Liderazgo para La Direccion de Proyectos Unidad 1 Evaluar Sus Habilidades de Liderazgo

Liderazgo para la Dirección de Proyectos
Unidad 1 "Evaluar sus habilidades de liderazgo"
Antes de comenzar
Revisa los objetivos propuestos para esta unidad.
Antes de empezar con la revisión de contenidos, es importante responder a tres preguntas fundamentales:
¿Por qué estamos aquí?
Nuestro objetivo principal será identi car las propias emociones para aplicarlas adecuadamente en las
diversas relaciones con los integrantes de un equipo de proyectos.

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¿Qué haremos a la largo de la unidad?
Para alcanzar este objetivo describiremos dos modelos: el de Herrmann (dominancia cerebral) y el SCARF,
así como sus aplicaciones en los equipos de proyectos.
¿Para qué nos servirá este conocimiento?
Para comprender las habilidades de liderazgo y saber relacionarnos adecuadamente con los distintos
integrantes de un equipo de proyectos.
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2023

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Medirse contra el modelo de

servicios de liderazgo
¿Alguna vez relacionaste neurociencia con
liderazgo? Este campo de la ciencia es
imprescindible para el desarrollo de nuevos
líderes y acá te mostraremos cómo aplicarlo a
través de cuadrantes.
Puedes escuchar este audio en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
El curso está diseñado en ocho unidades, en las cuales iremos revisando distintos conceptos, haciendo el
desglose de los mismos y de cada una de las temáticas que se presentan.

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Antes de comenzar, revisa las siguientes recomendaciones:
Toma notas de tus dudas para que puedas resolverlas a medida que avanza el curso.
Utiliza la sección de comentarios, quizás tu duda o tu idea pueda ser útil para alguno de tus compañeros o
compañeras.
Tómate tu tiempo para asegurar un correcto aprendizaje: lee con calma, realiza las actividades, aprovecha el
material complementario, toma apuntes si lo necesitas.
¡Disfruta de este proceso de aprendizaje!
El 28 de agosto de 1963, frente al monumento de Abraham Lincoln, se reunieron más de 200 mil personas a
escuchar uno de los discursos más famosos de la historia. Un discurso que marcó un momento de nitorio
para el Movimiento de los Derechos Civiles.
Veamos algo de contexto a este evento. En 1963 la televisión abierta en Estados Unidos sólo transmitía
programas grabados en estudios, es decir, no había realizado aún ninguna transmisión en vivo (curiosamente
la primera fue la del concierto de James Brown en Boston, el 05 de abril de 1968, a tan sólo 24 horas del
asesinato de Martin Luther King).
Obviamente en 1963 no existía Internet, Facebook, Instagram, Twitter ni YouTube. Es más, Martin Luther King
aún no recibía el Premio Nobel de la Paz (1964). Dado todo este contexto, y adentrándonos en lo que nos
convoca en este curso, cabe preguntarnos: ¿Cómo alguien logra que 200 mil personas viajen y se reúnan para
escucharlo no existiendo canales de convocatoria como hoy en día?
Nosotros lo llamamos la Vara de Moisés, que es la capacidad para inspirar a través del mensaje y de la forma
en que este se transmite. Un dato muy interesante es que Martin Luther King nunca dijo “tengo una meta”.
Quizás, si lo hubiese dicho, no habrían llegado las 200 mil personas, pero cuando dijo “tengo un sueño” todas
las personas visuales comprendieron y se sintieron seducidas con su tono de voz y, al hacer suya la frase,
atrajo la atención de aquellas personas más cinésica . Con su ritmo, volumen y cadencia concentró también
el foco de atención de todas las personas auditivas.
Profundicemos un poco sobre esto en la voz del profesor Ignacio Orrego:
P d h t di l ió li d t l d t ódi QR

