CURSO:

CALIDAD Y SEGURIDAD EN LA
CONSTRUCCIÓN

LEAN CONSTRUCTION

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Adam Smith (1723-1790)
• Modificó el proceso original de producción
mediante la División de Trabajo
• Se consiguió una Curva de Aprendizaje en
la mano de obra
James Watt (1736-1819)
• Implementó el uso de Maquinarias en las etapas
de producción
• Contribuyó en gran medida con el inicio de la
época de la Industrialización (Revolución
Industrial desde la segunda mitad del siglo XVIII a
inicios del siglo XIX)
Frederick Taylor (1856-1915)
• Administración Científica: La máxima
prosperidad del empleador se logra junto
con la máxima prosperidad del
empleado
• Se debe analizar al detalle al trabajador
para mejorar la productividad (Estudio
de Tiempos y Movimientos)
Henry Ford (1863-1947)
• Producción en cadena del vehículo Ford T
• “Cualquier cliente puede tener el coche del
color que quiera siempre y cuando sea
negro”
• Este sistema de producción en serie originó
el Fordismo
Evolución del concepto de calidad
Durante la recuperación económica de Japón ,después
de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento
como potencia económica, el concepto de calidad
sufre una importante evolución, principalmente de la
mano de 3 norteamericanos:

•Joseph Juran

•Philip Crosby

•Edwards Deming
 Joseph Juran (1904-2008)
ORGANIZA LA PRODUCCIÓN, ENSEÑA A CAPACITAR Y MANEJAR
AL PERSONAL DE TRABAJO E INTRODUJO EL SISTEMA DE
INVENTARIOS “JUST IN TIME”
Definió la calidad como “aptitud para el uso”, los usuarios
deben poder contar con el producto para lo que necesitan.
Esto comprende 5 dimensiones:
•Calidad de diseño

•Calidad de conformidad

•Disponibilidad

•Seguridad

•Uso práctico
 Philip Crosby (1926-2001)
ADMINISTRACION Y ALTA DIRECCION”
•Su mensaje se dirige a la administración y alta dirección.
•La calidad es el cumplimiento de las exigencias de diseño,
sin importar el precio del producto.

Costos
CALIDAD Totales Rentabilidad

“La calidad es gratuita, no cuesta”

 Filosofía principal:
Planear, hacer, controlar y
Edwards Deming (1900-1993) actuar.
Padre de la revolución
CONTROL DE CALIDAD ESTADISTICOS Y industrial en Japon
CIRCULOS DE CALIDAD
• Dirigió la revolución de la calidad japonesa.
• Control Estadístico de Procesos (CEP)
• Hace falta que la gente sepa lo que tiene que hacer.

“La causa fundamental de la debilidad de la industria

y del subsiguiente desempleo es la falta de
gerencia por parte de la alta dirección”
Control Estratégico de Procesos (CEP)
• Es posible obtener calidad sin sacrificar
productividad.

• La productividad es el resultado de hacer las cosas

bien desde el principio.

• La dirección es responsable del 85% de los

problemas de calidad

• La dirección tiene que tomar la delantera en el

cambio para arrastrar al personal de menor
categoría.
 Objetivos Control Estratégicos de Procesos
• Mejora de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente y mantenerse delante de la
competencia.
• Innovar constantemente y dedicar recursos para
mantener la innovación y la continua mejora de calidad.
• Liberarse de los objetivos y cuotas numéricas, y
concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e
impartir a los trabajadores normas claras de lo que
constituye una labor aceptable, más las herramientas
necesarias para realizarla.
• Crear un ambiente libre de acusaciones y temores,
factores que obstaculizarán la motivación y la solución
de problemas.
 Filosofía respecto a la Calidad
• Reúne a todos los que realizan
una o más actividades
relacionadas entre sí
• Favorece la rápida adquisición
de destrezas
• Facilita el control del personal
• Se designan responsabilidades
de manera inmediata
• Reúne a una unidad de trabajo, a
todos los que intervienen en la
generación de un producto, bien o
servicio
• Puede verse cuáles son los
proveedores y clientes internos y
externos
• Se asemejan a mini empresas
independientes
• Se ve a la empresa como un gran
proceso, dividida por procesos más
pequeños más fáciles de
administrar
 Puntos base del método Deming
1. Generar propósitos constantes para ser competitivos y mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender mas de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir en
numero de proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento del trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia.
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la
organización.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar
la productividad.
11. Eliminar la administración numérica, mejorar siempre.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y de reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
 Enfermedades que aquejan la administración
1. Falta de constancia.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, calificación por
méritos o revisión anual de desempeño.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compañía con base sólo en cifras
visibles.
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de
honorarios.
 Toyota Production System (TPS)
• Nuevo sistema de producción desarrollado por el grupo de
ingenieros de la Toyota encabezados por:

Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el sistema Ford
y abandono de las necesidades del cliente
• Sobre - Producción
• Esperas
• Transporte
7 Perdidas o desperdicios
• Sobre - Procesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos Rehechos)

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7 Perdidas o desperdicios
Sobre - Producción
Producir más de lo que demanda el cliente. De las
peores formas de desperdicio porque genera otra
forma grave de desperdicio: el inventario.
Esperas
Tiempo durante un proceso que no agrega valor.
Incluye las esperas de material, información,
máquinas, herramientas, cuellos de botella, etc.
Transporte
Mover el material más de
lo necesario. Incluye ubicar
cosas en lugares
temporales.
Sobre - Procesamiento
Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es
parte del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a
pagar. Es la más difícil de identificar y eliminar.
Inventario
Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del
proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas,
transporte.
Movimientos
Cualquier movimiento que no es necesario para completar de
manera adecuada una operación o actividad. Pueden ser de
personas como de máquinas.
Defectos (Trabajos Rehechos)
Defectos de producción generan consumo de
materiales, mano de obra para reprocesar, re
trabajar y atender las quejas de los clientes.
 Make Ready – Make Do
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que esté todo
listo en el inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)

- “Forzar o empujar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario para su
inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la forma no
óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”

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 Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca aproximarse al
inventario cero

ORIGEN
• Sistema E HISTORIA
de producción “Pull” o “Kanban”
LEAN CONSTRUCTION
• Elementos a prueba de fallos o “Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

Mejora Continua!!!!!!
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LEAN CONSTRUCTION
LEAN MANUFACTURING
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT
estudió el sistema TPS y decidieron nombrarlo Lean
Manufacturing.
• Objetivo: Reducir los 7 tipos de
desperdicio
• Lean = Carne Magra (sin grasa)

• En 1992, Lauri Koskela adecúa la filosofía hacia la

SISTEMA LAST PLANNER construcción.
• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:
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¿Por qué Lean?
•La necesidad de introducir estabilidad en sus
proyectos.
•Incrementar significativamente la probabilidad de
desarrollar exitosamente un programa de 7 mil
millones de dólares.
•El potencial real de reducir desperdicios,
fundamentalmente los costes de construcción.
•El potencial real de hacer más, con menos.

