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Introducción ............................................................................................................

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La empresa de alta calidad…………… .................................................................... 4
Cultura organizacional y cultura de servicios…………… ...................................... 10
Pirámide de servicios …………… ......................................................................... 12
Perfil y características del líder de alta calidad, calidad total y cambio
cultural …………… ............................................................................................. 14
Fundamentos de la calidad, las tres calidades: procesos, producto y
personas ……………............................................................................................. 17
Planeación de la calidad, la calidad total en el marco del plan estratégico y
productivo…………… .......................................................................................... 18
Reingeniería y Benchmarking…………… ............................................................. 20
Procesos de aseguramiento de la calidad, el despliegue de la calidad total; Kaizen,
TQM, Justo a tiempo……… .................................................................................. 25
Aportes de cada integrante…………… .................................................................. 34
Mapa conceptual…………… ................................................................................. 41
Conclusión…………… ......................................................................................... 42
Bibliografías…………… ....................................................................................... 43

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El presente trabajo de investigación es un tema de gran interés para todos los
estudiantes, empresarios y público en general; en la actualidad las empresas dan más
interés en la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos
económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente y que
cada día nos preocupamos en crecer pero no tomamos importancia de cómo nuestra
competencia está creciendo y que está incrementando sus carteras de clientes; debido
al buen servicio y atención que brinda; para determinar cuáles servicios son los que el
cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los
posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos.

Para eso la definición y entender todo lo que esta unidad nos pregunta como lo
es La Empresa de Alta Calidad, Cultura Organizacional y Cultura de Servicios,
Pirámide de servicios, Perfil y características del líder de alta calidad, Calidad total y
Cambio Cultural. Fundamentos de la calidad, las tres calidades: procesos, producto y
personas. Planeación de la calidad, la calidad total en el marco del Plan Estratégico y
productivo. Reingeniería y Benchmarking. Procesos de aseguramiento de la calidad, el
despliegue de la calidad total: Kaizen, TQM, Justo a Tiempo.

A través del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de éxitos.


Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto quiere
decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción, Plaza). Este
trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la conveniencia de aprovechar los
conocimientos de la obra enfocándolos ya que vivimos en el proceso de la
globalización.

Todo objetivo de una organización comercial con el fin de incrementar sus


ingresos y utilidades es quizá vender un producto o prestar un servicio, sin embargo,
para que este producto o servicio pueda generar estos beneficios a largo plazo es
imprescindible la satisfacción de quien lo utiliza o recibe, en este caso el cliente,
protagonista principal de cualquier actividad comercial.

Es precisamente lo que se pretende precisar y plantear a continuación, la


importancia de quien es la razón de la existencia y garantía del futuro de cualquier
compañía, así mismo se describe y analiza el concepto de cultura de servicio al cliente,
lo inconveniente que resulta olvidar que el cliente es lo más importante en toda
compañía y de cómo debería implementarse esta cultura en tiempos modernos y para
mutuo beneficio cliente y organización.

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La palabra empresa proviene del vocablo “emprender” es decir, iniciar algo;
empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado.
La empresa de alta calidad empieza con el deseo de una organización de superar el
desempeño del mercado. A través de estrategias se emprenden una serie de acciones y
de procesos que darán continuidad para evaluar el desempeño de la organización.

Derivado de la anterior podemos deducir que la competitividad obliga y


compromete a las organizaciones a transformarse, considerando los factores o
elementos internos y externos en la configuración de las empresas. Las empresas de
alta calidad, para ser competitivas, necesitan reconfigurarse considerando la
información y tecnología, para innovar procesos de cambio y mejora. En estos
escenarios, mantener la cuota de mercado equivale a incrementar permanentemente la
eficacia, para que de esa manera se pueda dar respuesta a los requerimientos de los
clientes y a la fuerte acción de la competencia.

En estos escenarios, mantener la cuota de mercado equivale a incrementar


permanentemente la eficacia, para que de esa manera se pueda dar respuesta a los
requerimientos de los clientes y a la fuerte acción de la competencia. Para ello, primero
las empresas de alta calidad necesitaran diagnosticar cuáles son sus necesidades, el
segundo punto es analizar la funcionalidad de las tecnologías y la posibilidad de
combinar varias de ellas.

Saber que queremos en el futuro, analizar nuestros puntos fuertes y débiles,


evaluar objetivamente el cambio y estar conscientes de la imprescindible necesidad de
mejorar son el primer paso para lograr un cambio. El proceso de cambio puede
considerarse desde distintos puntos de visa: “el cambio total del estilo de gestión y
estructura o el cambio continuo en el producto o servicio como parte de la vida
cotidiana de la empresa, al que llamaremos renovación”. Los factores que aceleran el
cambio en las organizaciones son:
* La búsqueda de mejores rendimientos.
* Las computadoras por el procesamiento de información.
* Alza en venta de productos por las comunicaciones.
* La robótica y los sistemas flexibles de fabricación.
* Nuevas tecnologías y conocimientos administrativos.
* La búsqueda de excelencia.
* La agresiva competencia internacional.
* Los descubrimientos tecnológicos.
* Aumento en productividad y calidad de ciertos países.
* La globalización de la economía

Posteriormente seleccionar las que considere conveniente, para finalmente


empezar a construir su propia tecnología de gestión, y ser competitivas.

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Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a
un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos
del agente. La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos. La calidad consiste en aquellas características de producto que se
basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
Calidad consiste en libertad después de las deficiencias.

De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico,


calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad
de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de
objetivos, etc.

Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que


estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben
ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la
no conformidad detectada es una ausencia de calidad.
La calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo
de errores y defectos.

Importancia de la Calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades
de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.

Reducción de Costos
Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos
reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las personas
que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la
producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un
ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.

Disminución en los Precios


Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de
materiales, por la reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor
desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio del producto
o servicio puede ser menor.

Presencia en el Mercado
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con
productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca
creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que
redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

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Permanencia en el Mercado
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta
probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.

Generación de Empleos
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia
en el mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la
empresa.

Objetivos de la Calidad
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista.
Por una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por
otra parte, puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de
la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado,
aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe,


es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Establece de la
siguiente manera: «Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los
requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde? Hasta donde la acción
tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite».

Principios de la Calidad
Jesús Alberto Viveros Pérez nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.

Todo lo anterior lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad
se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más
utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

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Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que brinda,
esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes
mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los
miembros de la institución. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción
deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del
producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.

Eliminar el eslogan, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero


defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de
la mano de obra.

Juran y sus Principios Indican lo Siguiente:


* Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.
* Establecer metas para la mejoría.
* Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc).
* Proporcionar entrenamiento.
* Realizar proyectos para solucionar problemas.
* Informar sobre el progreso.
* Otorgar reconocimientos.
* Comunicar los resultados.
* Mantener registro de los resultados.
Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compañía.

La portación más importante es la llamada Trilogía de Juran, que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:
* Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara
de llevar el proyecto a buen fin.
* Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos: Diagnostiquen las causas.
* Fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener
los beneficios.

La Filosofía de Kaoru Ishikawa


La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
2. Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se
generen rápidamente.
3. Orientación hacia el consumidor.
4. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la
satisfacción de las necesidades del cliente.

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5. El proceso siguiente es el cliente.

Administración Internacional
Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía necesaria
para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo
eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
* El cliente es lo más importante.
* Hay que prevenir, no corregir.
* Reducir costos y desperdicios en general.
* Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
* Participación e involucramiento de todos los miembros.
* Hay que trabajar en equipo.
* Medir resultados.
* Dar reconocimientos.
* Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
* Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
* Crear conciencia de la necesidad.
* Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte
de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración
para el análisis de los problemas como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Gráficas y cuadros de control.

Paco Varela es un arquitecto que dirige la ejecución de obras de ingeniería


compleja. Para ciertas operaciones de construcción necesita brocas para hormigón de
alta tecnología, hasta ahora importadas de Alemania. Sin embargo, pese a la fama de
gran calidad de los productos de este país, no está satisfecho de los resultados, pues su
capacidad de perforación no es la deseada y se rompen con cierta facilidad. Paco ha
encargado al jefe de compras de su empresa que busque al fabricante de la marca
Kandu, para hacerle un importante pedido de brocas especiales de alta tecnología.

Después de unos días, el jefe de compras ha conseguido localizar al fabricante.


Las brocas no han resultado ser japonesas, sino que se producen en una pequeña
empresa situada en un valle del Goierri, en Guipúzcoa. En esa empresa se presta una
especial atención a la calidad. A partir de una tecnología propia, a cuyo desarrollo se

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dedica gran cantidad de tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias
primas y del proceso de fabricación.

Todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las
tareas encomendadas y existe una gran preocupación de todos por trabajar con calidad.
Además, el servicio al cliente es impecable, y periódicamente se realizan
investigaciones con los clientes para averiguar su grado de satisfacción con los
productos y servicios de la empresa y cuáles son sus nuevas necesidades. De esta forma
Kandu puede adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y así poder
mantener su competitividad en el mercado.

¿Por qué KANDU ha obtenido niveles de calidad tan altos?


La empresa Kandu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos.
Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formación
para realizar las más diversas labores y existe una gran preocupación por hacer
correctamente las tareas encomendadas.

Otro punto a favor en la gestión de calidad de esta empresa es que


periódicamente realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer
plenamente el mercado. Si esto no fuera así, el producto no respondería a las
expectativas del cliente y por lo tanto no serían adquiridos. Este es el compromiso que
Kandu ha adquirido con el sector y lo cumple con los más altos niveles de calidad, lo
cual repercute directamente en las ventas.

La gestión de la calidad total (CCI) no es una moda pasajera actual que mañana vaya a
desaparecer. La GCT es una cuestión empresarial estratégica que afecta a la
satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. La GCT
implica asegurar que la empresa hace lo adecuado a la primera y en todo momento. Va
más allá de asegurar la idoneidad de un servicio o producto, ya que hace posible una
gestión integral del valor añadido mediante el cumplimiento y la superación de las
expectativas de los clientes. Por consiguiente, la GCT requiere la atención personal del
primer ejecutivo y su liderazgo; se trata de un asunto demasiado importante para dejarlo
en manos de expertos funcionales

La GCT es una cuestión estratégica, porque:


1. La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura.
2. Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor
relación entre valor para el cliente y precio.
3. La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un
precio competitivo.

En los mercados mundiales, el precio es cada vez más negociable, pero no lo es la


calidad de los productos y de los servicios, y muchas empresas son conscientes de ello.
También ellas son clientes. El mayor valor de una empresa es una reputación de calidad

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competitiva: una reputación que procede de la capacidad de asegurar al cliente que el
producto y el servicio le resultarán absolutamente satisfactorios.

Proceso Multidisciplinar
La mejora de la calidad requiere el compromiso y el liderazgo del equipo de
alta dirección, encabezado por el primer ejecutivo, pero antes es preciso que éste
comprenda la naturaleza de la gestión de la calidad total y se dé cuenta de su
importancia para la visión estratégica y la misión de la organización. Los primeros
ejecutivos han reconocido la necesidad de la mejora de la calidad, y quizá se hayan
dado cuenta de las implicaciones que tiene para la salud de la empresa, pero aún no
traducen en actos estas concepciones. Esta es la razón por la que la gestión de la calidad
total se siga considerando en los consejos de dirección como una colección de técnicas
relacionadas con la producción, que han de ser puestas en práctica por el director de
calidad.

¿Por qué la gestión de calidad es una cuestión estratégica?


Es una cuestión estratégica ya que afecta a la satisfacción de los clientes, a la
cuota de mercado y al beneficio empresarial. Hay varias razones para que esto sea así:
La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura. Las empresas
que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor la mejor relación
entre valor para el cliente y precio. La mejor relación de valor/precio proviene de una
calidad competitiva a un precio competitivo.

¿Quién debe dirigir y liderar la mejora de la calidad en la empresa?


La mejora de la calidad en una empresa debe enfocarse globalmente, ya que la
gestión de la calidad es un proceso estratégico multidisciplinar. Este dato fundamental
sí que ha sido comprendido por las empresas más importantes del mundo. Lo cual ha
influido notablemente en la mejora a nivel global. Los ejecutivos se han dado cuenta
que la influencia de la calidad mejora notablemente los resultados de la empresa, Esta
es la razón por la que la gestión de la calidad total se siga considerando en los consejos
de dirección como una colección de técnicas relacionadas con la producción, que han
de ser puestas en práctica por el director de calidad.

Esto se debe realizar jerárquicamente por todos los empleados de la empresa,


empezando desde el más alto ejecutivo llegando hasta el limpiador, ya que si alguno
de estas fallas en su cometido, toda la estructura de calidad de la empresa pierde su
eficacia. La calidad debe ser el nervio y motor de la organización para alcanzar el éxito
y estarán involucrados los trabajadores, los proveedores y los clientes.

Se entiende como cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos,


tradiciones, actitudes y experiencias de una organización. Debido a que toda
organización se constituye de personas, esta cultura está formada por los diferentes

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valores individuales que hacen “un todo” organizacional. No obstante, la cultura
organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que se
desempeñan en una determinada organización o empresa por el contrario, la cultura
organizacional es previa a las individuales. Esto quiere decir que toda cultura
organizacional forma sus bases para luego adaptar al personal (empleados) que
constituirán dicha cultura organizacional. La cultura organizacional es, en síntesis,
la psicología de una empresa.

En otras palabras, es el núcleo humano de la empresa, es el comportamiento


de la sumatoria de sus empleados, es la imagen que brinda dicha organización a
la sociedad en la que está inserta, es el proceso de selección de sus empleados y de sus
proveedores también.

Importancia de la Cultura Organizacional


La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno
(con relación a su personal, directivos, clima laboral, etc.) y otro con relación a la
sociedad (externo); con el medio ambiente, con las actividades barriales, de caridad,
gubernamentales, etc.

La cultura organizacional guía el rumbo de la empresa ya que esta orienta la


forma en la que cada empresa u organización debe conducirse, también direcciona el
trato para con sus empleados, clientes y la sociedad en general, todo empleado busca
identificarse con cierta cultura organizacional. De allí que la importancia en relación a
estos, radica en una adecuada identificación de valores, creencias, hábitos, normas y
costumbres entre los empleados y la cultura organizacional

Cultura de Servicio
La cultura de servicio en una organización es un marco de valores compartidos
y creencias que le dan sentido a sus miembros y les confieren las pautas de conducta
dentro de ella. En fin, es un conjunto de expresiones, ideas y creencias que tienen los
miembros de la organización, donde existen una serie de ideales compartidos que se
constituyen en normas y lineamientos aplicados al quehacer y al trabajo diario.

Como hemos dicho anteriormente la cultura de servicio está orientada a la


satisfacción del cliente o usuario del servicio mediante una atención esmerada y
efectiva por parte de los miembros de la organización y esto debe hacerse de manera
que se premie la satisfacción del cliente en un marco de respeto y justicia hacia los
valores de la organización, orientados tanto hacia ese cliente como para los miembros
del grupo u organización.

Entonces podemos decir que esos valores de la organización se basarán en


normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los
empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de
la organización hacia el exterior

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Pero la cultura de servicio en la organización tiene varias formas de
manifestarse dentro de una organización, en elementos visibles y tangibles, y los
invisibles o no tangibles. Los primeros están conformados por todas aquella, creencias,
valores, normas, dogmas, conductas, simbolismos, slogans y mensajes que definen a la
organización per se. Los elementos intangibles lo constituyen los sentimientos hacia la
organización, los miedos y temores, creencias, supersticiones y actitudes.

La pirámide del servicio es una herramienta que te permite medir el grado de


satisfacción de clientes por el servicio prestado.

¿Qué es un tablero de comando?


Un tablero de comando es un conjunto de indicadores que observarás con cierta
frecuencia, y te ayudarán a evaluar cómo están y como van evolucionando
determinados aspectos que son importantes para tu objetivo y que quieres que estén
bajo tu control.

Los indicadores son como “relojes” que se colocan en algún aspecto que
interesa observar, para ver cómo se comporta. Y si quieres generar un sistema de
mejora para tu servicio.

Tú tienes la responsabilidad sobre un equipo de trabajo, y juntos necesitan


ofrecer un excelente servicio al cliente. Si te has propuesto esta meta de excelencia,
entonces debes construir un tablero de comando donde puedas visualizar si te estás
acercando a esa meta o no, y así proponerte nuevos objetivos o corregir el rumbo.

Acciones
Es una herramienta para implementar opciones estratégicas, proceso que exige
que los objetivos de esas opciones que puedan ser medidos apropiadamente. Esto
quiere decir que el punto de partida de la gerencia es definir primero la visión de la
empresa y a partir de allí identificar las acciones estratégicas que le permitan seguir
teniendo éxito, ahora y en un futuro previsible.

Tablero de Comando
"Lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se degrada siempre".

La pirámide del servicio, consiste en lo siguiente:


Esta pirámide tiene 3 niveles.
1. En la cima de la pirámide tenemos los indicadores que denominamos “Síntomas”.
2. En el segundo nivel colocaremos indicadores de “Aspectos”.
3. Y en el nivel final, indicadores referidos a “Acciones”.