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Ahora bien, el estudio de los estilos de liderazgo tiene un amplio desarrollo desde la propuesta de Kurt Lewin,
Lippitt y White en los años 30 del siglo pasado. Los autores de Patterns of aggressive behaviour in experimentally
created social climates (1939) describían los tipos de liderazgos, desde el Autoritario (autocrático) hasta el
Participativo (democrático), añadiendo luego un tercer modelo basado en el “Laissez faire” (delegativo),
relacionándolos con el per l de los colaboradores con quienes se relacionaba la persona estudiada. Hoy,
hemos avanzado sin discreción alguna por caminos tan diversos como teorías y corrientes universitarias
existentes.
Es interesante mencionar que las personas identi cadas como líderes logran este estatus
debido a la percepción de sus colaboradores y, por tanto, este es quizás el punto que nos
debiera de orientar.
En las últimas dos décadas se ha visto un amplio desarrollo de estudios y teorías asociadas a la neurociencia
aplicada; de hecho, el año 2000 fue de nido en los Estados Unidos como el año del cerebro, debido a la gran
cantidad de estudios publicados en ese momento.
Si nos dejamos orientar por esta rama de estudios, podremos encontrar razones o cualidades que explican
otras corrientes de estudio como es la Programación Neurolingüística (PNL) e incluso la escuela conductual
fenomenológica.
Escucha al profesor explicando cómo las personas procesamos la información:
Existe un autor llamado Ned Herrmann quien elaboró un modelo que se inspira en los conocimientos del
funcionamiento cerebral. El modelo representa una esfera dividida en cuatro cuadrantes, que resultan del
cruce de los hemisferios izquierdo y derecho del modelo Sperry y de los cerebros cortical y límbico del modelo
McLean.

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Los cuatro cuadrantes representan cuatro formas distintas de operar, de pensar, de crear, de aprender y, en
suma, de convivir con el mundo. Te invitamos a revisarlo y aplicarlo (ver Herramienta Práctica de la unidad).
Podrás ver cómo este instrumento de nirá tu “dominancia cerebral” por medio de cuadrantes que
representan tus hemisferios.
Ahora bien, es muy interesante como Jessica Tracy, profesora de psicología en la Universidad de British
Columbia en Vancouver, Canadá, ha postulado que las personas eligen o pre eren ser inspiradas por quienes
tienen una actitud “dominante”, actitud que asocian a una personalidad fuerte y un bajo nivel de estrés.
Es interesante cómo esta investigadora descubrió que efectivamente los y las líderes con mayor cantidad de
seguidores tienen altos grados de testosterona y muy bajos niveles de cortisol. Pero, con base en el modelo
de Ned Herrmann, ¿cómo se per lan las personas según su dominancia cerebral?

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Dominancia Cortical Izquierda

Comportamientos: es una persona fría, distante, tiene un discurso elaborado, gesticula poco, intelectualmente
brillante, evaluadora, crítica, le atraen las citas, competitiva e individualista.
Procesos: es analítica, racional y lógica. Le agradan los modelos y las teorías, se basa en hechos.
Competencias: es hábil en la resolución de problemas, el análisis y la síntesis. Buena en matemáticas, técnicas y

nanzas.
Dominancia Límbico Izquierda

Comportamientos: es una persona introvertida, emotiva, minuciosa, detallista, conservadora, ordenada, se guía por
secuencias, le gusta el poder.
Procesos: sigue o crea métodos, estructura, plani ca, de ne procedimientos y rituales, veri ca.
Competencias: le es fácil la administración, la organización, el orden, la plani cación y la puesta en marcha de

iniciativas y proyectos.

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Dominancia Límbico Derecha

Comportamientos: extrovertida, emotiva, expresiva, espontánea, gesticula. Es habladora, idealista, divertida,
susceptible a las críticas, espiritual.
Procesos: escucha, habla, pregunta, comparte, ayuda, se divierte, se implica emocionalmente, se comunica, enseña,
necesita armonía.
Competencias: se relaciona con soltura, establece contacto humano, es una persona conversadora, con able,
trabaja en equipo. Le resulta sencillo expresarse oralmente, escribir y enseñar.
Dominancia Cortical Derecha

Comportamientos: es una persona original, aventurera, independiente, futurista, visionaria, con discurso brillante,
experimental, versátil.
Procesos: conceptualiza, sintetiza, es intuitiva, con capacidad de integración, asociación de ideas y experimentación.
Competencias: sus mayores aptitudes son la creación, la innovación, la visión del futuro, la investigación, la
experimentación y el emprendimiento.
Ahora, ¿cómo se comunican estos liderazgos según su dominancia cerebral?

