Reconsidere su propuesta de valor para empleados

Ofrezca a su gente algo más que flexibilidad.

por
Marcos Mortensen Y Amy C. Edmondson
De la revista (enero-febrero de 2023)

Resumen. Muchos líderes creen que la fórmula para atraer y mantener el talento es simple: simplemente
pregúntele a las personas qué quieren y dárselo. El problema es que ese enfoque tiende a abordar solo
los aspectos materiales de los trabajos que están en la mente de los empleados.

La Gran Resignación y un mercado laboral altamente competitivo han hecho que atraer y retener talento
sea un gran desafío para los empleadores. Para cumplirlo, muchos están siguiendo una estrategia básica:
preguntar a las personas qué quieren y tratar de dárselo.

Tentadoramente simple como es esta respuesta, puede ser una trampa. Tiende a centrar las discusiones
en los aspectos materiales de los trabajos que son más importantes en la mente de los empleados y
reclutas en este momento. En el pasado, el problema principal era a menudo el pago, pero más
recientemente ha sido la flexibilidad, en particular, el trabajo remoto e híbrido. Y aunque las ofertas de
materiales son las palancas más fáciles de tirar (puede decidir dar un bono mañana) y son apreciadas de
inmediato, son fáciles de imitar para los competidores, y su impacto en la retención de empleados es el
menos duradero. Una dependencia excesiva de ellos puede establecer una carrera hacia el fondo a
medida que los empleadores se esfuerzan por superarse entre sí por el talento.

Hay un enfoque mucho mejor, uno que mejora la contratación y la retención y cambia el enfoque de los
líderes y los trabajadores por igual de lo que quieren en el momento a lo que necesitan para construir un
futuro próspero y sostenible para la organización y para ellos mismos. Es diseñar e implementar una
propuesta de valor para los empleados, un sistema compuesto por cuatro factores interrelacionados.
Las ofertas de materiales incluyen compensación, espacio físico de oficina, ubicación, subsidios para
desplazamientos, equipos informáticos, flexibilidad, horarios y beneficios.

Las oportunidades para desarrollarse y crecer comprenden todas las formas en que una organización
ayuda a los empleados a adquirir nuevas habilidades y ser más valiosos en el mercado laboral, por
ejemplo, asignándoles nuevos roles, sometiéndolos a rotaciones de trabajo, ofreciéndoles capacitación y
promoviéndolos.

La conexión y la comunidad son los beneficios que provienen de ser parte de un grupo más grande.
Incluyen ser apreciado y valorado por lo que eres, un sentido de responsabilidad mutua y relaciones
sociales. Su base es una cultura energizante que permite a las personas expresarse con franqueza y genera
un sentido de pertenencia.

El significado y el propósito son las razones aspiracionales de la organización para existir. Se alinean con
el deseo de los empleados de mejorar la sociedad local y global. Son la respuesta a la pregunta central de
por qué los empleados hacen el trabajo que hacen.

Estos factores varían con respecto a cómo los experimentan los empleados. Primero, son a corto o largo
plazo. Las ofertas materiales, la conexión y la comunidad se experimentan a corto plazo. (Si bien la
conexión y la comunidad obviamente tardan mucho tiempo en construirse, tienen experiencia en el
presente: los empleados están motivados por las relaciones y la cultura que encuentran hoy). El
crecimiento y el desarrollo y el significado y el propósito se experimentan a largo plazo.

Los estudios han puesto de relieve los peligros de centrarse demasiado en las ofertas de materiales.

En segundo lugar, los factores son individuales o colectivos. Las ofertas materiales y las oportunidades de
crecimiento y desarrollo se dan a las personas de forma individual, mientras que la conexión, la
comunidad, el significado y el propósito se experimentan a nivel colectivo.

Los líderes deben abordar los factores de manera integral para garantizar que un enfoque en uno no
socave a otro. Tomemos como ejemplo una de las demandas actuales más importantes de los empleados:
que se les permita trabajar de forma remota. Si bien los empleados junior pueden estar encantados de
poder hacer su trabajo desde casa, se dan cuenta de que hacerlo tiene un costo. Cuando el Generation
Lab preguntó recientemente a 544 estudiantes universitarios estadounidenses y recién graduados qué
extrañarían si trabajaran de forma remota, el 74% citó a la comunidad de la oficina y el 41% dijo que era
mentor.

