Semana 2 - Clase 25082022 1820

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com
CURSO
PRODUCTIVIDAD EN OBRAS
Unidad N° 1:
Planificación: aspectos generales de
Productividad, variabilidad, buffers, LPS,
LookAhead, tren de actividades,
sectorización, la meta, T.O.C.
Semana N° 2:
Variabilidad y buffers
LOGRO DE APRENDIZAJE
Al finalizar la semana estarás preparado para:
Comprenderá los conceptos básicos del sistema de producción Lean,

las herramientas y teorías de producción; así como los conceptos de
variabilidad y gestión de la variabilidad usando buffers
TEMARIO
TEMA 1
Conceptos e historia de Lean
Construction
TEMA 2
Herramientas y teorías de
producción
TEMA 3
Variabilidad: Concepto y ejemplos
TEMA 4
Mitigadores de la Variabilidad
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TEMA 5
Buffers
TEMA 6
Ideas finales
1. CONCEPTOS E HISTORIA DE LEAN CONSTRUCTION
Historia
Toyota desarrolla un innovador proceso de manufactura - Toyota
Production System (TPS) sistema conocido en 1970 pero diseñado varios
años atrás por Taiichi Ohno
Entre otros conceptos, utiliza el Just-In-Time (JIT) que significa
producir estrictamente lo necesario, en el momento justo, y en la
cantidad que se requiere
¡CONTROL DE PÉRDIDAS!
Historia
Mientras que el sistema de producción de automóviles en serie de FORD en
EE.UU. presentaba una gran cantidad de desperdicios en la manufactura, en
Japón se tenía ESCASEZ de recursos… (etapa de post guerra), por lo que
controlar las pérdidas se convierte en un factor determinante…
7 Pérdidas en la productividad:
• Sobreproducción
• Esperas
• Transporte
• Sobreprocesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (RETRABAJOS)
7 Pérdidas en construcción
Sobre-producción
Se refiere a producir más de lo que demanda el cliente, sea
este el cliente final del producto o la actividad sucesora en el
proceso de producción
Es una de las peores formas de desperdicio, ya que da lugar a

otra forma grave de pérdida: el inventario
Fuente: Presentación del Ing. Manuel García Naranjo

Esperas
Es el tiempo perdido entre procesos o dentro de un proceso específico
debido a la falta de materiales, equipos o información o por la
existencia de cuellos de botella.
El tiempo no usado adecuadamente es una pérdida, pues se incurre en

costos de salarios, costos fijos, tasas de interés, servicios básicos, etc.
Representa el mayor porcentaje de los trabajos no contributorios

Transporte
Este tipo de pérdida no se refiere al transporte en si, porque esta
es una actividad que si bien no agrega valor, es necesaria para
realizar las actividades productivas
Se refiere al exceso de transporte
Esta constituido normalmente por el traslado innecesario de
equipos y materiales; lo cual muchas veces ocurre cuando éstos
se ubican en lugares temporales

Sobre-procesamiento
Es el mayor trabajo del necesario a un
producto o servicio que no es parte del
proceso óptimo por el que el cliente no está
dispuesto a pagar
Muchas veces es lo más difícil de identificar

y eliminar
Por ejemplo: pintar primero las paredes de

los pisos inferiores de un edificio, que luego
recibirán salpicaduras cuando se pinte los
pisos elevados
7 Pérdidas en construcción Inventario

Se refiere a la acumulación de productos o materiales en
cualquier parte del proceso, debido a flujos no balancedos
Genera otros tipos de desperdicio como el transporte y

esperas
Costo extra de conservación
Demanda costos extras. Es fundamental eliminarlo para
obtener ahorros
Costo extra de almacenamiento
El costo del Consumo innecesario de la disponibilidad de espacio

exceso de
inventario Manejo o transporte adicional
está
constituido Tiempo adicional
por:
Costo de posibles daños
Problemas no previsibles de inventario

