Beer Et Al - 2016 - Why Leadership Training Fails and Whatt To Do About It - En.es

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com
REIMPRIMIRR1610C
PUBLICADO EN HBR
OCTUBRE 2016
ARTÍCULO
ENFOQUE EN LA CONSTRUCCIÓN DE
LA FUERZA LABORAL DEL FUTURO
¿Por qué Liderazgo?

El entrenamiento falla y
Qué hacer al respecto
de Michael Beer, Magnus Finnström y Derek Schrader
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Gestión Estratégica de Personas 2022 de Eduardo Barros (Barros) en la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) de marzo de 2022 a julio de 2022.
Por qué
Liderazgo
Capacitación
falla-y
Qué hacer
sobre eso
POR MICHAEL BEER, MAGNUS FINNSTRÖM Y DEREK SCHRADER
2Revisión de negocios de Harvardoctubre 2016

PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITEHBR.ORG
C Las corporaciones son víctimas del gran robo de

la formación. Las empresas estadounidenses
gastan enormes cantidades de dinero en
capacitación y educación de los empleados: $160 mil
millones en los Estados Unidos y cerca de $356 mil
millones a nivel mundial solo en 2015, pero no obtienen
un buen retorno de su inversión. En su mayor parte, el
aprendizaje no conduce a un mejor desempeño
organizacional, porque las personas pronto vuelven a sus
viejas formas de hacer las cosas.
octubre 2016Revisión de negocios de Harvard3

DESTACARSOBRE CONSTRUIR LA FUERZA LABORAL DEL FUTURO
Considere la división de productos microelectrónicos (MEPD) contexto en el que trabajan les dificulta poner en
en una empresa que llamaremos SMA, que uno de nosotros práctica lo que se les enseña.
estudió. SMA invirtió en un programa de capacitación para Aún así, los altos ejecutivos y sus equipos de recursos
mejorar el liderazgo y la eficacia organizacional. MEPD fue una humanos continúan invirtiendo dinero en capacitación, año tras
de las primeras unidades de negocio en implementarlo, y año, en un esfuerzo por desencadenar un cambio
asistieron prácticamente todos los empleados asalariados de la organizacional. Pero lo que realmente necesitan es una nueva
división. forma de pensar sobre el aprendizaje y el desarrollo. El contexto
Los participantes describieron el programa como muy establece el escenario para el éxito o el fracaso, por lo que es
poderoso. Durante toda una semana, participaron en importante prestar atención al diseño organizacional y a los
numerosas tareas que requerían trabajo en equipo y recibieron procesos gerenciales en primer lugar yentoncesapoyarlos con
comentarios en tiempo real sobre el comportamiento individual herramientas de desarrollo individual como coaching y
y grupal. El programa terminó con un plan para llevar el educación en el aula o en línea.
aprendizaje de regreso a la organización. Las encuestas previas
y posteriores a la capacitación sugirieron que las actitudes de Una mirada más cercana
