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La empresa de alta calidad…………… .................................................................... 4
Cultura organizacional y cultura de servicios…………… ...................................... 10
Pirámide de servicios …………… ......................................................................... 12
Perfil y características del líder de alta calidad, calidad total y cambio
cultural …………… ............................................................................................. 14
Fundamentos de la calidad, las tres calidades: procesos, producto y
personas ……………............................................................................................. 17
Planeación de la calidad, la calidad total en el marco del plan estratégico y
productivo…………… .......................................................................................... 18
Reingeniería y Benchmarking…………… ............................................................. 20
Procesos de aseguramiento de la calidad, el despliegue de la calidad total; Kaizen,
TQM, Justo a tiempo……… .................................................................................. 25
Aportes de cada integrante…………… .................................................................. 34
Mapa conceptual…………… ................................................................................. 41
Conclusión…………… ......................................................................................... 42
Bibliografías…………… ....................................................................................... 43
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El presente trabajo de investigación es un tema de gran interés para todos los
estudiantes, empresarios y público en general; en la actualidad las empresas dan más
interés en la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos
económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente y que
cada día nos preocupamos en crecer pero no tomamos importancia de cómo nuestra
competencia está creciendo y que está incrementando sus carteras de clientes; debido
al buen servicio y atención que brinda; para determinar cuáles servicios son los que el
cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los
posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos.
Para eso la definición y entender todo lo que esta unidad nos pregunta como lo
es La Empresa de Alta Calidad, Cultura Organizacional y Cultura de Servicios,
Pirámide de servicios, Perfil y características del líder de alta calidad, Calidad total y
Cambio Cultural. Fundamentos de la calidad, las tres calidades: procesos, producto y
personas. Planeación de la calidad, la calidad total en el marco del Plan Estratégico y
productivo. Reingeniería y Benchmarking. Procesos de aseguramiento de la calidad, el
despliegue de la calidad total: Kaizen, TQM, Justo a Tiempo.
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La palabra empresa proviene del vocablo “emprender” es decir, iniciar algo;
empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado.
La empresa de alta calidad empieza con el deseo de una organización de superar el
desempeño del mercado. A través de estrategias se emprenden una serie de acciones y
de procesos que darán continuidad para evaluar el desempeño de la organización.
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Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a
un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos
del agente. La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos. La calidad consiste en aquellas características de producto que se
basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
Calidad consiste en libertad después de las deficiencias.
Importancia de la Calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades
de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.
Reducción de Costos
Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos
reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las personas
que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la
producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un
ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.
Presencia en el Mercado
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con
productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca
creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que
redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
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Permanencia en el Mercado
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta
probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.
Generación de Empleos
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia
en el mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la
empresa.
Objetivos de la Calidad
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista.
Por una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por
otra parte, puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de
la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado,
aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Principios de la Calidad
Jesús Alberto Viveros Pérez nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad
se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más
utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.
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Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que brinda,
esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes
mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los
miembros de la institución. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción
deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del
producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.
La portación más importante es la llamada Trilogía de Juran, que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:
* Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara
de llevar el proyecto a buen fin.
* Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos: Diagnostiquen las causas.
* Fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener
los beneficios.
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5. El proceso siguiente es el cliente.
Administración Internacional
Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía necesaria
para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo
eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
* El cliente es lo más importante.
* Hay que prevenir, no corregir.
* Reducir costos y desperdicios en general.
* Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
* Participación e involucramiento de todos los miembros.
* Hay que trabajar en equipo.
* Medir resultados.
* Dar reconocimientos.
* Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
* Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
* Crear conciencia de la necesidad.
* Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte
de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración
para el análisis de los problemas como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Gráficas y cuadros de control.
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dedica gran cantidad de tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias
primas y del proceso de fabricación.
Todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las
tareas encomendadas y existe una gran preocupación de todos por trabajar con calidad.
Además, el servicio al cliente es impecable, y periódicamente se realizan
investigaciones con los clientes para averiguar su grado de satisfacción con los
productos y servicios de la empresa y cuáles son sus nuevas necesidades. De esta forma
Kandu puede adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y así poder
mantener su competitividad en el mercado.
La gestión de la calidad total (CCI) no es una moda pasajera actual que mañana vaya a
desaparecer. La GCT es una cuestión empresarial estratégica que afecta a la
satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. La GCT
implica asegurar que la empresa hace lo adecuado a la primera y en todo momento. Va
más allá de asegurar la idoneidad de un servicio o producto, ya que hace posible una
gestión integral del valor añadido mediante el cumplimiento y la superación de las
expectativas de los clientes. Por consiguiente, la GCT requiere la atención personal del
primer ejecutivo y su liderazgo; se trata de un asunto demasiado importante para dejarlo
en manos de expertos funcionales
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competitiva: una reputación que procede de la capacidad de asegurar al cliente que el
producto y el servicio le resultarán absolutamente satisfactorios.