Movimientos
• Lo constituye cualquier movimiento o acción que no
es necesaria para completar de manera adecuada
una operación o actividad
• Puede ser movimiento de personas o equipos
• Este tipo de pérdida está ligado con el estudio de
tiempos y movimientos; y debe realizarse un estudio
exhaustivo para eliminarlo
• El movimiento de trabajadores por el sitio de
construcción constituye una fuente de desperdicio
• Por ejemplo el tiempo que un operador de un
equipo gasta yendo a buscar herramientas o
accesorios podría utilizarse mejor si el situo hubiera
sido pensado de modo de tener todo a mano
Defectos (trabajos rehechos)
Son las pérdidas debidas a Genera consumo adicional Se requiere de esfuerzos

defectos de producción (no de materiales, manor de destinados a mejorar el
cumplimiento de obra o equipos para proceso en lugar de
estándares, por lo que el reprocesar o atender las inspeccionar los resultados
producto no puede quejas de clientes, o para (pasar del control de
entregarse al cliente (o lograr un producto con la calidad al aseguramiento
siguiente actividad) calidad requerida. de la calidad)
LEAN MANUFACTURING
• Debido al éxito alcanzado por Toyota, un grupo

del MIT estudió el sistema TPS y trabajó en un
nuevo sistema que decidieron llamarlo “Lean
Manufacturing”
• Objetivo: Reducir los desperdicios en los
procesos
• Lean = Carne Magra (sin grasa)
LEAN MANUFACTURING
Cosas Correctas
Lugar y tiempo Correctos
Cantidad Correcta
Flexibilidad con
proveedores
Abierto al Cambio
LEAN MANUFACTURING
Calidad perfecta la primera
Minimización del despilfarro
Mejora continua
Procesos pull
Flexibilidad
Relación a largo plazo con los proveedores

LEAN MANUFACTURING
Mejora continua
Procesos pull
Flexibilidad

LEAN MANUFACTURING
Mejora continua
Procesos pull
Flexibilidad

LEAN MANUFACTURING
Mejora continua
Procesos pull
Flexibilidad

LEAN MANUFACTURING
Mejora continua
Procesos pull
Flexibilidad

LEAN MANUFACTURING
Mejora continua
Procesos pull
Flexibilidad

LEAN MANUFACTURING
Minimización del despilfarro “hacer todo lo relativo a obtener las

cosas correctas, en el lugar correcto,
Mejora continua en el momento correcto, en la
cantidad correcta, minimizando el
Procesos pull despilfarro, siendo flexible y estando
abierto al cambio”.
Flexibilidad

LEAN CONSTRUCTION
James Womack 1990 Taichi Ohno

LEAN PRODUCTION
Finlandia 1993
Lauri Koskela Glenn Ballard

USA 1997
LEAN CONSTRUCTION
• Fue introducido por Lauri Koskela (1992), basado en el Lean

Production.
• Lean Construction o “Construcción sin pérdidas”
• Según el Lean Construction Institute, el Lean Construction es una

filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las
actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las que sí lo
hacen.
• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el LPS (Last Planner
System)
¿En qué se basa el LAST PLANNER SYSTEM?

• Un sistema colaborativo que cuenta con el compromiso del personal de obra,
el Gerente de Proyecto debe asegurar este compromiso
• Coordinación de los planificadores: Capataz, Jefe de Producción, Gerente de
Proyecto en reuniones semanales para asegurar el flujo de la producción y
analizar restricciones
• Utilización de indicadores de gestión
• Hacer públicos (en obra) los resultados del sistema
• Mejora continua: Causas de NO cumplimiento de objetivos y oportunidades
de mejora
LEAN CONSTRUCTION: PROFESORES
Lauri Koskela (Finlandia) Glenn Ballard (EE.UU.) Greg Howell (EE.UU.)
Luis Fernando Alarcón (Chile) Luis Fernando Botero

(Colombia)
Lean Construction alrededor del mundo
• Inglaterra tiene un gran desarrollo

académico en Lean Construction
• Estados Unidos presenta una gran mayoría

de compañías de construcción que utilizan
los conceptos Lean
• Los conceptos LEAN se difunden también en

países como: Chile, Colombia, Brasil,
Argentina, Australia, Canadá…
Lean Construction: principales universidades alrededor del

mundo
Inglaterra:
University of Salford
Estados Unidos:
San Diego State Stanford University of