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LEAN CONSTRUCTION en el Perú
1. Producir el producto (Meta Principal)

1. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

1. Maximizar el valor (Meta Externa)

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1) TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Qué es una Teoría de Producción?

– Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes hacer cosas que normalmente los expertos
harían.
– Es un instrumento necesario para el aprendizaje

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TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Para que necesitamos una teoría de Producción?
– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

Aplicación de la Teoría nos lleva a

mejorar nuestro Performance

La No Aplicación conduce a que se

obtenga un pobre performance

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TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
Toda teoría debe explicar como las acciones
contribuyen con un resultado

Acciones Resultados

Diseño del Sistema Producir el Producto (Meta

de Producción Principal)

Control del sistema Maximizar el valor (Meta Externa)

Minimizar el desperdicio (Meta

Mejora del Sistema
Interna)

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TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Cuáles son las teorías de producción?

– Producción como Transformación (Task Management)

– Producción como Flujo (Flow Management)
– Generación valor (Value Management)

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 Producción como Transformación
(Task Management)
• Principios:
– Transformar inputs (entrada) en outputs (salida)
– Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo el
todo en partes y realizando la transformación de todas las
partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción del
costo total.

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 Producción como Transformación
(Task Management)
• Características:
– Esta visión ha predominado durante el siglo XX
– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está basada
en esta teoría.
– La producción masiva en manufactura se apoyó en esta
teoría.
– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de la
producción: producir el producto.

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Producción como Flujo
(Flow Management)

⦿ Características:
⚫ Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
⚫ El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
PIEM
o Procesamiento (P) Duración del Ciclo de
Producción = P + I + E +
o Inspección (I)
M
o Espera (E)
o Movimiento (M)
⚫ Sólo el Procesamiento representa Transformación.
⚫ Las otras etapas representan pérdida en la producción.

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Producción como Flujo
(Flow Management)

⦿ Características:
⚫ Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el
modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación

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 Generación de Valor (Value Management)
• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la producción como medio
para cumplir con las necesidades del cliente (generar valor)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar estas necesidades a una solución de
diseño, para luego producir conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción
se debe seguir buscando agregar valor.
• Ciclo de Generación de Valor: Valu
e

Flow Task

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Síntesis y Comparación de las Teorías de Producción
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management

Creación de Valor para el

Transformación,
Transformación de inputs cliente a través de la
Producción es… movimiento, inspección
en outputs atención de sus
y espera
necesidades

Descomposición del Eliminación Pérdidas

Tener en cuenta todas
trabajo en tareas y reduciendo la No-
Principios las necesidades del
optimización de las Transformación,
Cliente y su flujo
mismas Reducir Variabilidad

Ocuparnos de que lo Todos las necesidades

Ocuparnos de lo que tiene innecesario se haga del cliente son
Contribuye a…
que hacerse tan poco como sea atendidas de la mejor
posible manera posible

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Resumen: Teorías de Producción
Herramientas:
Herramientas: GENERACION • Contrato
• Encuestas para
DE VALOR • WBS
identificar
• Cronogramas Maestros
necesidades
• Etc
• Taller Cliente-Socio

Value Task
Management Management

PRODUCCION

FLUJO TRANSFORMACION

Flow Management Herramientas:

• Last Planner System

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 DIFERENCIAS DEL SISTEMA TRADICIONAL VS. LEAN
PRODUCCIÓN
Enfoque Tradicional
• La construcción se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas)
son convertidas en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”

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 Enfoque Tradicional
Modelo de Conversión

• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de conversión y, por esto,

asume que todos agregan valor
• Sin embargo, por ejemplo:
▪ Albañilería Agrega valor
▪ Transporte de materiales No agregan valor

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 Enfoque Tradicional
• Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los costos de todos los subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues
asume que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos rehechos
• No hay preocupación en el impacto del producto final dado por: malos recursos, variabilidad
o la incertidumbre

Enfoque Lean
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades:
▪ La conversión: actividad que SÍ agrega valor
▪ Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor parte
del proceso
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Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:

▪ Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
▪ Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
▪ Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

28%
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Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotación general de cuadrillas productivas

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 Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con un TP del orden de 40%
tienen que lidiar con lo llamado “grasa
interna”
• Esta puede ser minimizada y hasta
eliminada para llegar a niveles del 50% -
60%
• Labor más compleja, trabajar en la
“constructabilidad”

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 Comparación
• Tradicional • Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión • Sigue el modelo de flujos

• El diseño de producto se termina y después • Productos y procesos son diseñados

empieza el diseño de proceso conjuntamente

• No todas las etapas del ciclo de vida del • Todas las etapas del ciclo de vida del producto son
producto son consideradas durante el diseño consideradas durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo tan pronto • Las actividades se llevan a cabo al último
como sea posible momento responsable (last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas debido a su

• Se eligen los subcontratistas debido al costo capacidad de colaboración

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GESTIÓN
¿Qué objetivos tienen los
Proyectos de Construcción?

• Todo proyecto tiene como objetivo:

– Cumplir con el alcance de obra.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.

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Fases de un Sistema de Gestión

CONTROL C P PLANEACIÓN

E
EJECUCIÓN

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Fases de un Sistema de Gestión

Planificación: fase en la cual se diseña el sistema de

P producción (como se harán las cosas).

E Ejecución: es la realización de las tareas (lo planeado).

