APUNTES DE CLASE

REDES LOGISTICAS

Martín Quintanilla Rodríguez

2023
 Redes Logísticas
Mag. Martín Quintanilla Rodríguiez

1. REDES LOGISTICAS:
Cuando una empresa decide formar parte de la dinámica empresarial al ingresar al mercados, la
forma de entrar en los mercados se verá condicionada por una serie de variables internas, tales
como:
• Orientación de la empresa.
• Objetivos de la empresa.
• Actividad del proceso productivo.
• Tipo de producto/servicio a ofrecer.
• Recursos disponibles

También se tiene que analizar las variables externas que hay que considerar en la selección en
la forma de ingreso en los mercados, las variables externas son las siguientes:
• Competencia Nacional e Internacional.
• Barreras/Incentivos Legales
• Características del mercado
• Riesgo del mercado.

Las redes logísticas se pueden clasificar en formas directas, indirectas y mixtas.

2. RED LOGISTICA INDIRECTA:

La red logística indirecta provoca la pérdida de control de las tareas de comercialización, ya que
esta es responsabilidad de una tercera empresa y, por ello no puede influir en la actividad de
distribución en el mercado.

Estás empresas son a las que se les confía las comercialización del producto, estos suelen ser
intermediarios que están situados en el mercado, lo cual hace que para la empresa no tenga
acceso al mercado, básicamente es una venta a un único cliente, que son intermediarios que
compran la mercancía y luego la revenden en el mercado, esto quiere decir que la red logística
de penetración al mercado son realizadas por el comprador y no por el productor.

La forma más usual para el acceso indirecto son utilizar empresas comercializadoras o “Trading
Companies”, este tipo de intermediación es justificable cuando el posicionamiento en el mercado
se encuentra en su fase inicial, cuando se tiene poco conocimiento del mercado al que se
pretende ingresar.

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Estás “Trading Companies” son empresas, quienes estudian primeramente si el producto es

vendible en un determinado mercado llegando a conocer las necesidades de compra de los
clientes, estas empresas al ser las conocedoras del mercado son quienes determinarán las
estrategias para ingresar al mercado tomando en cuenta para ello la presentación del producto,
canales de distribución, clientes potenciales, etc.

Se trata de entidades complejas que actúan en una gran diversidad de negocios, asumen riesgos
en la medida que compran en firme para su posterior venta. Ofrecen servicios completos que
van desde la fabricación, el almacenamiento, el transporte, la venta, la transferencia de
tecnología, inversiones o coordinación, esto las obliga a contar con una gran cantidad de
información que el productor no tiene.

Estás empresas actúan como departamentos de comercialización compartidos por varias

empresas que, de esta forma, tienen a su disposición oficinas de representación en diferentes
mercados.

Estas empresas suelen mantener una relación constante con proveedores, consultores,
mayoristas, gobierno, empresas de seguro, distribuidores internacionales, clientes, bancos,
agentes, asociaciones de empresarios, etc.

Así mismo existen las empresas comerciales, que son una variante de las comercializadoras,
quienes son un poco más pequeñas que las anteriores, siendo por tanto más ágiles y agresivas.

Dentro de los accesos indirectos también se encuentran los agentes de compra (buyer agent) o
los agentes de corretaje (brokers).

3. REDES LOGISTICAS DIRECTAS:

Esta forma de acceder a los mercados está caracterizada por un mayor control del proceso de
penetración en los mercados. Aquí las empresas realizan la actividad de la distribución en lugar
de delegarla como en el caso del acceso indirecto.

Esta red logística conlleva un mayor nivel de compromiso de recursos pero también al mismo
tiempo reporta un mayor control sobre las actividades que en el caso de la indirecta. Por esta
misma lógica la posibilidad de riesgo es mayor pero también lo es la capacidad para obtener
beneficios, en el caso en que el incremento de las ventas compense los gastos del proceso.

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Otra de las ventajas de la red logística directa es que la empresa entra en mayor contacto con el
mercado y, por tanto, puede incrementar la información y experiencia en las operaciones
comerciales.

Para implementar esta red logística la empresa tiene la oportunidad de emplear diversas opciones
en los mercados como son: la venta directa vía comercio electrónico o a través de una filial o
sucursal de las ventas, con la formación de un consorcio, a través de un agente distribuidor; cada
una de estas formas son las que veremos a continuación.

a. Vendedor Directo o Comercio Electrónico

La venta directa suele realizarse en un mercado donde el número de clientes potenciales sea
limitado y esté conectado, con una competencia poco activa y contando con que no es muy
necesario un servicio post-venta. Cuando esto no ocurre es que la empresa está tratando la
operación de forma ocasional, como si fueran secundarias a sus operaciones regulares.

