Presentación U T Nro 19

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL DEPARTAMENTO MECÁNICA
CÁTEDRA DE METROLOGÍA E ING. EN CALIDAD

FACULTAD REGIONAL CÓRDOBA
UNIDAD TEMÁTICA
os
N 19
El Factor Humano
y La Calidad en la Argentina
1
CONTENIDO
19º UNIDAD TEMATICA :

Gestión de la actividad Humana. El sistema Tayloriano.
Teoría de la motivación e implicación de la Dirección. La
mano de obra y la calidad. Formación para la calidad.
Programa de formación. Motivación para la calidad. La
calidad en los países en desarrollo. La calidad en la
argentina. Casos prácticos
2
La Teoría Organizacional
3
Las acciones de los gerentes fluyen

de suposiciones que ellos tienen
sobre el comportamiento humano
La Filosofía gerencial controla la Práctica gerencial
1957 - Douglas Mc Gregor
TEORIA “X” TEORIA “Y”
4
TEORÍA “X” TEORÍA “Y”
Conjunto
TRADICIONAL Enfoque
de más HUMANO
suposiciones
5
TEORÍA “X” TEORÍA “Y”

 El trabajo es una mercancía necesaria que  El trabajo es tan natural como el juego o el
debe ser comprada como cualquier otro descanso
material
 A la persona media le disgusta el trabajo y  Las personas por sí mismas no son

lo evitará en lo posible perezosas. Llegan a tener ese hábito a
través de la experiencia
 La persona media carece de  La gente ejercitará la autogestión y el
responsabilidad, tiene poca ambición, autocontrol en el servicio de los objetivos
busca seguridad por encima de todo en los cuales ellos están comprometidos
 La mayoría de las personas deben estar  Las personas tienen potencial.
presionadas, controladas y amenazadas
Bajo propias condiciones, aprenden a
con castigos para hacerlas trabajar
aceptar y a buscar responsabilidades.
 Pocos trabajadores desean o pueden Tienen imaginación, ingenio y creatividad
realizar trabajos que requieran ingenio, que pueden aplicar al trabajo
autogestión y autocontrol
Con estos supuestos la función
Con estos supuestos, la función gerencial es desarrollar el potencial de
gerencial es reprimir y controlar a los los empleados y ayudarlos en la
empleados obtención de los objetivos comunes
6
El actual énfasis sobre las personas en el

trabajo es el resultado de tendencias que
se han generado en un largo período
Esto ayudó a que resurgieran los valores

humanos de tal forma que se equilibraran
con otros valores en el trabajo
7
LA PERSONA COMO UN TODO
CAPACIDAD o CEREBRO
SER HUMANO COMPLETO

 Antecedentes
 Hogar
 Condiciones emocionales
 Condiciones físicas
8
LA PERSONA COMO UN TODO
CAPACIDAD o CEREBRO
En Sintesis; las personas
actúan como
SER HUMANO
SERES HUMANOS COMPLETO
TOTALES
 Antecedentes
 Hogar
 Condiciones emocionales
 Condiciones físicas
9
Las organizaciones son SISTEMAS

SOCIALES y están gobernadas
por leyes sociales y psicológicas
Las organizaciones no son

un sistema estático como si
fuera un organigrama
10
EN LAS ORGANIZACIONES EXISTE UN INTERÉS MUTUO
Las organizaciones necesitan de las

personas y éstas también necesitan de
las organizaciones
Las personas consideran a las

organizaciones como MEDIOS para
alcanzar sus PROPIAS METAS
11
Las empresas alcanzan sus metas

creando, operando y comunicando
un determinado Sistema de
Comportamiento Organizacional
Por ejemplo el siguiente
12
UN SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

FILOSOFIA Y METAS
Origen Tipo
Sistema  Individual  Psicológico
Social  De Grupo
Las personas vienen con sus
 Social
Funcional  De la Institución  Económico propias Filosofías y Metas
13

