Innovación con gestión de productos Lean

La esencia de gestión de productos Lean consiste en crear el producto correcto de

la forma más rápida y barata posible. En este curso, va a descubrir cómo la
metodología Lean ayuda a crear el producto correcto a partir de la definición de
necesidad de mejora continua.

Tabla de contenido
1. Innovación con gestión de productos Lean
2. Introducción a gestión de productos Lean
3. Aplicación de desarrollo Agile para aprendizaje continuo
4. La mentalidad de gestión de productos Lean
5. Conocer a su cliente y sus necesidades
6. Diseño de un producto viable mínimo
7. Pruebas del prototipo

Innovación con gestión de productos Lean

Gestión de productos Lean proporciona las herramientas para hacer un producto
mejor en menos tiempo y con menos recursos. En este curso, conocerá las
características de gestión de productos Lean, y cómo cultivar la mentalidad de
gestión de productos Lean. Aprenderá cómo usar la gestión de productos Lean
para conocer a sus clientes y sus necesidades, diseñar un producto viable mínimo,
probar su prototipo y aplicar el desarrollo Agile como aprendizaje continuo para
permitir mejoras adicionales en el producto.

Introducción a gestión de productos Lean

Cuando un producto falla, suele deberse a que no proporcionó un beneficio para
satisfacer las necesidades del cliente. El innovador y creador de software Marc
Andreessen lo describió como un fallo de encaje producto-mercado (product
market fit). Un término acuñado por primera vez por Andy Radcliffe, cofundador
de Benchmark Capital and Wealthfront. Andreessen habla del encaje producto-
mercado como la presencia en un buen mercado con un producto que pueda
satisfacer a ese mercado. Las empresas de gestión de productos Lean utilizan un
proceso de iteración para lograr un buen encaje producto-mercado.
Primeramente, encuentran un mercado con clientes desesperados por encontrar
una solución a un problema o que busquen una experiencia nueva. A
continuación, elaboran el prototipo de un producto cuyos beneficios aborden esa
oportunidad. A continuación prueban ese prototipo con el segmento de mercado
e incorporan el feedback en la siguiente ronda de creación de prototipo. Con la
repetición de este ciclo de creación de prototipo, prueba y aprendizaje, la
empresa puede lograr un buen encaje producto-mercado.

Gestión de productos Lean se basa en un modelo de aprendizaje y mejora

continuos. En cada paso del proceso de producción, se gana conocimiento sobre
los clientes y sus necesidades. Y este conocimiento puede incorporarse en el
diseño y la prueba del producto. Cada ronda de diseño y prueba ofrece la
oportunidad de ganar nuevo conocimiento y realizar nuevas mejoras. La meta
consiste en lograr un producto que tenga el mayor impacto en las necesidades del
cliente con la mayor velocidad y conveniencia, y a menor coste.

Gestión de productos Lean incorpora principios de desarrollo Lean y Agile.

Desarrollo Lean se basa en ciclos de feedback y ajuste para lograr una mejora
continua. Desarrollo Agile se basa en hacer que esos ciclos sean lo más cortos
posible para reaccionar rápidamente a cambios en el mercado.

Aunque no es un concepto nuevo, gestión de productos Lean ha contribuido al

éxito de muchos productos muy conocidos. Dropbox, que ofrece una herramienta
fácil de usar, permite a los abonados compartir online archivos muy grandes. En
sus inicios, Dropbox tuvo que demostrar que su concepto no solo iba a funcionar,
sino que sería atractivo para los consumidores. No obstante, la creación de un
prototipo completo de un producto tan complicado como ese tardaría años. Por
lo tanto, Dropbox adaptó técnicas de gestión de productos Lean. Primeramente,
sometió el concepto a pruebas del mercado con primeros adoptadores. Tomaron
el feedback de esas pruebas para diseñar los primeros elementos sencillos del
prototipo. A continuación sometieron a pruebas del mercado esos elementos y
volvieron a incorporar los resultados al diseño, repitiendo rápidamente el ciclo de
diseño, feedback y diseño a través de aprendizaje y mejora continuos. Dropbox
pasó de 100.000 usuarios registrados a 4 millones en solo 15 meses.

