Trabajo Final - Grupo 5

negocios digitales

GESTION DE TALENTO HUMANO

TRABAJO FINAL

Tema:

elabora un plan estratégico para la Gestión del talento humano.

INTEGRANTES:

1. Paul Ruiz Caro Chávez Código: U20235140

2. Gyan M. Sánchez Villafuerte Código: U20102356
3. Carmen Elena Saldaña Paredes Código: U20206253
4. Orlando Pérez Flores Código: U18308300
5. Erik A. Sánchez Esquivel Código: U19207190
6. Braulio Quiquisola Cartagena Código: U21321682

DOCENTE

José Antonio Escobedo Pajuelo

Arequipa – Perú

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 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO...........................................................................................1
CONTENIDO.............................................................................................................2
I GENERALIDADES............................................................................................2
II IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO...................................................................................................................4
1 MAPEO DE COMPETENCIAS:.........................................................................4
1.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DE “LADRILLERA EL DIAMANTE
S.A.C. 4
1.2 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO DE LADRILLERA
EL DIAMANTE...................................................................................................... 5
2 ELABORAR EL DISEÑO DE PUESTOS (MOF) Y DE LOS PERFILES DE
PUESTO. (ERIK).......................................................................................................7
3 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS EN LOS PROCESOS DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.........................................................................14
4 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS....................................15
5 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE
CAPACITACIÓN Y LA LÍNEA DE CARRERA........................................................19
6 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PLAN DE INCENTIVOS.
20
7 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PLAN DE RETENCIÓN
DE PERSONAL.......................................................................................................21
8 SUGERIR INDICADORES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO......22
9 SUGERIR ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. 24
CONCLUSIONES....................................................................................................25
BIBLIOGRAFÍA (TIPO APA)...................................................................................27
ANEXOS: COLOCAR INFORMACIÓN ADICIONAL.............................................28

0 0
 RESUMEN EJECUTIVO

Ladrillera el diamante, al ser una empresa del rubro industrial, contempla en su

planilla múltiples tipos de trabajadores, los cuales se desempeñan en las
diferentes áreas de la empresa. Para la gestión de estos grupos de trabajo, la
empresa cuenta con el área de Recursos Humanos denominada GDH (Gestión
de Desarrollo Humano).
Ladrillera el Diamante, tiene una problemática de alta rotación de personal,
principalmente en el área de Producción, este problema se centra básicamente
en la escasa gestión del área de RRHH para mitigar este problema, a pesar de
que esta área tiene las herramientas y la documentación necesaria para
mejorar su desempeño. Esta situación ha desencadenado en que a la fecha no
se pueda disminuir la tasa de rotación de personal en la empresa.
La mejora del Manual de Operaciones y Funciones (MOF) del personal que se
recluta, permitirá que el trabajador conozca de mejor manera sus funciones y
actividades que desempeñara dentro de la empresa. Por otro lado, también se
evidencia un escaso seguimiento al desempeño del personal, por ende,
aplicación de evaluaciones de desempeño para medir la evolución de los
trabajadores en su puesto es de vital importancia para la mejora del clima
organizacional. En función de los resultados obtenidos, la implementación de un
plan de capitaciones al personal, con el fin de mejorar sus habilidades y
competencias, se reflejar en una disminución de la taza de rotación. Así mismo,
implementar la línea de carrera dentro de la organización, esto generara que las
expectativas de crecimiento profesional en la empresa, sea tangible.
Sumado a esto, se plantea como estrategia la implementación de incentivos a
los trabajadores, capacitaciones constantes, formación continua y desarrollo
profesional de los mismos, con la finalidad de fidelizarlos y que sientan que, en
la empresa, tiene un futuro próspero.
Todas las estrategias de mejora de clima organizacional que se plantean con la
finalidad de mejorar la Gestión del Talento Humano, serán plasmadas y
monitoreadas con los indicadores de seguimiento correspondiente, esto dará a

0 0
 la organización visibilidad de la gestión y si estas estrategias están alcanzadas
los objetivos esperados.

CONTENIDO

I GENERALIDADES.
Ladrillera el Diamante S.A.C. Es una empresa del rubro industrial, dedicada a
la fabricación y comercialización de ladrillo mecanizado, por lo tanto, cuenta
con varios grupos de trabajadores que se desempeñan en las diferentes áreas
y departamentos, las cuales están sujetas a una gerencia de área, como son:
Administración y finanzas, Gerencia de Producción y Mantenimiento, Gerencia
de Logística, Gerencia Comercial. Siendo la Gerencia de producción, el área
con más personal de la organización.

0 0
 Figura 1: Organigrama de Ladrillera el Diamante
Ladrillera el Diamante S.A.C, cuenta con el área de recursos humanos a la
cual se le denomina GDH (Gestión de Desarrollo Humano). Esta área cumple
una función de Staff en la organización y está bajo la dirección de la “Gerencia
de Administración y Finanzas”, es un ente de apoyo a los gerentes de línea
pero que está supeditada a las indicaciones de la Gerencia General.