los participantes habían cambiado. a lo que sale mal
Un par de años más tarde, cuando llegó un nuevo La educación con el objetivo del crecimiento individual es
gerente general para dirigir la división, solicitó una valiosa por derecho propio, por supuesto, y las personas
evaluación del costoso programa. Al final resultó que, los están ansiosas por adquirir conocimientos y habilidades
gerentes pensaron que poco había cambiado como que les ayuden a avanzar en sus carreras. Sin embargo, la
resultado de la capacitación, a pesar de que había sido razón principal por la que los altos ejecutivos y RR. HH.
inspirador en ese momento. Les resultó imposible aplicar lo invierten en capacitación gerencial es hacer que sus líderes
que habían aprendido sobre el trabajo en equipo y la y organizaciones sean más efectivos, y los resultados en ese
colaboración, debido a una serie de barreras frente han sido decepcionantes. Tres cuartas partes de los
administrativas y organizacionales: falta de claridad casi 1500 altos directivos de 50 organizaciones
estratégica, el estilo de arriba hacia abajo del gerente entrevistados por CEB en 2011 estaban insatisfechos con la
general anterior, un entorno políticamente cargado y función de aprendizaje y desarrollo de sus empresas. Solo
conflicto multifuncional. “[El gerente general anterior] tuvo uno de cada cuatro informó que era fundamental para
un impacto significativo en nuestra organización, y todos lograr resultados comerciales. Décadas de estudios
nosotros lo reflejamos en nuestro estilo gerencial”, explicó muestran por qué no funciona, pero, lamentablemente, esa
un miembro del equipo senior de la división durante una comprensión no ha llegado a la mayoría de las empresas.
entrevista. “Todos somos más autoritarios que antes”.
Como estrategia de cambio, la capacitación claramente no había Los investigadores notaron problemas con los programas de
funcionado. Rara vez lo hace, como hemos encontrado en nuestra capacitación ya en la década de 1950, durante los estudios
investigación y enseñanza y en el asesoramiento que hemos brindado fundamentales de liderazgo del estado de Ohio. Descubrieron que un
a docenas de empresas. Un fabricante, por ejemplo, sufrió múltiples programa había logrado cambiar las actitudes de los supervisores de
muertes en sus plantas operativas a pesar de una inversión de $20 primera línea sobre cómo debían administrar, pero un estudio de
millones en un centro de capacitación en seguridad de última seguimiento reveló que la mayoría de los supervisores habían
generación. Los participantes en los programas de educación retrocedido a sus puntos de vista previos a la capacitación. Las únicas
empresarial a menudo nos dicen que la excepciones fueron aquellos cuyos jefes practicaban y
Solo uno de cada cuatro altos directivos