University University Berkeley
Lean en el Perú
• En la actualidad el término se está volviendo de uso común, sin embargo
su correcto entendimiento y aplicación sigue siendo limitado y en algunos
casos errado…
• Experiencias mayormente en empresas de gran envergadura (nacionales y

transnacionales) y de edificaciones
• Capítulo Peruano de LEAN Construction Institute
• Hoy se tiene buena difusión en las en las universidades

Lean en el Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
▪ Pregrado en la PUCP
▪ Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad

Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de

Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”,
publicación póstuma en 2001
En grupo (según número) dar dos

ejemplos de pérdidas en obra y sus
posibles causas (10 minutos de trabajo
grupal).
Hacer una presentación de máximo 2
diapositivas (se expone 3 minutos)
2. HERRAMIENTAS Y TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
Entendiendo la Producción
TEORÍAS de PRODUCCIÓN
¿Qué es una Teoría de Producción?
• Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes (novatos) hacer cosas que normalmente los
expertos harían.
• Es un instrumento necesario para el aprendizaje
¿Cuáles son las teorías de producción?
• Producción como Transformación (Task Management)

• Producción como Flujo (Flow Management)
• GENERACIÓN DE VALOR (Value Management)
Producción como Transformación (Task Management)

• Transformar inputs en outputs
• Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo
un todo en partes y realizando la transformación de
todas las partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la
reducción del costo total.
• Esta visión ha predominado durante el

siglo XX
• La visión tradicional de Gerencia de
Proyecto está basada en esta teoría.
• Esta teoría lleva principalmente a la
producción como: producir el producto.
PRODUCCIÓN COMO TRANSFORMACIÓN (TASK
MANAGEMENT)
MODELO 1: TRANSFORMACION
E= entradas
Transformación = actividad
S= salidas
E S
Transformación
Mat
Asentado de Muro de Ladrillo
Mo Ladrillo
Equipos
Mat
Encofrado de Viga encofrada
Mo Viga
Equipos
Producción como Flujo

(Flow Management)
Duración del Ciclo de
Características: Producción = P + I + E + M
Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.

El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
▪ Procesamiento (P)
▪ Inspección (I)
▪ Espera (E)
▪ Movimiento (M)
Sólo el Procesamiento representa Transformación.
Las otras etapas representan pérdida en la producción.
Producción como Flujo

(Flow Management)
Características:
Finalmente, la visión de la producción como flujo se enfocará en:

▪ Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el modelo
de Transformación
▪ Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
MODELO 2: TRANSFORMACION-FLUJO
Trabajos
Rehechos
E S
Transportes Esperas Transformaciones Inspecciones
Generación de Valor (Value Management)
• Esta teoría complementa las dos anteriores a

través de la producción como medio para
cumplir con las necesidades del cliente
(GENERAR VALOR) Value
• La Gestión de Producción equivale a

trasladar las necesidades del cliente a una
solución de diseño, para luego producir Flow Task
conforme al diseño. Sin embargo, durante la
producción se debe seguir buscando agregar
valor.
• Ciclo de Generación de Valor:
GENERACIÓN DE VALOR (VALUE

MANAGEMENT)
MODELO 3: TRANSFORMACION-FLUJO-VALOR
Trabajos
Rehechos Agregan
E S Valor
Transportes Esperas Transformaciones Inspecciones Cliente
No agregan
Valor
Producción: teorías y comparación
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR

Nombre Task Management Flow Management Value Management
Transformación, Creación de Valor para
Transformación de inputs
Producción es… movimiento, inspección el cliente, satisfacer sus
en outputs
y espera necesidades
Descomposición del Eliminación Pérdidas
Tener en cuenta todas
trabajo en tareas y reduciendo la No-
Principios las necesidades del
optimización de las Transformación,
Cliente y su flujo
mismas Reducir Variabilidad
Todos las necesidades
Ocuparnos de que lo
Ocuparnos de lo que tiene del cliente son
Contribuye a… innecesario se haga tan
que hacerse atendidas de la mejor
poco como sea posible
manera posible
Herramientas: Herramientas:
GENERACION DE •Contrato
•Encuestas para
identificar VALOR •Cronogramas
necesidades Maestros
•Taller Cliente-Socio
Task
Value Management
Management PRODUCCION
TRANSFORMACION
FLUJO
Flow Herramientas:
•Last Planner System
Management
Producción:
Enfoque Tradicional
y
Enfoque LEAN
Enfoque Tradicional
• La construcción entendida como el proceso en el que las materias
primas (entradas) son convertidas en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión
de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”
Enfoque Tradicional
Modelo de Conversión
Enfoque Tradicional
Este enfoque NO diferencia entre los subprocesos de conversión y,

por esto, asume que TODOS AGREGAN VALOR
▪ Asume que el costo del proceso se reduce si se MINIMIZAN los

costos de TODOS los SUBPROCESOS
▪ Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia
de los subprocesos, pues asume que el sistema de producción
es LINEAL Y SECUENCIAL
▪ NO hay preocupación del impacto por malos recursos,
VARIABILIDAD o la incertidumbre en el producto final
Enfoque Lean
- Enfoca a la construcción como un FLUJO DE PROCESOS en lugar de verla
solamente como conversión de materia prima
- El llamado “MODELO de FLUJO DE PROCESOS” está compuesto por 02

tipos de actividades:
1.-La conversión: actividad que SÍ AGREGAN VALOR

2.-Las pérdidas: actividades que NO AGREGAN VALOR
- Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización o eliminación de las

PÉRDIDAS de un PROCESO
- Se logra un GRAN IMPACTO en el proceso de la producción debido a que

las PÉRDIDAS son una parte IMPORTANTE en los PROCESOS
ENFOQUE LEAN
MODELO 1: TRANSFORMACION
E S
Transformación
MODELO 3: TRANSFORMACION-FLUJO-VALOR (TFV)
Trabajo
Rehecho Agregan
TNC X
E S Valor
Transporte Espera Transformación Inspección Cliente
TC TNC X TP TC
3 tipos de trabajos en obra: No agregan
Valor
▪Trabajo Productivo (TP): trabajo que aporta en forma directa a la producción.
▪Trabajo Contributivo (TC): trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ser
ejecutado el TP.
▪Trabajo NO Contributivo (TNC): cualquier trabajo que no genera valor y que cae en la
categoría de pérdidas.
ENFOQUE LEAN
Filosofía de Lean Construction
DESCARGA DEL CAMIÓN CARGA AL BUGGY TRASLADO HORIZONTAL TRASLADO VERTICAL DESCARGA DEL BUGGY
FLUJOS EN EL ASENTADO DE UN
MURO DE LADRILLOS MURO
TRASLADO CEMENTO TRASLADO ARENA BATIDO MEZCLA SECA EMBOLSADO DE LA MEZCLA TRASLADO MEZCLA MORTERO
ENFOQUE LEAN (VIRGILIO GHIO 2001)
• Las actividades que se realizan con un Trabajo Productivo (TP) en 20%

- 30%, presentan alto nivel de “GRASA SUPERFICIAL” (cuadrilla con
mayor personal que el necesario)
• Se puede lograr aumentar el rango a 40%, eliminando el exceso de
personal en la cuadrilla o reordenando la misma
• Para lograr incrementar la productividad a 50% o más es necesario
emplear herramientas de gestión de operaciones.
Método Tradicional y LEAN

Tradicional Lean Construction
• Sigue el modelo de • Sigue el modelo de flujos
conversión
• El diseño de producto se • Productos y procesos son diseñados
termina y después empieza conjuntamente
el diseño de proceso
• Las actividades se llevan a cabo al
• Las actividades se llevan a último momento responsable
cabo tan pronto como sea (“Last Responsible Moment”)
posible
• Se eligen los subcontratistas debido a su
• Se eligen los subcontratistas
debido al costo capacidad de colaboración, generar
valor y satisfacer al cliente
MÉTODO TRADICIONAL Y LEAN