FILOSOFIA Y METAS
Origen Tipo
 Individual  Psicológico
 De Grupo  Social
 De la Institución  Económico
Quien realiza la Filosofía y la

Liderazgo Metas de la Organización
14

FILOSOFIA Y METAS
Origen Tipo
Liderazgo
Organización Formal Ambiente Social

Organización
 Políticas  Sindicato
 Estructura Informal  Gobierno
 Procedimientos  Familia
Comunicación y Proceso
de Grupo
Sistema de controles
Equilibrio
Actitudes del del Sistema
Empleado
Sistema La situación Operativo
social
Motivación
15

FILOSOFIA Y METAS
Origen Tipo
Liderazgo
Organización Formal Ambiente Social

Organización
 Políticas  Sindicato
 Estructura Informal  Gobierno
 Procedimientos  Familia
Comunicación y Proceso
de Grupo
Sistema de controles
Equilibrio
Actitudes del del
Sistema La situación
Empleado social
Motivación
 Consecuencia
 Obtención de
las Metas
16
Los gerentes tiende a

actuar según piensan
Esto
desarrolla
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
17
Modelos de
Comportamiento Organizacional
18
Modelos de Comportamiento Organizacional Se basa en el poder
Modelo AUTOCRÁTICO
 Autoridad oficial o formal Rigurosa dependencia
Resultados de  Obediencia de empleado con su jefe
NIVEL MODERADO DEBILIDAD
 Costo humano elevado
19
Modelos de Comportamiento Organizacional
 Modelo AUTOCRÁTICO
Inicio 1890 - 1900
Modelo PATERNALISTA (o de custodia)

 Programas de bienestar social
 Programas de salud
 Programas de seguridad laboral
DEBILIDAD
 Débil motivación
 Los trabajadores se preocupan psicológicamente por las

recompensas económicas
 “Bien mantenidos pero poco motivados”
 No mejora más el rendimiento que el Modelo anterior
20
 Modelo PATERNALISTA (o de custodia)

Apoyo al
Modelo de APOYO empleado en su
desempeño
 Apoyo en el desempeño
 Promueve el crecimiento personal
 Responsabilidad a los empleados
 Colaboración y superación
FORTALEZA
 Participación y Colaboración “Nosotros” en
lugar de “ellos”
 Depende fuertemente del liderazgo
 Clima de ayuda a crecer
 El gerente supone que los empleados no son pasivos
 Muy eficaz en naciones o sociedades desarrolladas 21
 Modelo de APOYO
Grupo de
personas con una
Modelo COLEGIAL finalidad común
 Trabajo en equipo
 Ambiente intelectual con libertad Trabajo No Programado
 Supervisor: Asesor
FORTALEZA ejemplo
 Autodisciplina y Responsabilidad
 Laboratorios de investigación Círculos de Calidad
 “NO” en una línea de montaje o producción
22
 Modelo de APOYO
 Modelo COLEGIAL
23
Conclusiones sobre los modelos

 La utilización de estos modelos por los
administradores tiende a evolucionar con el tiempo
A medida que se enriquecen los conocimientos
Es un error suponer que un modelo es

mejor o durará por tiempo indefinido
24

 Los cuatro modelos analizados guardan estrecha
relación con las “necesidades humanas”
Autocrático Cubre las necesidades de “SUBSISTENCIA”
Custodia Cubre las necesidades de “SEGURIDAD”
Apoyo El resto de las necesidades
25

 Seguramente continuará la tendencia a adoptar los
modelos de apoyo y colegial
En general:
No se puede ser Autoritario y Eficiente
26

 Seguramente continuará la tendencia a adoptar los
modelos de apoyo y colegial
 Si bien un modelo puede utilizarse principalmente,
siempre habrá aplicaciones más idóneas para
otros modelos
27
La “TEORÍA” Z (William Ouchi – 1981)
Modelo Interactivo de Comportamiento Organizacional
Características de las Compañías

