INNOVACIÓN

Caso Nokia

MÓDULO: GESTIÓN DE INNOVACIÓN

Y TECNOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
CASO PRÁCTICO 1

Claudia Patricia Puerta C

MBA - EUDE
JULIO DE 2023

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 CASO PRÁCTICO DE ESTUDIO: INNOVACION – CASO NOKIA

El caso presentado es el siguiente:

“Desde el punto de vista empresarial, no siempre innovar significa crecer. Es más, hay
muchas empresas innovadoras que fracasan estrepitosamente. Estas empresas tienen en
común ciertos errores como por ejemplo que la alta Dirección no apoya el proceso de
innovación, o que no se le permite a éste un margen de error, o que se confunda
diseño con innovación”1.

CUESTIONARIO.

1. ¿Cuáles consideras que son los motivos del fracaso de Nokia?

2. ¿Cómo evitarías caer en estos errores si fueras el dueño de una empresa o emprendedor
con un proyecto innovador?

DESARROLLO DEL CASO

1. Dentro del caso de análisis correspondiente a la experiencia de la Empresa Nokia, se

pueden identificar como algunos de los motivos de fracaso:

a. INEFICACIA DE SU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN: Al respecto, se identifica la falta de

credibilidad en su departamento de Innovación, quizás aumentado por la falta de
conocimiento de la Alta Dirección que ostentaba cargos de decisión y a los cuales se
les dificultaba realizar una lectura efectiva acerca de las propuestas y posiciones de
su equipo técnico. La posición paquidérmica frente a la innovación daba por hecho
que el factor de éxito estaría siempre asociado a la alta resistencia de su producto y
no a la entrega de productos diferenciados.

b. GRANDES PROBLEMAS ORGANIZACIONALES, que se antepusieron a la realidad

externa, opacando la esencia e impidiendo que el trabajo en equipo estuviera a la
orden del día y enfocado en el crecimiento y la penetración en nuevos nichos.
Igualmente, su Visión cortoplacista daba mayor valor a la autopromoción interna y el
saber “venderse”, primando el interés particular antes que el crecimiento y la solidez
organizacional y manteniendo siempre sus directivos y mandos medios poca

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Tomado de EUDE 2019© Modulo Gestión de Innovación y Tecnología de las Organizaciones – Caso Práctico 1: Innovación. Contenido
propiedad del autor, y cedido a la Escuela Europea de Dirección y Empresa. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier
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 disposición a las objeciones y opiniones adversas y un riesgoso enfoque al beneficio
propio. Las notorias deficiencias en la comunicación a través de todas las direcciones
jerárquicas incrementaron las brechas y llevaron a la cultura de “complacer por
miedo” la cual terminó arrojando resultados nefastos que llegaron incluso a ocultar
de un lado y no visualizar de otro la realidad corporativa.

c. DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA. El ineficaz análisis del

mercado y las expectativas descritas y no descritas por los clientes permitió que éstos
vieran en la competencia una irrupción drástica a la manera de mirar la tecnología, e
identificaron necesidades inexploradas hasta por los mismos consumidores.
Adicionalmente, sobrevalorar la posición actual y desconocer la cercanía de los
competidores manteniéndose en una burbuja frágil no permitió vislumbrar la
realidad externa.

d. RESISTENCIA AL CAMBIO, manteniendo su estrategia que era mejorar el hardware

quedando en el olvido el software.

e. RESPUESTA TARDÍA EN LAS NECESIDADES ACTUALES Y EVOLUCIÓN DEL MERCADO

para el cual no estaban preparados y aunque quisieron tomar acciones y adaptarse,
ya sus competidores mantenían una clara ventaja al explorar en uno de los aspectos
descuidado por ellos, el software, que a la postre, había sido considerado por su
equipo innovador, pero no tenido en cuenta por la corta visión de sus Directivos.

f. ALIANZA ESTRATÉGICA MAL ENFOCADA E IMPLEMENTADA al no alinear los objetivos

de los socios estratégicos, y adicionalmente al caer nuevamente en el error de no
hacer una adecuada lectura de los gustos y necesidades de los usuarios, mala
identificación del mercado objetivo y sacrificar con dicha alianza el nicho que aún
conservaban.

g. NO APRENDER DE LOS ERRORES, lo cual fue una constante en ellos, toda vez que la
posición dominante y casi suprema de los Directivos hacía que basaran sus decisiones
en criterios propios y no en análisis estratégicos de la situación actual y futura a la que
se orientaba el mercado, así como también hacía que el clima laboral no estuviera
dispuesto para incentivar la creación y la innovación como estrategia de crecimiento
y penetración.

2. Para evitar caer en los errores analizados en el caso de estudio, la estrategia a aplicar
tendría como bases las siguientes premisas:

a. Definitiva e indiscutiblemente, la primera lección a implementar sería la creación y

adopción de una estrategia basada en la innovación eficiente y la toma de acciones
necesarias para implementarla como una cultura organizacional, haciendo
congruentes una visión futurista y a largo plazo, un análisis oportuno de las
expectativas más allá de las visionadas por el cliente y un ambiente de trabajo que

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 propicie la creación. Esto se logra, motivando espacios que incentiven la investigación,
exploración de ideas y desarrollo de las mismas para solucionar problemas sin temor
a los esfuerzos que genera la prueba y error.

b. Ahora bien, siendo conscientes de los recursos tanto económicos como en

infraestructura a que esto conlleva, es claro que se debe apropiar como principal
activo un recurso humano comprometido y un ambiente laboral que genere valor,
donde la responsabilidad de innovar no le corresponde sólo a un equipo determinado
sino a la organización en pleno.

c. Un claro programa de beneficios e incentivos a la innovación, donde se incrementen

los beneficios a obtener, a partir de los resultados alcanzados por la organización en
términos económicos, de imagen y de posicionamiento.

d. Mantener una posición abierta al cambio que permita identificar oportunidades de

mejora y de crecimiento organizacional. Planificar dichos cambios y controlar su
implementación.

e. Estudiar consciente y permanentemente el mercado y no escatimar esfuerzos en

ello.

f. Al considerar alianzas estratégicas, establecer con claridad el alcance de dicha alianza

y alinear los objetivos sin comprometer la totalidad del negocio, es decir, sin llegar a
perder la esencia y más bien orientándose a la diversificación, para mantener la
posición competitiva en el mercado ya conquistado.

g. Enfocarse siempre a la mejora del producto y no dejarse llevar por la comodidad que
aparenta y ostenta una clara posición del liderazgo.

h. Aprender de los errores y tomarlos como base para la mejora continua.

i. Hacer de la tecnología un aliado estratégico y visional.

j. Hacer de la gestión del riesgo una herramienta de mejora continua