En nuestro trabajo de consultoría e investigación con empresas en industrias que van desde servicios
financieros hasta software y bienes de consumo, nos hemos encontrado con un puñado de ejecutivos que
están pensando en cómo los cuatro factores afectan las interacciones con los trabajadores. Al darse
cuenta de lo frágil que puede ser el vínculo entre un empleado y una empresa, han dado un paso atrás
para tratar de identificar todas las cosas que su gente necesita a lo largo del tiempo para prosperar y
producir un trabajo de alta calidad. Uno de esos ejecutivos de recursos humanos nos dijo: "Preocupados
por perder gente, el liderazgo senior sigue diciéndonos que 'les arrojemos dólares de retención'. Pero
necesitan preguntarse: '¿Qué estamos haciendo para desarrollarlos? ¿Qué estamos haciendo para darles
un propósito?'". Varios estudios apoyan este punto de vista. Por ejemplo, la investigación realizada por
Jing Hu y Jacob B. Hirsh de la Universidad de Toronto encontró que las personas aceptarán salarios más
bajos por hacer un trabajo significativo.

Otros estudios, incluido nuestro propio trabajo en curso, han puesto de relieve los peligros de centrarse
demasiado en las ofertas de materiales. Investigadores de Microsoft y la Universidad de California,
Berkeley, que analizaron los correos electrónicos, calendarios, mensajes instantáneos, llamadas de video
y audio, y horas de trabajo de 61,182 empleados de Microsoft en Estados Unidos durante la primera mitad
de 2020, encontraron que el trabajo remoto hizo que sus relaciones fueran más aisladas y redujeran la
colaboración. Y las relaciones laborales son muy importantes para muchos empleados. Hablamos con un
joven informático que recientemente dejó un codiciado puesto en una gran empresa de servicios
financieros expresamente porque su política de trabajo desde casa significaba que no había nadie en la
oficina; Aceptó un trabajo en una empresa de tecnología que requería que los empleados estuvieran en
la oficina al menos cuatro días a la semana. Como recién graduada de un vibrante programa de ciencias
de la computación en una de las mejores universidades donde los estudiantes aprendieron unos de otros
y disfrutaron socializando juntos, valoró la energía, la camaradería y el intercambio de ideas que surgió
naturalmente al trabajar físicamente junto a sus colegas.

Otro cuerpo de investigación muestra que las personas tienden a priorizar la satisfacción de sus deseos
individuales a corto plazo. Una discusión reciente con un jefe de departamento en un grupo financiero
privado ofrece un buen ejemplo. El ejecutivo le dijo a uno de nosotros (Mark) que no estaba de acuerdo
con el impulso "fuera de contacto" del CEO para que su equipo regresara a la oficina, argumentando que
disfrutaba trabajando desde casa y que el alto nivel de productividad de los miembros del equipo era
evidencia de que se les debería permitir permanecer completamente remotos. Mark dijo que creía que el
ejecutivo probablemente era más productivo individualmente, pero se preguntó qué tan bien pensaba
que su gente junior estaba siendo asesorada y si su grupo todavía se sentía fuertemente conectado. La
cara del ejecutivo cayó, asintió y dijo: "Tienes razón, no había pensado en eso". Superar los sesgos
automáticos que priorizan el presente sobre el futuro y las propias necesidades sobre las de los demás
requiere una comunicación reflexiva y hábil de los líderes.

Por qué es necesario un enfoque sistémico

En muchas empresas, los cuatro factores se gestionan por separado. RRHH maneja el crecimiento y el
desarrollo, por ejemplo, mientras que la C-suite posee un propósito. Las empresas también tienden a
abordar los factores en secuencia: se centran en ofrecer un salario competitivo para enganchar a los
reclutas y luego destacan sus oportunidades de desarrollo para retener a los trabajadores existentes. Ese
enfoque ignora cómo los cambios en un factor afectan a otros.