Empleo a largo plazo
Carreras no especializadas
Responsabilidad individual
Interés integral por la persona
Sistemas de control menos formales
Toma de decisiones por consenso Se piensa que este ambiente favorece:
Menor rapidez en las promociones La aparición de relaciones estrechas
La cooperación
La confianza mutua
entre trabajadores y gerentes
28
La “TEORÍA” Z (William Ouchi – 1981)
IDEA CENTRAL
CREACIÓN DE UN EQUIPO INDUSTRIAL DENTRO DE UN
AMBIENTE ESTABLE DE TRABAJO
Necesidades del Necesidades de la
EMPLEADO COMPAÑÍA
Se cumplan al
 Afiliación  Trabajo de ALTA
MISMO TIEMPO
 Independencia CALIDAD
 Autocontrol
Observaciones de la Cátedra:
 En compañías inestables (o muy cíclicas) NO FUNCIONA
 Tampoco en las extremadamente competitivas o de baja rentabilidad
29
Teoría de la Motivación
30
Aunque algunas actividades

humanas se producen sin
motivación, casi todo el
comportamiento consciente
es motivado o causado
31
MOTIVO
Causa que mueve a hacer una cosa
MOTIVACIÓN
MOTIVAR
 Explicar
Estado interno del el motivo en
organismo que
el se tiene
que la ENERGÍA
para hacer algo
corporal es CANALIZADA SELECTIVAMENTE para
alcanzar  Dar motivo para
determinados una cosa
OBJETIVOS
MOTIVACIÓN
Lo que nos hace actuar
32
Proposiciones de Abraham Maslow (1908 – 1970)
 El individuo es un todo integrado y organizado
La satisfacción se da en todo el
individuo, no en una parte de él
33
 Los deseos son medios para alcanzar un fin, más

que un fin en sí mismo
Deseo una casa: ¿Por la casa?

 Seguridad para la familia
 Status
 Autorealización
34
 Los deseos son medios para alcanzar un fin, más

que un fin en sí mismo
 Los deseos “fundamentales” del ser humano son

“universales”
 El ser humano, salvo en breves períodos de

tiempo, raramente alcanza un estado de completa
satisfacción
35
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
1°- Necesidades físicas básicas: PRIMARIAS

Son Universales entre las
personas, solo varían en
intensidad de un individuo a otro
36
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
1°- Necesidades físicas básicas: PRIMARIAS

2°- Necesidades sociales y psicológicas: SECUNDARIAS
 Necesidades de la mente y el espíritu
 Autoestima
 El Deber
Son las que más  Pertenencia a grupo
complican los esfuerzos
motivacionales de los  Recibir y dar Afecto
gerentes
 El Altruismo
37
Jerarquía de las Necesidades Humanas (de A. Maslow)
1°
Necesidades FÍSICAS BÁSICAS
Se refiere a la Supervivencia 38
2°
PROTECCIÓN y SEGURIDAD DE ORDEN
INFERIOR
1°
Necesidades FISICAS BÁSICAS
39
3°
Necesidades SOCIALES y de PERTENENCIA
La participación social
2°
INFERIOR
1°
40
4°
ESTIMA y ESTATUS
Sentir que uno vale, y creer que
los demás piensan lo mismo
3°
2°
INFERIOR
1°
41

5°
AUTORREALIZACIÓN y SATISFACCIÓN
Ser todo lo que se es capaz de ser
4°
ESTIMA y ESTATUS
3°
2°
INFERIOR
1°
42

5°
AUTORREALIZACIÓN y SATISFACCIÓN
DE ORDEN
Orden en que se satisfacen las
4°
SUPERIOR
Necesidades según Maslow
ESTIMA y ESTATUS
Para los gerentes, la
satisfacción de las
3°
necesidades
Necesidades SOCIALES es un
y de PERTENENCIA
problema CONTÍNUO
en las2°Organizaciones
INFERIOR
1°
43
Modelo de los dos factores de Herzberg (1950)
Desarrollado en base a experimentos con Ingenieros y Contadores
Existen dos FACTORES SEPARADOS