3. VARIABILIDAD: CONCEPTOS Y EJEMPLOS
3. VARIABILIDAD: CONCEPTO Y EJEMPLOS
¿Qué es Variabilidad?
https://www.youtube.com/watch?v=icZa0gw8VKw
https://www.youtube.com/watch?v=icZa0gw8VKw
https://www.youtube.com/watch?v=WD2iZwK9S8M
https://www.youtube.com/watch?v=sVOyku6ydOE
INCERTIDUMBRE
• La incertidumbre, es la falta de certeza, conocimiento o
confianza de algo.
• La incertidumbre es el desconocimiento de la probabilidad de
ocurrencia de algo.
• La incertidumbre, es parte de la naturaleza de los proyectos.
• La incertidumbre en los proyectos de construcción es una de

las condiciones que impiden predecir los resultados, por ende
deberemos visualizar nuestros escenarios futuros para
gestionar los riesgos que afectan la certidumbre del proyecto.
• Ejemplo Incertidumbre: Factor climático, huelgas

VARIABILIDAD
• Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los
previstos por efectos internos o externos al Sistema.
• La Variabilidad se puede definir como todo suceso que
aleja a un sistema de producción de su comportamiento
regular, predecible y deseado. Se entiende como
Sistema de producción a la red de trabajos o procesos
productivos que tienen un objetivo en común.
• Está presente en todos los proyectos y se incrementa
con la complejidad y velocidad de los mismos.
• Sabemos que ocurrirá pero no sabemos con
exactitud cuando.
• Es una realidad de la vida misma.
• No tomarla en cuenta hace que se incremente
significativamente y su impacto sea mayor al sistema de
producción.
IMPORTANCIA DE LA VARIABILIDAD
La Variabilidad constituye la principal
Sobrecosto de la Variabilidad fuente de desperdicio en la construcción
POBRE productividad debido a:
Baja utilización de recursos
Baja producción
Trabajar en condiciones NO ÓPTIMAS (Make Do)
Costo controlado de la Variabilidad
En base a uso de Buffers
Buffer=“Colchón”=Espacios de Protección
CAUSAS MÁS COMUNES DE VARIABILIDAD
• Cambios de ingeniería durante la ejecución del proyecto.
• Cambios del cliente durante la ejecución del proyecto.
• Diferentes tipos de productos en el proyecto.
• Disponibilidad de mano de obra.
• Falta de materiales.
• Fallas mecánicas.
• Retrabajos.
• Ritmo de trabajo del operador.
• Trabajos defectuosos.
• Transporte de materiales.
VARIABILIDAD: DEFINICIONES
Efectos de la variabilidad = mayores costos, mayores plazos

Todos los procesos de un producto uniforme siempre
producción son variables es mejor
La variabilidad en la duración de la actividad,

aumenta el volumen de actividades que NO
AGREGAN VALOR
La variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del

proceso
Desviación de lo planificado = Variabilidad
Minimización de Variabilidad = Planificación confiable

Asegurar que los flujos no paren (aún con flujos y procesos ineficientes)
“La Obra NO DEBE PARAR”
PROCESO B
PROCESO A PROCESO C Los flujos no
deben parar
PROCESO D
Ejemplos de Variabilidad:
Debido a riesgos climáticos, factores sociales, entre otros
MANTENER FLUJOS CONFIABLES Y MANEJAR LA VARIABILIDAD

CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA
Línea de Producción Cerco Perimétrico
CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA
Confiabilidad de 1 PREDECESOR = 95%
Dependencia
Confiabilidad del Proceso X:
N=3, 0.95x0.95x0.95 = 86%
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2 PROCESO X
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:
“N” Actividades Predecesoras