Control: comparar lo que se planeo con lo que se

C
realizo (ejecución)

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 Sistema de Gestión Tradicional
• Conocido como Project Management.
• Desarrollado y promovido por el Project Management Institute (PMI)
a través del PMBOK®.
• Los proyectos se descomponen en dos clases de procesos:
• Procesos de Administración de Proyectos (Planear, Ejecutar,
Controlar y Cerrar)
• Procesos Orientados al Producto (especificación y creación del
producto.

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Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Flujos
Ininterru
mpidos

Coordin
ación
Excelent
e
A mayor
detalle,
Optimiz
mayor
ación
control
de
Proceso
s www.usat.edu.pe
 Sistema de Gestión Tradicional
PLANEAMIENTO EJECUCIÓN CONTROL

• Detallado, a • La ejecución se • Control

nivel de Tareas limita a reactivo,
(La seguridad transmitir cuando ya han
de un buen ordenes de ocurrido los
planeamiento inicio de hechos.
se busca a actividades • El modelo de
través de pedir (Asume que los control no
mayor nivel de recursos para apunta a
detalle en ejecutar las encontrar
cronogramas). tareas están razones de las
• No tiene en listos). desviaciones
cuenta la • No plantea del plan
Variabilidad. estrategia para durante la
• No tiene en combatir ejecución.
cuenta el Flujo Variabilidad. • No considera
entre tareas y • No mide el las
Actividades. Performance a desviaciones a
nivel de nivel de tareas
ejecución. y actividades.

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Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo

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Propuesta del Sistema de Gestión
Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E
Paso Intermedio
C
Asegurar: Planeado = Ejecutado
Mitigar el impacto de la variabilidad
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 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJ
RELLENO O
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
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 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3

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 Flujos y Procesos
Entonces:

• PROCESO: Son cada una de las actividades

productivas que conforman el proyecto.

• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos

procesos que conforman un proyecto.

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 Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo Ininterrumpido
para ser un Sistema Eficiente.

• En la industria de la construcción, la mayoría de Procesos de

Ejecución requieren de Procesos de Soporte:

FLUJO

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4
PROCESO 1 PROCESO 5
LOGIST. TENDIDO RRHH
EXCAVACIÓN SOLDADURA
TUBOS TUBOS SOLDADOR

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Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no genera más
producto terminado):
o Pérdidas por Flujo
‒ Cuando los procesos se detienen por falta de información, recursos, directivas, actividades previas
no ejecutadas
‒ Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de producción de cada proceso
o Pérdidas en los Procesos
‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, materiales, etc) usados en un proceso son
excesivos para la cantidad de trabajo producido

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Pérdidas en los
Sistemas de Producción

FLUJO
Proces Proces Proces
o1 o2 o3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en el Proceso

Eficiencia del Sistema de Producción

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Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Flujos
Ininterru
mpidos
Detallo
según
me
Coordin aproxim
ación o
Excelent VS a la
fecha
e
A mayor
detalle,
Optimiz
mayor Busca
ación
control confiabi
de lidad
Proceso y
s www.usat.edu.pe
mejora
Resumen: Tradicional - Lean
TRADICIONAL
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
sistemático
Participantes acumulan gran cantidad de
inventarios para proteger sus propios
intereses.
Las actividades se llevan a cabo tan pronto
como sea posible.
No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.
El diseño de producto se termina y después
empieza el diseño de proceso.
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LEAN
Aprendizaje es incorporado en el manejo
de proyectos, empresas, y de las cadenas
de provisión (supply chain management)
“Buffers” son dimensionados y colocados
estratégicamente para absorber
variabilidad en el sistema de producción.
Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.
Todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.
Productos y procesos son diseñados
conjuntamente.
Lean Construction
Maximizar • Filosofía de trabajo en la construcción,
el valor al destinada a maximizar el valor del producto
cliente para el cliente mediante la minimización o
eliminación del desperdicio
Maximizar • Proporciona varias herramientas que buscan
el valor al lograr una producción más limpia y sin grasas
cliente (lean = magro). Estas herramientas permiten
disminuir la alta variabilidad del sector

“Construcción sin pérdidas”

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 OBJETIVOS PARA QUE UN SISTEMA DE
PRODUCCIÓN SEA EFECTIVO
Sistema de Producción Efectivo
La forma de mantener el plazo y la productividad en un proyecto de
construcción es teniendo un Sistema de Producción Efectivo.

Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene que cumplir

los siguientes objetivos, en dicho orden de prioridad:

• Asegurar que los flujos no paren

• Lograr flujos eficientes
CAMBIAR SISTEMA D EPRODUCCION EFECTIVO!!
• Lograr procesos eficientes

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 1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.
(Aun con flujos y procesos ineficientes).

FLUJO

PROCE
PROCES SO 4
PROCE
O1 PROCES SO 3 PROCE
O2 SO 5

Debemos homogenizar al proceso mas pequeño para hacer

un proceso mas eficiente, editando cualquier problema,
siempre siendo mas eficientes.
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 2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.
(Procesos todavía ineficientes).

FLUJO

PROCE PROCE PROCE PROCE PROCE

SO 1 SO 2 SO 3 SO 4 SO 5

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 3era etapa. Flujos no paran.
Flujos y procesos eficientes.

FLUJO
PROCES PROCES PROCES PROCES PROCES
O1 O2 O3 O4 O5

ESTO ES
LO IDEAL
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Asegurar que los flujos no paren Lograr Flujos Eficientes
La Filosofía Lean Construction propone dos tipos de acciones Los flujos eficientes se logran dividiendo el
importantes para asegurar que los flujos no se detengan:
trabajo equitativamente entre procesos.
Manejo de la variabilidad:
• La variabilidad está presente en todos los Principios de Física de Producción:
Proyectos y se incrementa con la complejidad y • Teoría de Restricciones (La Meta, Goldratt)
velocidad de los mismos
• Se maneja con Buffers (mayor importancia en • Pull - Push
infraestructura por mayor variabilidad)
Last Planner: Tren de Actividades:
• Se logra asegurar que lo planificado se ejecute • Trabajo dividido equitativamente
con mayor probabilidad de éxito (Sectorización)
• Incrementa la confiabilidad de la construcción • Balanceo de recursos adecuado
(Mayor importancia en edificaciones) • Secuencia de actividades
El planeamiento de un proyecto es desarrollado por un equipo de proyecto Lograr Procesos Eficientes
con talento, experiencia, conocimiento y criterio; este equipo toma la
Se logran a través de:
información del proyecto y la convierte en un planeamiento. El
planeamiento es como esperamos ejecutar la obra en el tiempo y para
ejecutarla se necesitan recursos, entonces teniendo el planeamiento de Optimización de Procesos:
obra y los recursos necesarios se obtiene lo que se hizo, lo cual se •First Run Studies
compara con el planeamiento inicial para verificar si lo que se hizo es igual
a lo que se planeó hacer en lo que es una metodología tradicional de
•Carta de Balance
control. Por otro lado el sistema last planner busca asegurar que lo que se •Nivel general de actividades
hizo sea igual a lo que se planeó hacer, esto lo logra protegiendo el plan
inicial (planeamiento) con las programaciones a un plazo mas corto.
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 Principios de Física de
Producción