Aplicación de desarrollo Agile para aprendizaje continuo

Gestión de productos Lean se basa ampliamente en métodos de desarrollo Agile.
El desarrollo Agile se centra en pasos de creación cortos y progresivos que llevan
un producto al mercado con más rapidez. Además, permite a los diseñadores
reaccionar con más agilidad a cambios en el mercado. Los métodos Agile se
asocian de forma natural con el énfasis de gestión de productos Lean en ciclos
repetitivos de creación de prototipo, prueba y aprendizaje. Examinaremos dos
métodos populares de desarrollo Agile, Scrum y Kanban.

El método Scrum asigna a los equipos ráfagas cortas de trabajo denominadas

sprints. El método recibió su nombre después de que un estudio inicial lo
comparara con los esfuerzos coordinados de una melé (scrum) en un equipo de
rugby. Al final de cada sprint se produce un lanzamiento de producto. Este
lanzamiento se denomina hito. Hitos regulares y frecuentes proporcionan al
equipo una sensación medible de progreso.

Los tres roles fundamentales de Scrum son propietario del producto, maestro de
scrum (scrum master) y equipo de desarrollo. El propietario del producto es
responsable de priorizar el trabajo del equipo de desarrollo. El maestro de scrum
es responsable de optimizar la salida del equipo. El equipo de desarrollo es
responsable de completar cada sprint.

La métrica clave de Scrum es la velocidad, el esfuerzo que puede alcanzar un

equipo en cada sprint. El esfuerzo se desglosa en puntos de historia (story points).
El valor de los puntos de historia es abstracto por diseño, y puede ser asignado
con una variedad de métodos. Cada sprint comienza con la planificación de varios
puntos de historia. Los equipos se esfuerzan en evitar realizar cambios en la
previsión de sprint durante el sprint.

De forma similar a Scrum, Kanban ayuda a los equipos a visualizar y regular su

trabajo. No obstante, a diferencia de los sprints de Scrum, el trabajo de Kanban se
realiza en un flujo continuo. El método Kanban fue desarrollado por primera vez
por Toyota. Kanban era el nombre de las tarjetas que usaban los trabajadores para
el seguimiento del flujo de trabajo. Los equipos de Kanban visualizan su trabajo en
una tabla Kanban, que hace el seguimiento de una tarea a través de etapas
definidas. Con la tabla, los miembros del equipo pueden asegurar una entrega
continua de elementos de trabajo. Esto les permite lanzar productos a clientes
diariamente o incluso cada hora.

A diferencia de los roles definidos del método Scrum, Kanban no asigna roles. En
Kanban, la métrica clave es el tiempo de ciclo. El tiempo requerido para que una
tarea vaya del inicio al final. Al permitir que los equipos visualicen claramente el
tiempo de ciclo, Kanban les permite eliminar cuellos de botella y predecir con más
precisión las fechas de entrega. Mientras que Scrum desincentiva cualquier
cambio en las previsiones de trabajo, con Kanban, el cambio puede producirse en
cualquier momento. Los equipos Kanban tienen la libertad de ajustar flujos de
trabajo para superar cuellos de botella y mejorar tiempos de ciclo.

Lo que tienen en común Scrum y Kanban es el fomento de pasos cortos y

progresivos a la hora de hacer que un producto pase de la mesa de dibujo al
cliente. Estos pasos cortos y progresivos permiten que las empresas de gestión de
productos Lean completen de forma eficiente los ciclos de creación de prototipo,
prueba y aprendizaje, que les ayuden a lograr un encaje producto-mercado
satisfactorio.

La mentalidad de gestión de productos Lean

Para tener éxito, un negocio debe estar preparado para reaccionar ante
oportunidades críticas, como por ejemplo un cambio en los gustos del cliente, un
mercado emergente, una nueva tecnología. Con la adopción de una mentalidad de
gestión de productos Lean, un negocio puede prepararse para reconocer y actuar
sobre esas oportunidades con más rapidez que sus competidores.