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Las empresas de servicios son intensivas en personalidad, esto es, en utilización
de recursos humanos. La participación conjunta de clientes y empleados en el proceso
de producción y la prestación de servicios, es además de una actividad económica, un
sistema de relaciones sociales. Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio,
aparece en la historia una nueva forma de estructurar las relaciones interindividuales
dentro de la sociedad. El servicio nuevo es “una innovación a la vez tecnológica y
social” (Eiglier y Langeard). El hipermercado, tour-operador, el restaurante de comida
rápida, la mensajería o la discoteca son “inventos” relativamente recientes que ejercen
una influencia poderosísima en la sociedad actual.

Principios en los que Descansa la Pirámide de Servicios


a. El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere
más.
c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar
dinero y distinguirse de sus competidores.
d. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible
la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante
esfuerzo.
a) ¿Que significa la participación conjunta de clientes y empleados?
Es además de una actividad económica, un sistema de relaciones sociales.
b) ¿Que significa en la pirámide de servicios, el cliente?

El cliente es el único juez de la calidad del servicio.


Una pirámide de clientes es una herramienta útil que le ayudará a visualizar,
analizar y mejorar el comportamiento y la rentabilidad de sus clientes.

También se puede usar una pirámide de clientes para crear más conciencia de
ellos entre los directivos y el personal de su empresa. Sustituya los estériles gráficos
mensuales de ventas por pirámides de clientes que ilustran lo que está pasando de
verdad en el mundo real, reflejado en el comportamiento de sus clientes.

Estos son los elementos básicos de una pirámide de clientes:


El valor de la pirámide de clientes aumenta cuando se segmentan los clientes activos
en categorías de comportamiento, cosa que es fundamental para el éxito de su empresa,
como, por ejemplo, los ingresos por ventas.

Después de mucha experimentación, recomendamos una pirámide estándar


para la mayoría de empresas, formada agrupando a los clientes según cuatro categorías
de ingresos por ventas: “Superiores”, “Grandes”, “Medios” y “Pequeños”.

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Para crear esta pirámide, haga una lista de sus clientes en la que figuren los
ingresos por ventas de un período dado (normalmente, el último año fiscal). Estos datos
los podrá obtener en su departamento de contabilidad.

Luego ordene la lista de clientes de mayor a menor, comenzando con el cliente


más grande en términos de ventas y acabando con el cliente más pequeño. El resultado
final es lo que se llama una “clasificación de clientes”.

El liderazgo, es influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para


alcanzar objetivos. Aquellos jefes ubicados en la jerarquía del mando organizacional,
tienen capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto
pueden ordenar acciones en función del logro de los objetivos. En consecuencia, en un
sentido estrecho y formal, se sigue que los administradores se ajustan a la idea de
liderazgo. Sin embargo, la idea es incompleta y engañosa; porque son los seguidores y
subordinados, los que determinan efectivamente si alguien es líder o no; lo cual es
esencial para la comprensión del liderazgo.

Las habilidades personales que debe poseer el líder, deben estar centradas en
formar seguidores y promover el cambio, por lo que el papel del líder es esencial dentro
de una organización.

El principal reto de un líder, es lograr que todos los individuos que integran la
organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales,
integrándose en un equipo compacto de trabajo, con miras a lograr la misión
institucional. Por tanto, la principal responsabilidad del líder es, antes que nada, definir
una visión y misión, haciendo que estas se interioricen en toda la organización. A partir
de estos aspectos se define una política y objetivos de calidad a alcanzar.

Finalmente, el líder moderno de la Calidad Total desarrolla y mantiene un


enfoque hacia el cliente, promueve el enfoque de procesos e impulsa el cambio hacia
una mejora continua.

Características del Líder


1. Establecer una dirección: Desarrollar una visión del futuro, con frecuencia el
futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar
dicha visión.
2. Alinear a la gente: Transmitir la dirección en palabras y hechos a todos
aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de
equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten
su validez.

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3. Motivar e inspirar a la gente: Transmitir energía a la gente para superar
barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la
satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia
insatisfechas.
4. Genera un cambio: Con frecuencia en un grado importante, y que tiene el
potencial de producir cambios excesivamente útiles (por ejemplo, nuevos
productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones
laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.)

La Calidad, tiene varios significados que dependen del contexto en que se


utilice. Así existen dos tipos de calidad que son la interna, entendida como la manera
en que una organización administra la calidad de sus procesos, productos, servicios y
la calidad externa, que es la percepción del cliente, consumidor o usuario que tiene
respecto del producto o servicio que compra o utiliza. Las organizaciones modernas
hacen énfasis mucho más en la calidad externa a través del refuerzo del concepto de
calidad interna.

El término Calidad Total (CT), se utiliza para describir el proceso de lograr


que los principios de calidad constituyan parte de los objetivos estratégicos de una
organización, aplicándolos a todas las operaciones junto con el mejoramiento continuo,
y enfocando las necesidades del cliente para fabricar cosas bien hechas la primera vez.

Es importante entender la Calidad Total, más allá de aparecer como concepto


completo y evolucionado de otras acepciones más básicas de la palabra Calidad;
implica una filosofía de trabajo, e incluso de vida y un camino hacia la excelencia.

En este sentido, la Calidad Total, gestión por Calidad o gestión por Calidad
Total, es un nuevo paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de
la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio
competitivo y de la manera más eficiente posible.

Características de la Calidad Total


Una organización cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a medio y largo plazo, debe utilizar
procedimientos de análisis y decisiones formales, para sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar
la eficiencia global.

Existen varios enfoques para la administración de la Calidad Total,


experimentados e implementados en todo el mundo. Casi todos insisten en que el
compromiso con la calidad total se aplica a los esfuerzos de todas las personas en la

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organización y a todos los aspectos de las operaciones, desde la adquisición de los
insumos y recursos hasta la manufactura de productos acabados y servicios prestados.

Será importante que las empresas en la actualidad tomen en cuenta las siete
características que se señalan a continuación:
1. La Calidad Total es organizacionalmente amplia y sobrepasa todos los
departamentos funcionales.
2. La Calidad Total se enfoca en la calidad de los procesos que llevan al producto
o al servicio.
3. La Calidad Total es un proceso de mejoramiento continuo.
4. La Calidad Total requiere apoyo de la alta administración y el involucramiento
de todas las personas en la actividad, para lograr la calidad.
5. La Calidad Total se enfoca en el cliente, el usuario o el consumidor.
6. La Calidad Total reside en la solución de problemas y en el empowerment de
la fuerza laboral.
7. La Calidad Total implica un enfoque de equipos.

La Cultura Organizacional: Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y


tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. De la
misma manera, toda organización tiene la suya. La cultura de una organización no es
estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo
de las condiciones internas y externas.

Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo


su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a
patrones obsoletos y pasados de moda.

El Desarrollo Organizacional considera que, para cambiar una organización, la


única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las
personas viven y trabajan.

La Cultura de Servicio: Es una de las palancas competitivas de las


organizaciones en la actualidad. Las organizaciones se deben caracterizar por el
altísimo nivel en la calidad de los servicios que se entrega a los clientes. La calidad de
los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en la organización.
El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución
de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles
y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la organización y
cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la
atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

Para lograr que todas las áreas de la empresa estén comprometidas con el
servicio superior y diferenciador al cliente, es importante que exista un clima y
ambiente laboral adecuado que facilite la comunicación, una cultura organizacional
competitiva, integral, con sentido de cliente y comercial, de productividad y eficiencia,

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pues desde la dirección se van a transmitir los procedimientos y las informaciones que
serán la guía y es por ejemplo, el área de recursos humanos, como áreas que trabajan
el personal de primera línea al cliente, como las de mercadeo, ventas y servicio, quiénes
deben velar porque se capacite y entrene continuamente a todo al personal en la cultura
que se desea implantar.

Principios del Sistema de Gestión de la Calidad


Su objetivo es ayudar a las Organizaciones para que logren su éxito y son la
herramienta de trabajo de directivos para llevar a su organización hacia la mejora en el
desempeño.
Los 8 principios son los siguientes:
1. Enfoque al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto
deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
mismos.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.
3. Participación del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque Basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
5. Enfoque de Sistema para la Gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de una
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones: Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos e información.
8. Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor: Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad


1. Base racional para los sistemas de gestión de calidad: Establece como la
gestión de la calidad debe ser ayudar a las organizaciones a aumentar la
satisfacción de sus clientes.

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2. Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los
productos: Es importante aclarar que la norma ISO 9001 especifica los
requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad. No se va a dar
en ningún caso los requisitos que deben cumplir los productos ya que éstos
deben establecerlos cliente y organización.
3. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad: Especifica las distintas etapas
que debe comprender un sistema de gestión de la calidad: determinación de las
necesidades y expectativas de los clientes, establecimiento de política y
objetivos de calidad, procesos de mejora continua, etc.
4. Enfoque basado en procesos: La norma promueve la adopción de una gestión
basada en los procesos.