Tren de Actividades

2
Lograr
Flujos
1 Eficientes
1 3
Asegurar
Asegurar que Lograr
Lograr
que los
los Flujos no Procesos
Procesos
Flujos
parenno
Eficientes
Eficientes
paren
Manejo de la
Variabilidad Sistema
Optimización de
de
Last Planner Procesos
Producció
n Efectivo

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 Herramientas LEAN
Sistema de producción eficiente

La forma de mantener el plazo y la productividad en un

proyecto de construcción es teniendo un Sistema de
Producción Efectivo.

Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene

que cumplir los siguientes objetivos, en dicho orden de
prioridad:
• Asegurar que los flujos no paren
• Lograr flujos eficientes CAMBIAR SISTEMA D EPRODUCCION EFECTIVO!!

• Lograr procesos eficientes

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 1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.
FLUJO
PROCE
PROCES PROCE SO 4
O1 PROCES SO 3 PROCE
O2 SO 5

2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.

FLUJO

PROCE PROCE PROCE PROCE PROCE

SO 1 SO 2 SO 3 SO 4 SO 5

3era etapa. Flujos y procesos eficientes.

FLUJO
PROCES PROCES PROCES PROCES PROCES
O1 O2 O3 O4 O5
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 2) SISTEMA LAST PLANNER
Sistema Last Planner Mientras mas proyectada y mas detallada sea una
planificacion esta es mas incierta
• Problemática
✔ Existen muchas formas de mejorar la productividad en un proyecto de construcción, una de las formas
más eficientes y económicas es mediante una buena planificación.
✔ Actualmente, el nivel de confiabilidad de la planificación tradicional es muy bajo ya que se basa en
conceptos erróneos e información no confiable.
✔ Lean Construction propone diversas herramientas para reducir las pérdidas ocasionadas por la
planificación tradicional.

“La productividad es efecto de la

planificación con fiabilidad”
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Planificación Tradicional
• Se invierte mucho tiempo y dinero
en la elaboración de presupuestos
y planificaciones de obra
• La planificación es el deseo de la
forma en la que se llevará a cabo
el proyecto en la realidad
• Luego, todo el esfuerzo va al
control: tratar de cumplir la
planificación
• Funcionaría si fuese un mundo
perfecto
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Planificación Convencional
• Se suele desviar la obra de lo
planeado en los primeros días
• Se debe re-planificar gran parte del
proyecto
• Se reducen las holguras y se genera
gran presión por terminar más rápido
• Se ejecuta peor la obra y los costos
suben radicalmente: “Ataque
Apache”
• Ballard (1994): 1/3 de las veces no se
cumple lo planificado en el lapso de 1
semana
 Último Planificador
• No da instrucciones a otro nivel de planificación posterior, sino
directamente a la obra
• Su labor es lograr que sea posible realizar lo planificado, y luego hacer
que se haga
• Actualmente, esta labor se desarrolla de forma bastante artesanal y
precaria por el capataz, maestro de obra y, a veces, ingeniero de
campo

QUEREM
PODEMO VAMOS A
OS
S HACER HACER
HACER

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 Último Planificador
• Se enmarca dentro de un esquema • Se seleccionará únicamente
de programación de corto plazo, 1 actividades que puedan
semana normalmente realizarse con éxito
• Así, sabemos que las tareas van a • Así, se crea un “escudo” a
cumplirse los factores externos,
• Se usará el PPC (porcentaje del ejemplos:
plan cumplido) para medir la ▪ Falta de materiales a tiempo
eficiencia y la confiabilidad de la ▪ Problemas con proveedores
planificación • No asignar tareas que no
• Él seleccionará las actividades que puedan cumplir
cuenten con todos los recursos • No engañarnos a nosotros
necesarios para realizarse mismos
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 Buscar que lo que se
Talento, hizoSISTEMA
sea igualLAST
a lo que
Experiencia, se PLANNER
planeó hacer
Conocimiento,
Criterio

¿Lo que se hizo

Información PLANEAMIENTO
CONTROL TRADICIONAL
=
Lo que se pensó hacer?

Programación Protección al
plan

LO QUE
Recursos EJECUCIÓN SE HIZO

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 ENFOQUE TRADICIONAL
Objetivos del
Proyecto

Información PLANEAMI LO QUE SE

ENTO DEBE HACER

EJECUCIÓN LO QUE
Recursos
DEL PLAN SE HIZO

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 ENFOQUE LEAN
Objetivos del
Proyecto

Información PLANEAMI LO QUE SE

ENTO DEBE HACER
ESCUDO
Se
ajusta
LO QUE SE SISTEMA LO QUE SE
el deber
con el PUEDE LAST COMPROMETE
poder HACER PLANNER A HACER

EJECUCIÓN LO QUE
Recursos
DEL PLAN SE HIZO
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LAST PLANNER

AMPLIAR
DETALLE
RESULTADO:
INICIO: LOOKAHEAD
PLANEAMIENTO
SE DETERMINA EL
CUMPLIMIENTO, Y LAS
RAZONES QUE NO
PERMITIERON EL 100%
RESULTADO: PPC Y
CAUSAS DE
INCUMPLIMIENTO ANALIZAR CADA TAREA
DEL LOOKAHEAD,
IDENTIFICAR
RESTRICCIONES Y
ASIGNAR RESPONSABLES
RESULTADO: ANALISIS DE
RESTRICCIONES