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En el siguiente artículo profundizaremos más sobre el liderazgo, pero esta vez desde la inteligencia
emocional. Ambos conceptos están estrechamente ligados, pues el liderazgo implica conocer las propias
emociones y saber qué signi can para entender cómo pueden impactarnos.
Conversemos
¿En cuál per l de dominancia cerebral te encuentras? ¿Coinciden tus patrones de comunicación con el
modelo estudiado?
2023
DEFINITIONS
cinésica: La cinésica —también kinésica o quinésica— estudia los movimientos corporales conscientes e inconscientes que poseen un valor
comunicativo intencionado o no.

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Modelos para manejar la

Inteligencia Emocional
Comprender y manejar las emociones para que
estas no perjudiquen sus objetivos profesionales
y los de su equipo son capacidades de un buen
líder. Revisemos acá un par de modelos que te
ayudarán a lograrlo.
Te invitamos a volver a 1963. Imagina de nuevo que estás en Washington, frente al monumento de Lincoln y
hay un mar de personas junto a ti. Sientes ansiedad por escuchar a Martin Luther King sin importar el
cansancio que tienes por el viaje.
En las escalinatas del monumento están instalando los micrófonos y de pronto todas las personas
comienzan a aplaudir. Es un momento ensordecedor pero que agita tu corazón, te empinas para ver mejor y
esperas a que aparezca.
Todo lo que vivimos pasa irremediablemente por tu mundo emocional. Es más, todo lo que recuerdas son
vivencias que tuvieron un peso emocional en su momento para ti y es por esto que para un líder de proyectos
es crucialmente importante comprender cómo la inteligencia emocional (IE) se convierte en una habilidad
clave para lograr inspirar a las demás personas.

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La Inteligencia Emocional es una de las tantas áreas de investigación que derivan de los
estudios de neurociencia aplicada, en este caso al ejercicio del liderazgo, es así como es
momento de estudiar lo que se conoce como Neuroliderazgo.

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El padre del neuroliderazgo es, sin duda alguna, David Rock, quien desarrolló un modelo de nido como
SCARF, basado en las interacción de conectividad cerebral (nuestros cerebros se conectan) y donde ciertas
acciones de amenaza o recompensa ejecutadas por los líderes desencadenan una serie de reacciones
bioquímicas de neurotransmisores y hormonas en las personas con que este líder interactúa.
David Rock llegó a la conclusión de que tenemos cinco dominios que pueden in uir en nuestra motivación y
compromiso: estatus, certidumbre, autonomía, relación y justicia (en inglés SCARF: Status, Certainty,
Autonomy, Relationships, Fairness).
La propuesta es usar este modelo para diseñar las interacciones de manera que se
minimicen las amenazas y maximicen las recompensas en cada uno de estos cinco
dominios.
Pero, ¿en qué consisten estos cinco dominios y cuáles son las actitudes que los activan positiva
(recompensa) o negativamente (amenaza)?
El estatus: Es entendido como la necesidad social de tener cierto

grado de importancia, respeto, estima y signi cado en
comparación con los demás dentro de un grupo. Varios estudios
han demostrado que nuestro estatus social (como nos ven los
demás) y el respeto son más importantes que el dinero o la
riqueza (el estado socioeconómico).
Dentro de los equipos y organizaciones hay acciones recurrentes asociadas a lo que Rock de ne como
amenaza al estatus y que tienen relación con:
Actitudes de superioridad.
Entregar o recibir feedback negativo.
Hacer ver que has fallado de manera que te haga sentir inferior.
Recibir consejos paternalistas.
Ser excluido del grupo.
Ser humillado.
De hecho, hoy en Chile hay normas, leyes y reglamentos que protegen a los colaborares de algunas de estas
prácticas.