PREDECESOR “N” N=3, 86%
N=8, 66%
N=12, 54%
VARIABILIDAD: DEFINICIONES
•Hopp and Spearman (1996)
Calidad NO uniforme debido a la aleatoriedad de un fenómeno.
•Koskela (2000)
Variabilidad en el tiempo de proceso.
Variabilidad en el flujo.
•Horman (2000)
Incertidumbre + Complejidad = Variabilidad en flujo de producción.
VARIABILIDAD: CONCEPTOS
No tomarla en cuenta hace que se
Sabemos que puede ocurrir pero NO incremente significativamente y su
sabemos con exactitud cuándo impacto sea mayor en el sistema de
producción
Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos

internos o externos al Sistema
Es una realidad de la vida misma
Está presente en todos los proyectos y se incrementa con la complejidad y
velocidad de los mismos
VARIABILIDAD: INTERNA Y EXTERNA
Variabilidad Interna (Inherente)
Se debe a la propia naturaleza de los procesos
constructivos y a las decisiones que son tomadas
internamente por la empresa.
Variabilidad Externa
Se da por factores externos al proyecto.
VARIABILIDAD: interna y externa
INTERNA EXTERNA
ALTA
Improvisación en
Paro regional,
la ejecución de la Sindicato, lluvias
obra
Aprobación de
Mala licencia, Entrega
comunicación de terreno por
entre el personal parte del cliente
BAJA
VARIABILIDAD: INTERNA Y EXTERNA
Mencione ejemplos de
Variabilidad interna y
externa en una obra
VARIABILIDAD: importancia La Variabilidad constituye la principal fuente de

desperdicio en la construcción
Sobrecosto de la Variabilidad
POBRE productividad debido a:
Baja utilización de recursos
Baja producción
Trabajar en condiciones NO ÓPTIMAS (Make Do)
Costo controlado de la Variabilidad
En base a uso de Buffers
Buffer=“Colchón”=Espacios de Protección
Make Ready – Make Do

Make Ready: realizar las acciones necesarias para que se
encuentre todo listo al inicio de una actividad.
MaKe Do: 8va. PÉRDIDA (Koskela, 2004)

- “Forzar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario para
su inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la forma NO
ÓPTIMA.
El Make Do (“Hacer así nomás…”) aparece cuando ha

fallado el Make Ready
MAKE READY– MAKE DO
MAKING DO MAKING READY
MAKING DO
Make Ready – Make Do
Make Ready
Ejemplo: Realizar la reunión de planeamiento en la obra
Make Do
Ejemplo: Iniciar un vaciado sin comprobar
el funcionamiento de las vibradoras de concreto
¿Qué ejemplos darías para

Make Ready y Make Do en una
obra?
4. MITIGADORES DE LA VARIABILIDAD
Las estrategias para manejar la

VARIABILIDAD deben estar orientadas a
la mitigación de su impacto
MANEJO DE LA VARIABILIDAD
MANEJO DE LA VARIABILIDAD
MANEJO de VARIABILIDAD– Carretera Interoceánica
Reducción de Variabilidad
Lluvias en la zona
Reducción de tiempo de
secado de material de Base
Equipo Lanzallamas
MANEJO de VARIABILIDAD– Carretera Interoceánica
Reducción de Variabilidad
Lluvias en la zona
No se detienen los trabajos
de colocación de material y
secado de base
Manejo de Variabilidad: PAD minero

Fuente de
Variabilidad:
CALICATAS C/50 m
Fuente de
Variabilidad: Tipo de Terreno
(PAD minero)
Tipo de Terreno
(PAD minero)
Información Original Acción: Incremento
con 5 Calicatas
de calicatas
• Acción:
Incremento de
calicatas REDUCCION DE VARIABILIDAD
Manejo de Variabilidad: línea de gas natural

Fuente de Variabilidad: Interferencias en obra
Acción: Cuadrilla de identificación de interferencias (líneas eléctricas, tuberías de
agua, tuberías abandonadas, otros)
¡ANTICIPACIÓN! PREVENIR PARADAS EN EL FLUJO DE TRABAJO

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE LA VARIABILIDAD:

DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Buffers
Reducción del Tamaño del Lote de Producción
Entender mejor los procesos
Reorganización de procesos
Uso de procedimientos constructivos que reduzcan la
incertidumbre
5. BUFFERS
5. BUFFERS
¿Qué es un “Buffer” en construcción?