Problemática:

El área de Recursos Humanos (GDH) en la actualidad no cumple a cabalidad

las funciones que se le han encomendado ya que no está alineada con los
objetivos estratégicos de la empresa, su jefatura y personal son
excesivamente reactivos ya que no están al tanto de la problemática de la falta
de personal en las diferentes áreas, principalmente del área de producción.
Esta área en particular es la que tiene los más altos índices de rotación de
toda la organización la cual llega a tener hasta 30% de índice de rotación
mensual en el área de secadero y paqueteo; un 5% en el área de hornos; y en
las demás áreas un promedio de 3.5%.
El área de GDH solo contrata personal cuando el gerente de línea lo solicita
de manera urgente ya que las operaciones productivas están en riesgo, esta
situación ha causado muchas quejas contra esta área, ya que ellos no llevan
un control adecuado de la asistencia del personal ni mucho menos de los
índices de ausentismo, tampoco saben si la cantidad de personal que está
laborando en cada turno de trabajo está completo o hay falta de ellos; además
ellos no aplican Perfiles de Puestos al momento de la selección de personal.
Esta situación ha generado que la calidad de mano de obra que ingresa a
trabajar no sea la más adecuado, generando de esta manera que los índices
de rotación no disminuyan. Sumado a esta situación, el personal reclutado, no
se le da la capacitación e inducción adecuada para que asuma correctamente

0 0
 el puesto asignado y tampoco se le hace el seguimiento en su puesto de
trabajo.
Esta situación ha generado que principalmente en el área de producción, los
índices de rotación, ausentismo, abandono del trabajo sea muy elevado, el
ingreso de personal no calificado y sin la capacitación e inducción adecuadas
a generado que los índices de accidentabilidad laborales se incrementen,
generando de esta manera serias contingencias para la empresa.

II IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO.

1 MAPEO DE COMPETENCIAS:

1.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DE “LADRILLERA EL

DIAMANTE S.A.C.

MISION:
“Mejorar la calidad de vida de nuestros grupos de interés y colaboradores;
produciendo y comercializando ladrillos de alta calidad, complementados con
servicios diferenciados que aportan valor agregado”

VISIÓN:
“Ser reconocidos como la empresa ladrillera más importante del país”

VALORES:
Integridad, Respeto, Pasión, Empatía y Espíritu de Superación.

POLíTICA DE CALIDAD:

“Ladrillera El Diamante SAC es una empresa que se dedica a la fabricación,

comercialización y distribución de ladrillo cerámico mecanizado; su objetivo
es mantener un posicionamiento en el mercado, que le permita alcanzar

0 0
rentabilidades que garanticen la continuidad de sus operaciones y la máxima
satisfacción de sus clientes”.

Compromisos:
• Satisfacer al cliente con productos y servicios de calidad.
• Ser consecuentes con una filosofía de mejora continua en
todas sus operaciones, promoviendo la participación de sus
colaboradores y el desarrollo de iniciativas.
• Cumplir con la normatividad legal aplicable

1.2 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO DE

LADRILLERA EL DIAMANTE
El proceso de la gestión del talento humano en la organización es
decisivo. Este proceso se plasma en un complejo y práctico diseño a
medio y largo plazo de la organización. Para lo cual, el esfuerzo se
centra en apoyar y desarrollar a las personas que realizan ciertos
procesos clave dentro de la empresa.

 Planificación de recursos humanos

Es la proyección estratégica propiamente dicha, así como el plan de
reconocimiento y retención del talento. La planificación de los
recursos humanos concilia dos cuestiones discordantes:
La visión colectiva: disposición de fuerza laboral, progreso común
del empleo, pirámide de las jerarquías y categorías profesionales de
los trabajadores.
Las necesidades individuales: exploración de los derechos y pautas
personales, la adquisición de nuevas cualificaciones y la posibilidad
para que cada trabajador llegue a ser responsable de su desarrollo
individual.
 Reclutamiento

0 0
 Se refiere a la aptitud necesaria para captar y contratar talentos ya
que el resultado de este proceso lleva a la incorporación de
personal idóneo para la organización.
 La incorporación a la empresa
Permite a los nuevos trabajadores ya formados transformarse en
sujetos rentables y provechosos dentro de la organización.
 Plan estratégico
Es la fase de crecimiento e implementación de objetivos susceptibles de
ser cuantificados con los que alcanzar las metas e intenciones
previstas. (se revisable y mejora en el tiempo)
Un programa de reconocimiento de empleados eficaz ayuda siempre a
fomentar la creatividad en los empleados, mejora la productividad y
consigue una menor rotación del personal
El plan estratégico se establecer de manera general con una vigencia
de entre uno y cinco años, pero este plazo puede variar en función de
las necesidades de la organización.