informa quesu función de aprendizaje y
desarrollo fue fundamental para lograr
resultados comerciales.
4Revisión de negocios de Harvardoctubre 2016 DERECHOS DE AUTOR © 2016 CORPORACIÓN DE PUBLICACIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
Idea en Breve
EL PROBLEMA LA RAZÓN LA SOLUCIÓN
Las empresas están tirando Seis barreras gerenciales y Para crear un contexto favorable para el
miles de millones de dólares en organizacionales comunes impiden aprendizaje y el crecimiento, los altos
programas de capacitación y que las personas apliquen lo que ejecutivos primero deben prestar atención
desarrollo, pero sus inversiones no han aprendido, sin importar cuán al diseño organizacional, tanto en la parte
están dando sus frutos. inteligentes y motivados sean. superior como unidad por unidad.
creía en el nuevo estilo de liderazgo que el programa estaba Mellon—mostrando que las organizaciones necesitan “suelo
diseñado para enseñar. fértil” antes de que puedan crecer las “semillas” de las
Luego, en la década de 1980, uno de nosotros ayudó a intervenciones de capacitación. Cuando los investigadores
realizar un estudio que mostraba que los programas de observaron un programa de capacitación empresarial destinado
capacitación no facilitaban el cambio organizacional: las a mejorar la resolución de problemas y la comunicación entre
empresas que intentaron lanzar transformaciones importantes gerentes y subordinados, descubrieron que el éxito variaba en
al capacitar a cientos o miles de empleados en muchas unidades la empresa. Las mejoras fueron mayores en las unidades que ya
para que se comportaran de manera diferente se quedaron habían desarrollado un clima "psicológicamente seguro" en el
rezagadas con la única empresa (en un muestra de seis) que no que los subordinados
inició su transformación de esta manera. El problema era que se sintió libre de hablar.
incluso los empleados bien capacitados y motivados no podían De todas estas corrientes de investigación, hemos
aplicar sus nuevos conocimientos y habilidades cuando aprendido que la educación y la capacitación obtienen la
regresaban a sus unidades, que estaban arraigadas en formas mayor tracción dentro de los esfuerzos de desarrollo y
establecidas de hacer las cosas. En resumen, los individuos cambio organizacional altamente visibles defendidos por
tenían menos poder para cambiar el sistema que los rodeaba los líderes senior. Eso es porque tales esfuerzos motivan a
que el que tenía ese sistema para moldearlos. las personas a aprender y cambiar; crear las condiciones
La idea de que los sistemas organizacionales, que para que apliquen lo que han estudiado; fomentar mejoras
definen roles, responsabilidades y relaciones, tienen un inmediatas en la eficacia individual y organizacional; y
fuerte impacto en la forma de pensar y el comportamiento establecer sistemas que ayuden a sostener el aprendizaje.
de los individuos está respaldada por una serie de estudios.
Por ejemplo, la investigación realizada por Seymour Un pobre retorno de la inversión no es el único mal
Lieberman, del Instituto de Investigación Social de la resultado de las iniciativas de capacitación fallidas. Los
Universidad de Michigan, encontró que los trabajadores empleados por debajo de la cima se vuelven cínicos. Los líderes
sindicalizados de primera línea ascendidos a roles de corporativos pueden engañarse a sí mismos creyendo que están
supervisión adoptaron actitudes a favor de la gerencia, y los implementando un cambio real a través de la educación
gerentes obligados por una recesión a regresar a los corporativa, pero otros en la organización lo saben mejor, como
trabajos de primera línea volvieron a adoptar actitudes a vimos en el ejemplo de MEPD. ¿Por qué los líderes no entienden
favor de los sindicatos y en contra de la gerencia. . esto? Por dos razones.
Reforzando aún más la idea, el profesor de la Escuela de Primero, implícitamente ven a la organización como una
Negocios de Harvard, Boris Groysberg, descubrió que los agregación de individuos.Según esa lógica, las personas deben
analistas “estrella” en Wall Street, según la calificación de ser seleccionadas y desarrolladas con el conocimiento, las
una agencia independiente, no se desempeñaron tan bien habilidades y las actitudes "correctas" para poder
ni mantuvieron su estatus de estrella después de mudarse a mejorar la eficacia y el desempeño de la institución.
otra empresa. De hecho, la mayoría nunca recuperó ese Entonces, RH define las competencias individuales
estatus durante los cinco años del estudio. requeridas de acuerdo con la estrategia de la compañía y
luego vende a la alta gerencia programas de capacitación
Esos hallazgos encajan con la investigación realizada por diseñados para desarrollar esas competencias, creyendo
Amy Edmondson, de HBS, y Anita Woolley, de Carnegie. que el cambio organizacional seguirá.