SE DETERMINA CUALES SON

LAS TAREAS EJECUTABLES,
SE NEGOCIA UTILIZACION DE
RECURSOS COMPARTIDOS,
SE ESTABLECEN
COMPROMISOS DE
EJECUCION
RESULTADO: PROGRAMA
SEMANAL
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 Planificación Maestra
• Nivel más alto del sistema de planificación
• Se realiza la planificación por hitos
• Dedicado a articular las actividades así como ver su duración y secuencia
dentro del proyecto completo
• Se analiza todas las actividades de forma muy general

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 Lookahead Planning
• Planificación de media categoría: entre planificación maestra de obra y la
planificación semanal
• Busca crear un “escudo” con 3 – 5 semanas de anticipación (en
edificaciones)
• Busca prever qué se necesita para que las actividades en un futuro
medio se puedan realizar
• Las actividades que pasan a la planificación semanal son aquellas que se
les libró de restricciones
• Se incrementa el PPC debido a que se disminuye la incertidumbre

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Lookahead Planning Lookahead de Obra

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 Análisis de Restricciones
• Es el análisis para dejar libre de necesidades a las actividades del
Lookahead para que se puedan realizar en el tiempo planeado
• Se asignan responsables por actividad y fechas requeridas

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 Programación Semanal
• Listado de actividades a realizar durante la semana
• Estas no cuentan con restricciones y producción se compromete a
realizarlas en el plazo indicado
• Se desprende del Lookahead
• Serán todas las actividades de la primera semana del Lookahead que estén
libres de restricciones

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Programación Diaria
• Listado de tareas y/o actividades a
realizarse durante la jornada del
trabajo del día
• Se programa el trabajo que
realizarán todos los obreros (con
nombre y apellido)
• Debe ser del conocimiento de todos
los involucrados
• Se elabora de forma gráfica y escrita
• Se busca cumplir con la
Programación Semanal al final de
cada semana
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 PPC

• Porcentaje del Plan Cumplido

• Indicador que muestra qué
tan bien se programa en la
obra y qué tanta confiabilidad
se tiene
• Porcentaje que representa la
cantidad de actividades que
cumplieron con todo lo
programado en la semana
respecto del total de
actividades programadas en
esa semana
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PROTEGER EL PLANEAMIENTO
Esta todo listo para
iniciar la actividad?

Horizonte semana anterior Horizonte semana actual

3 semanas para
HOY
eliminar
restricciones
Inicio actividad
Altas probabilidades que la actividad nueva
empiece en fecha = PROTECCION
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 LAST PLANNER
El proceso de programación es el siguiente:
Detallar las actividades del Cronograma General a nivel de tareas para definir el lookahead
Identificar las restricciones de cada tarea del lookahead
Hacer que las tareas queden listas para ser ejecutadas removiendo las restricciones
Negociar uso de recursos y espacios compartidos
Ajustar el Cronograma General cuando se necesite
Aprender al medir la performance. Usar el aprendizaje para mejorar.

PROTEGER EL PLANEAMIENTO
La manera en que el Sistema Last Planner protege el planeamiento es a través del Lookahead y el Análisis de
Restricciones, el Lookahead es un formato de programación intermedia en el cual se puede observar y analizar
lo que se viene en un horizonte para la obra y las actividades que entraran en a la obra para poder analizar y
levantar las restricciones que estas actividades tengan, para esto se utiliza el formato de análisis de
restricciones en el cual se coloca las restricciones por actividad, fecha de inicio de la actividad, una fecha limite
de levantamiento y un responsable de levantar dicha restricción. Entonces el Lookahead y Análisis de
Restricciones brindan altas probabilidades de que las actividades empiecen en la fecha establecida
protegiendo de esta manera el plan.

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 Ciclo de Programación
PLANEAMIENTO
Inicio: LO QUE
Cronograma
Planeamiento DEBEMOS
HACER PROGRAMACIÓN
Macro
Ampliar detalle
LO QUE
DEBEMOS
Elaboración de
Lookahead
HACER
Detallado

EN QUE SE LO QUE IMPIDE

Elaboración de Análisis de
Se determina el PUEDE
PPC y CI
QUE LO
Restricciones
cumplimiento, y las MEJORAR HAGAMOS
razones que no Esta todo listo para iniciar las actividades?
permitieron el 100% Analizar cada tarea del lookahead para identificar
restricciones y asignar responsables
LOGeneración
QUE VAMOS de
Plan Semanal
HACER
Se determina cuales son las
Se toman acciones tareas ejecutables, se
correctivas sobre las negocia utilización de
causas de recursos compartidos, se 3 semanas para eliminar
incumplimiento establecen compromisos de restricciones. Altas
ejecución. probabilidades que la
actividad empiece en fecha
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Objetivos de la Programación

• Proteger el Plan

• Asegurar el Flujo

• Aprendizaje – Mejora Continua

¿CÓMO ALCANZA LA
PROGRAMACIÓN SUS
OBJETIVOS?

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 1) PROTEGER EL PLANEAMIENTO
CRONOGRAMA GENERAL

LOOKAHEAD

PLAN SEMANAL

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 Cronograma
2) ASEGURAR EL FLUJO

Look Ahead

Restricciones Back log Plan Semanal

a a a
a a
a a
a a a a
a a a
a
Áreas de Soporte Recursos Recursos
Trabajando

Asegurar el Flujo

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3) APRENDIZAJE – MEJORA CONTINUA

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En el ejemplo se observa la manera de proteger el plan del sistema Last Planner, se tiene un cronograma general de
obra por hitos con poco detalle de las actividades de este cronograma se hace el lookahead en el cual se detalla un
poco mas las actividades a realizar y se analizan las restricciones de las mismas para finalmente realizar el plan
semanal en donde se detalla las actividades que se realizaran diariamente (programación al detalle), con lo que si
cumplimos nuestro plan semanal estaremos cumpliendo con el lookahead y por consiguiente con el cronograma
general.

Para asegurar el flujo el punto de gran importancia es el levantamiento de restricciones, ya que para introducir
las actividades en el plan semanal se debe haber levantado las restricciones con anticipación.

El proceso de mejora continua en el Sistema Last Planner se inicia con el PPC (Porcentaje del Plan Completado),
que es la medición de la confiabilidad de la programación semanal, se calcula como el numero de actividades
completas al 100% entre el numero de actividades programadas en la semana. El PPC como se ve en el ejemplo
usualmente esta por debajo del 100%, por lo que se entiende que no se cumplió con todo lo programado y para
generar la mejora continua se debe registrar las cusas de incumplimiento en el formato del mismo nombre, en el
cual se agrupan debido al tipo de problema (Rendimientos, programación, logística, etc.) y se genera un historial
acumulado en el cual podemos observar las principales causas de incumplimiento de la obra.