Proceso Multidisciplinar
La mejora de la calidad requiere el compromiso y el liderazgo del equipo de
alta dirección, encabezado por el primer ejecutivo, pero antes es preciso que éste
comprenda la naturaleza de la gestión de la calidad total y se dé cuenta de su
importancia para la visión estratégica y la misión de la organización. Los primeros
ejecutivos han reconocido la necesidad de la mejora de la calidad, y quizá se hayan
dado cuenta de las implicaciones que tiene para la salud de la empresa, pero aún no
traducen en actos estas concepciones. Esta es la razón por la que la gestión de la calidad
total se siga considerando en los consejos de dirección como una colección de técnicas
relacionadas con la producción, que han de ser puestas en práctica por el director de
calidad.
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valores individuales que hacen “un todo” organizacional. No obstante, la cultura
organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que se
desempeñan en una determinada organización o empresa por el contrario, la cultura
organizacional es previa a las individuales. Esto quiere decir que toda cultura
organizacional forma sus bases para luego adaptar al personal (empleados) que
constituirán dicha cultura organizacional. La cultura organizacional es, en síntesis,
la psicología de una empresa.
Cultura de Servicio
La cultura de servicio en una organización es un marco de valores compartidos
y creencias que le dan sentido a sus miembros y les confieren las pautas de conducta
dentro de ella. En fin, es un conjunto de expresiones, ideas y creencias que tienen los
miembros de la organización, donde existen una serie de ideales compartidos que se
constituyen en normas y lineamientos aplicados al quehacer y al trabajo diario.
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Pero la cultura de servicio en la organización tiene varias formas de
manifestarse dentro de una organización, en elementos visibles y tangibles, y los
invisibles o no tangibles. Los primeros están conformados por todas aquella, creencias,
valores, normas, dogmas, conductas, simbolismos, slogans y mensajes que definen a la
organización per se. Los elementos intangibles lo constituyen los sentimientos hacia la
organización, los miedos y temores, creencias, supersticiones y actitudes.
Los indicadores son como “relojes” que se colocan en algún aspecto que
interesa observar, para ver cómo se comporta. Y si quieres generar un sistema de
mejora para tu servicio.
Acciones
Es una herramienta para implementar opciones estratégicas, proceso que exige
que los objetivos de esas opciones que puedan ser medidos apropiadamente. Esto
quiere decir que el punto de partida de la gerencia es definir primero la visión de la
empresa y a partir de allí identificar las acciones estratégicas que le permitan seguir
teniendo éxito, ahora y en un futuro previsible.
Tablero de Comando
"Lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se degrada siempre".
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Las empresas de servicios son intensivas en personalidad, esto es, en utilización
de recursos humanos. La participación conjunta de clientes y empleados en el proceso
de producción y la prestación de servicios, es además de una actividad económica, un
sistema de relaciones sociales. Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio,
aparece en la historia una nueva forma de estructurar las relaciones interindividuales
dentro de la sociedad. El servicio nuevo es “una innovación a la vez tecnológica y
social” (Eiglier y Langeard). El hipermercado, tour-operador, el restaurante de comida
rápida, la mensajería o la discoteca son “inventos” relativamente recientes que ejercen
una influencia poderosísima en la sociedad actual.
También se puede usar una pirámide de clientes para crear más conciencia de
ellos entre los directivos y el personal de su empresa. Sustituya los estériles gráficos
mensuales de ventas por pirámides de clientes que ilustran lo que está pasando de
verdad en el mundo real, reflejado en el comportamiento de sus clientes.
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Para crear esta pirámide, haga una lista de sus clientes en la que figuren los
ingresos por ventas de un período dado (normalmente, el último año fiscal). Estos datos
los podrá obtener en su departamento de contabilidad.
Las habilidades personales que debe poseer el líder, deben estar centradas en
formar seguidores y promover el cambio, por lo que el papel del líder es esencial dentro
de una organización.
El principal reto de un líder, es lograr que todos los individuos que integran la
organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales,
integrándose en un equipo compacto de trabajo, con miras a lograr la misión
institucional. Por tanto, la principal responsabilidad del líder es, antes que nada, definir
una visión y misión, haciendo que estas se interioricen en toda la organización. A partir
de estos aspectos se define una política y objetivos de calidad a alcanzar.
