluso meses; todo depende del tamaño de
tu muestra y del método de recolección seleccionado.

Lo importante es que todas las personas involucradas en la investigación se

comprometan a colaborar durante toda la investigación y, sobretodo, estén
dispuestas a ser sinceras.

Una investigación de mercado es una técnica que te permitirá saber todo aquello que
nadie nunca te querrá confesar, como, por ejemplo, que tu producto es algo caro,
que tu idea de negocio no le interesa a nadie, que tu producto necesita mejorar, etc.

 Analizar los datos y presentar los resultados

Una vez recabada toda la información y datos acerca de tu mercado, es momento
de analizarlos. Este es un paso muy importante: de nada sirve diseñar un gran
instrumento y dedicar tiempo a reunir toda la información, si los datos no serán
analizados de forma correcta o, en el peor de los casos, terminarán escondidos en
una carpeta.
Analiza con profundidad cada uno de los datos que consigas con tu investigación,
no cometas el error de subestimar algún comentario o dato estadístico por muy
pequeño o insignificante que parezca.

Prepara un reporte que exprese de forma resumida los resultados de la investigación

y, sobre todo, las soluciones, recomendaciones o próximas acciones a tomar.

132
11.6 Importancia y Limitaciones de la Investigación de Mercados

La Investigación de Mercados, permite identificar, acopiar, analizar y difundir de

forma sistemática y objetiva la información, que se obtiene a través de métodos
cualitativos y cuantitativos, con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionada
con la identificación y solución del problema de marketing

11.6.1 Importancia de la investigación de mercados

La investigación de mercado es fundamental para el proyecto empresarial, ya que
proporciona un tipo de información que es vital para ir más sobre seguro en el
proceso de toma de decisiones.

 La importancia de la investigación de mercado para conocer al cliente, conocer

la demanda, los gustos y motivaciones de los consumidores es clave para poder
adaptar tu producto o servicio a lo que va a ser consumido. Comprender los
valores que impulsan al consumidor a adquirir un producto o servicio y no otro
es clave para que lo que ofreces tenga una mejor acogida en el mercado.
 La investigación de mercado puede ayudarte a evaluar las tendencias claves
para anticipar la forma en la que el mercado puede cambiar. Este es un paso
vital para lograr identificar nuevos segmentos de mercado, desarrollar nuevos
productos y elegir tu mercado objetivo
 Al darte la capacidad de tomar decisiones informadas, la investigación de
mercados te ayudará a desarrollar una estrategia de marketing exitosa.
 La investigación de mercado ayuda a reducir los riesgos, ya que te permite
determinar los productos, precios y promociones desde el inicio. También te
ayuda a centrar los recursos en donde serán más eficaces.
 La importancia de la investigación de mercado está también en que te ayuda a
planificar tu estrategia. Incluso si eres una empresa establecida, necesitas
mantenerte en contacto con las necesidades de tus clientes Recuerda: Sin
investigación de mercados no hay marketing.
 La información se puede obtener de fuentes secundarias y primarias, entre estas
últimas a continuación se mencionan algunas de las técnicas más usuales:
 Las encuestas de opinión: Permiten estimar las características de interés de un
subconjunto (muestra) de la población. Un objetivo de las encuestas de
investigación de mercado puede ser el identificar el posicionamiento de un
producto o servicio (imagen positiva/negativa, aceptación/rechazo).
 Los focus group o grupos de enfoque: Métodos muy utilizados en las ciencias de
estudio del comportamiento humano, particularmente en la psicología. Estimula
al entrevistado a hablar extensamente, explora indirectamente de modo neutral
y amable, emplea guías de conversación. Indicado para hablar de temas
delicados.

133
11.6.2 Limitaciones de la investigación de mercado

La investigación de mercados también presenta limitaciones como las siguientes:

 La investigación de mercados se apoya en el método científico para obtener

información, sin embargo, solamente reduce el riesgo, pero no lo elimina.
 El mercado es cambiante por lo tanto la información tiende a modificarse
continuamente. Los cambios se dan no sólo por las acciones que una empresa
tenga, cuenta mucho la influencia de la competencia y el mercado en general.
 El entorno y el clima social también son cambiantes y afectan a la toma de
decisiones debido a que si algo funciona hoy no significa que mañana también
sea un éxito.
 Es muy importante el tipo de metodología que se va a usar, ya que el muestreo
o el uso del cuestionario atraen errores, aunque se pueden medir y detectar, mas
no eliminar.
 El desconocimiento y el no comprender bien lo que es la investigación de
mercados.
 Su alto costo de aplicación.
 La diferencia existente entre la concepción del estudio y su ejecución.
 La falta de personal especializado para su ejecución.
 El tiempo que se lleva una investigación.
 La dificultad de evaluar los resultados en pesos y centavos.
 La dificultad para obtener resultados cien por ciento confiables debido a la falta
de cooperación tanto de factores internos como externos.
 La limitación de antecedentes, tanto de empresarios y ejecutivos.
 La resistencia por parte de los ejecutivos de empresas, que la ven como una
amenaza a su posición personal y temen que esta pueda evaluarlos
negativamente.
 La falta de objetivos claramente definidos.
 El aislamiento del departamento de investigación de mercados con los ejecutivos
claves de una empresa.