que influyen en la MOTIVACIÓN
Fuertes sentimientos Fuertes sentimientos

Neutro
NEGATIVOS POSITIVOS
Factores HIGIÉNICOS o de MANTENIMIENTO
INSATISFACTORES Factores MOTIVACIONALES
SATISFACTORES
Relacionados
con el  Sueldos
Relacionados
CONTEXTO  Premios con el
del puesto  Logro
 Responsabilidad CONTENIDO
del puesto 44
 Reconocimiento
Modelo combinado Maslow – Herzberg
Necesidades de
Autorrealización
Necesidades de
Estima y Status
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades
Fisiológicas
45
MODIFICACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO
46
Modificación del Comportamiento
EL COMPORTAMIENTO DEPENDE
DE SUS CONSECUENCIAS
Los gerentes pueden controlar

(o cuanto menos afectar) la
conducta de los empleados al
manejar sus consecuencias
El comportamiento se FOMENTA
primordialmente a través del
REFORZAMIENTO POSITIVO
47
LEY DE CAUSA Y EFECTO
REFORZAMIENTO
La persona tiende a repetir el
comportamiento que viene acompañado
por consecuencias favorables
48
Claves para el éxito del

CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO
 El gerente debe ser capaz de identificar

algunas consecuencias poderosas
 Debe ser capaz de administrarlas de

manera que el trabajador vea la conexión
entre el comportamiento y las
consecuencias
49
REFORZAMIENTO
NEGATIVO
No confundir con
CASTIGO
 El CASTIGO solo desalienta un

comportamiento indeseado
 No insta a realizar algún tipo de
comportamiento deseado
50
REFORZAMIENTOS POSITIVOS
y
MOTIVACIÓN
Son las claves del éxito en la
MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
51
La fijación de METAS en
CONJUNTO son una
herramienta motivacional
Conseguir las METAS se hace más eficaz cuando:

 Existe una aceptación mutua de las mismas
 Son claras y específicas
 Representan un verdadero RETO para el empleado
 Hay una retroalimentación sobre el desempeño
52
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Y RECOMPENSAS
53
Evaluación del desempeño y Recompensas
 El DINERO la recompensa más común
 El VALOR de la recompensa es la verdadera cuestión
La gerencia puede ofrecer

recompensas, pero el empleado
individual determina su valor
54
La evaluación del desempeño

juega un papel clave en los
sistemas de recompensa
La Filosofía moderna de evaluación,

se centra en el desempeño actual y
en las metas futuras
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
 Orientación al desempeño
 Hincapié en las metas y los objetivos
 Fijación mutua de metas
55
La evaluación debe transmitirse

posteriormente al empleado en una
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
La entrevista tendrá mayor éxito cuando el evaluador:

 Conoce en detalle el puesto del empleado
 Ha reunido pruebas de su desempeño
 Tiene datos de otros observadores
 Limita las críticas
 Ofrece apoyo y elogio
 Permite la participación en la discusión
Algunas organizaciones incluyen

la AUTOEVALUACIÓN como una
parte formal del proceso
56
SISTEMAS DE INSENTIVOS ECONÓMICOS
La idéa básica es determinar el salario

de un empleado en proporción a algún
criterio de desempeño individual,
grupal y organizacional
57
SISTEMAS DE INSENTIVOS ECONÓMICOS

 Incentivos que vinculan el salario con el desempeño
Reconocen
las  La cantidad de producción determina la paga
diferencias  Comisión por ventas
individuales
 Más sueldo para mayor producción
 Aumento por productividad
Reconocen
 Participación de las utilidades
el interés  Tiende a desarrollar un mejor trabajo en equipo
mutuo  Planes de reparto de ahorros
 Stock
 Horas de pérdida
 Calidad
 Sueldo basado en la habilidad