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3. Motivar e inspirar a la gente: Transmitir energía a la gente para superar
barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la
satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia
insatisfechas.
4. Genera un cambio: Con frecuencia en un grado importante, y que tiene el
potencial de producir cambios excesivamente útiles (por ejemplo, nuevos
productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones
laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.)
En este sentido, la Calidad Total, gestión por Calidad o gestión por Calidad
Total, es un nuevo paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de
la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio
competitivo y de la manera más eficiente posible.
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organización y a todos los aspectos de las operaciones, desde la adquisición de los
insumos y recursos hasta la manufactura de productos acabados y servicios prestados.
Será importante que las empresas en la actualidad tomen en cuenta las siete
características que se señalan a continuación:
1. La Calidad Total es organizacionalmente amplia y sobrepasa todos los
departamentos funcionales.
2. La Calidad Total se enfoca en la calidad de los procesos que llevan al producto
o al servicio.
3. La Calidad Total es un proceso de mejoramiento continuo.
4. La Calidad Total requiere apoyo de la alta administración y el involucramiento
de todas las personas en la actividad, para lograr la calidad.
5. La Calidad Total se enfoca en el cliente, el usuario o el consumidor.
6. La Calidad Total reside en la solución de problemas y en el empowerment de
la fuerza laboral.
7. La Calidad Total implica un enfoque de equipos.
Para lograr que todas las áreas de la empresa estén comprometidas con el
servicio superior y diferenciador al cliente, es importante que exista un clima y
ambiente laboral adecuado que facilite la comunicación, una cultura organizacional
competitiva, integral, con sentido de cliente y comercial, de productividad y eficiencia,
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pues desde la dirección se van a transmitir los procedimientos y las informaciones que
serán la guía y es por ejemplo, el área de recursos humanos, como áreas que trabajan
el personal de primera línea al cliente, como las de mercadeo, ventas y servicio, quiénes
deben velar porque se capacite y entrene continuamente a todo al personal en la cultura
que se desea implantar.
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2. Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los
productos: Es importante aclarar que la norma ISO 9001 especifica los
requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad. No se va a dar
en ningún caso los requisitos que deben cumplir los productos ya que éstos
deben establecerlos cliente y organización.
3. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad: Especifica las distintas etapas
que debe comprender un sistema de gestión de la calidad: determinación de las
necesidades y expectativas de los clientes, establecimiento de política y
objetivos de calidad, procesos de mejora continua, etc.
4. Enfoque basado en procesos: La norma promueve la adopción de una gestión
basada en los procesos.
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Un liderazgo en calidad parte de la base de que los bienes, servicios y procesos
internos satisfacen a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que
asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas
de los clientes.
* Etapa 1: Establecer un objetivo. El equipo debe contar con un objetivo concreto, debe
revisarlo y asegurarse de que su definición es clara y detallada.
* Etapa 2: Tener identificados a los clientes. Se debe tener en cuenta a los clientes
finales, pero también a los clientes internos, puesto que de todos ellos dependerá el
éxito del trabajo realizado.
* Etapa 3: Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser capaz de
determinar y diferenciar entre las necesidades que expresan los clientes y las
necesidades reales. Muchas veces éstas no se manifiestan en forma clara o explícita.
* Etapa 4: Elaboración del producto. Cuando se trate de bienes y servicios, una vez
comprendidas las necesidades de los clientes, el equipo deberá identificar lo que dicho
producto requiere para satisfacer esas necesidades.
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* Etapa 5: Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que satisface, en
todo momento, las características y objetivos detallados del producto.
* Etapa 6: El traslado a la operativa diaria. Este será un proceso planificado y ordenado
que buscará maximizar la eficacia de las operaciones a la vez que minimizará la
aparición de problemas.
Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso que una organización utiliza para
priorizar y enfocar los esfuerzos de la empresa, así como para implementar un plan.
Una empresa utiliza la planificación estratégica para prever y anticipar los cambios en
el entorno empresarial y posicionar a la compañía para responder. Las empresas deben
desarrollar una ventaja en el mercado para diferenciarla de todas las demás empresas.
El ambiente y la reputación de valor para el cliente y la calidad es un enfoque para
satisfacer las demandas de los clientes.
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los consumidores. La organización tiene que hacer de la calidad una prioridad para
todos en la empresa, desde los altos directivos hasta los trabajadores que fabrican los
productos.
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería es un término acuñado por Michael Hammer y James Champy en
EEUU, 1990.
¿Qué no es la Reingeniería?
NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una
mejor posición financiera en el corto plazo.