Este modelo de desarrollo ampliamente adoptado no mal diseño organizacional; (5) tiempo de liderazgo
reconoce que las organizaciones sonsistemas de elementos inadecuado y atención dada a los problemas de talento; y
interactuantes: Los roles, las responsabilidades y las (6) el temor de los empleados de contarle al equipo senior
relaciones están definidos por la estructura organizativa, sobre los obstáculos para la efectividad de la organización.
los procesos, los estilos de liderazgo, los antecedentes Por ese miedo, llamamos a estas barreras “asesinos
profesionales y culturales de las personas y las políticas y silenciosos”. Casi siempre aparecen juntos y bloquean los
prácticas de recursos humanos. Y no reconoce que todos cambios sistémicos necesarios para que los programas de
esos elementos juntos impulsan el comportamiento y el capacitación y educación sean efectivos. Vimos de primera
desempeño organizacional. Si el sistema no cambia, no mano cómo frustraron inicialmente el desarrollo de
apoyará ni sostendrá el cambio de comportamiento liderazgo en una empresa de tecnología médica del Reino
individual; de hecho, hará que las personas fracasen. Unido. El CEO, insatisfecho con su banco de gestión, buscó
(Consulte la exposición “Desechando suposiciones erróneas asesoramiento para construirlo. Aunque sus socios en
sobre el desarrollo de capacidades”). recursos humanos recomendaron inversiones en
En segundo lugar, a los gerentes de recursos humanos y a otros capacitación, en cambio, dio un paso atrás y nos pidió que
les resulta difícil o imposible confrontar a los líderes sénior y sus ayudáramos a su equipo senior a permitir que los gerentes
equipos con una verdad incómoda: el hecho de no ejecutar la de la organización hablaran con la verdad al poder sobre
estrategia y cambiar el comportamiento organizacional no se debe a las barreras para su desarrollo.
las deficiencias de los individuos sino, más bien, a las políticas y Un grupo de trabajo facultado para realizar
prácticas creadas. por la alta dirección.Aquellasson las cosas que hay entrevistas confidenciales informó que la falta de
que arreglar antes de que el entrenamiento pueda tener éxito a largo capacitación no era el problema. Más bien, el equipo
plazo. Es mucho más fácil para RRHH señalar las competencias de los senior no había articulado una estrategia y valores
empleados como el problema y la formación como la solución clara. corporativos claros, por lo que los gerentes no
Ese es un mensaje que los líderes senior están dispuestos a escuchar. entendían qué prácticas y comportamientos se
esperaban de ellos. El equipo superior tampoco dedicó
mucho tiempo a discutir el talento y planificar
Superando las Barreras al Cambio asignaciones de desarrollo para los de alto potencial.
En nuestro trabajo para ayudar a los gerentes a tener De hecho, debido a que la alta gerencia no había creado
conversaciones honestas sobre la efectividad de sus una corporación integrada, los líderes estaban
organizaciones, escuchamos acerca de seis barreras comunes. acumulando el mejor talento y transfiriendo el peor
Las empresas constantemente luchan con (1) una dirección poco para permitir que sus propias unidades de negocios
clara sobre la estrategia y los valores, lo que a menudo conduce tuvieran éxito. Claramente, la empresa tuvo que
a prioridades en conflicto; (2) altos ejecutivos que no trabajan en abordar estos problemas sistémicos antes de poder
equipo y no se han comprometido con una nueva dirección o implementar un programa de aprendizaje productivo
reconocido los cambios necesarios en su propio para gerentes. En efecto,
comportamiento; (3) un estilo de arriba hacia abajo o de laissez-
faire por parte del líder, que impide una conversación honesta
sobre los problemas; (4) falta de coordinación entre negocios, Este es el enfoque para el desarrollo del talento que
funciones o regiones debido a defendemos, en seis pasos básicos:
Si el sistema no cambia, no apoyará