11.7 Comportamiento del Consumidor

Se define como las actividades internas y externas del individuo orientadas a la

adquisición y uso de bienes y/o servicios. Incluyendo los procesos de decisión,
satisfacción, decisión de compra y evaluación que preceden y determinan esas
actividades. Estas acciones que el consumidor lleva a cabo en la búsqueda, compra,
uso y evaluación de productos que espera servirán para satisfacer sus necesidades.
También llamado la conducta del consumidor se define también como el comprador
final o el que compra para consumir. Se deduce que un comprador es un consumidor
cuando compra para consumir. Esta definición puede tener significado tan sólo si
generalmente se está de acuerdo en que el consumo significa el acto de comprar
realizado sin intención de revender lo comprado, en virtud de esta definición, los

134
intermediarios, fabricantes y muchos otros son excluidos de entre los consumidores.
Sin embargo, cuando este fabricante o intermediario compra, por ejemplo, bienes de
equipo, sigue siendo un consumidor, ya que su compra se hace generalmente sin
propósito alguno de reventa.

El comportamiento del consumidor es el estudio del comportamiento que los

consumidores muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los
productos y servicios que, consideran, satisfarán sus necesidades. Se enfoca en la
forma que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos disponibles
(tiempo, dinero y esfuerzo) en artículos relacionados con el consumo

El conocimiento de las características de los consumidores tiene un papel

sumamente importante para muchas aplicaciones del marketing, como definir el
mercado de un producto, o decidir las técnicas adecuadas para dirigirse a cierto
grupo de consumidores. Entender el comportamiento de los consumidores es un
buen negocio. Un concepto básico de marketing sostiene que las empresas existen
para satisfacer las necesidades de los consumidores. Estas necesidades sólo
pueden satisfacerse según el grado en que los profesionales del marketing entiendan
a la gente y a las organizaciones, quienes utilizarían los productos y servicios que
están tratando de venderles, y en que lo hagan mejor que sus competidores.

Los conocimientos acerca de los consumidores deberían incorporarse a cada faceta

de un plan de marketing exitoso. Los datos sobre los consumidores ayudan a las
organizaciones a definir el mercado y a identificar tanto las amenazas como las
oportunidades de una marca

11.7.1 Tipos de consumidores

El estudio de los consumidores lleva a la diferenciación de dos principales tipos de
consumidor, que conllevan diferentes actitudes, motivaciones y percepciones. Estos
son:
 Consumidor personal. Aquél que compra (o consume) los bienes y los servicios
con la finalidad de satisfacer los deseos o necesidades de sí mismo.
 Consumidor organizacional. El que compra para una organización entera, como
son instituciones o empresas.

Es importante y relevante tener esto en cuenta dado que necesitan adquirir diferentes
cantidades, con características más o menos específicas y a diferentes costos, en
los cuales también pueden aplicar de mayoreo y menudeo lo cual resulta decisivo
para el consumidor en cuestión.

Es siempre importante destacar las variables que pueden influir en la toma de

decisiones del consumidor. Esas variables se pueden estructurar en 2 grandes
grupos:

 Influentes personales (motivaciones, creencias, personalidad)

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 Influentes sociales (cultura, perfil sociodemográfico, clase social, y grupos de
referencia).

11.8 Influencias Sociales, Culturales y Psicológicas

11.8.1 Influencias sociales

Las personas adquieren de sus padres una orientación religiosa, política y
económica, y un sentido de la ambición personal, la autoestima y el amor.
Pertenecen a dos Grupos de Referencia uno está formado por todos los grupos que
tienen una influencia directa (cara a cara) como la familia, los amigos, los vecinos y
los compañeros de trabajo, son todos los individuos con los que las personas
interactúan de forma constante e informal o indirecta sobre sus actitudes o
comportamiento.

El segundo grupo forma parte de grupos secundarios, como los religiosos,

profesionales, sindicales, que son más formales y requieren una menor frecuencia
de interacción. Influyen en las personas al menos de tres formas diferentes. En
primer lugar, exponen al individuo a nuevos comportamientos y estilos de vida.

Por último, los grupos de referencia crean presiones que pueden influir sobre la
elección de los productos y marcas. Las personas también se ven influidas por
grupos a los que no pertenecen, y los grupos dispositivos son aquéllos cuyos valores
o comportamientos rechaza la persona.

Por último, la clase social de una persona está determinada por una serie de
variables como su profesión, sus ingresos, su bienestar, su educación y sus valores,
y no tanto por una sola variable. Asimismo, las personas pueden cambiar de clase
social a lo largo de su vida. El grado de movilidad variará de acuerdo con la rigidez
de la estratificación social de cada sociedad.