NO es una mera reestructuración o reorganización: Éstas se basan en la reducción de
niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando
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algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las
viejas estructuras fragmentadas.
NO es automatización: La tecnología informática juega un importante papel en el
rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de sistemas
informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
NO es mejora continua: Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso
establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que se
pretenden cambios radicales.
Niveles de Reingeniería
Reingeniería del Proceso de Trabajo:
Es cualquier proceso que describa la secuencia de una función.
* Proceso de una orden de compra.
* Tratamiento de quejas de clientes.
* Procedimientos de recepción.
* Proceso ordenado para un nuevo artículo.
Reingeniería Total:
* Reingeniería global, completa.
* Puntos directamente vinculados a la tríada de la calidad, que son:
– Necesidades de la propia organización, de los accionistas, y de los clientes.
– Se trata de aumentar la ganancia de la organización a través de la satisfacción de las
necesidades del cliente.
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Ventajas de la Reingeniería
Provoca Ganancias Significativas Más Elevadas
* Enfoca la organización sobre sus competencias esenciales.
* Descarta la cultura tradicional y presenta un conjunto nuevo de principios
organizacionales.
* Produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional.
* Técnicas o métodos gerenciales utilizados por las organizaciones ante las siguientes
circunstancias:
a) organizaciones que están en profunda crisis.
b) las que aún no tienen problemas, pero los prevén.
c) las que están en alza, pero son organizaciones agresivas y con deseos de avanzar
más.
Desventajas de la Reingeniería
1- Resistencia al cambio.
2- Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
3- En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el
rediseño de la gerencia.
4- La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
QUÉ ES EL BENCHMARKING
En todo negocio hace falta aprender de la experiencia de los demás, de aquellos
negocios que sean similares al propio. Es por ello que el significado del Benchmarking
es de tanta importancia en la actualidad, puesto que no se puede llegar a un punto
óptimo de eficiencia si primero no se analiza a la competencia.
Sin embargo, es un error tomar este proceso como uno de copia hacia la
competencia. Se trata más bien en aprender qué es lo que están haciendo los demás
para liderar un sector, y qué es lo que puedes hacer tú para mejorar esto. De esta forma,
será posible diseñar estrategias, métodos y técnicas para mejorarlas y adaptarlas a
nuestra empresa. Logrando así, un alto nivel de competitividad.
Definición de Benchmarking
El Benchmarking es un proceso empleado para recopilar información y nuevas
ideas para el desarrollo de tu empresa. La idea principal, es la de conseguir información
de utilidad para mejorar la misma a partir de los ejemplos de los competidores más
fuertes del mercado.
También es una fuente de referencia para las empresas, donde comparar algunas
de sus áreas con las de otras compañías similares.
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Otra definición sería la de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation,
que indica que:
«El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prácticas, de aquellos competidores más duros».
Es así como se procede a tomar como referencia a las mejores marcas y sacar
lo mejor de sus métodos o estrategias. Para comprenderlo mejor, supongamos que la
atención al cliente de una determinada empresa líder es lo que la ha posicionado en lo
más alto de su sector. Es esta área en la que se debería enfocar y analizar para adaptar
sus características positivas en general.
Pero esto nunca se hará copiando directamente las estrategias, sino más bien
adaptándolas a las circunstancias y las características propias para que funcionen en tu
empresa. Y es que el Benchmarking también puede ser percibido como un proceso de
medición continuo y sistemático encargado de medir con frecuencia los procesos
empresariales de una empresa con respecto a los procesos de los líderes. Por lo que, la
ganancia principal será la de obtener información de gran utilidad para mejorar la
eficacia en general.
La práctica del Benchmarking nació en Estados Unidos desde los años sesenta
debido a organizaciones y estaban relacionadas con la calidad, al igual que con la
influencia del premio de calidad Malcolm Baldridge. No obstante, no es hasta los
ochenta con la compañía Xerox cuando el concepto propio del Benchmarking
comenzó a surgir y a popularizarse.
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que ésta debe conocerse a fondo para su aplicación. Y es también en medio del proceso
de comparación que se internalizará realmente el valor de la empresa. Se comienza a
ser consciente de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la empresa.
* Comprender mejor el sector: Es una forma para alcanzar a comprender a fondo el
modo en el que se está desarrollando el sector en ese momento. ¿Qué está ocurriendo?
¿Qué se está vendiendo? ¿Qué es lo que está funcionando?
Es por todo ello que el benchmarking es un proceso que es necesario para que
las empresas realicen mejoras y cambios en sus estructuras. También lo es porque tratar
sobre éste es hacerlo sobre la innovación de ideas.