Esta venta directa se realiza a través del comercio electrónico, páginas web de las que dispone
la empresa, que le permite llegar sin intermediarios al consumidor final.

b. Agente Distribuidor
Es una venta directa, en la cual el Agente Distribuidor adquiere los productos.

Operar sobre la base de esta opción permite poder utilizar una estrategia diversificada, con una
penetración rápida en el mercado, como un paso previo de transición hacia una implantación
futura.

El agente o distribuidor asegura el servicio post-venta en función de sus competencias

establecidas. La actuación a través de este tipo de intermediarios reporta:
• Poca inversión inicial
• Gastos limitados
• Posicionamiento rápido en el mercado
• Flexibilidad
• Contacto del fabricante con el consumidor

En esta estrategia el agente distribuidor se convierte en un cliente para la empresa. El distribuidor

compra y revende el producto, actuando con un margen comercial como descuento

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efectuado por el productor sobre los precios de los productos que le suministra.
La fórmula del agente distribuidor es interesante para las empresas cuyos productos están
referenciados o catalogados. Su mayor inconveniente reside en la pérdida de control del usuario
y comprador final. En todo caso, esta fórmula debe considerarse abierta, ya que esta vía puede
desembocar en una toma de participación por parte de la empresa exportadora en una joint
venture o incluso en una filial de ventas.

La selección del agente o distribuidor es uno de los pasos más importantes a dar y para hacerlo
con eficiencia habrá que tener en cuenta una serie de aspectos tales como: el ámbito geográfico
del mercado que cubre y el conocimiento del mismo, productos que ya ostenta en representación
así como la experiencia que tienen en la línea de productos de la empresa, imagen existente del
mismo y relaciones que mantiene con las instituciones oficiales y con otros distribuidores del
ramo, posicionamiento en el mercado e interés en colaborar con la empresa en cuestión.

La obtención de este tipo de información es facilitada por diversas entidades tales como las
cámaras de comercio, las oficinas comerciales, los directorios de la banca. Una vez en poder de
esta información se procede a realizar una preselección de los candidatos, a los que conviene
visitar personalmente. Posteriormente, con una idea más clara se pasa a entrar en contacto con
el personal definitivo y al que se debe intentar estimular en la relación.

Al comienzo de la dicha relación, el productor intentará preparar y encauzar a la fuerza de las

ventas de los representantes para que esté al tanto de aquellas características del producto que
le pueden llevar al éxito en la venta.

c. Subsidiaria Comercial:
Las subsidiarias comerciales o de ventas son la división comercial avanzada. Esta opción permite
estar en permanente contacto con los clientes, mejorando así el conocimiento del mercado: al
mismo tiempo, que permite controlar más de cerca de la competencia y, por tanto, a aprender a
enfrenarse a ella.

Evidentemente, esta opción involucra un incremento en el compromiso de recursos y en el nivel

de riesgo, pero también permite un mayor control de las actividades de la empresa.

Las subsidiarias comerciales pueden adoptar jurídicamente la forma de sucursales o filiales.

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Las sucursales de venta son subsidiarias comerciales que carecen de personalidad jurídica
propia, dependiendo en su actuación de la casa matriz. Mientras que la filial se constituye como
sociedad independiente, limitando su responsabilidad a sus propios activos y no a los del grupo.
Cuando se plantea el establecimiento de una filial hay que considerar su ubicación más idónea
en un medio geográfico, ya que las condiciones comerciales, logísticas y legales pueden
determinar la elección.

Normalmente, el establecimiento de una subsidiaria comercial es el paso siguiente a la red

logística de agente distribuidor. Cuando la expectativa del mercado es lo suficientemente alta,
entonces se piensa en que podrá cubrir los costes de una subsidiaria propia.

Estas subsidiarias canalizan las compras del mercado vendiendo directamente a los clientes, por
lo que será preferible que la misma esté gestionada por gerentes locales, los cuales tienen mejor
conocimiento y experiencia del mercado en cuestión.

La representación y la filial son diametralmente opuestas ya que las filiales son establecimientos
permanentes dotados de una dirección y de un cierto grado de libertad en la gestión y en las
relaciones con terceros.