Desglosaremos los elementos fundamentales de una mentalidad de gestión de

productos Lean. La satisfacción del cliente  es lo principal para el éxito del
negocio. La mentalidad de gestión de productos Lean requiere una vuelta
constante a la meta de la satisfacción del cliente durante el ciclo de diseño. La
forma más sencilla de mantener la satisfacción de los clientes consiste en conocer
lo que ellos quieren. Por este motivo es que la mentalidad de gestión de
productos Lean comienza con lo que el cliente desea, y finaliza con lo que el
cliente desea. Gestión de productos Lean usa pasos cortos y progresivos de Agile
para permanecer en contacto continuo con las necesidades cambiantes del
cliente.

Otro elemento de la mentalidad Lean consiste en encontrar su nicho, o valor

diferencial, en el mercado. Haga que un producto sea único. Haga que esas
diferencias sean lo más significativas posible para el cliente. Y mantenga esas
diferencias el mayor tiempo posible. Así como el desarrollo de productos Lean y
métodos Agile permiten un feedback constante sobre las necesidades del cliente,
también proporcionan feedback constante sobre oportunidades en el mercado.
Incluso después de definir el nicho del producto, el desarrollo real del producto
requiere tiempo, durante el cual el mercado puede cambiar. Por eso es que una
parte crítica de la mentalidad de gestión de productos Lean consiste en probar el
producto con frecuencia durante el desarrollo. Con la realización de pruebas en
cada paso del ciclo de desarrollo del producto, podrá mantener el mejor encaje
entre su producto, las necesidades del cliente y las oportunidades del mercado.

El resultado más valioso de las pruebas frecuentes es el feedback frecuente.

Obtenga feedback anticipado y frecuente. El feedback que llega tarde en el ciclo
de vida de desarrollo es feedback que no puede usar de forma efectiva. Y lo que
es peor, viene después de una inversión significativa ya realizada. El feedback es
fundamental para mantenerse centrado en lo que el cliente quiere realmente. Y lo
que el mercado apoyará. La mentalidad de gestión de productos Lean no solo
valora las necesidades del cliente y del mercado, valora las necesidades de los
empleados. Los humanos aprenden con el error. Es por eso que los jefes de
producto Lean permiten que sus equipos fallen y aprendan. Dando permiso a los
equipos para fallar, les ofrece la oportunidad de aprender y mejorar.

Parte del aprendizaje consiste en conocer cómo convertir un traspié en un primer

paso. Eso conduce al elemento final de la mentalidad de gestión de productos
Lean, que es estar preparado para cambiar de dirección. Mucho antes de que
hubiera una noción formalizada de gestión de productos Lean, 3M cambió de
dirección y creó un elemento de oficina universal. Cuando uno de sus
investigadores desarrolló un adhesivo de poca fijación que no encajaba en los
planes de producto de la empresa, 3M no abandonó la innovación. Cambiaron de
dirección y desarrollaron la nota Post-It. Las empresas que adoptan una
mentalidad de gestión de productos Lean, se ofrecen a sí mismas la oportunidad
de aprovechar una oportunidad del mercado.

Conocer a su cliente y sus necesidades

Para tener éxito, un negocio debe ofrecer un producto que satisfaga las
necesidades de sus clientes. Con acciones clave, basadas en el ciclo de gestión de
productos Lean de creación de prototipo, prueba y aprendizaje, un negocio puede
comprender mejor quién es su cliente y cuáles son sus necesidades. Exploremos
esas acciones.

La primera acción para comprender al cliente y sus necesidades implica la

segmentación del mercado. Una organización de gestión de productos Lean se
mantiene en contacto continuo con todos los segmentos de su base de clientes,
ya que no todos los clientes valorarán los mismos beneficios de un producto
determinado. Con la segmentación del mercado, un negocio puede desglosar su
base por categorías como edad, género, estado civil o ingresos, para clientes
consumidores. O por industria, ingresos anuales o ubicación para clientes
comerciales. Mientras más se comprendan los atributos de una base de clientes,
con más precisión una organización puede introducir esa información en el ciclo
de gestión de productos Lean.