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Recomendaciones al Proceso
LOOKAHEAD
• Debe partir de la Planificación Maestra
• Debe ser hecho por (o al menos con) los ejecutores
• Detallar a un nivel ágil pero que permita luego identificar restricciones

ANALISIS DE RESTRICCIONES
• SE DEBE HACER FORMALMENTE.
• Se deben asignar siempre responsables para el levantamiento de cada
restricción
• Hacer seguimiento
• Debe tomarse acción concreta sobre las restricciones identificadas

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Recomendaciones al Proceso
PLAN SEMANAL
• Debe contener tareas que sean ejecutables.
• Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana del
Lookahead.
• Deben incluirse actividades colchón.
• Debe describir tareas mesurables.
ANALISIS DE CONFIABILIDAD
• Siempre analizar las causas de incumplimiento.
• Interpretar el resultado del PPC.
• Tomar acciones sobre las causas identificadas.
• Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones.
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 LAST PLANNER EN LA PRÁCTICA
Planificación Maestra
Integrantes:
• Equipo de soporte experto en el inicio (opcional).
• Residente de obra
• Ingeniero de campo
• Maestro de obra (eventual).

Se realiza revisión semanal y se actualiza en caso

de que se modifique algún hito.
Se revisa el Layout, sectorización y trenes de
trabajo.
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Lookahead Planning (residente)

•Redactado por el Ingeniero residente con el ingeniero

de campo y maestro de obra.

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Lookahead Planning (Ing. Campo)
•Redactado por el Ingeniero con ayuda del maestro de obra y del
que deriva el formato de análisis de restricciones y recursos.

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Programación semanal
•Realizada por el ingeniero de campo y el maestro de
obra todos los viernes.

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Programación diaria
Integrantes:
• Residente de obra (de ser necesario).
• Ingeniero de campo.
• Maestro de obra.
• Capataces (de ser necesarios)

Se realiza de forma gráfica y escrita al final de todos los

días.
Es firmada por el ingeniero de campo y el maestro de
obra.
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CI y Acciones Correctivas
Realizadas por el ingeniero de campo todos los viernes

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Dificultades
• En la elaboración
▪ El Lookahead no nace de la Planificación Maestra
▪ El ejecutor no participa en la elaboración de la
programación y no la siente suya
• Lograr mantenerlo operativo
▪ No se actualiza la Planificación Maestra
▪ No se hace el Análisis de Restricciones y por lo mismo no se
protege el plan
▪ El compromiso del Plan Semanal es impuesto
▪ No se hace seguimiento a las causas de incumplimiento (No
hay acciones correctivas)

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Ventajas
• Plazos de culminación más cortos
• Disminución en el costo directo debido a una menor
variabilidad
• Reducción del riesgo de imprevistos y retrasos
• Mejora continua

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 SECTORIZACIÓN Y
TREN DE ACTIVIDADES

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 Tren de Actividades
• Es un sistema balanceado de producción constante
• Aplicado a proyectos donde:
–La variabilidad es reducida
–Físicamente el trabajo es divisible en partes similares
• Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es la óptima
• Ayuda a optimizar actividades repetitivas y secuenciales,
tales como estructuras de edificaciones, montajes de LT,
tendido de tuberías, etc.
• También es conocida como Programación Rítmica o Lineal

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 Tren de Actividades
• Características:
– Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo
– Se programan actividades secuenciales, una detrás de otra
– Se realiza el balance de cuadrillas para que todas las actividades culminen un sector
en el mismo lapso de tiempo
– Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda
– Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son Ruta Crítica (No
existen holguras)
– Todos los días, cada cuadrilla produce prácticamente los mismo, consecuentemente,
todos los días se tiene un avance similar en el Proyecto
– La cantidad de recursos necesarios es constante
– Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las estaciones es la misma
– La capacidad de cada estación está diseñada para la cantidad de trabajo Q
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Tren de Actividades
En el ejemplo se puede
observar como las
actividades van pasando
por el lugar de trabajo
(sector), transformándolo
y dejándolo listo para la
siguiente actividad que
pasara por dicha
estación de trabajo. Esto
se repite para todas las
actividades hasta la
finalización, ya que todas
las actividades avanzan
linealmente una tras de
otra por las estaciones
de trabajo.

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 Puntos a Considerar

• Los Trenes de Actividades consisten en hacer que todas las partidas se

vuelvan críticas
• Genera cuadrillas muy especializadas en una única actividad
• Exige un compromiso del equipo de obra

Poner en PLANEAMINETO lo de GG
Añadir curva de aprendizaje y de partidas especializadas

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 PASO
Tren de Actividades Sectorizar CLAVE

• Pasos a seguir para generar un tren:

• Sectorizar el área de trabajo

- Áreas pequeñas: curva de aprendizaje

• Listar actividades necesarias

• Secuenciar las actividades (incluir colchones de tiempo de ser

necesario)

• Dimensionar recursos (MO, Eq., Mat., SC)

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PASO CLAVE: Sectorización

• Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en

áreas o sectores
• En cada uno de estos sectores se deberá comprender
una parte pequeña de la tarea total
• Cada sector deberá comprender un volumen de
trabajo aproximadamente igual
• La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada
en un mismo plazo de tiempo (p.e.: 1 día)

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 Esquema Demostrativo
• Se representa en el siguiente esquema la
secuencia de un Tren de Actividades en 3
sectores
o Encofrado y vaciado de verticales
o Encofrado de horizontales e instalaciones
o Vaciado de horizontales
Día
Día11
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

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 Sectorización
Calcular metrado
Inicio Metrar encofrado Proponer número de promedio que
Sectorización y concreto sectores tentativo tendrá cada sector

¿Se cumple
No
con las
restricciones?

Sí
Iterar sectores
Iterar límites exactos de aproximados buscando
los sectores priorizando balancear metrados
el encofrado horizontal verticales

¿El encofrado
No
horizontal por
sector está
balanceado?