 Recompensa a los trabajadores por lo que saben hacer
58
LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN
59
Liderazgo y Supervisión
Sin un LIDERAZGO una

organización sería solo una
confusión de personas y máquinas.
Como una orquesta sin dirección
60
El liderazgo exitoso debe poseer
tres habilidades
100%
Porcentaje de empleo
de las habilidades
50%
 Conocimiento
TÉCNICA  Capacidad
 Oficio
0%
Supervisor Gerencia Media Alta Gerencia

61
tres habilidades
100%
de las habilidades
50%  Trabajar eficazmente con las personas

HUMANA  Obtener resultados del trabajo en equipo
TÉCNICA
0%

62
tres habilidades
100%  Pensar en términos de Modelos

CONCEPTUAL  Definir marcos de referencia

de las habilidades
 Generar Planes Estratégicos
50%
HUMANA
TÉCNICA
0%

63
tres habilidades
100%
CONCEPTUAL
de las habilidades
50%
HUMANA Principal habilidad
TÉCNICA
0%

64
EL SUPERVISOR
Punto de contacto entre la gerencia

y los trabajadores
El SUPERVISOR debe
necesariamente ser LIDER
Supervisor
Piedra
angular
Alta Empleados
Gerencia Operativos
La Organización
65
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
En las actuales organizaciones, un

estilo participativo es a menudo
importante para un buen liderazgo
66

La participación es el involucramiento
psicológico de las personas en situaciones de
trabajo en equipo, que las estimula a contribuir
a la obtención de las metas del equipo y a
compratir la responsabilidad de éstas
Esta definición tiene tres idéas centrales

 Involucramiento mental y emocional
Más que una simple actividad muscular, se involucra

el “YO” del individuo y no sus habilidades
67


 Motivación para contribuir
Motiva a “hacer” contribuciones (Teoria Y)
68


 Motivación para contribuir
 Aceptación de responsabilidad
 “Nosotros” y no “ellos”
 “Nuestro problema” y no “el de ellos” 69
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
70
Administración del Cambio
Si el ser humano está tan familiarizado

con el cambio....... ¿Porqué se resiste
al cambio en su ambiente de trabajo? ...
CAMBIO EN EL TRABAJO
Cualquier alteración que ocurre

en el ambiente de trabajo
71
Se puede considerar a toda organización como

un sistema de fuerzas en equilibrio, cuando se
produce un cambio en alguna de sus partes, toda
la organización recibe el efecto
PROCESO DEL CAMBIO
ESTADO DE CAMBIO ESTADO DE

EQUILIBRIO EQUILIBRIO
72

Ante un cambio, si los empleados no
logran hacer los ajustes necesarios, la
organización caerá en estado de
DESEQUILIBRIO
Por fortuna, muchos cambios

ocurren día a día y en general,
son de ídole incremental
Todos los cambios acarrean costos

COSTOS <<< BENEFICIOS
73
RESISTENCIA AL CAMBIO
Son los comportamientos del

empleado tendientes a descalificar,
retardar o impedir la realización de
un cambio en el trabajo
74
 Lógica
Surge de la necesidad de tiempo y
esfuerzo para ajustarse al cambio
75
 Lógica
 Psicológica
Temor a lo desconocido; desconfianza
o amenaza a su seguridad
76
 Lógica
 Psicológica
 Sociológica
Resistencia en términos de los
intereses y valores del grupo
77
IMPLANTACIÓN EXITOSA DEL CAMBIO
DESCONGELAMIENTO
Desechar las viejas

ideas y prácticas para
aprender otras nuevas
78
DESCONGELAMIENTO CAMBIO
Aprender las
nuevas ideas
79
DESCONGELAMIENTO CAMBIO RECONGELAMIENTO
Lo aprendido se integra a

las prácticas cotidianas
Queda incorporado al
comportamiento habitual
80
FORMACIÓN
PARA LA CALIDAD
81
Formación para la Calidad
Las empresas deben formar a

su personal en los conceptos
y habilidades necesarias para
llevar a cabo sus funciones
82
Planificación del Programa de Formación