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En cambio hay otras maneras de lograrlo, por ejemplo:
Reconocimiento público que además permite utilizar el impacto vicario para consolidar las buenas prácticas.
Dar las gracias.
Disponibilizar oportunidades de capacitación y desarrollo de talentos en temas emergentes (cuando una persona se
siente realizada, se siente mejor y por lo tanto aumenta su autopercepción de estatus).
Dividir grandes proyectos en unos más pequeños o utilizar la metodología ágil Scrum; de este modo las personas
logran más debido a esa sensación de logro.
Designar proyectos especiales asociados a las competencias de cada miembro del equipo, creando así una mayor
sensación de “importancia”.
Simplemente mostrar respeto.
Certidumbre: La certidumbre se re ere a la necesidad del

cerebro humano de predecir el futuro en pos de utilizar menores
recursos en el análisis del entorno. Es por esto que es tan difícil
para las personas el “salir de su zona de confort”.
Nuestro cerebro está constantemente analizando e intentando descifrar los patrones del ambiente y pre ere
patrones familiares que indican resultados seguros y fácilmente predecibles.

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Los patrones impredecibles provocan un estado de alerta en el cerebro, lo que quema muchos recursos y
causa estres (aumenta los niveles de cortisol). También reduce la habilidad para tomar decisiones, registrar
información, resolver problemas y pensar de forma creativa.
Las amenazas a la certidumbre pueden incluir: contar medias verdades (generar la sensación de que se está
escondiendo información), inconsistencia en los mensajes o comportamientos, cambios radicales,
inseguridad laboral, nuevas experiencias o lugares y personas desconocidas, incluso la incoherencia
comunicacional.
En este factor o variable, puede ser de mucha utilidad el Modelo de Ejecución de Excelencia de Franklin
Covey.

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Escucha al profesor Alejandro Magnan disertando sobre este interesante modelo:
Autonomía: La autonomía se re ere a la necesidad del cerebro de

tener la posibilidad de elegir entre lo que puede o desea hacer y
lo que no (al menos en cierta medida) y sentir que tiene el control
sobre el ambiente y las circunstancias.
Sabemos que permitir a las personas tomar determinadas decisiones de forma autónoma puede
incrementar su motivación, creatividad y compromiso. Es sabido que muchas personas dejan sus trabajos
porque no se les brinda la libertad que ellos quieren sobre el mismo.
En el trabajo, nuestra necesidad de autonomía puede verse amenazada por los microgestores, la rigidez de
reglas internas y procedimientos muy estrictos, por el liderazgo autoritario y por las reglas in exibles.

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Sobre esto último, cuando como colaborador puedes ver la agenda de tu líder y agendarle una reunión,
sientes que tienes autonomía en la relación con esa persona que te lidera en una cultura de libertad y
respeto.
Relación (a liación): La relación se re ere a nuestra necesidad de

sentirnos seguros con otras personas y sentir que formamos
parte de un grupo. Esto incluye la necesidad del cerebro de
analizar constantemente si las personas a nuestro alrededor son
amigos o extraños. Recuerda que los cerebros se conectan y
sienten esa necesidad.
Existe una estructura neuronal que, de hecho, es una de las primeras en consolidarse y se llaman neuronas
espejo . Gracias a ella aprendemos conductas que nos permiten sobrevivir.