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Un liderazgo en calidad parte de la base de que los bienes, servicios y procesos
internos satisfacen a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que
asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas
de los clientes.

La planificación de la calidad otorga un enfoque estructurado y participativo en


la planificación de nuevos productos, procesos y servicios. Integra e involucra a todos
los grupos para que asuman un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de tal
forma que todos participan en conjunto como un gran equipo y no como una serie de
expertos individuales.

Esta planificación de la calidad no pasa a sustituir a otras actividades críticas que


forman parte de dicha planificación. En realidad, representa un marco o entorno, dentro
del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. Se considera que
un proceso de planificación de la calidad debe contar con las siguientes etapas:

* Etapa 1: Establecer un objetivo. El equipo debe contar con un objetivo concreto, debe
revisarlo y asegurarse de que su definición es clara y detallada.
* Etapa 2: Tener identificados a los clientes. Se debe tener en cuenta a los clientes
finales, pero también a los clientes internos, puesto que de todos ellos dependerá el
éxito del trabajo realizado.
* Etapa 3: Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser capaz de
determinar y diferenciar entre las necesidades que expresan los clientes y las
necesidades reales. Muchas veces éstas no se manifiestan en forma clara o explícita.
* Etapa 4: Elaboración del producto. Cuando se trate de bienes y servicios, una vez
comprendidas las necesidades de los clientes, el equipo deberá identificar lo que dicho
producto requiere para satisfacer esas necesidades.

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* Etapa 5: Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que satisface, en
todo momento, las características y objetivos detallados del producto.
* Etapa 6: El traslado a la operativa diaria. Este será un proceso planificado y ordenado
que buscará maximizar la eficacia de las operaciones a la vez que minimizará la
aparición de problemas.

La forma de crear una estructura y la participación en la planificación de la


calidad, puede parecer quizás, una forma de aumentar en exceso el tiempo necesario
para la planificación, pero en realidad estará reduciendo el tiempo total necesario para
llegar a la operación completa. Esto es así porque una vez que la empresa u
organización aprende a planificar la calidad, el margen de tiempo total que transcurre
entre el concepto inicial y las operaciones concretas es mucho menor.

LA CALIDAD TOTAL EN EL MARCO DEL PLAN ESTRATÉGICO Y


PRODUCTIVO
La gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en Inglés) y la planificación
estratégica le proveen a una organización las herramientas necesarias para obtener una
ventaja competitiva en el mercado. La gestión de la calidad total centra los objetivos
de la organización en un sistema de calidad y la satisfacción de las necesidades del
cliente. La planificación estratégica es una herramienta que ayuda a priorizar los
esfuerzos de la organización en la implementación de un enfoque de gestión total de la
calidad.

La Gestión de la Calidad Total


La gestión de la calidad total es un enfoque que una organización necesita para
mejorar la calidad y satisfacer las necesidades del cliente a través del control de los
procesos. El enfoque de la producción requiere la participación de todos en la
organización. Los equipos de mejora de la calidad, control de procesos y de mediciones
identifican las fallas en los procesos de producción y las áreas que requieren mejoras.

Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso que una organización utiliza para
priorizar y enfocar los esfuerzos de la empresa, así como para implementar un plan.
Una empresa utiliza la planificación estratégica para prever y anticipar los cambios en
el entorno empresarial y posicionar a la compañía para responder. Las empresas deben
desarrollar una ventaja en el mercado para diferenciarla de todas las demás empresas.
El ambiente y la reputación de valor para el cliente y la calidad es un enfoque para
satisfacer las demandas de los clientes.

Utilizando la Planificación Estratégica en la Gestión de la Calidad Total


La implementación de un proceso de planificación estratégica en el enfoque de
gestión de la calidad total de una empresa, requiere que la organización analice y evalúe
las necesidades de los clientes para determinar la mejor manera de satisfacer sus
necesidades. El producto final y la meta de la organización es la creación de valor para

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los consumidores. La organización tiene que hacer de la calidad una prioridad para
todos en la empresa, desde los altos directivos hasta los trabajadores que fabrican los
productos.

Herramientas de Planificación de la Gestión de Calidad Total


El enfoque de gestión total de la calidad tiene herramientas de planificación
estratégica para la organización para usar cuando desarrolla un plan de calidad. Por
ejemplo, una matriz de prioridades proporciona un método para priorizar y evaluar las
opciones de calidad para satisfacer las demandas de los clientes. Además, la
organización puede utilizar herramientas como un diagrama de árbol, diagrama
matricial y la herramienta del proceso de decisión para determinar el mejor enfoque
para satisfacer a los clientes.

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería es un término acuñado por Michael Hammer y James Champy en
EEUU, 1990.

En líneas generales puede definirse de la siguiente forma:


* Método para la mejora del desempeño de la organización.
* Es la revisión fundamental, y el rediseño radical de todos los procesos de la
organización para alcanzar mejoras espectaculares en los principales indicadores de la
misma, tales como: costos, calidad, servicios, rapidez, etc.
* Es partir de cero o comenzar de nuevo (método de “la hoja en blanco”).
* Busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes si no descartándolos
por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. Implica cambios radicales
en la manera de pensar, cambio cultural, cambios en la manera de hacer las cosas, en
los procesos, en la estructura organizativa, etc.
* Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la
estructura organizacional orientado hacia las competencias esenciales de la
organización, para lograr mejoras significativas en el desempeño organizacional. Busca
alcanzar la Calidad Total y actúa en dos dimensiones fundamentales costos y calidad.
* Es una herramienta que suele usarse hoy día para conducir los procesos de MC radical
para lo cual se utilizan métodos o herramientas orientados al análisis de los procesos
en la organización tales como: diagrama causa – efecto, diagrama de flujo,
brainstorming, benchmarking, etc.

¿Qué no es la Reingeniería?
NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una
mejor posición financiera en el corto plazo.
NO es una mera reestructuración o reorganización: Éstas se basan en la reducción de
niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando

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algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las
viejas estructuras fragmentadas.
NO es automatización: La tecnología informática juega un importante papel en el
rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de sistemas
informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
NO es mejora continua: Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso
establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que se
pretenden cambios radicales.

Niveles de Reingeniería
Reingeniería del Proceso de Trabajo:
Es cualquier proceso que describa la secuencia de una función.
* Proceso de una orden de compra.
* Tratamiento de quejas de clientes.
* Procedimientos de recepción.
* Proceso ordenado para un nuevo artículo.

Reingeniería del Proceso de Negocio:


* Proceso completo de la compañía que incluye todas las operaciones requeridas para
satisfacer las necesidades del cliente.
* Combinación de todos los procesos internos del trabajo y el sistema informativo
necesario para apoyar las operaciones y el control.
* Incluye vínculos externos con los suministradores y clientes y todas las actividades
de control que apoyan las operaciones.
* Incluye temáticas funcionales del negocio, la filosofía del mismo, las actividades de
marketing y las perspectivas globales.

Reingeniería Total:
* Reingeniería global, completa.
* Puntos directamente vinculados a la tríada de la calidad, que son:
– Necesidades de la propia organización, de los accionistas, y de los clientes.
– Se trata de aumentar la ganancia de la organización a través de la satisfacción de las
necesidades del cliente.

¿Cómo hacer Reingeniería?


Etapas según Hammer & Champy
* Inicio del proceso: Movilización de todos los factores de la Organización.
* Formación de equipos de trabajo y su líder.
* Desarrollo de técnicas e instrumentos de reingeniería.
* Diagnóstico: escoger procesos a rediseñar.
* Rediseño: método de la “hoja en blanco”.
*Transición: proceso de cambio, implementación, evaluación de la mejora lograda.

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Ventajas de la Reingeniería
Provoca Ganancias Significativas Más Elevadas
* Enfoca la organización sobre sus competencias esenciales.
* Descarta la cultura tradicional y presenta un conjunto nuevo de principios
organizacionales.
* Produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional.
* Técnicas o métodos gerenciales utilizados por las organizaciones ante las siguientes
circunstancias:
a) organizaciones que están en profunda crisis.
b) las que aún no tienen problemas, pero los prevén.
c) las que están en alza, pero son organizaciones agresivas y con deseos de avanzar
más.

Desventajas de la Reingeniería
1- Resistencia al cambio.
2- Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
3- En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el
rediseño de la gerencia.
4- La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

QUÉ ES EL BENCHMARKING
En todo negocio hace falta aprender de la experiencia de los demás, de aquellos
negocios que sean similares al propio. Es por ello que el significado del Benchmarking
es de tanta importancia en la actualidad, puesto que no se puede llegar a un punto
óptimo de eficiencia si primero no se analiza a la competencia.