 Evaluaciones 360º
La evaluación 360º es el mecanismo utilizado en la organización
para evaluar y analizar los resultados del trabajo de los empleados
de forma integral.
 Desarrollo del liderazgo
Se trata de actividades dirigidas especialmente para alcanzar
objetivos de mejora de la calidad en las habilidades de liderazgo de
un trabajador. El estilo de liderazgo influye mucho en el tipo de
relaciones que se establecen en el trabajo y en el ambiente laboral,
además de ser un factor decisivo para la consecución de los
objetivos empresariales.
 Desarrollo profesional
Es el proceso que implanta fines y objetivos que se vinculan con los
proyectos de logro individuales, es decir, planificación de carrera. El

0 0
 documento necesita revisiones periódicas. Y se recomienda hacerlo
al menos, dos veces por año.
 Programas de reconocimiento
Este método permite observar y estimular de manera regular tanto a
las personas como a los equipos que colaboran, mediante pautas,
acciones y premios, para el éxito de la organización.
Un programa de reconocimiento de empleados eficaz ayuda
siempre a fomentar la creatividad en los empleados, mejora la
productividad y consigue una menor rotación del personal. Un
programa de reconocimiento al empleado destacado ayuda a la
motivación general de todo el personal.
 Competencias
Son aquellos estilos, comportamientos, singularidades, destrezas y
atributos de la personalidad que reconocen a los empleados con
éxito. Las competencias profesionales son experiencias y
vocaciones, propias de las personas, que les permiten realizar un
trabajo con éxito.
El esfuerzo metódico y ordenado fomenta la retención del mejor
talento y la creación y el fomento de un ambiente de trabajo
agradable y acogedor.
Las competencias técnicas de una profesión, por ejemplo, son
requeridas para los empleadores. Pues valoran todas aquellas
competencias transversales que ayudan a diferenciarlo de los
demás, por tanto, le dan una capacidad cualificada para un tipo de
trabajo determinado.
 Retención
Es el esfuerzo metódico y ordenado que se centra no solo en la
retención del mejor talento de una organización, sino también en la
creación y el fomento de un ambiente de trabajo agradable y
acogedor. Además de una cultura que consiga que la gente desee
quedarse.

0 0
 Dadas las condiciones económicas actuales, las compañías necesitan
bajar costos. Esto crea el ambiente idóneo para elaborar un sistema
de gestión del talento como medio de optimización del rendimiento de
cada empleado.

2 ELABORAR EL DISEÑO DE PUESTOS (MOF) Y DE LOS

PERFILES DE PUESTO.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ESTRUCTURA DE CARGOS

I. DENOMINACION DEL ORGANO: OFICINA GENERAL DE RECURSOS

HUMANOS

I.1 DENOMINACION DE LA UNIDAD ORGANICA: RECLUTAMIENTO DE

PERSONAL
N CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASI TOT
º FI- AL
ORD CACI
EN ON
130 Jefe/a de Recursos humanos 39624030 SP-DS 1
131 / Asistente Administrativo 39624023 SP-ES 2
132
TOTAL, UNIDAD ORGANICA 3

ORGANIGRAMA DE ESTRUCTURA DE CARGOS DEL CENTRO

DE CAPACITACIÓN

OFICINA GENERAL DE
RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

0 0
 Asistente Administra琀椀vo Asistente administra琀椀vo
I. FUNCIONES(2)DEL CENTRO DE CAPACITACION (1)

UNIDAD ORGANICA Reclutamiento de personal

NATURALEZA DE LAS FUNCIONES De Apoyo

II. FUNCION BASICA

Las funciones del departamento de reclutamiento y de selección de personal son algunas

de las más importantes dentro de una empresa. Entre sus funciones encontramos la
atracción de talento y su incorporación a la empresa, revisando y estableciendo de forma
previa las necesidades de la empresa para poder darles respuesta con la captación de
nuevos trabajadores y talentos adecuados a cada puesto de trabajo.

I. FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Desarrollar una compresión integral de la cultura de la organización:

o Establecer los requisitos de reclutamiento, estudiando los planes,

misión, visión y valores de la organización o empresa.

 Reunirse con los Gerentes de las distintas áreas para discutir sus
necesidades.
 Elaborar el perfil del “candidato ideal”.
 Confirmar tanto las fechas límite de reclutamiento, como las expectativas
de las distintas áreas.
 Elaborar y publicar ofertas de empleo en distintos canales y en las redes
sociales a los fines de atraer candidatos:

o Revisar la descripción de los perfiles de los cargos.

o Determinar los requisitos del candidato, estudiando su experiencia
laboral y formación académica.

 Construir, alimentar y mantener actualizada una red de candidatos:

0 0
 o Buscar candidatos potenciales en las redes sociales y páginas de
empleo.
o Establecer una fuente de candidatos, contactando a universidades
y asociaciones profesionales.
o Utilizar la publicidad para establecer contactos y atraer candidatos.
o Mantener actualizada la información de los candidatos.

 Reclutar candidatos:

o Gestionar todo el proceso pre-empleo del candidato, además de

revisar su CV y resultados de la entrevista y evaluaciones.
o Coordinar y realizar entrevistas personales con los candidatos a los
fines de verificar que sus habilidades y destrezas cumplan o
excedan las expectativas.
o Evaluar la habilidad del candidato para ajustarse a la cultura
corporativa de la empresa u organización.
o Administrar y calificar las evaluaciones pre-empleo.
o Revisar los antecedentes y validar las referencias y experiencia
laboral del candidato.

 Mantener el flujo de información haciéndole seguimiento constante a los

candidatos y clientes (en caso de tratarse de una agencia cazatalentos o
de empleo):

o Negociar la aceptación u oferta final.

o Asistir en el proceso de inducción de los nuevos ingresos.
o Realizar evaluaciones de desempeño.
o Evaluar las impresiones tanto de los candidatos, como de los
Gerentes de otras áreas.