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¿Has podido ver como un bebé aprende a comer? Los padres nos posicionamos frente al infante y abrimos
nuestra boca junto con llevar la cuchara hasta la boca del bebé. El bebé automáticamente copia nuestra
acción y abre su boca, ahí metemos la cucharada. Esa acción del bebé es gracias a las neuronas espejo.
Ahora, y dado esta estructura, cualquiera que sea diferente a los que yo percibo como “mi gente” puede
desencadenar una amenaza sólo porque mis neuronas espejo los percibe como alguien que no forma parte
del grupo en el que me siento seguro.
Justicia (Equidad): Cuando una persona piensa que algo es injusto,

su cerebro reacciona de forma automática con una respuesta
adrenérgica de rechazo y entra en modo defensivo. Por otro lado,
cuando sentimos que nos tratan con equidad, nos

comprometemos más con lo que hacemos.

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La sensación de injusticia se puede crear muy fácilmente en el ambiente de trabajo, sin embargo, su
eliminación puede ser difícil. Un ejemplo de prácticas que fomentan la sensación de injusticia son las
recompensas nancieras diferentes en toda la organización (considere brecha salarial de género como un
ejemplo) o diferencias en las reglas operativas entre los servicios.
La respuesta a la amenaza también puede activarse cuando una persona siente que todos los miembros del
equipo o la organización no están contribuyendo de la misma manera.
Conversemos
En la organización a la que perteneces, ¿se activan con frecuencia todos o algunos de los dominios que
señala el modelo SCARF? ¿Cómo evaluarías tu inteligencia emocional y la de tus líderes?

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2023
DEFINITIONS
neuroliderazgo: El neuroliderazgo permite conocer mejor los procesos neuronales que intervienen en la gestión de un equipo y de un proyecto.
Es una nueva forma de llevar a cabo las responsabilidades, de analizar y entender a las personas desde una perspectiva más profunda,
conociendo su manera de pensar, de actuar y de reaccionar.
neuronas espejo: Son las células nerviosas de nuestro cerebro encargadas de imitar las acciones que inconscientemente llaman nuestra
atención. Estas neuronas nos permiten sentir empatía, imitar a los demás, así como sentir y saber si alguien nos está mintiendo o engañando.

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El gerenciamiento del barco

mercante
¿Gestionar o gerenciar? Esta diatriba se aclara
muy bien desde el punto de vista de la dirección
de proyectos y/o administración empresarial.
Veamos en este caso de qué se trata.
Podemos describir la gestión propiamente tal como la capacidad de acometer determinadas acciones con el
propósito de cumplir con un objetivo que ha sido establecido de antemano. Se trata de hacerse cargo de las
tareas cotidianas −el día a día del negocio− anticipándose a las necesidades y requerimientos del proyecto,
responsabilidad que implica organizar los medios disponibles, programar los trabajos, asignar los recursos,
ejecutar las órdenes recibidas de la alta gerencia y adoptar medidas de corrección para las desviaciones que
se presenten.
Gerenciar, por otro lado, comprende el concepto más amplio de gobernar, dirigir u ordenar un determinado
negocio u organización. Se trata de tomar decisiones, impartir instrucciones, coordinar personas, liderar
grupos y asumir compromisos en el máximo nivel jerárquico de la organización.

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Las tareas del Gerente de Proyectos dicen relación con la

elección de los recursos humanos –incluidos los directores de
proyectos especí cos−, el manejo de la información y las
comunicaciones, la elección de los proveedores, la rma de
contratos, ordenar los pagos, etc. En suma, el concepto de
management incluye aspectos de dirección y de gestión.
¿Qué es dirigir o gerenciar?

Imaginemos, por ejemplo, que “despiertas” a bordo de un barco
mercante que navega en alta mar y que te encuentras en cubierta
mirando el entorno con cara de no entender nada.
De pronto se presenta ante ti un o cial que te trata de “señor(a)” y te

dice que el segundo o cial te espera en el puente para recibir
instrucciones tuyas.
Titubeas y le preguntas al marinero de qué está hablando… y él

responde: “Señor(a), usted es el/la capitán”. Así te enteras de que
estás al mando de la nave y que eres el responsable de llevar a buen
puerto a la embarcación con toda la tripulación y la carga de
containers.