ni sostendrá el cambio de
comportamiento individual— de
hecho, hará que la gente fracase.
rediseñar También desea que los líderes, sus equipos senior y

los gerentes de nivel inferior se desarrollen en el trabajo, a
DESECHAR LAS SUPOSICIONES DEFECTUOSAS SOBRE EL DESARROLLO DE CAPACIDADES medida que aprenden individual y colectivamente a representar
sus roles, responsabilidades y relaciones redefinidos. Un
La lógica habitual: Más efectivo: consultor en recursos humanos puede aprovechar los éxitos y
Los problemas de comportamiento y desempeño Los problemas de comportamiento y desempeño fracasos en tiempo real para ayudar a los gerentes a reflexionar
organizacional surgen de las deficiencias de los organizacional se derivan de un sistema mal
sobre las consecuencias de sus acciones y ver alternativas. Este
individuos. diseñado y administrado de manera ineficaz.
enfoque “in vivo” también permite que las personas aprendan
Mejorar el conocimiento, las habilidades y las Cambiar ese sistema para apoyar y exigir
cómoaprender para que puedan adaptarse a circunstancias
actitudes de los empleados fortalecerá la eficacia y el nuevos comportamientos permitirá el
siempre cambiantes, algo para lo que la capacitación en el aula
desempeño de la organización. aprendizaje y mejorará la eficacia y el
rendimiento. no los equipará. Igual de importante, las mejoras en el
aprendizaje y el rendimiento se producen simultáneamente, lo
Asi que… Asi que…
que permite que la empresa recupere su inversión de forma
El objetivo del cambio y el desarrollo El objetivo principal para el cambio y el
inmediata y más eficaz.
es el individuo. desarrollo es la organización, seguida
mediante la formación de personas.
Para ilustrar, volvamos al ejemplo al principio de
este artículo. Después de que la división de productos
microelectrónicos de SMA descubriera que su
capacitación inicial no había cambiado los patrones de
1. El equipo senior define claramente los valores y una comportamiento ineficaces, siguió los seis pasos, con
dirección estratégica inspiradora. resultados mucho mejores. El nuevo gerente general
2. Después de recopilar observaciones e ideas sinceras y solicitó a especialistas en desarrollo organizacional que
anónimas de gerentes y empleados, el equipo entrevistaran a gerentes y profesionales clave en cada
diagnostica las barreras para la ejecución y el función y actividad de la cadena de valor del MEPD. Su
aprendizaje de la estrategia. Luego rediseña los roles, diagnóstico reveló por qué y cómo el conflicto
responsabilidades y relaciones de la organización para interfuncional, el comportamiento político y las
superar esas barreras y motivar el cambio. prácticas gerenciales integradas estaban socavando el
3. El entrenamiento diario y la consulta de procesos ayudan a las desarrollo de nuevos productos y el compromiso de los
personas a ser más efectivas en ese nuevo diseño. empleados. El proceso expuso algunas barreras a la
4. La organización agrega capacitación donde sea necesario. efectividad: estrategia y prioridades poco claras, un
5. El éxito en el cambio de comportamiento se mide equipo senior que estaba tratando de administrar las
utilizando nuevas métricas para el desempeño iniciativas de desarrollo de nuevos productos desde
individual y organizacional. arriba pero carecía de la información necesaria,
6. Los sistemas de selección, evaluación, desarrollo y promoción MEPD creó equipos multifuncionales de desarrollo de
del talento se ajustan para reflejar y sustentar los cambios en nuevos productos encabezados por líderes de marketing,
el comportamiento organizacional. Tenga en cuenta que los una desviación importante de la estructura que había
problemas se diagnostican desde cero. Esas entrevistas bloqueado el trabajo en equipo en el pasado. Los roles y
confidenciales con los empleados son críticas para exponer a los responsabilidades se cambiaron en consecuencia. Por
asesinos silenciosos, incluidas las deficiencias en la gestión de ejemplo, la alta dirección responsabilizó a los equipos a
capacidades y talentos, porque los líderes a menudo carecen de través de revisiones trimestrales en las que debían describir
la objetividad para detectar fallas en los sistemas que han su progreso en el desarrollo de productos y también
creado. Al abordar las prácticas de gestión y el comportamiento informar sobre su propia eficacia y cualquier problema en
de liderazgo que dan forma al sistema antes de capacitar a los la colaboración entre los departamentos funcionales. Esta
empleados individuales, los líderes crean un contexto favorable evaluación continua ayudó a mantener el cambio de
para aplicar el aprendizaje. Los cambios sistémicos fomentan, comportamiento.
incluso requieren, los comportamientos deseados. El aprendizaje y el desarrollo tanto para los líderes sénior
como para los miembros del equipo se dieron en forma de
En la práctica, estos pasos tienden a superponerse y se asesoramiento práctico y consulta de procesos. Un consultor de
reciclan periódicamente para una mejora continua. Los desarrollo organizacional interno brindó orientación mientras
enumeramos en secuencia para enfatizar la importancia de los líderes principales realizaban las revisiones. Cuando algunos
colocar el desarrollo individualdespuésorganizativo líderes de equipo se quejaron de que los altos