Los tipos de filial están en función del conocimiento orgánico de la empresa, abarcando desde la
total adquisición a los joint-venture.

Sin duda, la penetración directa en el mercado a través de la sucursal o filial va a reportar las
siguientes ventajas relevantes:

• Una real implantación desde el plano económico.

• Un dominio directo del mercado, del producto y del precio.
• Un posicionamiento eficaz para rivalizar con la competencia.
• Eludir las posibles limitaciones de entrada de productos.
• Un mejor conocimiento de la clientela.
• Asegurar buenas relaciones con las organizaciones profesionales y con la
administración local.
• Si es coparticipada por una sociedad extranjera, asegurarse la red de distribución.
Reducción del costo, evitando los envíos muy segmentados.
• . Las filiales o sucursales permiten una mejor penetración y conocimiento del mercado.

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Esta opción cuenta con una serie de inconvenientes tales como sus costes de introducción en
los mercados son elevados además de suponer una anticipación importante al mercado.

d. Consorcios:

Los consorcios son aconsejables cuando la red logística individual resulta difícil ya sea la escasa
capacidad de actuación que tiene o por cualquier otra circunstancia. Es decir, cuando la
distribución resulta una operación de excesiva envergadura para una única empresa se pueden
agrupar y atacar conjuntamente los mercados, sin perder por ello el control sobre la estrategia
comercial.

Estos consorcios se forman en los mercados donde está localizada la empresa y más difícilmente
en los mercados de destino de la misma.

Por otro lado, también se pueden dar agrupaciones cuando las empresas buscan ampararse en
otros para llevar a cabo operaciones comerciales con los mercados que de solitario no se
atreverían a realizarlas.

En este caso el producto no debe entrar en colisión con los restantes del grupo y cada uno de los
miembros debe estar de acuerdo con la misión de la agrupación, sus programas y sus estrategias.
Lo ideal sería una complementariedad de sus productos. La base del consorcio es la asociatividad
la cual se desarrolla en el punto 5 del presente documento.

4. REDES LOGISTICAS MIXTAS

Los modos de operación mixtos están caracterizados por una amplia variedad de formas que van
desde el piggybacking, pasando por las joint ventures, licencias y franquicias, hasta llegar a la
fabricación en los mercados exteriores, donde el nivel de compromiso de recursos y de riesgos
es más elevado a cambio de poder tener un mayor control sobre las actividades de marketing de
la empresa.

a. Piggyback:

El piggyback consiste en apoyarse en la red de distribución de una empresa, la canalizadora,

situada en los mercados. Las ventajas de esta forma son, en primer lugar, la posibilidad de
obtener una implantación inmediata al mínimo costo.

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El canalizador aporta su experiencia y conocimiento de los mercados, lo cual se transforma en

seguridad para la empresa suministradora, al colocar sus productos sobre una red de distribución
ya establecida.

Evidentemente, esto también se puede convertir en dificultades sobre todo de encontrar un socio
adecuado y que, además, en la mayoría de las ocasiones da lugar a que la toma de decisiones
recaiga en la canalizadora de la red.

Para que este tipo de operaciones tenga éxito sería conveniente que los productos fueran
complementarios, aunque no necesariamente.

En definitiva, esta forma es útil sobre todo para productos similares que no entren en conflicto
con las empresas colaboradoras. Aquellas empresas que utilizan piggybacking buscan ampliar la
línea de productos que ofrecen en mercados exteriores, de tal modo que una oferta más variada
mejorará la oferta de los suyos propios.

Estas empresas canalizadoras aceptan productos fabricados por otras empresas cuando su
distribución no incrementa los gastos en infraestructura. Y esa adecuada sobre todo para las
PYMES que no están en disposición de llevar a cabo grandes inversiones en una red de
distribución; sin embargo, el inconveniente es que la empresa suministradora pierde el control de
las actividades de marketing sobre los productos comercializados.

En algunas ocasiones la empresa canalizadora puede comercializar los productos bajo su propia
marca, beneficiándose ambos de dicha operación. Es el caso de IBM que distribuye
fotocopiadoras Minolta con la marca IBM; de tal modo que por un lado Minolta se beneficia del
prestigio que tiene la red de distribución de IBM y, por otro lado, IBM se beneficia de un margen
comercial al adquirir un producto a un precio competitivo sin tener que invertir en él.