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El problema es que has sufrido un ataque de amnesia o algo por el estilo y no sabes quién eres, ni dónde
estás, de dónde vienes, ni hacia dónde vas. ¿Qué hacer? Veamos.
Desde el punto de vista de la Dirección de Proyectos, eres el/la “gerente”. ¿Qué hace un
gerente? Simple: toma las riendas de la situación.
Bien, pero… ¿las riendas de un barco? Te pones pálido(a). Incluso te mareas un poco mientras sigues al
marinero rumbo al puente de mando. De improviso sientes que una voz te habla desde el bolsillo de tu
chaqueta. ¡Es Pepito Grillo! “¿Pepito Grillo?”, preguntas con susto al ver al conocido bicho de Disney que se
aparece ante tus ojos. “Sí –responde él−, soy la voz de tu consciencia gerenciadora”.
No cabes en tu estupor pero el bueno de Pepe Grillo hace que recuperes la compostura. Cuando el marinero
que te guía comienza a dudar de la cordura de su “capitán”, te haces la idea de que debes estar en una
especie de simulador psicotrónico para situaciones de gerenciamiento extremo de alguna universidad súper
tecnologizada o algo así y que tal vez te encuentres siguiendo un curso de doctorado y que el grillo ha de ser
la voz de tu tutor.
“Debe ser el examen nal o algo por el estilo”, piensas. De este modo, ante la promesa de titularte con
distinción, recuperas la compostura y tranquilizas al marinero. “Sigamos adelante”, le dices y -haciendo
alarde de gallardía y autoridad- agregas: “¡Rápido, que no tenemos todo el tiempo del mundo!”.
Llegado al puente, evalúas rápidamente el escenario en que te encuentras prestando atención a los consejos
del buen grillo. Las primeras preguntas cobran vida dentro de tu cabeza:
Primero debe estudiar el escenario, descubrir si el “barco” está equipado con los instrumentos adecuados:
GPS, software de procesamiento de mapas, conexión satelital, instrumentos de visualización y análisis del
clima, vientos y corrientes oceánicas, etc. También sabe que tiene que conocer al personal, estar al tanto de
sus competencias, ganar su con anza, entre otras cosas.
Así, después de pedir la bitácora y enterarte de los datos fundamentales (nombre del barco, procedencia,
destino, naturaleza de la carga y otros por el estilo) comienzas a formular las preguntas precisas:
localización, reporte del clima, proyección anticipada de la ruta de navegación, tiempo estimado de llegada,
etc. Luego conversas con los o ciales, recorres el barco, te interiorizas de su funcionamiento.
Ahora estás listo(a) para tomar las decisiones correctas, jar el rumbo, la velocidad, distribuir las tareas
fundamentales, establecer los turnos... en n, hacer cosas propias de capitanes de barco.

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Una vez cumplido el cometido, vas al camarote para conversar en

privado con Pepe Grillo, lo colocas sobre tu escritorio y le preguntas: Gerenciar correctamente
“¿Lo hice bien?”. Él sólo sonríe. De tal suerte, llevando la experiencia es un poco como aplicar
del simulador psicotrónico a la práctica, has aprendido que la tarea técnicas de navegación a la
del Director de Proyectos se asemeja bastante a lo descrito para administración de la
nuestro héroe amnésico. compañía o negocio.
Para nalizar, citemos al padre de la administración del siglo XX, el

gran Peter “Grillo” Drucker: “Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto”. Simple y claro,
¿no?
Conversemos
Si hablamos del gerenciamiento de un proyecto, ¿qué atribuciones le asignarías a quien esté al mando? ¿Se
podría decir que un gerente es líder? ¿Por qué?
2023

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Video: El modelo de Kolb

En este video los profesores del curso conversan acerca del modelo de estilos de aprendizajes elaborado por
David A. Kolb y su relación con el liderazgo.
Puedes ver este video en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
2023

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Herramienta para el aula Unidad