1. Planificación
En esta etapa es necesario planificar la investigación que se llevará a cabo. Para ello es
indispensable contestar tres preguntas que son las de:
* ¿Qué quiero medir?: Una investigación necesita tener una razón de ser, por lo que
debe guardar relación con un área de la empresa que se desee mejorar.
* ¿A quién voy a medir?: Hay que decidir qué tipo de benchmarking será el seguido
(competitivo, interno o funcional). Después, se decidirá si se comparará un
departamento propio con una empresa dentro o fuera del sector.
* ¿Cómo vamos hacerlo?: Aquí se procede a crear un equipo de trabajo, y es éste el
que será el responsable de la organización y de la dirección.
2. Datos
El éxito o el fracaso del Benchmarking depende de la recopilación de datos, siendo este
paso esencial para determinar el nivel del mismo. Es así como se pueden obtener datos
de diferentes fuentes para poder contactarlos. Pudiéndose así recopilar datos de fuentes
como internas, asociaciones profesionales o investigaciones que sean propias.
3. Análisis
Cuando ya se haya recopilado la información pertinente, se procede a analizar los
elementos que son los responsables de causar diferencias entre la compañía y las
empresas que están siendo estudiadas. Con ello, será posible identificar las
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oportunidades de mejora. Y cuando haya sido identificada la magnitud de las
diferencias, es momento de proponer las mejores necesarias. Pero siempre recordando
que las más indicadas, son aquellas que están más adaptadas al tamaño e infraestructura
de la empresa.
4. Acción
En este paso es necesario implementar a la empresa las mejoras propuestas. Es así como
se procede a adaptar a la empresa a la mejora de aspectos seleccionados. Pero siempre
teniendo en cuenta, que más que un simple proceso de cambio, es uno de mejora, uno
que sea capaz de añadir alguna ventaja para el bienestar del cliente.
5. Seguimiento y mejora
La etapa del seguimiento y mejora, es la última y es en la que se realiza un informe de
recopilando la información más destacada del proceso. Este paso lo que hace es servir
de ayuda en proyectos posteriores. Porque lo ideal sería que este proceso se convirtiese
en uno recurrente con el propósito de adoptar una mejora continua en todo momento.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
En la fase de ejecución del proyecto, el proceso Realizar el Aseguramiento de
la Calidad o Quality Assurance (QA), es la aplicación sistemática de las actividades
planificadas relativas a la Calidad, para asegurar que el Proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos de Calidad. Este proceso tiene
como propósito garantizar que el equipo de Proyecto emplea los procesos establecidos
para satisfacer los requisitos de Calidad, auditándolos y analizándolos, contra los
estándares de Calidad planificados y contra las mediciones del control de la Calidad.
Entradas
* Plan para la Dirección del Proyecto Plan de Gestión de Calidad y Plan de mejoras del
Proceso.
* Métricas de Calidad.
* Mediciones de control de Calidad. Resultados de las actividades de Control de
Calidad (QC), las cuales retroalimentan al proceso de Aseguramiento de la Calidad
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(QA). Efectivamente, son fundamentales para el análisis y la reevaluación de las
normas y los procesos de calidad de la organización ejecutante.
* Documentos del Proyecto. Pueden influir en el trabajo de aseguramiento de la
calidad, por lo que deberían ser controlados en el ámbito de un sistema de gestión de
la configuración.
Herramientas y Técnicas
* Herramientas de Gestión y Control de Calidad. Este proceso utiliza las mismas
herramientas y técnicas que los procesos Planificar la Calidad y Controlar la Calidad.
Adicionalmente pueden utilizarse otras herramientas como: Diagramas de Afinidad.
Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC). Dígrafos de
Interrelaciones. Diagramas de Árbol. Matrices de Priorización. Diagramas de Red de
la Actividad.
* Auditorias de Calidad. Se trata de revisiones estructuradas e independientes, que
permiten determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los
procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Pueden confirmar la
implementación de solicitudes de cambio aprobadas.
* Análisis de procesos. Sigue los pasos establecidos en el Plan de Mejoras del Proceso
para determinar las mejoras necesarias.
Salidas
* Solicitudes de cambio. La mejora de la calidad incluye recomendar cambios al
proceso. Realizar el Control Integrado de Cambios. Con el fin de aumentar la
efectividad y eficiencia de las políticas, los procesos y los procedimientos de la
organización ejecutante. Lo cual, debería proporcionar beneficios adicionales a los
actores interesados en el proyecto. Además, la mejora de la calidad incluye recomendar
sobre todo acciones correctivas, preventivas y reparaciones de defectos con el fin de
aumentar la efectividad y eficiencia de la organización ejecutante.