Considere lo que sucedió en una empresa de software que presta servicios a empresas de ingeniería,
construcción y fabricación. Después de que los casos de Covid-19 disminuyeron, el CEO y otros altos
ejecutivos querían que todos volvieran a la oficina. Pero las encuestas de empleados indicaron que la
gente no quería volver. Los ejecutivos cedieron, solo para que los puntajes de compromiso de los
empleados sufrieran en los próximos meses. Las entrevistas con los miembros del personal revelaron una
"pérdida de conexión", y muchos dijeron que extrañaban ver a sus colegas o que su "experiencia de
pertenencia" disminuía. A medida que los puntajes de compromiso continuaron cayendo, los ejecutivos
descubrieron que las personas eran menos felices a pesar de recibir lo que aparentemente querían. Los
ejecutivos se dieron cuenta de que no habían considerado cómo el trabajo remoto podría afectar el
sentido de comunidad de los empleados a lo largo del tiempo.

Si bien tales efectos sistémicos son intuitivamente fáciles de apreciar, la mayoría de las empresas los
ignoran en la práctica. Por ejemplo, las empresas invierten incontables horas y honorarios de consultoría
en la evaluación comparativa de la compensación, pero rara vez miden lo que sus propios empleados
piensan de su compensación, particularmente en el contexto del propósito, las oportunidades de avance
y la comunidad.

Aunque los problemas ocurren con mayor frecuencia cuando una empresa se centra especialmente en las
ofertas materiales, también surgen cuando se trata de otros factores, algo que UNICEF descubrió
recientemente. Cuando se trata de atraer talento, podría decirse que UNICEF tiene uno de los propósitos
más convincentes y motivadores en cualquier lugar: proteger a los niños del mundo. No es sorprendente
que esa misión haya sido durante mucho tiempo un activo principal en el reclutamiento y la retención de
talento. Pero las investigaciones realizadas en 2018 y 2019 revelaron que la cultura de "resultados a toda
costa" relacionada con la misión de la organización había fomentado la intimidación y el acoso y
provocado muchas salidas. En nuestras conversaciones con ellos, altos funcionarios de UNICEF
reconocieron que al promover su propósito increíblemente poderoso de forma aislada, la organización
había creado inadvertidamente una cultura tóxica. Ese reconocimiento los llevó a lanzar iniciativas para
equilibrar el propósito con el desarrollo y la conexión de los empleados y la comunidad.

Como ilustran ambos ejemplos, una propuesta de valor efectiva y duradera para los empleados requiere
tratar los cuatro factores como partes interdependientes de un sistema integrado. Eso hace posibles las
sinergias. La experiencia del CEO de otra compañía de software revela cómo. A principios de 2021,
reconoció la necesidad de un enfoque multidimensional para involucrar a los empleados. Su nueva política
de trabajo híbrido, pospuesta dos veces en respuesta a nuevas variantes de Covid, fue inusualmente
integral. Comenzó con un énfasis renovado en el propósito de la compañía: resolver problemas juntos
para crear un mundo mejor. Los líderes senior hablaron a menudo sobre por qué el trabajo que hacía la
compañía era importante y cómo contribuyeron los empleados en diversos roles. La compañía también
lanzó un programa de desarrollo de liderazgo para apoyar una cultura de aprendizaje, seguridad
psicológica y colaboración, y ofreció un conjunto de oportunidades de crecimiento y desarrollo que
aclararon cómo las personas de toda la fuerza laboral podrían ascender en la organización. Críticamente,
el CEO reconoció que los elementos del programa funcionaban en combinación, por ejemplo, que si bien
la cultura de aprendizaje obviamente apoyaba el crecimiento y desarrollo individual, un enfoque en la
colaboración promovía la tutoría entre pares, el intercambio de mejores prácticas y otras formas de
conexión. Renovar el propósito energizó la cultura, según las encuestas de empleados. Con esos factores
abordados, la compañía recurrió a sus ofertas de materiales con respecto al trabajo remoto. La nueva
política pedía a los empleados que pasaran dos o tres días en la oficina a la semana; A cada equipo se le
permitió descubrir los mejores días y el mejor ritmo para el trabajo de sus miembros, y la compañía
duplicó hacer que sus oficinas en todo el mundo fueran atractivas para los empleados.