Una segunda acción para definir el mercado objetivo, el cliente, es considerar su

disposición a adoptar nueva tecnología. Los primeros adoptadores son
consumidores dispuestos a probar los últimos artilugios. O clientes corporativos
que desean que sus negocios pasen a utilizar nuevas aplicaciones de software. Las
prácticas de gestión de productos Lean suelen centrarse en estos segmentos de
clientes para establecer un nicho de mercado. Desde esta base inicial, la
organización puede extenderse a un mercado más amplio habitado por
adoptadores posteriores. Al planificar cómo establecer una buena posición en el
mercado, las empresas de gestión de productos Lean consideran el impacto del
ciclo de vida de la tecnología en su mercado objetivo. Una tercera acción implica
comprender no solo las necesidades del cliente, sino el orden en que el cliente
prioriza esas necesidades. Un fabricante ofrece un vehículo que presenta un
excelente consumo de combustible, que en muy pocas ocasiones requiere ir al
mecánico y que puede pasar de 0 a 60 en tiempo récord. Pero ¿qué beneficio
valora más su cliente? ¿Ahorrar dinero en combustible, ahorrar tiempo en
reparaciones o ir realmente rápido? La organización de gestión de productos Lean
usará el ciclo de creación de prototipo, prueba y aprendizaje para comprender
cómo prioriza el cliente sus necesidades. Y cómo establecer las necesidades del
cliente en términos de beneficios del producto. Las pruebas indican que lo que
valora el cliente es la velocidad sobre el ahorro. Por lo tanto, hable
favorablemente del turbo antes de mencionar el ahorro de combustible.

La acción final requiere el uso del ciclo de creación de prototipo, prueba y

aprendizaje para determinar la necesidad de mayor prioridad del cliente y si el
mercado satisface actualmente esa necesidad. Un producto que satisface la
mayor prioridad del cliente mejor que cualquier otro producto tiene mayores
probabilidades de alterar el mercado. El jefe de producto Lean priorizará por valor
para conocer claramente lo que hay que proporcionar al cliente. El valor se
determina ponderando la importancia de la necesidad de mayor prioridad del
cliente, con el nivel de satisfacción que tiene el cliente con la situación actual del
mercado. Estas cuatro acciones ayudan al jefe de producto Lean a lograr un encaje
producto- mercado conociendo a sus clientes y sus necesidades.
Diseño de un producto viable mínimo
Una meta clave del ciclo de gestión de productos Lean de creación de prototipo,
prueba y aprendizaje, y del método Agile de pasos de creación cortos y
progresivos, consiste en colocar rápidamente un producto en frente del cliente
para incorporar su feedback lo antes posible en el proceso de diseño. En las
primeras etapas del proceso de diseño, la organización de gestión de productos
Lean desarrollará un producto que se centre en las necesidades más importantes
del cliente, y no desperdiciará tiempo de desarrollo ni recursos en atributos
superfluos. Esto se conoce como el producto viable mínimo.

En el diseño de un producto viable mínimo, una organización identificará primero

qué hará el producto. De las muchas posibles necesidades del cliente que puedan
satisfacerse, determinará una pequeña cantidad de las más importantes para el
cliente y diseñará el producto para centrarse en esas necesidades. Por ejemplo, la
investigación indica que los consumidores desean un maletín que sea grande,
robusto y ligero. Aunque el intento de optimizar simultáneamente tres atributos,
diseñando un maletín que sea grande y robusto, a la vez que ligero, puede fallar
en alguno de ellos. Ya que la investigación determina la movilidad como la
prioridad de su cliente, la empresa de gestión de productos Lean se centrará en
que sea un maletín ligero, y dejará las características de grande y robusto a los
competidores. Este es un ejemplo simplificado, aunque ilustra la idea.

La meta de un producto viable mínimo es obtener el feedback del cliente sobre la

contribución única del producto al mercado y las diferencias que ofrecerá el
producto al cliente. Fuera de las características que definen la categoría del
producto, el producto viable mínimo ofrecerá un rendimiento premium o una
mejora de la experiencia con respecto a productos de la competencia. Por
ejemplo, un producto de software de contabilidad viable mínimo podría ofrecer
un aumento de la capacidad de procesamiento o una interfaz más intuitiva.