Entendemos entonces el Benchmarking como un proceso continuo en el que se


toma por referencia a los productos o servicios de las empresas que son líderes en el
sector en el que se desarrolla. Su propósito de compararlos con tu propia empresa y
realizar las mejoras que se crean necesarias.

Sin embargo, es un error tomar este proceso como uno de copia hacia la
competencia. Se trata más bien en aprender qué es lo que están haciendo los demás
para liderar un sector, y qué es lo que puedes hacer tú para mejorar esto. De esta forma,
será posible diseñar estrategias, métodos y técnicas para mejorarlas y adaptarlas a
nuestra empresa. Logrando así, un alto nivel de competitividad.

Definición de Benchmarking
El Benchmarking es un proceso empleado para recopilar información y nuevas
ideas para el desarrollo de tu empresa. La idea principal, es la de conseguir información
de utilidad para mejorar la misma a partir de los ejemplos de los competidores más
fuertes del mercado.

También es una fuente de referencia para las empresas, donde comparar algunas
de sus áreas con las de otras compañías similares.

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Otra definición sería la de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation,
que indica que:
«El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prácticas, de aquellos competidores más duros».

Es así como se procede a tomar como referencia a las mejores marcas y sacar
lo mejor de sus métodos o estrategias. Para comprenderlo mejor, supongamos que la
atención al cliente de una determinada empresa líder es lo que la ha posicionado en lo
más alto de su sector. Es esta área en la que se debería enfocar y analizar para adaptar
sus características positivas en general.

Pero esto nunca se hará copiando directamente las estrategias, sino más bien
adaptándolas a las circunstancias y las características propias para que funcionen en tu
empresa. Y es que el Benchmarking también puede ser percibido como un proceso de
medición continuo y sistemático encargado de medir con frecuencia los procesos
empresariales de una empresa con respecto a los procesos de los líderes. Por lo que, la
ganancia principal será la de obtener información de gran utilidad para mejorar la
eficacia en general.

La práctica del Benchmarking nació en Estados Unidos desde los años sesenta
debido a organizaciones y estaban relacionadas con la calidad, al igual que con la
influencia del premio de calidad Malcolm Baldridge. No obstante, no es hasta los
ochenta con la compañía Xerox cuando el concepto propio del Benchmarking
comenzó a surgir y a popularizarse.

Aunque su utilización se ha dado tradicionalmente en las organizaciones


empresariales, en el presente se ha extendido a diversos ámbitos. Como son los casos
de su empleo en administraciones públicas (benchmarking público) y agencias
gubernamentales.

Objetivos del Benchmarking


En la actualidad, el mundo de los negocios es sumamente competitivo, debido
en gran medida a la evolución de la economía digital. Las empresas necesitan
compararse con las mejores del mercado para resaltar. Es así como el Benchmarking
tiene varios objetivos claros y concisos a desarrollar durante su ejecución:
* Mejorar el nivel de calidad: Uno de los principales objetivos que presenta el
Benchmarking es el de mejorar el valor creado sobre un producto, basándose en sus
precios y los costes que son necesarios para su fabricación y venta. De nada sirve una
comparación si el resultado no repercutirá en un aumento tangible de la calidad.
* Aumentar el nivel de producción: Estudiando la eficiencia de empresas líderes se
conocerá cómo estas son capaces de mantener un nivel de producción eficiente. Y es
así como se necesitará el replicarlo a escala propia.
* Conocer más a fondo los procesos de la empresa: Empezar con el Benchmarking
es un recorrido de exploración a otras marcas, pero también interno a la empresa, puesto

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que ésta debe conocerse a fondo para su aplicación. Y es también en medio del proceso
de comparación que se internalizará realmente el valor de la empresa. Se comienza a
ser consciente de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la empresa.
* Comprender mejor el sector: Es una forma para alcanzar a comprender a fondo el
modo en el que se está desarrollando el sector en ese momento. ¿Qué está ocurriendo?
¿Qué se está vendiendo? ¿Qué es lo que está funcionando?

Es por todo ello que el benchmarking es un proceso que es necesario para que
las empresas realicen mejoras y cambios en sus estructuras. También lo es porque tratar
sobre éste es hacerlo sobre la innovación de ideas.

Es un proceso continuo que nunca debe ser olvidado en la organización, y que


servirá para más tarde reasignar recursos o eliminar o mejorar actividades que no
generan valor. Es así como dentro de éste influyen la globalización y el uso de las
nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC).

En pocas palabras el Benchmarking es la consecuencia de una administración


que tiene como objetivo la mejora de la calidad. También es una herramienta para la
mejora de procesos dentro de la legalidad establecida.

Etapas del Benchmarking


El proceso de Benchmarking en una empresa necesita seguir ciertas etapas para
alcanzar el éxito. Siendo estas las de:

1. Planificación
En esta etapa es necesario planificar la investigación que se llevará a cabo. Para ello es
indispensable contestar tres preguntas que son las de:
* ¿Qué quiero medir?: Una investigación necesita tener una razón de ser, por lo que
debe guardar relación con un área de la empresa que se desee mejorar.
* ¿A quién voy a medir?: Hay que decidir qué tipo de benchmarking será el seguido
(competitivo, interno o funcional). Después, se decidirá si se comparará un
departamento propio con una empresa dentro o fuera del sector.
* ¿Cómo vamos hacerlo?: Aquí se procede a crear un equipo de trabajo, y es éste el
que será el responsable de la organización y de la dirección.

2. Datos
El éxito o el fracaso del Benchmarking depende de la recopilación de datos, siendo este
paso esencial para determinar el nivel del mismo. Es así como se pueden obtener datos
de diferentes fuentes para poder contactarlos. Pudiéndose así recopilar datos de fuentes
como internas, asociaciones profesionales o investigaciones que sean propias.

3. Análisis
Cuando ya se haya recopilado la información pertinente, se procede a analizar los
elementos que son los responsables de causar diferencias entre la compañía y las
empresas que están siendo estudiadas. Con ello, será posible identificar las

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oportunidades de mejora. Y cuando haya sido identificada la magnitud de las
diferencias, es momento de proponer las mejores necesarias. Pero siempre recordando
que las más indicadas, son aquellas que están más adaptadas al tamaño e infraestructura
de la empresa.

4. Acción
En este paso es necesario implementar a la empresa las mejoras propuestas. Es así como
se procede a adaptar a la empresa a la mejora de aspectos seleccionados. Pero siempre
teniendo en cuenta, que más que un simple proceso de cambio, es uno de mejora, uno
que sea capaz de añadir alguna ventaja para el bienestar del cliente.

5. Seguimiento y mejora
La etapa del seguimiento y mejora, es la última y es en la que se realiza un informe de
recopilando la información más destacada del proceso. Este paso lo que hace es servir
de ayuda en proyectos posteriores. Porque lo ideal sería que este proceso se convirtiese
en uno recurrente con el propósito de adoptar una mejora continua en todo momento.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
En la fase de ejecución del proyecto, el proceso Realizar el Aseguramiento de
la Calidad o Quality Assurance (QA), es la aplicación sistemática de las actividades
planificadas relativas a la Calidad, para asegurar que el Proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos de Calidad. Este proceso tiene
como propósito garantizar que el equipo de Proyecto emplea los procesos establecidos
para satisfacer los requisitos de Calidad, auditándolos y analizándolos, contra los
estándares de Calidad planificados y contra las mediciones del control de la Calidad.

Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir


de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones
operacionales y normas de calidad adecuadas.
Es muy común, que las actividades llevadas a cabo durante este proceso sean
supervisadas por un departamento de aseguramiento de la calidad. Este proceso utiliza
datos obtenidos durante el proceso Realizar el Control de Calidad.

Entradas
* Plan para la Dirección del Proyecto Plan de Gestión de Calidad y Plan de mejoras del
Proceso.
* Métricas de Calidad.
* Mediciones de control de Calidad. Resultados de las actividades de Control de
Calidad (QC), las cuales retroalimentan al proceso de Aseguramiento de la Calidad

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(QA). Efectivamente, son fundamentales para el análisis y la reevaluación de las
normas y los procesos de calidad de la organización ejecutante.
* Documentos del Proyecto. Pueden influir en el trabajo de aseguramiento de la
calidad, por lo que deberían ser controlados en el ámbito de un sistema de gestión de
la configuración.

Herramientas y Técnicas
* Herramientas de Gestión y Control de Calidad. Este proceso utiliza las mismas
herramientas y técnicas que los procesos Planificar la Calidad y Controlar la Calidad.
Adicionalmente pueden utilizarse otras herramientas como: Diagramas de Afinidad.
Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC). Dígrafos de
Interrelaciones. Diagramas de Árbol. Matrices de Priorización. Diagramas de Red de
la Actividad.
* Auditorias de Calidad. Se trata de revisiones estructuradas e independientes, que
permiten determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los
procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Pueden confirmar la
implementación de solicitudes de cambio aprobadas.
* Análisis de procesos. Sigue los pasos establecidos en el Plan de Mejoras del Proceso
para determinar las mejoras necesarias.