 Garantizar el cumplimiento de las métricas y objetivos:

o Recomendar nuevas políticas y procedimientos de reclutamiento

cuando sea necesario.

I. IDENTIFICACION DEL CARGO

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0 0
 UNIDAD ORGANICA RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
CARGO ESTRUCTURAL Jefe/a

II. FUNCION BASICA

Formular, aprobar, dirigir y supervisar las acciones para el desarrollo de

capacidades, Coordinar el diseño, implementación, ejecución y evaluación del
Plan Anual de Capacitación.

Las funciones más comunes de un Gerente de Recursos Humanos:

 Definir los objetivos de la organización.

 Desarrollar, aprobar y poner en práctica políticas, programas y
campañas organizacionales.
 Supervisar las actividades de todos los departamentos, definiendo su
estructura jerárquica:
o Seleccionar a Gerentes, directores y demás personal ejecutivo.
 Hacer seguimiento de los recursos materiales y financieros, así como del
talento humano:
o Coordinar el trabajo de las divisiones y departamentos.
 Representar a la organización o delegar a los representantes que
desempeñarán funciones oficiales, asistirán a negociaciones o
actividades de Relaciones Públicas.
 Ser el embajador de la identidad de la empresa, tanto para públicos
internos, como externos:
o Ganar influencia, confianza y credibilidad dentro de la organización
o empresa para cultivar relaciones laborales de cooperación entre
los distintos Gerentes y los empleados.
o Ser el contacto para reclamos de terceros.
 Brindar asesoría y capacitación en las políticas, procedimientos y
prácticas de RRHH:
o Participar en reuniones con el personal administrativo, orientar a
los diversos Gerentes de la empresa en materia de RRHH, tales
como relaciones laborales, gestión del talento, planificación del
desarrollo profesional, entre otros.

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0 0
 o Gestionar las operaciones diarias de los departamentos y orientar
al personal de RRHH en la planificación y presupuesto destinado
para los programas de este departamento.
 Llevar el registro de los archivos, informes y demás documentación
pertinente al área:
o Verificar que los archivos estén actualizados y que estén
debidamente resguardados para garantizar su confidencialidad.
o Garantizar que las políticas, procedimientos y programas estén
sujetos a las metas de la organización y que estén conformes con
los estándares profesionales y legales.
o Desarrollar y revisar los perfiles de cada cargo.
o Realizar el directorio y el organigrama de la empresa.
 Desarrollar, analizar, implementar/actualizar y revisar las políticas,
enfoques y procedimientos de la empresa, tales como el presupuesto a
ser destinado para la nómina, programa de compensación y de
evaluación de desempeño, entre otros, así como las vías para su mejora:
o Desarrollar y conservar las métricas que impulsan las capacidades
de previsión y enfoques estratégicos.
o reconocimiento, programas de orientación, entre otros.

III. LINEA DE AUTORIDAD

Depende de: Director(a) General de la Oficina

General de Recursos Humanos
Ejerce mando – supervisión sobre: El personal del reclutamiento del personal

IV. REQUISITOS MINIMOS

Nivel Educativo alcanzado: Título Profesional o Estudios Superiores

Experiencia en la Administración Pública o
privada
Conocimiento de ofimática básica
I. IDENTIFICACION DEL CARGO

UNIDAD ORGANICA RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Nº CAP 131
CLASIFICACION SP-ES
CARGO ESTRUCTURAL Asistente Administrativo
(Especialista en Reclutamiento e Inducción de
Personal A)
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0 0
 II. FUNCION BASICA

Formular y ejecutar el diagnóstico de necesidades de contratación y la inducción del personal.

III. FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Elaborar y proponer normas y procedimientos en los aspectos de Contratación;

2. Elaborar instrumentos técnicos para realizar diagnósticos de necesidades de evaluación
de personal;
3. Coordinar y procesar la información sobre las necesidades del Área que solicita personal;

4. Formular y ejecutar la entrevista personal;

5. Identificar y gestionar el financiamiento interno y/o externo para acciones del Plan
Anual de Reclutamiento de personal;
6. Las demás funciones que le asigne el jefe inmediato

IV. LINEA DE AUTORIDAD

Depende de: Jefe(a) del Centro de Capacitación

---
Ejerce mando – supervisión sobre:

V. REQUISITOS MINIMOS

Formación y Experiencia: Título Profesional o Estudios Superiores

Experiencia en la materia
Conocimiento de ofimática básica

1. IDENTIFICACION DEL CARGO

UNIDAD ORGANICA RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Nº CAP 132
CLASIFICACION SP-ES
CARGO ESTRUCTURAL Asistente Administrativo
(Especialista en Reclutamiento e Inducción de
Personal B)

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0 0
 II. FUNCION BASICA

Desarrollar y proponer contenidos, orientaciones para los programas de capacitación.

III. FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Elaborar y proponer normas y procedimientos en los aspectos de Contratación;

2. Elaborar instrumentos técnicos para realizar diagnósticos de necesidades de evaluación
de personal;
3. Coordinar y procesar la información sobre las necesidades del Área que solicita personal;

4. Formular y ejecutar la entrevista personal;

5. Identificar y gestionar el financiamiento interno y/o externo para acciones del Plan
Anual de Reclutamiento de personal;
6. Las demás funciones que le asigne el jefe inmediato

IV. LINEA DE AUTORIDAD

Jefe/a del Centro de Capacitación.

Depende de:
Ejerce mando – supervisión sobre:

V. REQUISITOS MINIMOS

Formación y Experiencia Título Profesional o Estudios Superiores

Experiencia en la materia
Conocimiento de ofimática básica

3 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS EN LOS PROCESOS

DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.

Como alternativas de solución y de mejora para la presente

problemática, es primero considerar y repasar todas las falencias que

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0 0
tenemos como área, es decir, sincerarnos con nosotros mismo y buscar
la mejora de la empresa, de igual manera el plantear
 Tomar consciencia de las fallas en nuestras contrataciones.
 Dedicar atención a la parte personal de nuestros candidatos a ser
entrevistados.
 Tener respeto a todos los candidatos.
 Incluir asignaciones especiales en el proceso de reclutamiento y
selección
 Presentar la oferta laboral de manera clara y detallada.
 Multiplicar los canales de distribución de nuestra oferta laboral.
 Simplificar los procesos de selección.
 Disminuir los tiempos de feedback.
 Disminuir los tiempos del proceso de inscripción, adicionando la
flexibilidad.

Aplicando esta serie de mejoras lo que se busca es ser consientes a la

hora de realizar el reclutamiento de un nuevo personal, considerando no
solo sus actitudes para el puesto, sino también como es que viven ellos
la experiencia del proceso, considerando poner el respeto por los
candidatos por delante para así no empezar con el pie izquierdo, de igual
manera con un proceso claro en el cual se den todos los detalles del
puesto, permitirá no tener malos entendidos después y así el trabajador
se sienta engañado, de igual manera implicando los pasos posteriores a
la selección del personal, en el cual muchas veces el postulante no sabe
hasta después de muchos si continua o no en el proceso.

4 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.

La gestión por competencia representa una de las herramientas más

actuales, dinámicas e integrales que permiten obtener una visión global

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0 0
de los requerimientos necesarios para desempeñar con eficiencia y éxito
en un puesto, en función de evaluar el desempeño de los “mejores en su
clase”, y así establecer de una manera medible todas las características
(intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar
un candidato para asegurar el máximo rendimiento en la ejecución de
una actividad, además que redimensiona las cualidades buscadas en los
candidatos potenciales para obtener un lugar dentro del mercado laboral.
Siempre en búsqueda de la calidad, la gestión por competencias nos da
la pauta para mejorar las organizaciones por medio de asegurar la
consecución y desempeño de los recursos humanos, que como ya
sabemos constituyen la base fundamental del desarrollo satisfactorio de
las mismas hacia el éxito.

En este contexto se propone mejorar el proceso de evaluación de

desempeño por competencia:

MODELO DE COMPETENCIA

INCORPORACION

Buscar a las personas que puedan

Desarrollar o aportar competencias
Requeridas por la organización.

FORMACION Y AUTODESARROLLO

Buscar el desarrollo de
competencias necesarias
Presentes y futuras

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0 0
 Una persona aporta sus
Competencias a cualquier
Ocupación de trabajo donde
Sean requeridas

EVOLUCION Y TRAYECTORIA

Buscar el desarrollo de competencias

Para desempeñar otras situaciones
De trabajo criterios de movilidad.
Carreras verticales.

EVALUACIÓN

Evaluación de los resultados

Obtenidos en el desarrollo
De la ocupación

Al analizar este cuadro, nos referimos que la Gerencia de Recursos

Humano vinculada a las competencias y la Evaluación del Desempeño
establezca una relación entre la capacidad del personal y los equipos
que agregan valor a la organización con los procesos de trabajo, siendo
la competencia el insumo que orienta la administración del recurso
humano y la inversión de los activos de competencia en procesos claves
para la empresa, produciendo así un intercambio de información que
permite a cada proceso del recurso humano obtener competencias como
insumo y al modelo información para su mantenimiento y actualización.

Frente a ello, surge como alternativa la Evaluación del desempeño

recomendada en el estudio, dentro del contexto de la gestión por
Competencias en los Recursos Humanos, la cual se plantea una nueva

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0 0
arquitectura para la organización que se requiere la incorporación de
nuevas formas de medición, control y sistemas de compensación.,
acorde a los resultados que la empresa espera junto a los trabajadores y
los equipos, de este modo la organización podrá obtener resultados que
traducen en los siguientes aspectos:

 Lograr que los gerentes que participan en la organización

desempeñen un liderazgo apropiado y cónsono con los intereses
individuales de los trabajadores y de la organización.
 Hay que asegurar que los empleados sepan que deben hacer con
toda la información que reciben y que las competencias que
necesitan para el éxito organizacional se adquieran y estén
garantizadas de un modo estructurado y centrado.
 Construir la idea de que las competencias sean un vehículo de
comunicación sobre los valores organizacionales, y que su aplicación
en la Gerencia de los Recursos Humanos asegure una cultura
societaria organizacional.