En cualquier caso, el piggyback se considera una fórmula aventajada y beneficiosa para quienes,
estando en las primeras fases del proceso de distribución, le interesa conocer y adquirir
experiencia en los mercados.

b. Transferencia de Tecnología

Lo que se denomina transferencia de tecnología es conocido de diversas maneras, tales como

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asistencia técnica, cesión de propiedad industrial, compartir Know-how, alquiler de servicios

profesionales y de asesoramiento.

Cuando una empresa posee una determinada ventaja competitiva en forma de técnica puede
llegar a compartirla, concediendo a otra empresa la posibilidad de utilizarla. Cuando una empresa
transfiere parte de su tecnología está esperando a cambio incrementar sus beneficios en cuanto
aumentar su cuota de mercado con parte de la alcanzada por el receptor de la tecnología;
promover las ventas; unirse a otro para buscar vías de financiación alternativas; penetrar en otros
mercados a través de la inversión directa, etc.

Es evidente que cuando una empresa poseedora de una determinada tecnología la cede es
porque está buscando ciertas ventajas que no adquiriría de no realizar la transferencia.

Por otra parte, el comprador debe evaluar cuánto de arriesgada es la operación así como el nivel
de dependencia que asumiría respecto a dicha tecnología. A este respecto, espera una serie de
beneficios que le compensen en la realización de la operación, como son:
• Inducir un desarrollo tecnológico y sin riesgos.
• Mejorar las ventajas competitivas de la empresa con la asistencia de la nueva técnica.
• Sustituir la importación de un producto por la producción del mismo.

Sin embargo, a pesar de las evidentes ventajas de esta opción, se detectan una serie de
inconvenientes:
• Sustitución de productos con tecnología propia por aquellos realizados a través de
licencia.
• Dependencia tecnológica y la falta de desarrollo de tecnología autóctona.
• Pérdida de libertad en cuando a su estrategia de expansión y diversificación; en el
aprovisionamiento de materia e insumos especializados
• Fijación del precio de venta final del producto
• Elección de los canales de distribución y un ámbito geográfico lo suficientemente
amplio.

En cualquier caso, la transferencia de tecnología se puede dar por un saber hacer, por una
determinada marca, por una asistencia técnica, por servicios de tecnologías, etc.

c. Licencias y Franquicias

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La concesión de licencia es una subcontratación de fabricación y venta en el mercado comprador.

Supone traspasar a un tercero el derecho a explotar, dentro de los límites de tiempo y ámbitos,
una técnica protegida por una patente o un know how, a cambio de una determinada cantidad
pactada.

La licencia es una estrategia alternativa de penetración y expansión en mercados con un carácter

sumamente atractivo. Una empresa que disfrute de una ventaja competitiva en tecnología, know
how, imagen de marca, etc., puede emplear acuerdos de licencia para incrementar su rentabilidad
final sin necesidad de grandes inversiones y con gastos muy limitados. De hecho el único costo
en la concesión de una licencia es el costo de firmar los acuerdos y supervisar su implantación.

Se define como la cesión de un producto o línea de productos, nombres, marcas comerciales y

know how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa.

Cualquier vía de acceso a mercados tiene ventajas, pero también inconvenientes. La desventaja
principal de la licencia es que puede ser una forma de participación muy limitada; ya que los
beneficios potenciales de marketing y producción pueden perderse y el acuerdo puede tener una
corta vida si el concesionario desarrolla su propio saber hacer, convirtiéndose en fuertes
competidores.

Una manera de evitar el peligro de fortalecer un competidor mediante un acuerdo de licencia es

asegurar que todos los acuerdos estipulen intercambios de tecnología entre el otorgante de la
licencia y el concesionario.

En cuanto a las franquicias internacionales, se definen como un tipo particular de licencias, siendo
uno de los sistemas más sofisticados y modernos de implantación en el exterior. Su gran éxito
está relacionado con su propia adaptación a las tecnologías comerciales más avanzadas en
áreas de venta y distribución.

Una operación de franquicia supone un contrato en el que un franquiciador (concedente) otorga

al franquiciado (autorizado) la exclusiva de distribución y venta de bienes o servicios en un área
determinada con el derecho a utilizar una marca. Este franquiciado es el propietario del negocio,
reduciendo los problemas de gestión comercial.