Sí

¿El concreto Modificar limites de los

horizontal por No sectores considerando
sector está criterios constructivos y
balanceado? estructurales

Sí

Final
Sectorización

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PROCEDIMIENTO

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 Primero
• Se realiza el metrado
de concreto y
encofrado
• Se divide los
metrados totales por
piso entre la
cantidad de sectores
con los que se desea
realizar la obra

Se decide el número de
sectores de acuerdo a las
restricciones
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Segundo
• Se iteran
sectores
buscando
similitud
de los
metrados
verticales
en cada
uno de
estos

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Tercero
• Definidos los
metrados verticales
de los sectores, se
busca balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
▪ Encofrado de vigas
▪ Encofrado de losas

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Cuarto (a)
• Con las áreas de
encofrado horizontal
definidas en cada
sector, se elige el
área de vaciado
horizontal de forma
que se busque la
mayor equidad
posible entre
sectores

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Cuarto (b) • Si los metrados de los encofrados horizontales difieren mucho entre
sectores, se podrá modificar los límites de los sectores modificando
los sectores de los verticales (se regresa al segundo paso)

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Consideraciones Estructurales

• Para la sectorización, se deberán considerar algunas

reglas constructivas y estructurales:
▪ Las vigas se encofran totalmente
▪ Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se
respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas
▪ El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a los
tercios

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Herramientas
• Es necesaria definir la sectorización de un proyecto
para realizar las siguientes herramientas:

▪ Tren de Actividades
▪ Planificación Maestra y Lookahead
▪ Dimensionamiento y el Balance de Cuadrillas
▪ Cronograma de pedido de materiales
▪ Programación del Control de Calidad y levantamiento de
Protocolos

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Tren de Actividades
Muros Pantalla

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Tren de Actividades

Casco

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 Ventajas
• Aumentar la eficiencia del flujo en el sistema
• Determinar qué avance de obra se tendrá en un día
determinado
• Facilitar el control del proyecto
• Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos
• Mejorar la productividad
• Mejorar la curva de aprendizaje.

REPARTIR EL TRABAJO EN PELDAÑOS IGUALES

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 Desventajas

• Como todas las actividades son críticas, el incumplimiento de una genera

improductividad de todo el sistema y un posible incumplimiento del plazo
• La especialización vulnera el sistema

Al usar el Tren de actividades y convertir todas las actividades en

criticas se introduce un riesgo calculado dentro del sistema, el cual
debemos saber manejar para que el Tren de actividades funcione.

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 Ejemplos de
Sectorización

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Ejemplos

Torres
Parque
Mont Blanc
del
Pisac
Mar

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Sectorización

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Red de Distribución
de Gas en Lima y
Callao

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 DIMENSIONAR RECURSOS

• Hoja de Calculo Cuadrillas

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 Día N Día N+1 Día N+2 Día N+3 Día N+4 Día N+5 Día N+6 Día N+7 Día N+8

Señalización Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7 Sau-8 Sau-9

Excavación Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7 Sau-8

Desfile Tuberías Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7

Alineamiento y Soldadura Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6

Bajada Varillón Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5

Soldadura en Zanja (Tie-ín) Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4

Relleno Arena Sau-1 Sau-2 Sau-3

Relleno Mat Reciclado (2 Capas) Sau-1 Sau-2

Relleno Afirmado Día N+9 Sau-1

Varillón Entregado

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Constructabilidad

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Palabras clave
• Competitividad
• Productividad
• Innovación (Innovación Tecnológica e Innovación
en Procesos)
• Gestión del Conocimiento

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¿Qué es Constructabilidad?

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 Constructabilidad
• Practica mediante la cual se obtienen mejoras en la gestión de los proyectos de
construcción.

• Captura los conocimientos operacionales los cuales no solo se aplican en la ejecución

del proyecto, estos tienen aún mas relevancia en las etapas tempranas del proyecto.

• Lo importante de esta practica es que puede ser convertida a metodología.

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Historia
• El C.I.R.I.A. (Construction Industry Research and Information Association)
en 1983 definió el concepto de constructibilidad como “la metodología que
proporciona al diseño del edificio facilidad de construcción, estando sujeta a
todos los requerimientos necesarios para llevarla a cabo”

• En 1986 el C.I.I. (Construction Industry Institute) define Constructabilidad

como “El uso optimo del conocimiento y experiencia de construcción en la
planificación, en el diseño, en las adquisiciones y en el manejo de las
operaciones de construcción”

• En el año 1997 V. Ghio traduce el termino como Costructablidad.

• En el año 1998 A. Serpell utiliza el termino Contructibilidad.

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Punto de Partida
• ¿Qué sucede en la práctica regular de un proceso de licitación?

Los planos y especificaciones técnicas son entregados y con ello EL

CONSTRUCTOR entrega su propuesta técnica y económica

• ¿Qué tanto se ve limitada la experiencia constructiva al

momento de aplicar Constructabilidad y Generar Valor de acuerdo
a los alcances de esta práctica?

Para ver esto entendamos un poco

a la Producción!!!!!
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Aplicación de la Constructabilidad
• Es frecuente ver en las casetas de obra los ploteos del
Primavera o del Microsoft Project, con planificaciones muy
detalladas de recursos y tiempos, pero:

¿Cuánto del personal de obra ha sido participe de estos cuadros

de programación?

¿Aquello que está ploteado que es lo que Queremos Hacer

coincide realmente con lo que en el campo Podremos Hacer?

¿No será que estas decisiones tan importantes han sido tomadas
solamente por la gente de la oficina?
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 TALENTO:
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO
CRITERIO

LO QUE SE HIZO =
INFORMACION PLANEAMIENTO PENSO HACER

PROGRAMACION PROTECCION AL PLAN

LO QUE
RECURSOS EJECUCION
SE HIZO

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 Aplicación de la Constructabilidad

• Igualmente, la posibilidad de que los planos de Arquitectura o

los de Estructuras consideren la influencia de algunos aspectos
operativos, es de suma importancia para que la obra sea más
“construible” ¿No será que el arquitecto diseñó sus espacios y
sus ambientes sin previa coordinación con el ingeniero
estructural?

• Del mismo modo ¿Tan tardías tienen que ser las decisiones de
abastecimiento y de elección de proveedores, que estas no
pueden ser planificadas? o será que no ponemos en práctica el
concepto de Constructabilidad.