* Actualizaciones: Plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto y los
activos de los procesos de la organización. Por ejemplo, los estándares de calidad.
DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
¿Qué es QFD?
Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren en el
proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD.
Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management,
(Londonville, OH. Mohican Publishing Company, 1993), 52. define al Despliegue de
la Función de Calidad como:
"Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes".
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máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una
organización sobrepasar las expectativas del cliente.
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* Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.
* Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica
horizontalmente.
* Genera compromiso e involucramiento.
* Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa.
* El propio proceso se convierte en un catalizador de esfuerzos.
Desarrollo
Para entender mejor por qué el QFD es una poderosa herramienta de
planificación de la calidad en una empresa, se desarrollará a continuación un ejemplo
de cómo confeccionar una Casa de la Calidad. El objeto de estudio lo constituye la
Oficina Territorial de Normalización (OTN) en Matanzas.
Después que la dirección de la empresa conoce cuáles son los requisitos de sus
clientes, deberá traducir esa voz del cliente en características de proceso (los llamados
"cómo") para poder dar cumplimiento a las expectativas de los clientes e intentar que
resulten satisfechos con el servicio recibido (componente 2 de la casa). Los miembros
de la dirección analizaron cuáles características podían cumplir con lo esperado por los
clientes, y las mismas son las siguientes:
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Cómo
6. Adecuada relación calidad-precio
7. Variedad en las ofertas
Qué (buena atención del personal)
Cómo
8. Amabilidad del personal
9. Cortesía del personal
Qué (rapidez en la entrega de la información)
Cómo
10. Adecuada capacidad de respuesta
11. Cumplimiento de los plazos de entrega
Qué (competencias de los especialistas)
Cómo
12. Correcta selección del personal
13. Adecuada formación del personal
KAIZEN
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua a través
de esfuerzos progresivos a fin de cambiar el statu quo.
¿Cuál es su utilidad?
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes
de esperar que se obtengan resultados mejorados.
Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra
mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas y grandes acciones, pero de
forma diaria.
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Es una idea individual y de grupo que llevará a cambiar la conducta de los
miembros de la organización, equipo, etc.
Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una
filosofía PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e
introduciendo herramientas que mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es
frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a
aquellos que forman parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos
que no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de sus
productos, por lo que se busca una satisfacción global.
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JUSTO A TIEMPO (JIT)
En los sistemas de producción Justo a Tiempo (Just in Time) (JIT) su
fundamento es: Entregar las piezas en la cantidad justa, en el momento justo y con la
calidad justa (Ebrahimpour y Schomberger, 1984). Surgen como iniciativa de Ohno
(1991) en la empresa Toyota con el fin de reducir el desperdicio. Aunque se suele
considera el JIT como una metodología de reducción de stock, en realidad hay muchos
más tipos de desperdicios, como, por ejemplo: tiempos de espera, reprocesos, tiempos
de cambio de útiles, paradas de máquina, etc. (Ohno 1991).
Los sistemas de producción JIT son imposibles de aplicar sin una alta calidad
de los materiales, ya que no pueden prevenir que existan interrupciones por falta de
materiales que se produzcan por defectos o errores por falta de calidad. Los sistemas
JIT trabajan en lotes pequeños, disminuyendo así el tiempo en la detección del
problema y el coste de éste, localizando y disminuyendo, de esta forma, los costes de
calidad (Monden 1986). También necesitan mejoras: tales como: TPM, SMED y
Kaizen.
Por otro lado, al reducir los stocks se detectarán más pronto problemas, tales
como: de ciclos de tiempos largos en la producción, flujos de materiales ineficaces,
máquinas averiadas o con una producción menor de la estándar. Es como si un río
caudaloso bajara el nivel de agua dejando al descubierto las piedras que significarían
los problemas de la empresa Barra (1995 p. 4).
Una característica muy importante del sistema JIT es que se basa en sistemas
de tiro (pull) en lugar de los sistemas de empuje (pusch) tradicionales. En un sistema
de empuje (push), la empresa decide de antemano qué es lo que va a producir y
empieza a fabricarlo al principio de la cadena productiva. Conforme estas piezas
avanzan por la cadena "empujan" la producción hacia delante, hasta que llegan a
manos del cliente o se acumulan en un almacén como stock terminado. Pretende
aprovechar al máximo un equipo de producción muy rígido por lo que el cliente se
tiene que conformar con las soluciones estándar que se le proponen.