1
Conoce la herramienta metodológica propuesta
para esta unidad.
Te invitamos a conocer y aplicar este cuestionario basado en el modelo de William "Ned" Herrmann quien se
inspiró en los conocimientos del funcionamiento cerebral. Recuerda que este modelo representa una esfera
dividida en cuatro cuadrantes que, a su vez, representan cuatro formas distintas de operar, de pensar, de
crear, de aprender y, en suma, de convivir con el mundo.
Lee detenidamente las instrucciones, entre ellas tener una libreta y lápiz a mano, y descubre en cuál per l te
encuentras y te invitamos seguidamente a comentarnos tu experiencia al aplicar el cuestionario. ¡Mucho
éxito!
Cuestionario basado en modelo de Herrmann(doc)
Puedes descargar este PDFFile en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
2023

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Foro colaborativo: Actitudes a

reforzar para el liderazgo
Participa en el foro y conoce las experiencias y
opiniones de tus compañeros.
En esta oportunidad queremos invitarte a darnos tu opinión. Queremos saber qué piensas y que conozcas
también la opinión de tus compañeros. Puedes comentar en sus respuestas también y así damos forma a
una comunidad de aprendizaje.
Según tu propia experiencia laboral y lo visto en esta unidad, también aplicando un poco de
evaluación y autoevaluación, ¿cuáles actitudes de liderazgo crees que requieren refuerzos
tanto de tu jefatura como de ti mismo(a)?
2023

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Material complementario
Unidad 1
Revisa los materiales de lectura obligatoria para
complementar los contenidos de esta unidad.
Revisa a continuación materiales de lectura obligatoria para complementar los contenidos de esta unidad:
En este material descargable se profundiza sobre cómo procesamos la información las personas. También se
entregan interesantes claves del acceso visual al pensamiento.
Material de lectura - Parte I(pdf)
Acá se entregan consideraciones sobre el modelo de aprendizaje VAK, así como también algunas sugerencias para
que los jefes de proyectos tengan en cuenta a la hora de compensar a su equipo de trabajo.
Material de lectura - Parte II(pdf)

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Repasemos lo aprendido Unidad

1
Revisa un resumen con los puntos más
importantes de la unidad.
Para consolidar tu aprendizaje es fundamental dedicar unos minutos a repasar lo aprendido. Revisemos las
ideas centrales de cada artículo:
El estudio de los estilos de liderazgo tiene un amplio desarrollo desde la propuesta de Kurt Lewin, Lippitt y
White en los años 30 del siglo pasado. Los autores de Patterns of aggressive behaviour in experimentally
created social climates (1939) describían los tipos de liderazgos, desde el Autoritario (autocrático) hasta el
Participativo (democrático), añadiendo luego un tercer modelo basado en el “Laissez faire” (delegativo),
relacionándolos con el per l de los colaboradores con quienes se relacionaba la persona estudiada. Hoy,
hemos avanzado sin discreción alguna por caminos tan diversos como teorías y corrientes universitarias
existentes, pasando por la Neurociencia hasta la Programación Neurolingüística.
Existe un autor llamado William “Ned” Herrmann quien elaboró un modelo que se inspira en los
conocimientos del funcionamiento cerebral. El modelo representa una esfera dividida en cuatro cuadrantes,
que resultan del cruce de los hemisferios izquierdo y derecho del modelo Sperry y de los cerebros cortical y
límbico del modelo McLean.