la gerencia se estaba involucrando demasiado en los detalles, el que los programas de educación de sus empresas no estaban
consultor facilitó una conversación sobre cómo ese equivocados en esencia, pero no se alinearon con sus
comportamiento podría socavar el compromiso de los demás prioridades locales y la etapa de desarrollo empresarial y
con la nueva organización. Los miembros del equipo aceptaron organizacional. En otras palabras, sus grupos no estaban
de inmediato sus nuevos roles, lo que les dio un sentimiento de preparados para la formación que recibieron.
propiedad e inversión. Aunque las primeras reuniones no Por lo tanto, las empresas deben invertir en el desarrollo de
fueron muy efectivas, porque las personas no estaban capacidades unidad por unidad. La unidad a nivel corporativo vincula
acostumbradas a colaborar tan de cerca con colegas de otras a todos en la parte superior: el director ejecutivo, su equipo sénior y
funciones, los consultores de recursos humanos asistieron a la la unidad de negocios clave, los líderes regionales y funcionales y su
mayoría de las reuniones durante el primer año y ayudaron a los gente clave. Las unidades individuales deben considerar sus
equipos a consolidarse. necesidades y capacidades en el contexto de su propia estrategia y
A los pocos meses, después de analizar la objetivos.
información compartida, tres equipos recomendaron El equipo de liderazgo de cada unidad debe pasar
que se cancelaran sus proyectos porque se dieron periódicamente por los seis pasos que hemos descrito para
cuenta de que los productos no podrían tener éxito. descubrir los asesinos silenciosos que socavan el cambio real, y
Esto aumentó la confianza del equipo senior en los cada equipo debe participar en el establecimiento de su propia
nuevos arreglos organizacionales y reforzó el nuevo agenda de cambio (dentro del contexto de la estrategia y los
patrón de gestión. Los miembros del equipo del valores corporativos). Aquellos que sigan este enfoque evitarán
proyecto dijeron que habían aprendido mucho sobre el bajo retorno de la inversión que resulta de los programas de
cómo trabajar juntos y habían llegado a apreciar la arriba hacia abajo. Las necesidades comunes de desarrollo de
complejidad de los problemas comerciales y la toma de capacidades que surgen del cambio unidad por unidad pueden,
decisiones en diferentes funciones. Eso los motivó a por supuesto, abordarse a través de un programa para toda la
inscribirse en la capacitación presencial, donde empresa.
aprendieron cómo la analítica podría mejorar su Cardo, una empresa industrial sueca compuesta por dos
enfoque de la planificación y gestión de productos. grandes divisiones independientes, proporciona un poderoso
Después de su inmersión en la forma revisada de ejemplo de por qué es importante una estrategia de cambio
trabajar, el conocimiento se sintió relevante y útil. unidad por unidad. Para respaldar su transformación
Al final de dos años, una evaluación rigurosa mostró corporativa en un grupo global integrado, el CEO de Cardo y su
un cambio notable en el liderazgo y el trabajo en equipo de liderazgo encargaron un programa educativo para
equipo. El rendimiento también había mejorado. MEPD enseñar a los 80 gerentes principales cómo liderar el cambio. El
había desarrollado nueve productos nuevos en esos programa, que integró la educación individual y el desarrollo
dos años, en comparación con cinco en los cuatro años organizacional, contó con cuatro módulos de capacitación en el
anteriores. Los ingresos y las ganancias habían aula. Entre módulos, los gerentes participantes se encargaron
aumentado significativamente. La misma organización de implementar cambios y mejorar el desempeño en sus
que no había respondido a una inversión masiva en respectivos departamentos. Recibieron consultas y
formación individual se transformó rediseñando sus entrenamiento de miembros del cuerpo docente y colegas del
roles, responsabilidades y relaciones; aprender a programa y fueron invitados a hablar con el director ejecutivo
vivirlos con la ayuda de entrenadores y asesores; y durante cada módulo sobre las barreras organizacionales para
entoncesusar capacitación específica en el aula para la efectividad y el desempeño.
aprender nuevos métodos y herramientas.
La evaluación del programa reveló cambios de
Desarrollo de la organización comportamiento significativos en una de las divisiones.
unidad por unidad Mejoró la alineación entre la estrategia y la ejecución, al
Parte de la creación de un contexto favorable para el aprendizaje es igual que el trabajo en equipo entre funciones y fronteras, y
asegurarse de quecada áreadel negocio proporciona un terreno fértil. la gestión se volvió más participativa. El CEO estimó un
Las condiciones del suelo inevitablemente variarán dentro de una rendimiento diez veces mayor del costo del programa al
organización, porque cada región, función y grupo operativo tiene observar el efecto financiero de los proyectos intensivos en
sus propias necesidades y desafíos. En nuestros estudios de aprendizaje que los gerentes lideraron en sus propios
transformaciones corporativas y nuestro trabajo con clientes, los jefes departamentos y, cuando correspondía, en colaboración
de unidad nos han dicho con pares en otras partes de la división.