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En el contrato de la franquicia se recogen aspectos tales como: el pago de contraprestaciones

económicas por parte del franquiciado; la cesión del derecho de uso de nombre, marca comercial,
logotipo, transmisión de técnicas; formación y asistencia técnica que prestará el franquiciador;
duración del contrato; dimensión de los puntos de venta.

d. Joint Ventures

La joint venture es una sociedad en co-propiedad, considerándose la forma más perfeccionada

de asociación entre dos empresas. Está formada por un número reducido de empresas que se
asocian sin perder su entidad jurídica individual y participando del capital de la nueva sociedad.

Habitualmente, son empresas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas
comparativas diferentes. Una de las empresas puede aportar tecnología, mientras que el socio
local aporta conocimiento y experiencia del mercado, así como su red de distribución.

El conocimiento y experiencia del mercado local suele ser uno de los puntos débiles para aquellas
empresas que deciden entrar en un nuevo mercado. La colaboración con una empresa ya
situada se convierte en el mejor modo para acceder a los canales de distribución y a los clientes.

La joint venture exige constantes discusiones y reajustes para poder llevar a cabo una política
aceptada por ambas partes, con el fin de alcanzar los intereses de cada una.

Existen razones diversas que dan lugar a estas agrupaciones, entre las que destacamos:
compartir tecnología avanzada, buscar financiadores para la realización de grandes proyectos,
concertar sectores de alta competencia, etc.

Cuando se elijan los socios habrá que tener en cuenta la coherencia de los objetivos así como la
voluntad de intereses que tienen las partes. El principal interés del que busca un socio es aquel
que le permita una mejor identificación y adaptación a las necesidades del mercado sin necesidad
de destinar a ellos recursos excesivos.

Una joint venture con un socio se convierte en una forma de participación en mercados más
amplia donde el riesgo es compartido y se disfruta de una mayor capacidad para combinar
diferentes fuerzas de la cadena de valor.

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Una empresa, por ejemplo. Puede disfrutar de una ventaja competitiva en cuanto a un
conocimiento profundo del mercado local, puede contar con un sistema de distribución amplio o
con fácil acceso a mano de obra barata o materias primas. Las empresas que carecen de
recursos de capital suficientes pueden buscar un socio para financiar conjuntamente un proyecto.

Las desventajas de una joint venture no son pequeñas pues requiere compartir las ganancias
además de los riesgos. Uno de los inconvenientes más importantes son los costos asociados al
control y la coordinación necesaria para trabajar con un socio. Además un socio dinámico en una
joint venture, a la larga, puede convertirse en un importante competidor.

Las diferencias transculturales en cuanto a opiniones y comportamientos de ambas direcciones

también pueden dar lugar a importantes inconvenientes. Entre ellos cabe citar dificultades de
entendimiento mutuo en el reparto de responsabilidades, en la toma de decisiones concertada.

También se suelen producir desacuerdos frecuentes en las estrategias comerciales y en la

política de inversiones. Inconveniente que además se ve incrementado por la pérdida de
independencia.

Es conveniente conocer y contar con estos puntos en aras de poder tomar las medidas oportunas
y poder, de este modo, superarlos.

e. Alianzas Estratégicas

Hoy en día existen muy pocas empresas con los recursos y capacidades suficientes como para
configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y además, siendo
competitivas. La capacidad de cooperar se convierte, por tanto, en una condición necesaria para
enfrentarse a la actual competitividad internacional.

Hay empresas que han hecho un uso muy extenso de estas cooperaciones en el ansia de buscar
ventajas competitivas en aquellos aspectos donde eran más vulnerables. Se puede comprobar
que existen múltiples sectores industriales donde se están produciendo profundas modificaciones
debido a estos acuerdos de cooperación. Un ejemplo de ello es el sector del automóvil, en el cual
se están dando bastantes alianzas; no solo entre competidores sino también entre empresas
clientes y proveedoras.

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Es decir, bajo un enfoque meramente competitivo, no solo los competidores o rivales de una
empresa que opera en una industria son competidores de la misma, sino que también son
considerados como tales sus proveedores y clientes, ya que estos también ejercen su poder de
negociación, influyendo en la rentabilidad de dicha empresa. Esta situación nos lleva a diferenciar
entre acuerdos de cooperación horizontal y vertical.