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Los cuatro cuadrantes representan cuatro formas distintas de operar, de pensar, de crear, de aprender y, en
suma, de convivir con el mundo.
Todo lo que vivimos pasa irremediablemente por tu mundo emocional. Es más, todo lo que recuerdas son
vivencias que tuvieron un peso emocional en su momento para ti y es por esto que para un líder de proyectos
es crucialmente importante comprender cómo la Inteligencia Emocional (IE) se convierte en una habilidad
clave para lograr inspirar a las demás personas.
La Inteligencia Emocional es una de las tantas áreas de investigación que derivan de los estudios de
neurociencia aplicada, en este caso al ejercicio del liderazgo, es así como es momento de estudiar lo que se
conoce como Neuroliderazgo que, en resumen, permite conocer mejor los procesos neuronales que
intervienen en la gestión de un equipo y de un proyecto.
El padre del neuroliderazgo es, sin duda alguna, David Rock, quien desarrolló un modelo de nido como SCARF,
basado en las interacción de conectividad cerebral (nuestros cerebros se conectan) y donde ciertas acciones
de amenaza o recompensa ejecutadas por los líderes desencadenan una serie de reacciones bioquímicas de
neurotransmisores y hormonas en las personas con que este líder interactúa.
David Rock llegó a la conclusión de que tenemos cinco dominios que pueden in uir en nuestra motivación y
compromiso: estatus, certidumbre, autonomía, relación y justicia (en inglés SCARF: Status, Certainty,
Autonomy, Relationships, Fairness). La propuesta es usar este modelo para diseñar las interacciones de
manera que se minimicen las amenazas y maximicen las recompensas en cada uno de estos cinco dominios.
Pero, ¿en qué consisten estos cinco dominios y cuáles son las actitudes que los activan positiva
(recompensa) o negativamente (amenaza)?

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El estatus: Es entendido como la necesidad social de tener cierto grado de importancia, respeto, estima y signi cado
en comparación con los demás dentro de un grupo. Varios estudios han demostrado que nuestro estatus social
(como nos ven los demás) y el respeto son más importantes que el dinero o la riqueza (el estado socioeconómico).
Certidumbre: La certidumbre se re ere a la necesidad del cerebro humano de predecir el futuro en pos de utilizar
menores recursos en el análisis del entorno. Es por esto que es tan difícil para las personas el “salir de su zona de
confort”.
Autonomía: La autonomía se re ere a la necesidad del cerebro de tener la posibilidad de elegir entre lo que puede o
desea hacer y lo que no (al menos en cierta medida) y sentir que tiene el control sobre el ambiente y las
circunstancias.
Relación (a liación): La relación se re ere a nuestra necesidad de sentirnos seguros con otras personas y sentir que
formamos parte de un grupo. Esto incluye la necesidad del cerebro de analizar constantemente si las personas a
nuestro alrededor son amigos o extraños. Recuerda que los cerebros se conectan y sienten esa necesidad.
Justicia (Equidad): Cuando una persona piensa que algo es injusto, su cerebro reacciona de forma automática con una
respuesta adrenérgica de rechazo y entra en modo defensivo. Por otro lado, cuando sentimos que nos tratan con
equidad, nos comprometemos más con lo que hacemos.
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Antes de comenzar, revisa las siguientes recomendaciones:

¡Disfruta de este proceso de aprendizaje!

Profundicemos un poco sobre esto en la voz del profesor Ignacio Orrego:

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Escucha al profesor explicando cómo las personas procesamos la información:

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Competencias: es hábil en la resolución de problemas, el análisis y la síntesis. Buena en matemáticas, técnicas y

Dominancia Límbico Izquierda

Competencias: le es fácil la administración, la organización, el orden, la plani cación y la puesta en marcha de

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Dominancia Cortical Derecha

Ahora, ¿cómo se comunican estos liderazgos según su dominancia cerebral?

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El estatus: Es entendido como la necesidad social de tener cierto

Entregar o recibir feedback negativo.

Recibir consejos paternalistas.

Ser excluido del grupo.

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En cambio hay otras maneras de lograrlo, por ejemplo:

Dar las gracias.

Simplemente mostrar respeto.

Certidumbre: La certidumbre se re ere a la necesidad del

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Escucha al profesor Alejandro Magnan disertando sobre este interesante modelo:

Autonomía: La autonomía se re ere a la necesidad del cerebro de

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Relación (a liación): La relación se re ere a nuestra necesidad de

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Justicia (Equidad): Cuando una persona piensa que algo es injusto,

cuando sentimos que nos tratan con equidad, nos

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El gerenciamiento del barco

Liderazgo para la Dirección de Proyectos

Las tareas del Gerente de Proyectos dicen relación con la

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