En este sentido, la Evaluación del Desempeño desde la Gestión por

competencia constituye un elemento que cohesiona e integra a todas las
iniciativas de los Recursos Humanos cuyo núcleo consiste en introducir
los objetivos organizacionales y objetivos de los trabajadores.
Por otra parte, la Evaluación del Desempeño bajo este enfoque,
transmite a la organización estrategias gerenciales que encierran como
fin los siguientes aspectos:

 Asegurar que todos los que participan en los procesos, tanto

empleados como superiores, estén conscientes de lo que necesitan
saber para mejorar el desempeño.

18

0 0
 Organizar y clarificar los cargos en función de los objetivos que se
persiguen en la organización, permitiendo con esto evaluar al
trabajador en función de la definición del puesto que ocupa.
 Desarrollar la Evaluación del Desempeño en función de la definición
del puesto y de las competencias que son requeridas para cumplir la
posición.

En conclusión, lo que se obtiene para la Gerencia de los Recursos

Humano con el modelo es un dinamismo basado en un esquema oferta –
demanda, donde las situaciones de trabajo demandan competencias y
las personas, así mismo, se ve también la integralidad de los procesos
porque se engloba a todas las capas o niveles de la organización
afectados por todos los procesos de Gerencia de los Recursos Humano.

5 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE

CAPACITACIÓN Y LA LÍNEA DE CARRERA.

Una empresa con empleados bien capacitados tiene más posibilidades

de alcanzar el éxito, los trabajadores que han recibido una formación
solida son más eficientes y productivos. Además, en la mayoría de los
casos toman los puestos ejecutivos de la compañía en un futuro.

PROGRAMA DE CAPACITACION, lo ideal sería contratar personas que

cuenten con la capacidad de tomar puestos para realizar una actividad
especifica, es decir lo que el negocio necesita. El mercado, cambia con
el transcurso del tiempo, es mas competitivo. Existe mayor demanda de
empleados calificados es aquí donde surge la necesidad de incorporar
programas de capacitación.

19

0 0
1. Capacitación, se recomienda realizar capacitaciones cada tres
meses o de acuerdo a la necesidad de cada área ya que esto
ayudara en el crecimiento y desarrollo de los empleados.
2. Identificar las necesidades, de acuerdo con ello se podrá determinar
un objetivo, que habilidades o capacidades son las mas indicadas
para la empresa hoy o en un futuro.
3. Promover el aprendizaje, la empresa tiene que realizar un
comunicado con las expectativas, perfeccionando sus habilidades,
actitudes y aptitudes para estar por encima de su profesión o área de
trabajo.
4. Proporcionar recursos necesarios, en este proceso se tiene que
apoyar los esfuerzos y brindar lo indispensable para lograr el objetivo
planteado por la empresa.
5. La dirección debe participar, con una lista de acciones de
capacitación desarrollada, es necesario involucrar a la dirección para
que se unan a la decisión.
6. Evaluar a los usuarios, en este caso antes del programa de
entrenamiento se debe solicitar los comentarios de los empleados, ya
que esto servirá para comparar las debilidades en los planes de
formación y pulir el proceso.
7. Tutores y material de calidad ya que el que enseña debe ser
preferentemente un profesional o un integrante de personal
capacitado, ya que hará la diferencia en el éxito con su esfuerzo ya
que es importante que el material sea el adecuado.
8. Ambiente adecuado, es importante que el lugar donde se dará la
capacitación debe ser favorable para la enseñanza. Tiene que ser
tranquilo, amplio y bien equipado con un proyector, computadora,
entre otros.
9. Definir el objetivo de la capacitación

20

0 0
10. Capacitación continua tiene que ser diseñados y mejorados para
mantener los niveles de habilidad de todos los empleados, que esto
ayudara a mejorar y desarrollarse profesionalmente.
11. Medir los resultados, esto ayudara realmente si existe un retorno de
la inversión o solo fue un gasto, esto determina el crecimiento o
evalúa los resultados.
Con todas estas capacitaciones se busca mejorar conocimientos,
habilidades, actitudes y conductas de las personas en los puestos de
trabajos para ser más eficientes y productivos.

6 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PLAN DE

INCENTIVOS.

Un buen plan de incentivos hará que nuestros trabajadores estén más

motivados y mejoren su productividad. Es una herramienta indispensable
para cualquier responsable de Recursos Humanos. Por lo consiguiente
Se opto por implementar el siguiente plan de incentivos para los
trabajadores de la empresa el Diamante:

 Reconocimiento de los logros: se felicitará a todos los empleados

cuando hagan un buen trabajo en cuanto a producción mensual con
un bono del 15% con respecto a su salario, así se conseguirá que el
trabajador sienta que su esfuerzo vale la pena y que es una parte
importante de la empresa.

 Regalos: El empleado gana una cierta cantidad de puntos por tareas

específicas, los que luego podrá “canjear” para comprar los objetos
que necesite mediante una tarjeta de crédito o cheque.

21

0 0
  Puntualidad reconocida: se realizará cada semana la entrega de
premios (mochilas, vales de consumo, poleras y canguros) para el
personal que cumpla con la puntualidad al centro de trabajo.