 ¿Quién ha de ser formado?
 Formado, ¿en qué?
 ¿Dónde conseguir el material necesario?
 ¿Cómo conseguiremos los líderes del curso?
 ¿Debemos hacerlo en casa o en otro lugar
 ¿Cuánto costará?
 ¿Cuánto durará?
 ¿Cuál será el calendario y las prioridades?
83
Causas de fallas de un Programa de Formación
 Resistencia cultural de los directivos de línea

 Dudas sobre la utilidad de la formación
 Falta de participación de los directivos de línea
 Orientación hacia la técnica y no a los problemas
 Instructores no adecuados
 Mezcla de participantes con distintos niveles
 Falta de aplicación de las enseñanzas en el curso
 Lenguaje demasiado complejo
 Falta de participación del Depto. de Formación
 Deficiencias operacionales y logísticas
84
MÉTODOS DE FORMACIÓN
 Experiencia en el trabajo
 Experiencia con la rotación de trabajos
 Formación en clase
 Autoformación
 Libros y publicaciones
 Videofilmaciones
 Instrucción progrmada
 Complemento de la formación formal

 Manual de Control de la Calidad
 Visita a otras empresas
 Inscripción y participación en asociaciones profesionales
 Suscripción a Publicaciones
85
UNIDAD TEMÁTICA
os
N 19
El Factor Humano
y La Calidad en la Argentina
86

Presentación U T Nro 19

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL DEPARTAMENTO MECÁNICA

CÁTEDRA DE METROLOGÍA E ING. EN CALIDAD

19º UNIDAD TEMATICA :

Las acciones de los gerentes fluyen

1957 - Douglas Mc Gregor

TEORIA “X” TEORIA “Y”

TEORÍA “X” TEORÍA “Y”

TEORÍA “X” TEORÍA “Y”

 A la persona media le disgusta el trabajo y  Las personas por sí mismas no son

El actual énfasis sobre las personas en el

Esto ayudó a que resurgieran los valores

LA PERSONA COMO UN TODO

SER HUMANO COMPLETO

LA PERSONA COMO UN TODO

Las organizaciones son SISTEMAS

Las organizaciones no son

EN LAS ORGANIZACIONES EXISTE UN INTERÉS MUTUO

Las organizaciones necesitan de las

Las personas consideran a las

Las empresas alcanzan sus metas

Por ejemplo el siguiente

UN SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UN SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Quien realiza la Filosofía y la

UN SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Organización Formal Ambiente Social

UN SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Organización Formal Ambiente Social

Los gerentes tiende a

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Modelos de Comportamiento Organizacional Se basa en el poder

Modelos de Comportamiento Organizacional

Modelo PATERNALISTA (o de custodia)

 Los trabajadores se preocupan psicológicamente por las

Modelos de Comportamiento Organizacional

 Modelo PATERNALISTA (o de custodia)

Modelos de Comportamiento Organizacional

 Modelo PATERNALISTA (o de custodia)

Modelos de Comportamiento Organizacional

 Modelo PATERNALISTA (o de custodia)

Modelos de Comportamiento Organizacional

Conclusiones sobre los modelos

A medida que se enriquecen los conocimientos

Es un error suponer que un modelo es

Modelos de Comportamiento Organizacional

Conclusiones sobre los modelos

Autocrático Cubre las necesidades de “SUBSISTENCIA”

Custodia Cubre las necesidades de “SEGURIDAD”

Apoyo El resto de las necesidades

Modelos de Comportamiento Organizacional

Conclusiones sobre los modelos

Modelos de Comportamiento Organizacional

Conclusiones sobre los modelos

Modelos de Comportamiento Organizacional

La “TEORÍA” Z (William Ouchi – 1981)

Modelo Interactivo de Comportamiento Organizacional

Características de las Compañías

Modelos de Comportamiento Organizacional

La “TEORÍA” Z (William Ouchi – 1981)

Aunque algunas actividades

Proposiciones de Abraham Maslow (1908 – 1970)

 El individuo es un todo integrado y organizado

Proposiciones de Abraham Maslow (1908 – 1970)