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ocurrir, así que se manda una orden de fabricación al proceso anterior. Este proceso se
repite hacia atrás de forma recurrente hasta el propio proveedor. En el caso de que esa
pieza esté disponible se coge y se manda una orden de reposición al proceso anterior,
al igual que antes. De esta forma, la información circula de la cola del proceso de
fabricación al principio, y las piezas del principio al final. Este sistema tiene la ventaja
de acercar los deseos del cliente al proceso de fabricación. El principal problema es
que es muy sensible a cualquier alteración importante. En el caso de que aparezca un
error todo el mundo se entera, ya que lo normal es que gran parte de la línea se pare,
pero esto motiva que se busquen soluciones definitivas (O´Grady 1992).
La técnica SMED trata de reducir ambos tiempos. Para ello trata de acelerar las
operaciones, hacerlas en paralelo, eliminarlas si no son necesarias, convertirlas de
internas a externas, etc. Lo importante es que las máquinas estén paradas el menor
tiempo posible. El sistema de tiro (pull) utilizado por el JIT se basa en el Kamban. El
KANBAN (Monden, 1996. capítulos 2 y 3) es un sistema de producción que significa
en japonés: "etiqueta de instrucción". Su principal misión es ser una orden de trabajo,
es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué
se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.
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pieza, cantidad, proceso solicitante, proceso al que va destinado, etc.), de manera que
la cantidad especificada será la capacidad del contenedor. Al principio y al final de
cada proceso habrá unos casilleros donde se depositarán las tarjetas.
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Debido a que existe en el mercado gran demanda y competencia de productos
y servicios y esto implica a que el competidor debe buscar algo que los diferencie y
recomiende a los que utilizan los productos. El cliente no solo busca que el producto
sea bueno, ni que el precio este accesible, también se basan en la manera de cómo el
personal les da soporte, una buena atención, que se sientan cómodos y pos supuesto
que el trato hacia los clientes sea el apropiado, si el servicio que se le brinda al cliente
no cumple la expectativa, este queda insatisfecho esto puede generar que le da mala
fama al contar la experiencia que este tuvo por el servicio que se le brindo; pero si el
trato o la atención que recibió el cliente fue bueno, es posible que lo recomiende a otros
consumidores.
Igualmente, se establece que uno de los aspectos que hacen del servicio un
asunto difícil de controlar son sus características particulares, como intangibilidad,
integralidad, heterogeneidad, producción y consumo simultáneo. Además, es
perecedero, ofrece una promesa básica, se producen y consumen instantáneamente,
brinda un valor agregado.
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Por otro lado, con respecto a la cultura organizacional se determina que esta
involucra en sus prácticas habituales, valores, creencias, principios elementales, así
como la forma de pensar del colectivo. Igualmente, si no se demuestra capacidad para
asumir la cultura interna, se obstaculiza la interacción y el desenvolvimiento adecuado,
perjudicando el servicio que se brinda al cliente. Asimismo, existen dos tipos de cultura
organizacional: la dominante, la cual genera los valores esenciales compartidos por casi
todos sus integrantes y la subcultura presente en las experiencias, manifestados a través
de los diferentes departamentos y divisiones.
Del mismo modo, para lograr que la cultura organizacional sea favorable, se
consideraron sus características, las cuales deben ser implementadas. Entre ellas, se
puede mencionar la identidad de sus miembros, énfasis en el grupo, enfoque hacia las
personas, integración de unidades, el control, tolerancia a los riesgos, criterios para
recompensar, perfil hacia los fines o los medios y enfoque hacia un sistema abierto.
Por otra parte, como aspectos que permitirán consolidar una cultura organizacional, se
exponen los puntos claves de su desarrollo, entre los cuales se encuentran la orientación
hacia la acción y hacia el cliente, autonomía y decisión, productividad a través de la
gente, compromiso con los valores, cercanía al negocio, organización simple con sólo
el personal necesario y flexibilidad.
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En la actualidad existen retos y sobre todo de la competencia en las
organizaciones, lo cual permite enfrentar la alta competencia, tanto nivel nacional
como internacional. La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio
para obtener un mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo
con normas y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.
Las empresas de alta calidad importante que genera satisfacción a sus clientes,
empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una gestión integral.
Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para lograr entrar a
competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar la mejora
continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control de los procesos.
También se debe hacer que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la
calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando siempre la satisfacción
del cliente y el mejoramiento continuo. Una excelente manera es implementar un
sistema basado en la norma ISO 9000, ya que está busca la estandarización, con
calidad, de todos los procesos dentro de la organización.
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Queda entendido que el servicio al cliente es un conjunto de actividades
diseñadas de forma estratégica para ofrecerlo al cliente con el fin de satisfacer sus
necesidades y expectativas.