 Viajes: se dará un viaje gratis con el valor de un sueldo a cualquier

ciudad del sur (centro turístico) al personal que cumpla el año de
trabajo sin ninguna falta al centro laboral.

7 IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PLAN DE

RETENCIÓN DE PERSONAL.
El abordar el tema de retención de personal permite que la empresa
genere procesos de sensibilización frente al reconocimiento de las
capacidades y necesidades de los empleados, no solo con el propósito
de la producción sino también con el incremento del bienestar y
participación de sus colaboradores. Además, tiene una gran relevancia
personal, emocional, familiar y social, ya que los empleados se verán
beneficiados. Es así que se propuso implementar en siguiente plan
estratégico de retención:

Ofrecer formación continua y desarrollo profesional: se ofrece una

formación continua y un camino que les permita alcanzar sus objetivos
profesionales. La formación debe ampliar su conjunto de habilidades. En
lugar de limitarse a mejorar las habilidades que ya poseen.

Ofrecer posibilidades de proceso: es sin duda un valor agregado que

los colaboradores toman en consideración.

Alimentos saludables a trabajadores con programas de bienestar: se

otorgará almuerzo y desayuno para todos los trabajadores, siendo estos
evaluados por nutricionistas para que sean ricos saludables y
complementando también con una “sala de relax” en un espacio
adecuado.

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0 0
 Ascensos y formación de lideres: la empresa ofrece una fuerza
positiva para el cambio.

Trabajar con organizaciones benéficas: crear un ambiente de

diversidad e inclusión formando lideres de grupos de trabajo y dando
oportunidad de ascenso según el desempeño y desenvolvimiento de
cada colaborador.

8 SUGERIR INDICADORES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

La evaluación del desempeño y los resultados de la administración de

recursos humanos se debe basar en aspectos que tengan una
importancia vital para la organización y para el cliente. Se trata de
seleccionar los indicadores más importantes. 䔃Āstos dependen de cada
organización, de su estrategia organizacional, misión, visión y valores.

Por ejemplo, éstos son algunos indicadores:

1. La proporción del staff de recursos humanos se refiere al tamaño de

éste por cada 1 000 colaboradores; es decir, el número de especialistas
frente al total de colaboradores de la organización multiplicado por 1 000.
El promedio en Estados Unidos es de 4.1 especialistas en recursos
humanos por cada 1 000 colaboradores.

2. La rentabilidad por colaborador se refiere a la utilidad por colaborador

por año y se obtiene al dividir la utilidad total de la organización entre el
número de colaboradores. El promedio en Estados Unidos es de 21 000
dólares per cápita.
3. El costo de la administración de capital humano por colaborador se
obtiene al dividir el costo total del staff entre el número de trabajadores
de la organización.

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0 0
4. El costo de las prestaciones por colaborador se obtiene al dividir el
costo total del plan de prestaciones y servicios que proporciona la
organización entre el número de colaboradores.
5. La actividad de capacitación y desarrollo se refiere al porcentaje de
recursos aplicados a la capacitación y desarrollo frente a la nómina de
pagos y se obtiene al dividir los recursos destinados a ello entre el valor
total de la nómina de pagos multiplicado por 100. El promedio en
Estados Unidos es de 1.4% al año.

6. La actividad de capacitación y desarrollo se refiere a los recursos

destinados a capacitación y desarrollo por colaborador entrenado y se
obtiene al dividir los recursos aplicados a entrenamiento y desarrollo al
año entre los colaboradores entrenados. El promedio en Estados Unidos
es de 1 100 dólares anuales per cápita.

7. La actividad de capacitación y desarrollo se refiere al resultado de la

multiplicación de las horas anuales de entrenamiento y desarrollo por
colaborador al año dividido entre el número de colaboradores atendidos.
El promedio en Estados Unido es de 33 horas anuales de entrenamiento
per cápita.

8. La actividad de capacitación y desarrollo como porcentaje de los

colaboradores entrenados por año se obtiene al dividir a los
colaboradores entrenados entre el número total de trabajadores. El
promedio en Estados Unidos es de 92.5%.
9. El costo de la capacitación y el desarrollo se obtiene al dividir el costo
total de capacitación y desarrollo entre el número de horas de
enseñanza. La media de las empresas candidatas al Premio Baldrige fue
de 27 dólares por hora de capacitación.

10. Los resultados de la capacitación se refieren a la reducción de costos

frente a los egresos para capacitación y desarrollo, y se obtiene al dividir

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0 0
 el total del ahorro y la reducción de costos entre las inversiones en
capacitación y desarrollo. Las empresas candidatas al Premio Baldrige
registraron un promedio de 30 dólares por cada dólar invertido en
capacitación. El rendimiento de la inversión es de 30:1.

9 SUGERIR ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO.
El talento humano en las compañías, empresas o negocios y, en general,
en las organizaciones es el potencial de sus empleados o miembros en
cuanto a conocimientos, competencias, aptitudes y actitudes,
experiencias, motivación, intereses y habilidades que, de una forma u
otra, pueden ser aplicados en el entorno laboral.

a) Descubrir el talento:
A veces, el talento de los trabajadores se encuentra oculto, invisible para
la organización, realizando tareas en las que no pueden lucirse ni dar
rienda suelta a su potencial. En este aspecto juegan un papel básico el
departamento de Recursos Humanos y, especialmente, los supervisores
o mandos intermedios de cada área o departamento.