11.8.2 Influencias culturales

La cultura, las subculturas y las clases sociales constituyen un factor importante en
el comportamiento del consumidor. La cultura es el determinante de los deseos y del
comportamiento de las personas. Los niños, conforme crecen, adquieren una serie
de valores, percepciones, preferencias y comportamientos de su familia y otra serie
de instituciones clave.

Las subculturas incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y zonas

geográficas. Cuando las subculturas constituyen segmentos de mercados amplios e
influyentes, las empresas suelen diseñar programas de marketing especiales. Estos
aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el
conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de marketing.
Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su edad y sus
características étnicas.

136
11.8.3 Influencias psicológicas
El estudio del comportamiento del consumidor siempre ha sido objeto de reflexión,
no obstante, su metodología ha variado hacia una fundamentación más científica con
el objeto de mejorar las decisiones de marketing de cara al proceso de comunicación
con el mismo.
Aquí la función de la psicología es básicamente descubrir las relaciones de estos
ante las estrategias del mercado presenta haciendo frente a la propuesta de una
sociedad tan dinámica y cambiante como lo es la nuestra que da origen a una serie
de nuevas necesidades que los individuos manifiestan y que surgen de la interacción
con el medio ambiente.

De acuerdo con la teoría conductista de John B. Watson que fue la primera utilizada
por los publicistas consiste en hacer creer al consumidor que necesitan dicho
producto hasta que este siente la necesidad de ello, por ejemplo, supongamos que
una empresa de bebidas gaseosas desea vender su producto utilizando como
estrategia publicitaria la idea de que éste calma la sed. Dentro de este factor
encontramos una serie que dificultan cada vez más la elaboración de las estrategias
de mercados.

11.9 Decisiones sobre Productos y Precios

11.9.1 Productos
El desarrollo de un producto implica definir los beneficios que ofrecerá. Estos
beneficios son comunicados y entregados por medio de los atributos del producto
tales como su calidad, características, estilo y diseño.

 Calidad: La calidad del producto es una de las principales herramientas de

posicionamiento de la mercadología. La calidad afecta el rendimiento del producto
o servicio; por lo tanto, está estrechamente vinculada con la satisfacción y el valor
para el cliente.
 Características: Es posible ofrecer un producto con características diferentes. Un
modelo austero, sin ninguno de los extras, es el punto de partida. Entonces, la
empresa puede crear modelos de mayor nivel mediante la adición de más
características. Las características son una herramienta competitiva para
diferenciar el producto de la compañía de los productos de los competidores.

 Estilo y diseño: Otra forma de agregar valor para el cliente es a través del diseño
y estilo distintivo del producto. El diseño es un concepto más amplio que el estilo.
El estilo sólo describe la apariencia de un producto. Los estilos pueden ser
atractivos a la vista o producir bostezos. Un estilo sensacional puede captar la
atención y producir agradable estética, pero no necesariamente hará que el
producto funcione mejor.

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11.9.2 Precios
En competencia perfecta, el precio viene impuesto por el mercado, compradores y
vendedores no pueden actuar sobre el precio. Este supuesto se aleja de la realidad
del mercado porque requiere de las siguientes condiciones: homogeneidad del
producto, transparencia del mercado, compra racional y no emocional. De hecho,
aunque con diferentes grados, las empresas gozan de cierto poder de mercado que
les proporciona un cierto margen de maniobra en las decisiones de precios.

Ese margen se amplía a medida que utiliza el enfoque de marketing. En estos casos,
la empresa no sólo puede determinar el precio de venta, sino que pueden usar el
precio como una herramienta estratégica: clave para acometer sus objetivos, para el
éxito o fracaso de su estrategia de negocio y que tiene un gran efecto sobre otras
actividades de la empresa y, en particular, sobre las actividades comerciales. Las
empresas que utilizan el precio como herramienta estratégica se beneficiarán más
que aquellas que simplemente dejan que los costes o el mercado determinen su
precio.

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 BIBLIOGRAFÍA

 CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill

Interamericana, S.A.2003

 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos. Edición Compacta Sao Paulo,

Editora Atlas, 1998

 CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la

Administración. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 1999

 CHIAVENATO, Idalberto, Proceso Administrativo. BEST SELLER

INTERNACIONAAL, julio 2009

 REYES Ponce Agustín, Administración de Empresas (Teoría y Práctica).

Editorial Limusa, México 1979

 TERRY, George R. Principios de Administración. Cía. Editorial Continental,

S.A. De C.V., Quinta Impresión: noviembre de 1981

 https://www.facebook.com/librosparaemprendedoresbolivia/

 https://www.marketing-xxi-com/concepto-de-investigación-de-mercados-
23.htm

MATERIAL DIDÁCTICO

Los materiales didácticos son los elementos que emplearemos los docentes
para facilitar guiar y conducir su aprendizaje y alguno de ellos serán: (libros,
lecturas, prensa escrita, videos, y otros).

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