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 Aplicación de la Constructabilidad

Las más grandes oportunidades de mejorar la

productividad de una obra, no se dan durante la
etapa de construcción, es un primer paradigma
que hay que romper; estas oportunidades se dan
mucho antes, en la etapa de diseño, en la etapa
de planificación y más importante aún en las
etapas de anteproyecto y factibilidad.

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 Aplicación de la Constructabilidad
• La constructibilidad desarrolla todo su potencial cuando se
reconoce la compleja interacción de los factores que afectan a
los procesos de diseño, construcción y mantenimiento en el
ámbito del proyecto.

• Intenta ser un sistema por el cual se busca la facilidad

constructiva y la calidad del producto que resulta de la ejecución
de la obra, como respuesta a los factores que influyen en el
proyecto.

• La constructibilidad no finaliza con la ejecución de la obra, sino

que engloba las actividades de mantenimiento, con una
importancia análoga.

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 Principios de la Constructabilidad
Se identifican doce principios de la constructabilidad a aplicar en las
cinco fases del ciclo de vida del proyecto:

1. Integración. La constructabilidad debe de ser una parte integral del

plan del proyecto.
2. Conocimiento constructivo. El plan del proyecto debe contar con
conocimiento y experiencia constructiva.
3. Equipo experto. El equipo debe de ser experto y de composición
apropiada para el proyecto.
4. Objetivos comunes. La constructabilidad aumenta cuando el equipo
consigue el entendimiento del cliente y los objetivos del proyecto.
5. Recursos disponibles. La tecnología de la solución diseñada debe de
ser contrastada con los recursos disponibles.
6. Factores externos. Pueden afectar al coste y/o programa del proyecto.

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 Principios de la Constructabilidad
Se identifican doce principios de la constructabilidad a aplicar en las
cinco fases del ciclo de vida del proyecto:

7. Programa. El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a

la construcción y tener el compromiso del equipo del proyecto.
8. Métodos constructivos. El proyecto de diseño debe de considerar el
método constructivo a adoptar.
9. Asequible. La constructabilidad será mayor si se tiene en cuenta una
construcción asequible en la fase de diseño y de construcción.
10. Especificaciones. Se aumenta la constructabilidad cuando se considera
la eficiencia constructiva en su desarrollo.
11. Innovaciones constructivas. Su uso aumentará la constructabilidad.
12. Retroalimentación. Se aumenta la constructabilidad si el equipo
realiza un análisis de post-construcción.

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 Principios de la Constructabilidad

• No todos estos principios tienen el mismo grado de

importancia en las cinco etapas del ciclo de vida.

• Los participantes en el proyecto tendrán diferentes funciones

y responsabilidades con respecto a los doce principios
mencionados.

• Se deben identificar y coordinar las funciones de decisión y

responsabilidades de cualquier participante durante el ciclo de
vida del proyecto a trabajar.

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 Práctica de la Constructabilidad
• Para implementarla con éxito, el cliente debe dejar claros los
objetivos prioritarios del proyecto y permitir que la
constructabilidad sea valorada como un atributo del
rendimiento del mismo.

• Los objetivos de esta deben de ser claramente identificados

por los miembros del proyecto para conseguir un buen
desarrollo de esta metodología.

• Las decisiones tomadas en las primeras etapas del ciclo de

vida del proyecto, tienen un potencial de influencia sobre el
resultado final del mismo mayor al de las tomadas en las
últimas fases de éste.
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 Práctica de la Constructabilidad

La clave para conseguir una implementación

con éxito de la constructibilidad radica en la
una comunicación efectiva entre los miembros
del equipo, donde el diseño, la forma de
construir y el compromiso con esta
metodología facilitan la interrelación de estos,
en un contexto de trabajo en equipo
multidisciplinar.

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La Constructabilidad y La Etapa de Uso

• En las primeras etapas del proyecto se toman decisiones que tienen

relevancia en aspectos trascendentales, por tanto, existe una relación
entre las decisiones tomadas en las primeras etapas y los efectos que
a posteriori tendrán sobre el edificio construido y en uso.

• El rendimiento en uso del edificio debe ser considerado en todo el

ciclo de vida. Su rendimiento a lo largo del ciclo de vida es
determinado por las características de su diseño original, su
construcción, mantenimiento, cambios, desensamblaje y demolición.

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La Constructabilidad y La Etapa de Uso

El nivel de rendimiento del edificio depende de la calidad de las

decisiones tomadas en las primeras etapas del proyecto.

Cinco elementos importantes para la práctica de esta técnica:

i. Plan de acción orientado a la constructabilidad.

ii. Descripción integrada del proyecto que incluya anteriores
decisiones y su justificación.
iii. Acceso a la información.
iv. Uso las herramientas de decisión más relevantes y técnicas de
evaluación.
v. Comunicación y coordinación entre los miembros del proyecto.

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 Beneficios de la Constructabilidad
i) La contribución del personal de la construcción en el diseño de los
proyectos es significativa.

i) Las relaciones iterativas entre la construcción y el diseño, en varias fases

del proyecto, conlleva beneficios tangibles en cuanto a ahorro de coste,
tiempo y facilidad de construcción.

i) La racionalización del diseño, la modularización y repetición de diseños

detallados es esencial para alcanzar la constructabilidad.

i) La consecución de la constructabilidad viene condicionada por factores

técnicos tales como sistemas y/o técnicas de edificación, programas de
rendimiento temporal, etc. en el proceso de edificación.

i) Hay muchos otros factores, sobretodo no técnicos, asociados a la

gestión del proyecto de edificación (comunicación, calidad de gestión)
que deben ser considerados para alcanzarlo.
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 Beneficios de la Constructabilidad
• Es muy difícil obtener una cuantificación de esos beneficios dado que
muchos de ellos son cualitativos.

• La suma del coste, tiempo y calidad relativos a estos aspectos no consigue

cuantificar el impacto total de la constructabilidad.

• Se puede llegar a la conclusión de que las ventajas de la aplicación de la

constructabilidad son evidentes por si mismas y que sus principios se
identifican con los de un buen equipo multidisciplinar.

Conseguir una buena comunicación entre los

miembros del equipo; todos ellos deben estar
preparados para desarrollar su papel en la gestión del
edificio desde su concepción hasta su ocupación.
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