Igualmente, se establece que uno de los aspectos que hacen del servicio un
asunto difícil de controlar son sus características particulares, como intangibilidad,
integralidad, heterogeneidad, producción y consumo simultáneo. Además, es
perecedero, ofrece una promesa básica, se producen y consumen instantáneamente,
brinda un valor agregado.
Por otro lado, con respecto a la cultura organizacional se determina que esta
involucra en sus prácticas habituales, valores, creencias, principios elementales, así
como la forma de pensar del colectivo. Igualmente, si no se demuestra capacidad para
asumir la cultura interna, se obstaculiza la interacción y el desenvolvimiento adecuado,
perjudicando el servicio que se brinda al cliente.
Cada organización debe generar los ajustes pertinentes al modelo para no perder
su identidad organizacional y afianzar la cultura del servicio en sus colaboradores.
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El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la
iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas
sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos de la organización
y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos. La planificación
estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo. Y
depende de ella que se logren los objetivos organizarles con éxito.
Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgo y característica que
influyen en las formas que actuamos e interactuamos con los demás. Una organización,
también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura, la cultura
organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en las formas en que actúan los miembros de la
organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas
compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se
hacer las cosas en la organización la cultura organizacional implica tres cosas:
percepción, cuando se habla de percepción estamos diciendo que la cultura
organizacional no es algo que pueda tocarse o verse físicamente pero los empleados la
perciben según lo que experimentan dentro de la organización, aspectos descriptivos,
tiene que ver con cómo describen los miembros la cultura, no si esta le gusta o no y
el aspecto compartido hace referencia a que aunque los individuo pueden tener distintas
experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la
cultura de la organización en términos similares.
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a nuestro clientes tanto externo es decir los que vienen a comprar nuestro, o servicios
como a los clientes internos es decir, es una actitud de calidad que van dirigidos a
nuestros compañeros, hacia nuestros jefes y subalternos y no sería congruente pensar
que el servicio al cliente va dirigido solamente al cliente externo, pero que vamos a
tener un mal clima laboral y un mal relacionamiento.
El servicio al cliente debe marcar una pauta de comportamiento hacía los clientes
externos y también hacía los clientes internos y al hablar de cultura nos referimos a
prácticas que son permanentes y constantes en todo lugar y momento. Una Excelente
Cultura de Servicio no solo es ideal para atraer más clientes sino también para mejorar
muchos procesos a nivel interno y por ende aumentar la productividad empresarial.
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Las empresas más competitivas son las que cuentan con una sólida gestión del
servicio y de la cultura de servicio a lo largo y ancho de toda la organización, procesos,
áreas, líneas jerárquicas y, sobre todo, todas las personas que las componen. Es por ello
que pasa por ser un tema clave en la gestión corporativa del negocio, la que constituye
una variable incorporada, también, a la gerencia o alta dirección.
Esta debe ser la que lidere, promueva, apoye y cultive una cultura sólida que
genere valor a todas las actividades internas hasta las externas de visibilidad para el
cliente.
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LA CULTURA DEL
SERVICIO AL CLIENTE
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Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un
profesional; debe estar preparado psicológicamente y capacitado en ventas de acuerdo
a las exigencias del mercado competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente,
utilizando las estrategias y técnicas de marketing para que cada día siga creciendo y
aumentando sus carteras de clientes.
Lo que impide que esta cultura de servicio sea eficaz y sostenible radica en que
el personal de contacto no se involucre para resolver situaciones conflictivas con los
clientes y que le pueda agregar valor a la interacción cliente-organización, por lo que
es importante que cada organización defina estrategias gerenciales que maximicen sus
utilidades y un factor clave para el éxito o fracaso de la misma es la relación con el
cliente, lo cual aumenta beneficios económicos y la calidad en el servicio, aumentando
su potencial y alcanzando un alto nivel de fidelidad por parte del cliente.
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Ishikawa, Kaoru; «¿Qué es control total de la calidad?»; Editorial norma; Colombia,
1986.
https://aprendiendocalidadyadr.com/reingenieria/
http://www.clubcalidad.es/planificar.html
https://economiatic.com/que-es-el-benchmarking/
https://www.gladysgbegnedji.com/realizar-el-aseguramiento-de-la-calidad/
https://www.pdcahome.com/tqm/
https://marlonmelara.com/que-es-el-kaizen-y-para-que-sirve/
https://pyme.lavoztx.com/gestin-de-la-calidad-total-y-la-planificacin-estratgica-
9866.html
https://www.monografias.com/trabajos70/despliegue-funcion-calidad/despliegue-
funcion-calidad2.shtml
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