Salidas
* Solicitudes de cambio. La mejora de la calidad incluye recomendar cambios al
proceso. Realizar el Control Integrado de Cambios. Con el fin de aumentar la
efectividad y eficiencia de las políticas, los procesos y los procedimientos de la
organización ejecutante. Lo cual, debería proporcionar beneficios adicionales a los
actores interesados en el proyecto. Además, la mejora de la calidad incluye recomendar
sobre todo acciones correctivas, preventivas y reparaciones de defectos con el fin de
aumentar la efectividad y eficiencia de la organización ejecutante.
* Actualizaciones: Plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto y los
activos de los procesos de la organización. Por ejemplo, los estándares de calidad.

DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
¿Qué es QFD?
Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren en el
proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD.
Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management,
(Londonville, OH. Mohican Publishing Company, 1993), 52. define al Despliegue de
la Función de Calidad como:

"Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes".

QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le


permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar
respuestas innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad

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máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una
organización sobrepasar las expectativas del cliente.

Estructura del QFD


La analogía más usada para explicar cómo está estructurado el QFD, es una
casa La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del cliente.
Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los requerimientos del cliente
relacionados con el producto/servicio.

Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas


especificaciones de desempeño, y le pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este
es el techo interior de la casa o componente 2. Una de las preguntas que contestará el
proceso de QFD será la siguiente: ¿Son suficientes nuestros actuales requerimientos de
manufactura para satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?

La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeación. Este es


el componente más ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeación es el
componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para
satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Incluye marcar los requisitos del cliente
en una matriz, y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del
cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de
manufactura.

El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del


cliente en términos o expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida
operativa (útil) de su producto sea doce meses en lugar de seis, ¿qué significa esto en
términos de los materiales empleados? ¿El diseño? ¿Los procesos de manufactura?
Estos tipos de preguntas se contestan en este componente.

El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos


del proceso que son críticos. ¿Cuál requisito de manufactura es más importante en
términos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? ¿Cuál es el siguiente, y
así sucesivamente? Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación
que representa su nivel de dificultad o que tan difícil es lograrlo.

El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los trade-


offs. Estos son trade-offs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista
de los requisitos de su cliente y de sus capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor
que puede hacer la organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí. Esta es la
estructura principal de una matriz de QFD.

Beneficios del QFD


* La mayor fortaleza del DFC es su capacitad para evitar que las cosas salgan mal a
medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño
y producción.

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* Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.
* Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica
horizontalmente.
* Genera compromiso e involucramiento.
* Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa.
* El propio proceso se convierte en un catalizador de esfuerzos.

Desarrollo
Para entender mejor por qué el QFD es una poderosa herramienta de
planificación de la calidad en una empresa, se desarrollará a continuación un ejemplo
de cómo confeccionar una Casa de la Calidad. El objeto de estudio lo constituye la
Oficina Territorial de Normalización (OTN) en Matanzas.

Para planificar la calidad en esta empresa, primeramente la dirección deberá


conocer qué esperan sus clientes de ella o cuáles son sus requisitos a la hora de recibir
los servicios que allí se brindan. Para ello se deberá "escuchar la voz del cliente". Se
tomó una muestra del total de clientes de la institución, y a los clientes de dicha muestra
se les entrevistó para conocer cuáles son sus requisitos o expectativas respecto a la
OTN. Los requisitos o los llamados "qué" en términos de la Casa de la Calidad
(componente 1 de la casa), expresados por los clientes (externos) se muestran a
continuación:
1. Confort del área de servicio.
2. Información científico-técnica actualizada.
3. Precios asequibles.
4. Buena atención del personal.
5. Rapidez en la entrega de la información.
6. Competencias de los especialistas.

Después que la dirección de la empresa conoce cuáles son los requisitos de sus
clientes, deberá traducir esa voz del cliente en características de proceso (los llamados
"cómo") para poder dar cumplimiento a las expectativas de los clientes e intentar que
resulten satisfechos con el servicio recibido (componente 2 de la casa). Los miembros
de la dirección analizaron cuáles características podían cumplir con lo esperado por los
clientes, y las mismas son las siguientes:

Qué (confort del área de servicio)


Cómo:
1. Adecuado estado constructivo
2. Mobiliario adecuado
3. Iluminación suficiente
Qué (información científico-técnica actualizada)
Cómo
4. Permanente actualización de la base informativa
5. Contar con las TIC´s adecuadas
Qué (precios asequibles)

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Cómo
6. Adecuada relación calidad-precio
7. Variedad en las ofertas
Qué (buena atención del personal)
Cómo
8. Amabilidad del personal
9. Cortesía del personal
Qué (rapidez en la entrega de la información)
Cómo
10. Adecuada capacidad de respuesta
11. Cumplimiento de los plazos de entrega
Qué (competencias de los especialistas)
Cómo
12. Correcta selección del personal
13. Adecuada formación del personal

Conociendo los 6 requisitos generales expresados por los clientes y las 13


características de proceso que pueden dar cumplimiento a tales requisitos, se elabora
una matriz que contenga en sus filas los 6 requisitos y en las columnas las 13
características (componente 4 de la casa). Luego el grupo de directivos determina con
qué intensidad cada característica da cumplimiento a cada requisito del cliente.

KAIZEN
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua a través
de esfuerzos progresivos a fin de cambiar el statu quo.

Si bien es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito


empresarial, ahora ha trascendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de
organización no empresarial.
De hecho, en el contexto occidental, el mejoramiento suele ser interpretado como
mejoras en maquinarias, instalaciones o software, dejando por fuera el factor humano.

Pero en la mística japonesa el Kaizen se puede aplicar a todos los ámbitos de


las actividades empresariales, desde procesos, tangibles y los recursos humanos.

¿Cuál es su utilidad?
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes
de esperar que se obtengan resultados mejorados.

Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra
mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas y grandes acciones, pero de
forma diaria.

El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días.

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Es una idea individual y de grupo que llevará a cambiar la conducta de los
miembros de la organización, equipo, etc.

Al ponerse en práctica incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega del


producto o servicio y también reduce los costos.

TQM – GESTIÓN DE LA CALIDADA TOTAL


El Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total, consiste
en aplicar el concepto de “Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con
ello lo que se pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización.

La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización


a conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola
hacia la obtención de los objetivos a corto y medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”,


aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se
pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por
ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico
de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación
del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados…

Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una
filosofía PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e
introduciendo herramientas que mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es
frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a
aquellos que forman parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos
que no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de sus
productos, por lo que se busca una satisfacción global.

La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder


implementarla en una organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como
una prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer
una priorización de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato
respetuoso hacia las personas.

Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas


auxiliares, aunque esto dependerá del tipo de organización y del momento en el que se
encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podrían diferenciar como herramientas
básicas para la implantación del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la práctica
de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se realizan en los mismos,
establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias, y
usar métodos que ayuden a ver como se encuentra la organización en todo momento
mediante herramientas de medición como diagramas de control o histogramas.

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JUSTO A TIEMPO (JIT)
En los sistemas de producción Justo a Tiempo (Just in Time) (JIT) su
fundamento es: Entregar las piezas en la cantidad justa, en el momento justo y con la
calidad justa (Ebrahimpour y Schomberger, 1984). Surgen como iniciativa de Ohno
(1991) en la empresa Toyota con el fin de reducir el desperdicio. Aunque se suele
considera el JIT como una metodología de reducción de stock, en realidad hay muchos
más tipos de desperdicios, como, por ejemplo: tiempos de espera, reprocesos, tiempos
de cambio de útiles, paradas de máquina, etc. (Ohno 1991).

Los sistemas de producción JIT son imposibles de aplicar sin una alta calidad
de los materiales, ya que no pueden prevenir que existan interrupciones por falta de
materiales que se produzcan por defectos o errores por falta de calidad. Los sistemas
JIT trabajan en lotes pequeños, disminuyendo así el tiempo en la detección del
problema y el coste de éste, localizando y disminuyendo, de esta forma, los costes de
calidad (Monden 1986). También necesitan mejoras: tales como: TPM, SMED y
Kaizen.

Por otro lado, al reducir los stocks se detectarán más pronto problemas, tales
como: de ciclos de tiempos largos en la producción, flujos de materiales ineficaces,
máquinas averiadas o con una producción menor de la estándar. Es como si un río
caudaloso bajara el nivel de agua dejando al descubierto las piedras que significarían
los problemas de la empresa Barra (1995 p. 4).