Los acuerdos horizontales se dan entre competidores directos en una misma industria. Entre
estos podemos destacar el de Canon con Kodak a la que suministra de fotocopiadoras. En
general, son definidas como acuerdos de cooperación a largo plazo, que van más allá de las
transacciones normales de mercado, pero que no llegan a ser fusiones, teniendo las siguientes
ventajas:

En primer lugar, la posibilidad de tener un acceso mas fácil y rápido a tecnología, mercados o
procesos difíciles de alcanzar la empresa por si misma. Convirtiéndose de este modo en una vía
muy adecuada sobre todo para las PYMES que no cuentan con los recursos humanos y
financieros para afrontar una gran inversión. Incluso para las grandes empresas resulta cada día
más difícil estar al día de todas las tecnologías necesarias para ser competitivas en su industria.

En segundo lugar, la obtención de economías de escala y aprendizaje al incrementar su volumen

de producción y distribución.

En tercer lugar, incrementando la posibilidad de la dispersión del riesgo.

A pesar de las ventajas de las que disfrutan las empresas que entran en cooperación, sin
embargo, también aparecen desventajas:

Que la empresa se haga dependiente de otras empresas para conseguir habilidades y activos
que son la esencia de su ventaja competitiva.

Otro problema es que las alianzas suelen desincentivar a las empresas a esforzarse por mejorar
e innovar en productos y procesos.

El problema se agrava cuando la empresa se acostumbra a conseguir a bajo costo los productos,
aportando ella, conocimiento de mercado y distribución; sin embargo, a partir de un

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determinado momento el suministrador de tecnología puede aprender los anteriores

conocimientos y acabar compitiendo con su propia marca.

Para que una cooperación pueda alcanzar un cierto éxito es necesario basarse en una serie de
puntos que se convierten en imprescindibles antes de alcanzar el acuerdo, como son los
siguientes: que involucren actividades particulares de la cadena de valor, tales como acceso al
mercado o a una determinada tecnología; para reforzar una ventaja competitiva pero nunca para
que sea sostenible; para fortalecer a los socios frente a otros fuertes competidores, etc.

Por último, están los acuerdos verticales que son aquellos que se establecen entre una empresa
y sus proveedores, sus clientes o ambos juntos. Los acuerdos verticales pueden ser hacia atrás
o hacia delante, tomado concretamente el nombre de “redes estratégicas”.

5. ASOCIATIVIDAD:

Mecanismo de cooperación entre pequeñas y medianas empresas, cada empresa decide

voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda
de un objetivo común manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial

En este mecanismo de cooperación entre pequeñas y medianas empresas, cada empresa decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda
de un objetivo común manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial

a) ¿Cómo se logra la Asociatividad Empresarial?

La asociatividad empresarial se logra a través de:

• Construir confianza.
• Aplicar compromiso.
• Trabajando en equipo.
• Identificando propósitos, objetivos, metas e intereses comunes.
• Participación en cadena.
• Integración local - proximidad.
• Cambiar cultura empresarial.
• Construir nuevas formas de organización empresarial (consorcios, uniones temporales,
distritos industriales).

b) ¿Por Qué es importante la Asociatividad Empresarial?

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La asociatividad empresarial es importante, ya que permite a las empresas asociadas generar

los siguientes beneficios:
• Generación de Economías de Escala.
• Incremento de Competitividad.
• Cuando las organizaciones se sientan incapaces de enfrentar los retos de la apertura de los
mercados.
• Disminuir incertidumbre y debilidades y conjugar capacidades específicas.

c) Modalidades:

Horizontal:
Es cuando se unen dos o más empresas de manera horizontal, sin asignar un responsable
de la toma de decisiones al tener todos los miembros la misma jerarquía y autoridad.

Este no es el mejor tipo de asociatividad ya que se pueden presentar conflictos de intereses

entre los miembros.

A continuación se grafica este tipo de asociatividad:

Segundo Piso:
Se basa en la asocitividad horizontal descrita en el punto anterior, con la diferencia que se
nombra a un agente externo que no sea dueño o tenga acciones en la asociación, únicamente
es responsable de la mejor toma de decisiones de la asociación, con la finalidad de lograr
maximizar la rentabilidad y participación de mercado de la asociación.

Se puede graficar de la siguiente manera:

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Vertical: Este es el mejor tipo de asociativdad ya que se une por proceso productivo,
eliminando los conflictos de intereses ya que todos los miembros se necesitan el uno del otro,
si no está uno presente le proceso no cumple lo que perjudica a tofos los miembros de la
asociación.

Se puede graficar de la siguiente manera:

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