Otro ejemplo de la efectividad de una propuesta de valor integrada para los empleados se puede ver en
el cambio que Hubert Joly lideró en Best Buy después de convertirse en su CEO, en 2012. Deliberadamente
puso el propósito: "enriquecer la vida de los clientes a través de la tecnología", primero. En un artículo de
Forbes de 2021, recordó: "Logramos este cambio persiguiendo un propósito noble y tratando las
ganancias como un resultado, no como un objetivo". Enfatizó cómo un propósito noble se alinea con la
propia sed de significado de los empleados, creando un círculo virtuoso de "magia humana" que da lugar
a una comunidad energizada enfocada en deleitar a los clientes. Sí, Joly también les dio a los trabajadores
mejores beneficios y reorganizó los planos de las tiendas. Pero críticamente, no recortó personal o
salarios, el enfoque convencional para cambiar una empresa, y en su lugar invirtió no solo en propósito
sino también en cultura y capacitación.

Cuando los altos ejecutivos piensan sistémicamente, naturalmente consideran las relaciones entre los
factores en la propuesta de valor del empleado. Se preguntan: "¿Cómo podría este cambio afectar otras
cosas que les importan a los empleados?" Garry Ridge, quien se retiró como CEO de WD-40 el año pasado,
hizo precisamente eso cuando sus empleados expresaron su deseo de continuar el trabajo remoto a
medida que la pandemia disminuía. Nos dijo: "Salimos con una filosofía llamada Work from Where, en la
que dijimos: 'No nos importa desde dónde trabajes, pero te pedimos que uses nuestros valores
corporativos para tomar tu decisión'". Uno de esos valores es "crear recuerdos positivos y duraderos en
todas las relaciones", lo que alentó a los empleados a sopesar explícitamente si estaban contribuyendo a
la comunidad WD-40 (otro valor corporativo) frente a una preferencia por trabajar desde casa, y averiguar
cuándo el trabajo remoto era efectivo y cuándo no. Según Ridge, la mayoría de los empleados eligieron
trabajar en la oficina. Agregó que un enfoque integrador se refuerza a sí mismo: "Lo pensamos de manera
integral, actuamos de manera consistente y la bola de nieve de beneficios se hace más grande". Hay
evidencia que respalda eso: en una encuesta reciente, el 90% de los empleados de WD-40 dijeron que la
cultura de la compañía había mejorado en el año anterior, un período en el que el desencanto de los
empleados en muchas organizaciones había crecido. Es notable que los puntajes de participación de WD-
40 hayan sido superiores al 90% durante los últimos 22 años. Durante ese tiempo, su retorno total para
los accionistas ha crecido a una tasa anual compuesta del 15% y sus ingresos se han triplicado. Su
capitalización de mercado también creció de $ 300 millones a $ 2.4 mil millones (a partir de octubre de
2022).
¿Qué deben hacer los líderes?

Un enfoque sistémico para atraer y retener empleados implica tres pasos:

1. Evalúe lo que tiene su empresa y lo que necesitan sus empleados.

Comience por comprender tanto el lado de la oferta como el de la demanda de la ecuación. Eso requiere
recopilar información sobre lo que su organización está proporcionando actualmente con respecto a cada
uno de los cuatro factores, cómo los experimentan los empleados y qué quieren sus empleados. Los datos
recopilados utilizando métodos tradicionales de encuesta y entrevista serán suficientes. Pero no rozes la
superficie. Cuando examine el compromiso de los empleados, no se centre solo en las puntuaciones;
También investigue las causas de los cambios. Un aumento en los puntajes de intención de irse, por
ejemplo, puede ser impulsado por una falta percibida de oportunidades de crecimiento o una sensación
de estar desconectado de los colegas. Cada causa tiene diferentes implicaciones para la acción.