El talento no es siempre fácil de descubrir, por lo que es necesario contar

o formar adecuadamente a los mandos intermedios en desarrollo
competencial y gestión de habilidades.

b) Utilizar el talento adecuadamente:

Una vez detectado el talento, llega la parte fundamental el
proceso: ubicar a cada trabajador en el nivel jerárquico o competencial
más adecuado para que ese potencial no quede oculto con tareas,
funciones y responsabilidades que no respondan con el perfil y
posibilidades de cada trabajador.

La persona o personas encargadas de esta planificación del talento

deben ser perfectos conocedores de la estructura y funcionamiento de la

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0 0
empresa para poder encajar los distintos talentos en diversos puestos,
jerarquías y responsabilidades sin que, en ningún momento, pueda verse
comprometido el correcto funcionamiento del conjunto de la
organización.

c) Motivar y retener el talento:

Es fundamental retener los mejores talentos dentro de la empresa y esto
sólo se puede conseguir con una completa motivación, que satisfaga
tanto las necesidades económicas, como de reconocimiento, bienestar y
desarrollo personal y profesional. Si el empleado no se siente a gusto en
la empresa, tarde o temprano acabará aceptando una oferta de la
competencia.

d) Crear nuevos talentos:

El talento también se crea. Para conseguir nuevos talentos dentro de la
organización y encajar, alimentar y mejorar el que ya ha sido detectado,
es necesario involucrar a los empleados en nuevos retos
constantemente y crear un entorno en la empresa donde se prime la
polivalencia, la proactividad, la autonomía y los deseos de
autosuperación.

e) Adaptar la organización al talento de sus miembros:

El sistema económico y empresarial se caracteriza en la actualidad por la
globalización, la interrelación de factores y los cambios a velocidad de
vértigo. Las empresas deben ser capaces de adaptarse a este tipo de
contexto, lo que en ocasiones puede significar adaptar también la forma
de funcionar de la propia organización al talento de sus empleados. Es
frecuente que las empresas tengan unos sistemas de producción tan
rígidos que dificultan, e incluso impiden, que los empleados puedan
expresar su talento y creatividad.

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CONCLUSIONES

1. Como primera conclusión podemos definir que las personas son el

recurso mas importante en una organización, ya que a través de su
desempeño se podrá lograr los objetivos trazados por la empresa.
Siendo considerados hoy en día como un socio estratégico.
2. Como parte del integramiento de talento humano a la organización,
podemos destacar como herramienta clave el proceso de reclutamiento y
selección de personas, la cual ante la problemática en la empresa
Ladrillera el Diamante se observó un mal manejo de dicha herramienta,
es por ello que se considera de suma importante el atraer a personas
idóneas y capacitadas que cuenten con los talentos deseados para que
contribuyan con los objetivos de la organización. Recordando además
que el este proceso no es el mismo para todos los puestos laborales,
sino que varia y se adecua al perfil establecido.
3. Como uno de los objetivos de la ladrillera El Diamante es el lograr una
eficiente evaluación de desempeño ya que va a permitir medir los
objetivos de la empresa y las metas de puestos de trabajo que deben
estar alineados a lograr sus objetivos.
4. Dentro de la empresa se ha visto por conveniente el reforzar el desarrollo
continuo de los Colaboradores a través de las capacitaciones y su línea
de carrera buscando una mejora individual.
5. Recompensar a los colaboradores por su trabajo y esfuerzo constante en
su desempeño laboral va a permitir promover el bien rendimiento y
aumento de la productividad por parte de los colaboradores, buscando
no solo un crecimiento económico sino también la creación de un buen
ambiente de trabajo.
6. Para finalizar, es un punto muy importante identificar la eficiencia del
departamento de Recursos Humanos en el cumpliendo de los objetivos
trazados por la organización, Esta valoración se desarrolla a través de
los indicadores de desempeño de los colaboradores (KPI).

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BIBLIOGRAFÍA (TIPO APA)

 Alles, M. (2000). Dirección estratégica de Recursos Humanos (Gestión por

Competencia).

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ANEXOS: COLOCAR INFORMACIÓN ADICIONAL

1. Plan de bienestar social de “ladrillera el Diamante”

Fuente: Ladrillera el Diamante / GDH

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0 0
2. Formato de Requerimiento de personal

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0 0
Fuente: Ladrillera el Diamante / GDH
3. Ficha de ingreso de Personal

Fuente: Ladrillera el Diamante / GDH

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0 0
 4. Control de Inducción General

Fuente: Ladrillera el Diamante / GDH

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0 0
 5. Calificación de Entrevista

Fuente: Ladrillera el Diamante / GDH

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0 0
 6. Capitación y Entrenamiento en el Puesto

Fuente: Ladrillera el Diamante / GDH

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0 0
 7. Evaluación y Efectividad de Capacitación

Fuente: Ladrillera el Diamante / GDH

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8. Encuesta de clima Laboral

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