Una vez que el negocio haya decidido lo que hará su producto viable mínimo, y
cómo hará para que sea diferente del producto de cualquier otro, pueden
seleccionar los atributos mínimos que deben tener sus productos y el conjunto de
características que apoyarán dichos atributos. El mantenimiento de las
características en un mínimo es importante para realizar el ciclo de creación de
prototipo, prueba y aprendizaje con la inversión más baja posible. ¿Por qué
arriesgar tiempo y dinero en perfeccionar características que el mercado podría
rechazar? Con cada ciclo de creación de prototipo, prueba y aprendizaje, el
producto viable mínimo desarrollará un conjunto de características cada vez más
completo hasta que alcance su estado completamente desarrollado. El producto
viable mínimo permite a los negocios lograr el retorno más alto con la inversión
más baja, que es de lo que trata gestión de productos Lean.

Pruebas del prototipo

El ciclo de gestión de productos Lean de creación de prototipo, prueba y
aprendizaje, se diseñó para obtener feedback que pueda incorporarse en el
siguiente ciclo de diseño.

Los usuarios ofrecen feedback valioso ya que se fijarán en un prototipo con una
mirada nueva sin prejuicios de lo que puede o debería hacer. No obstante, un
feedback útil requiere pruebas efectivas. Veamos algunos métodos satisfactorios
para probar prototipos. En lo que se refiere a las pruebas de prototipo, los
mejores resultados pueden obtenerse probando con usuarios de uno en uno.
Grandes grupos de prueba pueden hacer que algunos usuarios huyan de esta
discusión y que otros la dominen. Además, los usuarios estarán tentados en
alcanzar un consenso de grupo en lugar de mantener sus propias opiniones
individuales. Hablando con cada usuario uno por uno, los negocios pueden
obtener feedback en las primeras etapas de desarrollo, lo que resulta más
profundo y honesto.

Los negocios tienen varias opciones al establecer una prueba de usuario. "In situ"
o remota, moderada o no moderada. Cada método tiene beneficios y desventajas.
Las pruebas in situ proporcionan el mayor control sobre la prueba y proporcionan
feedback inmediato. Aunque las pruebas remotas pueden ofrecer un conjunto
mayor de probadores. Las pruebas moderadas ofrecen conocimiento de primera
mano de la experiencia de los usuarios con el prototipo. Aunque las pruebas no
moderadas proporcionan la visión más real de cómo el usuario utilizaría el
producto por sí solo. Los participantes más valiosos de las pruebas proceden del
segmento de mercado para el que está diseñado el producto. Para encontrar a los
participantes correctos, los negocios usarán encuestas para filtrar participantes
por demografía, comportamientos, opiniones u otras cualidades relevantes para
las pruebas.

La preparación es la clave para realizar unas pruebas sin problemas. Los negocios
suelen programar de antemano cómo desean que se ejecute la prueba, indicando
las características del producto que se probarán, las preguntas que se harán, el
orden de las preguntas y cuánto tiempo se asignará a cada pregunta. A
continuación, realizarán una prueba piloto usando miembros del equipo como
representantes de usuarios, y haciéndoles pasar por la prueba para asegurarse de
que todo funciona tal y como se programó. Una prueba bien estructurada obtiene
los mejores resultados de los participantes de la prueba. Los probadores suelen
empezar con sesiones de intercambio de información con el fin de recopilar más
datos sobre los participantes. Además, proporcionan a los participantes más
tiempo de preparación para las pruebas. Para obtener los resultados más
completos, los probadores favorecerán que los participantes piensen en voz alta
mientras interactúan con el producto, y que sean realmente honestos en su
feedback.

La meta de las pruebas de prototipo siempre es recopilar feedback que se centre

en el valor del producto. Al recopilar feedback, los probadores se centran en tres
cuestiones. ¿El producto proporciona beneficios necesarios? ¿Proporciona una
experiencia de usuario agradable? ¿El producto transmite adecuadamente los
beneficios y la experiencia? Pruebas frecuentes y efectivas combinadas con
prototipo viable mínimo, y un deseo de aplicar aprendizaje, es la clave para lograr
el encaje producto-mercado. Ese es el distintivo de gestión de productos Lean.