2. Cambia la conversación.

Una vez que tenga datos sobre lo que su organización está proporcionando y lo que sus empleados
necesitan, asegúrese de que los gerentes y sus informes estén discutiendo la propuesta de valor de los
empleados de manera integrada. Si es explícito acerca de cómo se relacionan los factores, reducirá los
desacuerdos y malentendidos en torno al "por qué" subyacente a las decisiones clave. No se limite a
anunciar la política; Explique por qué es necesario para la empresa y cómo beneficiará a los empleados a
corto y largo plazo.

Al igual que con cualquier intento de cambiar la mentalidad y los comportamientos, la repetición y la
consistencia son críticas. Así que asegúrese de tener conversaciones reflexivas y estructuradas sobre las
relaciones entre los factores cuando:

Lo que las empresas se equivocan sobre la gestión del talento

Diseñar los trabajos correctamente

Hazlos desafiantes, pero no exageres.

Reclutamiento e incorporación (incluida la reincorporación de contrataciones pandémicas). Durante las
entrevistas, no solo debe preguntar a los candidatos sobre lo que buscan de la empresa, sino también
establecer claramente el sistema de ofertas que su organización ofrece a lo largo del tiempo. Al
determinar si las necesidades de los empleados potenciales están alineadas con las de la empresa, puede
reducir los costosos errores de contratación. Además, discutir explícitamente la lógica subyacente a la
propuesta de valor de su empleado puede ayudarlo a elaborar una oferta que sea más convincente que
la de sus competidores. Al incorporar nuevas contrataciones, evite las sesiones de "Rah, rah, déjanos
contarte sobre nuestra cultura"; En su lugar, muestre cómo su cultura apoya el desarrollo individual y la
misión de la organización.
Liderazgo
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Gestión del rendimiento. Su sistema para esto debe medir los cuatro factores. Considere la posibilidad de
construir sus evaluaciones, ya sea para equipos, unidades de negocio o toda la empresa, en torno a
preguntas que alienten a los empleados a pensar ampliamente sobre su trabajo: ¿Cómo contribuye mi
trabajo al propósito de la organización? ¿Qué estoy haciendo para construir relaciones, crear comunidad
y mantener una actitud positiva y fuerte y energía en mi equipo? ¿Qué oportunidades de aprendizaje y
desarrollo estoy persiguiendo, y cómo apoyo a otros en nuestro equipo y su aprendizaje? ¿Qué estoy
haciendo para garantizar la entrega de excelentes resultados donde y cuando trabaje? Mantenga
conversaciones continuas sobre esos temas para reforzar una propuesta de valor holística para los
empleados.

Establecer y ajustar políticas. En la introducción de cualquier política nueva o actualizada, asegúrese de

anotar explícitamente cómo la política afecta los cuatro factores. Eso ayudará a los empleados a pensar
en sus efectos más amplios y reconocer las compensaciones que podrían pasar por alto. Evitará el tipo de
reacción que Apple experimentó en la primavera de 2022, cuando se vio obligada a retirar su mandato de
que los empleados trabajen en la oficina tres días a la semana. Según National Public Radio, "la compañía
decidió posponer su plan después de que más de 1,000 empleados actuales y anteriores firmaron una
carta abierta [que] llamó al plan ineficiente, inflexible y una pérdida de tiempo".

3. Actualización continua.

Las necesidades de los empleados son dinámicas y deben ser reevaluadas regularmente. La recopilación
anual de datos será suficiente para la mayoría de las empresas, pero aquellas que experimentan un evento
significativo, como una fusión o adquisición importante, pueden querer hacerlo con más frecuencia. La
medición continua es vital para evaluar cómo las relaciones entre los factores en el sistema pueden
cambiar a medida que los bucles de refuerzo o las tensiones se fortalecen con el tiempo.

Abordar la atracción y retención de empleados como un sistema ayuda a evitar una carrera hacia el fondo,
hace que la propuesta de valor de los empleados de una empresa sea más difícil de imitar y ayuda a crear
una narrativa clara que reduce las tensiones entre los gerentes y sus informes. Permite a su organización
pasar de reaccionar a las demandas del momento, ya sea para firmar bonos o trabajo remoto, a crear un
entorno que permita a las personas alcanzar su máximo potencial. Y esa es la clave para construir una
organización que prospere a largo plazo.