5. BUFFERS
BUFFERS DE CONSTRUCCIÓN
• Los buffers son mecanismos que nos permiten
abosrber las variaciones y fluctuaciones en el
sistema de producción.
• Pueden ayudarnos a incrementar el rendimiento,
pero sino están bien analizados lo reducen
(buffers en exceso).
• Por ejemplo: Buffers de tiempo (stanb by
maquinaria, demasiada holgura en la ejecución
de las partidas, etc).
• Evitar usar la intuición o aproximaciones
informales.
• Debemos diseñar, controlar y monitorear los
buffers de los proyectos.
5. BUFFERS
Buffers de construcción
Evitar utilizar sólo la intuición o aproximaciones informales
Debemos diseñar, controlar y monitorear los buffers en los

proyectos
Buffers de STOCK (“Cuadrar” inventario de almacén de una

manera periódica)
5. BUFFERS
PRINCIPALES TIPOS DE BUFFERS
• BUFFER DE TIEMPO:
Se refiere al colchón de tiempo que se puede usar cuando hay complicaciones
en el proyecto de tal manera que no se salga del plazo.
Por ejemplo:
Realizar la programación de obra con jornadas de 8.5 horas y trabajar con
jornadas de 10 horas.
Inicio anticipado de obra.
5. BUFFERS
• BUFFER DE CAPACIDAD OPERACIONAL:

Los Buffers de Capacidad son principalmente partes o partidas no críticas de la
obra que se dejan de programar o realizar según el curso normal del proyecto para
que se realicen cuando sea necesario un lugar de trabajo para el personal debido
a la falta de frente o para colocar los materiales excedentes.
Entendido como utilización flexible de mano de obra, de plantas y equipos, de
modo que se ajusten a la demanda actual (Horman, 2000). En el ambiente de la
construcción un Buffer de este tipo implica, por ejemplo, poseer mano de obra que
se ajuste a los requerimientos variables de producción (cantidad flexible de mano
de obra).
Por ejemplo:
Tener una vereda sin vaciar para que sea vaciada si hubiera algún retraso con el
encofrado, de esta manera no se pierde las horas hombre de la cuadrilla de
concreto al tener una actividad que realizar.
Mano de obra flexible (operario tubero y albañil)
5. BUFFERS
• BUFFER DE INVENTARIO:
Se entiende como buffer de inventario el tener una cantidad mayor a la necesaria
de materiales y/o equipos para evitar que el flujo se detenga ante la falla en la
entrega de algún recurso.
Por ejemplo:
Stocks de elementos en exceso
Comprar encofrado con un % adicional de piezas
Tener una vibradora de concreto extra en caso de que la vibradora de concreto se
malogre durante la actividad de vaciado, de esta manera se evitaría parar el flujo
de vaciado.
5. BUFFERS
• BUFFER DE CONTIGENCIAS:
Cantidades en tiempo o costo, que permiten manipular y dirigir futuros imprevistos
(Horman, 2000). Esta es una práctica usual en los proyectos de construcción, que
se aplica tanto a programas como a presupuestos. Se reducen conforme avanza
la obra
Por ejemplo:
Presupuesto con alto % de contingencias por posible alza de materiales.
Programación con tiempos muy conservadores en algunas partidas.
6. IDEAS FINALES
Conceptos finales
La complejidad de un proyecto genera
incertidumbre en: Procesos y Metas
La variabilidad afecta las tasas de producción y

baja la productividad general de un proyecto
Fundamentalmente la variabilidad en los proyectos de construcción

se traduce en plazos más largos y costos más altos
La variabilidad puede inducir fluctuaciones y condiciones

inesperadas, haciendo los objetivos de un proyecto inestables
6. IDEAS FINALES
Conceptos finales
La incertidumbre en un proyecto es el mayor culpable
de pérdidas (actividades que NO agregan valor)
La variabilidad debe ser administrada

y minimizada
Con el uso de Buffers en los proyectos se minimiza

el impacto de la variabilidad, permitiendo
reducciones importantes en plazos, costos y en las
pérdidas
Los procesos de producción en construcción se

vuelven frágiles con la ausencia de Buffers
6. IDEAS FINALES
Conceptos finales
La utilización de Buffers implica pequeñas
pérdidas o desperdicio, según el modelo de Lean
Construction, sin embargo no utilizarlos en los
procesos de producción en construcción se hace
INADECUADO
Aunque la planificación sea la mejor, NO toda la variabilidad es