Parte de crear un contexto favorable para

el aprendizaje es asegurarse de que cada
área del negocio proporciona un terreno
fértil.
Sin embargo, la otra división no experimentó mejoras Una nueva capacidad
comparables. Sus líderes, en contraste con los del primer Estrategia de desarrollo
grupo, no vieron el valor del programa, tal vez porque no Incluso en empresas con líderes fuertes y culturas saludables,
estaban bajo la misma presión para cambiar. Después de las unidades discretas requieren funciones, responsabilidades y
todo, su desempeño a corto plazo fue bueno. El CEO y su relaciones distintivas, y capacidades distintivas para funcionar
equipo senior no habían evaluado la receptividad de cada en ellas. Además, es probable que cada unidad se encuentre en
división a la nueva visión y la preparación para llevarla a una etapa diferente de su desarrollo. Por lo tanto, los directores
cabo, ni habían dejado claro el tipo de transformación ejecutivos y sus jefes de recursos humanos deben ser sensibles
organizacional que esperaban. Como resultado, las dos a las variables locales al definir una agenda de cambio
divisiones respondieron de manera bastante diferente al integrada, una que aborde simultáneamente la mejora del
mismo programa. desempeño y el desarrollo de capacidades. Para hacer eso,
Compare la experiencia de Cardo con la forma en que deben responder las siguientes preguntas, primero en la parte
ASDA, una cadena de supermercados del Reino Unido, superior y luego en cada unidad principal:
abordó su transformación en la década de 1990. (Uno de • ¿Está alineado el equipo de liderazgo en torno a una estrategia y un
nosotros escribió un estudio de caso sobre la cadena; es un conjunto de valores claros e inspiradores?
ejemplo que vale la pena revisar aquí). Archie Norman, el • ¿Ha recopilado el equipo comentarios sin adornos de los
CEO en ese momento, lideró un cambio radical de la empleados sobre las barreras a la eficacia y el desempeño,
empresa y sus 200 tiendas al evitar la falacia del cambio incluido el comportamiento de los propios gerentes senior?
programático, es decir, el común impulso para implementar • ¿Ha rediseñado el equipo su organización, sistemas de
iniciativas amplias en toda la empresa sin medir la gestión y prácticas para abordar los problemas
preparación local. ASDA comenzó creando algunas tiendas revelados por ese diagnóstico?
modelo que demostraron el liderazgo y las capacidades • ¿Recursos humanos ofrece consultoría y entrenamiento para ayudar a los
organizacionales necesarias para construir una cultura más empleados a aprender en el trabajo para que puedan practicar las nuevas
centrada en los empleados y los clientes. Luego, la empresa actitudes y comportamientos que se requieren de ellos?
ideó una "prueba de manejo" para evaluar la capacidad de • ¿Los programas de capacitación corporativa respaldan
las tiendas restantes para implementar lo que se conoció adecuadamente la agenda de cambio y el liderazgo y la cultura de
como la forma de trabajar de ASDA. Una tienda recibiría cada unidad proporcionarán un terreno fértil para ello?
fondos corporativos para invertir en los cambios físicos Si su respuesta a cualquiera de esas preguntas es no, su
necesarios solo si aprobaba el examen de manejo. Las empresa probablemente (con las mejores intenciones) está
tiendas que no aprobaron recibieron apoyo de consultoría invirtiendo demasiado en capacitación y educación y no está
de un equipo de transformación corporativa y luego poniendo el desarrollo del talento en su contexto de cambio
volvieron a tomar la prueba. Si una tienda fallaba la prueba estratégico adecuado. Reimpresión de HBRR1610C
nuevamente, su gerente era reemplazado.

En ese momento, la transformación de ASDA fue ampliamente
cerveza migueles profesor emérito de administración de
aclamada como la más exitosa en el Reino Unido. En empresas Cahners-Rabb en Harvard Business School y
aproximadamente una década, la empresa multiplicó por diez su cofundador de TruePoint Partners, una firma de investigación y
consultoría especializada en transformación organizacional.
capitalización de mercado, gracias en gran parte a su enfoque
Magnus FinnströmyDerek Schrader son directores en TruePoint.
disciplinado, unidad por unidad, hacia el cambio y el desarrollo.


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