Otra de las ventajas de la reducción de existencias es que con el JIT a medida


que se reducen el nivel de existencias es menor el tiempo que las piezas componentes
o productos terminados están almacenados, reduciendo la probabilidad de fallos,
disminuyendo los costes de mermas. Por otro lado, la necesidad de menos metros de
almacén, disminuyen, a su vez, los costes de almacenamiento. Al reducir los stocks, el
trabajo tiene que estar bien hecho a la primera, o de lo contrario se corre el riesgo de
que el siguiente puesto del proceso se quede sin piezas. Por último, la reducción de
stocks favorece que afloren los cuellos de botella y problemas específicos de
mantenimiento industrial, consiguiendo con ello mejorar el flujo de producción a
través de toda la empresa.

Una característica muy importante del sistema JIT es que se basa en sistemas
de tiro (pull) en lugar de los sistemas de empuje (pusch) tradicionales. En un sistema
de empuje (push), la empresa decide de antemano qué es lo que va a producir y
empieza a fabricarlo al principio de la cadena productiva. Conforme estas piezas
avanzan por la cadena "empujan" la producción hacia delante, hasta que llegan a
manos del cliente o se acumulan en un almacén como stock terminado. Pretende
aprovechar al máximo un equipo de producción muy rígido por lo que el cliente se
tiene que conformar con las soluciones estándar que se le proponen.

En un sistema de tiro (pull) las órdenes se introducen al sistema por la cola,


esperando que esté en stock. Dado el número escaso stock disponible esto no suele

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ocurrir, así que se manda una orden de fabricación al proceso anterior. Este proceso se
repite hacia atrás de forma recurrente hasta el propio proveedor. En el caso de que esa
pieza esté disponible se coge y se manda una orden de reposición al proceso anterior,
al igual que antes. De esta forma, la información circula de la cola del proceso de
fabricación al principio, y las piezas del principio al final. Este sistema tiene la ventaja
de acercar los deseos del cliente al proceso de fabricación. El principal problema es
que es muy sensible a cualquier alteración importante. En el caso de que aparezca un
error todo el mundo se entera, ya que lo normal es que gran parte de la línea se pare,
pero esto motiva que se busquen soluciones definitivas (O´Grady 1992).

Otra de las características importantes del JIT es la facilidad para cambiar en


la cadena de producción de producto o modelo a fabricar, ya que, se produce en lotes
pequeños, en este aspecto es introducido el SMED. Las siglas SMED significan
"Intercambio de útiles en unidades de minuto". Lo importante es el tiempo que el
equipo está parado. El sistema SMED surge para reducir los tiempos de preparación
de las prensas de Toyota (Shingo 1992).

El tiempo de preparación o cambio de herramienta de una máquina se puede


descomponer en dos partes fundamentales:
* Tiempo de preparación interno. Es el que se ha de realizar con la máquina parada.
Ej. Ajuste de medidas, centrado, entrada de piezas, cambio de herramienta, etc.
* Tiempo de preparación externo. Es el que se puede realizar mientras la máquina
está funcionando. Ej. Preparación y comprobación de todas las herramientas,
colocación de la carga, programación, etc.

La técnica SMED trata de reducir ambos tiempos. Para ello trata de acelerar las
operaciones, hacerlas en paralelo, eliminarlas si no son necesarias, convertirlas de
internas a externas, etc. Lo importante es que las máquinas estén paradas el menor
tiempo posible. El sistema de tiro (pull) utilizado por el JIT se basa en el Kamban. El
KANBAN (Monden, 1996. capítulos 2 y 3) es un sistema de producción que significa
en japonés: "etiqueta de instrucción". Su principal misión es ser una orden de trabajo,
es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué
se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

El Kanban es un sistema que permite el lanzamiento de órdenes de


aprovisionamiento y de producción mediante la utilización de unas tarjetas (en japonés
Kanban) u otro sistema equivalente, que sirven para solicitar al proceso anterior, un
número determinado de materiales o componentes que deben reponerse o producirse,
dado que ya han sido consumidos (Huang et al 1983).

Para poner en práctica este método necesita que, en la línea de producción,


tanto al principio como al final de un proceso, existan contenedores y otros elementos
que servirán para almacenar las piezas y para transportarlas desde el final de un
proceso hasta el principio de otro y viceversa (Sepehri 1985). Estos contenedores
tendrán su correspondiente tarjeta que contendrá los datos del suministro (código de

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pieza, cantidad, proceso solicitante, proceso al que va destinado, etc.), de manera que
la cantidad especificada será la capacidad del contenedor. Al principio y al final de
cada proceso habrá unos casilleros donde se depositarán las tarjetas.

Se utilizan dos clases de kánbanes principalmente:


1) Kanban de Retirada o Transporte: Indica la clase y la cantidad de producto que un
proceso debe retirar del proceso anterior.
2) Kanban de Producción: Indica la clase y cantidad de un producto que un proceso
debe producir.

El Sistema Kanban es una Herramienta que si se utiliza de forma incorrecta


puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el kanban de forma
adecuada y eficiente se debe establecer claramente su objetivo y función, para
determinar después las normas de su uso e implementación (Huang et al 1983).

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Debido a que existe en el mercado gran demanda y competencia de productos
y servicios y esto implica a que el competidor debe buscar algo que los diferencie y
recomiende a los que utilizan los productos. El cliente no solo busca que el producto
sea bueno, ni que el precio este accesible, también se basan en la manera de cómo el
personal les da soporte, una buena atención, que se sientan cómodos y pos supuesto
que el trato hacia los clientes sea el apropiado, si el servicio que se le brinda al cliente
no cumple la expectativa, este queda insatisfecho esto puede generar que le da mala
fama al contar la experiencia que este tuvo por el servicio que se le brindo; pero si el
trato o la atención que recibió el cliente fue bueno, es posible que lo recomiende a otros
consumidores.

Ventaja del Servicio al Cliente: Al darle un buen servicio al cliente y satisfacer


sus necesidades tiene como ventaja que ellos se mantendrán fieles hacia la empresa,
habrá más ventas ya que ellos le han dado la buena referencia de la atención y del buen
producto, las quejas serán escasas por el buen servicio que se ofrece. Punto de Vista
del Cliente: Como el cliente es quien utiliza el producto es quien decide si es bueno, si
cumple las expectativas. La palabra que da la empresa defendiendo al producto debe
cumplir los objetivos para que se distinga ante otros consumidores.

Lealtad del Cliente: Se debe comprender que el cliente es parte fundamental de


la empresa ya que al usar nuestro producto él hace un favor a la compañía al utilizar,
comprar el servicio. En la relación cliente-empresa, la empresa es quien depende del
cliente, ya que a medida que se tiene un mayor número de usuarios la empresa crece.
La empresa trabaja para los clientes.

Queda entendido que el servicio al cliente es un conjunto de actividades


diseñadas de forma estratégica para ofrecerlo al cliente con el fin de satisfacer sus
necesidades y expectativas. Por su parte, la cultura de servicio es un factor interno que
surge de la mezcla de muchos aspectos, los cuales delimitan la forma como se
determinan los procesos de producción del servicio.

Igualmente, se establece que uno de los aspectos que hacen del servicio un
asunto difícil de controlar son sus características particulares, como intangibilidad,
integralidad, heterogeneidad, producción y consumo simultáneo. Además, es
perecedero, ofrece una promesa básica, se producen y consumen instantáneamente,
brinda un valor agregado.

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Por otro lado, con respecto a la cultura organizacional se determina que esta
involucra en sus prácticas habituales, valores, creencias, principios elementales, así
como la forma de pensar del colectivo. Igualmente, si no se demuestra capacidad para
asumir la cultura interna, se obstaculiza la interacción y el desenvolvimiento adecuado,
perjudicando el servicio que se brinda al cliente. Asimismo, existen dos tipos de cultura
organizacional: la dominante, la cual genera los valores esenciales compartidos por casi
todos sus integrantes y la subcultura presente en las experiencias, manifestados a través
de los diferentes departamentos y divisiones.

Del mismo modo, para lograr que la cultura organizacional sea favorable, se
consideraron sus características, las cuales deben ser implementadas. Entre ellas, se
puede mencionar la identidad de sus miembros, énfasis en el grupo, enfoque hacia las
personas, integración de unidades, el control, tolerancia a los riesgos, criterios para
recompensar, perfil hacia los fines o los medios y enfoque hacia un sistema abierto.
Por otra parte, como aspectos que permitirán consolidar una cultura organizacional, se
exponen los puntos claves de su desarrollo, entre los cuales se encuentran la orientación
hacia la acción y hacia el cliente, autonomía y decisión, productividad a través de la
gente, compromiso con los valores, cercanía al negocio, organización simple con sólo
el personal necesario y flexibilidad.