ELIMINADA
La utilización de Buffers es una estrategia para controlar y reducir la

variabilidad de procesos de construcción
TALLER
ACTIVIDAD
Preparar una exposición de máximo 5 minutos
donde se explique los dos principales problemas
que afectan los resultados de los proyectos de
construcción en términos de calidad,
productividad, etc.
TALLER
PASOS SUGERIDOS PARA REALIZAR LA ACTIVIDAD GRUPAL:
Formar grupos de máximo nueve integrantes. Dos integrantes por grupo

expondrán.
Discutir en grupo y seleccionar los dos principales problemas que afectan los
resultados de los proyectos de construcción.
Preparar una exposición de 5 minutos donde expliquen los problemas

seleccionados y por qué se escogieron.
Tiempo para preparar la exposición: 15 minutos

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Al finalizar la semana estarás preparado para:

Comprenderá los conceptos básicos del sistema de producción Lean,

Es una de las peores formas de desperdicio, ya que da lugar a

Fuente: Presentación del Ing. Manuel García Naranjo

El tiempo no usado adecuadamente es una pérdida, pues se incurre en

Representa el mayor porcentaje de los trabajos no contributorios

Fuente: Presentación del Ing. Manuel García Naranjo

Fuente: Presentación del Ing. Manuel García Naranjo

Muchas veces es lo más difícil de identificar

Por ejemplo: pintar primero las paredes de

7 Pérdidas en construcción Inventario

Genera otros tipos de desperdicio como el transporte y

El costo del Consumo innecesario de la disponibilidad de espacio

Problemas no previsibles de inventario

Defectos (trabajos rehechos)

Son las pérdidas debidas a Genera consumo adicional Se requiere de esfuerzos

• Debido al éxito alcanzado por Toyota, un grupo

Lugar y tiempo Correctos

Calidad perfecta la primera

Minimización del despilfarro

Relación a largo plazo con los proveedores

Calidad perfecta la primera

Minimización del despilfarro

Relación a largo plazo con los proveedores

Calidad perfecta la primera

Minimización del despilfarro

Relación a largo plazo con los proveedores

Calidad perfecta la primera

Minimización del despilfarro

Relación a largo plazo con los proveedores

Calidad perfecta la primera

Minimización del despilfarro

Relación a largo plazo con los proveedores

Calidad perfecta la primera

Minimización del despilfarro

Relación a largo plazo con los proveedores

Calidad perfecta la primera

Minimización del despilfarro “hacer todo lo relativo a obtener las

Relación a largo plazo con los proveedores

James Womack 1990 Taichi Ohno

Lauri Koskela Glenn Ballard

• Fue introducido por Lauri Koskela (1992), basado en el Lean

• Según el Lean Construction Institute, el Lean Construction es una

¿En qué se basa el LAST PLANNER SYSTEM?

LEAN CONSTRUCTION: PROFESORES

Lauri Koskela (Finlandia) Glenn Ballard (EE.UU.) Greg Howell (EE.UU.)

Luis Fernando Alarcón (Chile) Luis Fernando Botero

Lean Construction alrededor del mundo

• Inglaterra tiene un gran desarrollo

• Estados Unidos presenta una gran mayoría

• Los conceptos LEAN se difunden también en

Lean Construction: principales universidades alrededor del

San Diego State Stanford University of

• Experiencias mayormente en empresas de gran envergadura (nacionales y

• Capítulo Peruano de LEAN Construction Institute

• Hoy se tiene buena difusión en las en las universidades

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad

• Escribe el libro “Productividad en Obras de

En grupo (según número) dar dos

¿Cuáles son las teorías de producción?

• Producción como Transformación (Task Management)

Producción como Transformación (Task Management)