Con respecto a la cultura de servicio, se confirma como esos elementos internos


orientados a satisfacer al cliente a través del servicio. De esta manera, se confirma que
la misma depende de la actuación de sus integrantes, los cuales reciben mucha
influencia de la cultura presente y para lograr su mejoramiento se deben aplicar avances
progresivos.

Así mismo, se establece la metodología recomendada para generar la más


óptima cultura de servicio, orientada a cubrir las necesidades del cliente de manera
satisfactoria, basada en la descripción de los rasgos de la cultura corporativa, en el
diagnóstico de las percepciones de los empleados, clientes y proveedores, sobre los
momentos de la verdad, en la realización de cursos ajustados a su requerimientos, así
como en la motivación de los empleados para compartir los valores de la cultura de
servicio.

De esta manera, se considera que la forma más conveniente de lograr la


optimización del servicio al cliente es a través de la adecuación de la cultura de servicio
la cual está determinada por los aspectos propios de la misma como sus valores,
filosofía, hábitos, que además influyen en sus acciones y lo traducen al servicio que
brindan al cliente. Igualmente, con el fin de lograr esta optimización deseada, dichos
cambios deben avanzar de forma progresiva para que sean efectivos.

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En la actualidad existen retos y sobre todo de la competencia en las
organizaciones, lo cual permite enfrentar la alta competencia, tanto nivel nacional
como internacional. La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio
para obtener un mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo
con normas y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.

Las empresas de alta calidad importante que genera satisfacción a sus clientes,
empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una gestión integral.
Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para lograr entrar a
competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar la mejora
continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control de los procesos.
También se debe hacer que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la
calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando siempre la satisfacción
del cliente y el mejoramiento continuo. Una excelente manera es implementar un
sistema basado en la norma ISO 9000, ya que está busca la estandarización, con
calidad, de todos los procesos dentro de la organización.

Persiguiendo la competitividad, el trabajo bien hecho, la mejora continua, el


trabajo en equipo, la comunicación, información, participación y reconocimiento,
prevención de errores, seguir resultados y como ya antes mencioné satisfacer a nuestro
cliente. Tal vez podríamos tener obstáculos como el no entendimiento del significado
de calidad, que el cliente no esté de acuerdo y que no se le tome la importancia que
implica. De tal manera que por eso podemos contar con el sistema ISO el cual nos
ayudara a estandarizar y tener un control de calidad en cada una de las organizaciones.

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Queda entendido que el servicio al cliente es un conjunto de actividades
diseñadas de forma estratégica para ofrecerlo al cliente con el fin de satisfacer sus
necesidades y expectativas.

Por su parte, la cultura de servicio es un factor interno que surge de la mezcla


de muchos aspectos, los cuales delimitan la forma como se determinan los procesos de
producción del servicio.

Igualmente, se establece que uno de los aspectos que hacen del servicio un
asunto difícil de controlar son sus características particulares, como intangibilidad,
integralidad, heterogeneidad, producción y consumo simultáneo. Además, es
perecedero, ofrece una promesa básica, se producen y consumen instantáneamente,
brinda un valor agregado.

Por otro lado, con respecto a la cultura organizacional se determina que esta
involucra en sus prácticas habituales, valores, creencias, principios elementales, así
como la forma de pensar del colectivo. Igualmente, si no se demuestra capacidad para
asumir la cultura interna, se obstaculiza la interacción y el desenvolvimiento adecuado,
perjudicando el servicio que se brinda al cliente.

La importancia que ha registrado para las organizaciones el desarrollar y


manejar las estrategias, la capacitación de las personas y el mejoramiento de los
sistemas, las empresas han logrado implementar una gerencia del servicio donde el
corazón sea el cliente.

La implementación de dicho modelo en una organización permitirá brindar el


mejor servicio y responder efectivamente a las necesidades de sus clientes, sin
embargo, lo más importante es el fortalecimiento de su cultura organizacional de tal
forma que inmuniza ante las crisis generadas por el entorno.

Cada organización debe generar los ajustes pertinentes al modelo para no perder
su identidad organizacional y afianzar la cultura del servicio en sus colaboradores.

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El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la
iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas
sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos de la organización
y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos. La planificación
estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo. Y
depende de ella que se logren los objetivos organizarles con éxito.

Dentro de toda organización se maneja como un pilar fundamental la


planificación ya que es el proceso que se establecen los objetivos que guían a la
empresa y así, los caminos por los cuales se debe transitar para alcanzar dichos
objetivos de allí el interés por conocer un poco más sobre lo que es la planificación
estratégica, que en la actualidad proporciona un marco de referencia para la actividad
organización que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad
de la organización. Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la
misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades.

Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgo y característica que
influyen en las formas que actuamos e interactuamos con los demás. Una organización,
también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura, la cultura
organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en las formas en que actúan los miembros de la
organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas
compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se
hacer las cosas en la organización la cultura organizacional implica tres cosas:
percepción, cuando se habla de percepción estamos diciendo que la cultura
organizacional no es algo que pueda tocarse o verse físicamente pero los empleados la
perciben según lo que experimentan dentro de la organización, aspectos descriptivos,
tiene que ver con cómo describen los miembros la cultura, no si esta le gusta o no y
el aspecto compartido hace referencia a que aunque los individuo pueden tener distintas
experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la
cultura de la organización en términos similares.

Existen algunos componentes en la cultura organización tales como los valores,


los símbolos, las historias, el lenguaje y los lemas y costumbres cada uno de estos
componentes, en su conjunto arman o forman la cultura organizacional. En cuanto a la
cultura de servicio, hay que tener en cuenta que cuando hablamos de cultura, estamos
haciendo referencia a comportamiento un comportamiento que se vuelve hábito en todo
momento y en todo lugar dentro de la organización y cuando hablamos de cultura de
servicio al cliente debemos entender con esa calidez, y esa amabilidad que ofrecemos

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a nuestro clientes tanto externo es decir los que vienen a comprar nuestro, o servicios
como a los clientes internos es decir, es una actitud de calidad que van dirigidos a
nuestros compañeros, hacia nuestros jefes y subalternos y no sería congruente pensar
que el servicio al cliente va dirigido solamente al cliente externo, pero que vamos a
tener un mal clima laboral y un mal relacionamiento.

El servicio al cliente debe marcar una pauta de comportamiento hacía los clientes
externos y también hacía los clientes internos y al hablar de cultura nos referimos a
prácticas que son permanentes y constantes en todo lugar y momento. Una Excelente
Cultura de Servicio no solo es ideal para atraer más clientes sino también para mejorar
muchos procesos a nivel interno y por ende aumentar la productividad empresarial.

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Las empresas más competitivas son las que cuentan con una sólida gestión del
servicio y de la cultura de servicio a lo largo y ancho de toda la organización, procesos,
áreas, líneas jerárquicas y, sobre todo, todas las personas que las componen. Es por ello
que pasa por ser un tema clave en la gestión corporativa del negocio, la que constituye
una variable incorporada, también, a la gerencia o alta dirección.

Esta debe ser la que lidere, promueva, apoye y cultive una cultura sólida que
genere valor a todas las actividades internas hasta las externas de visibilidad para el
cliente.

En tiempos en que ya no es suficiente ofrecer productos con excelentes atributos


y calidad, las empresas se deben enfocar en la diferenciación a través del servicio
excelente (desde la individualización y profundo conocimiento del cliente) que
conduzca a una experiencia de compra que cale hondo en el consumidor, generando las
semillas necesarias para cimentar las bases de relaciones de largo plazo con los clientes
y su eventual fidelización.

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LA CULTURA DEL
SERVICIO AL CLIENTE

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Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un
profesional; debe estar preparado psicológicamente y capacitado en ventas de acuerdo
a las exigencias del mercado competitivo.

Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente,
utilizando las estrategias y técnicas de marketing para que cada día siga creciendo y
aumentando sus carteras de clientes.

La cultura de servicio al cliente es un factor importante en cualquier


organización ya que es este el protagonista de la acción comercial, la razón de la
existencia y garantía del futuro de la misma y el excelente servicio es y debe ser la
misión la principal de toda empresa y sin importar el servicio o producto que se ofrezca,
el cliente debe ser el motivo que impulsa al personal a realizar sus actividades,
pensando primordialmente en su satisfacción.

Es imprescindible dar al cliente una buena respuesta a sus demandas y resolver


cualquier tipo de sugerencia o propuesta, es necesario una correcta gestión de las
relaciones entre la empresa y que este se sienta satisfecho con lo que se le está
ofreciendo, el servicio al cliente debe ser directo y rápido y se deben generar ambientes
para aumentar sus satisfacciones.

Lo que impide que esta cultura de servicio sea eficaz y sostenible radica en que
el personal de contacto no se involucre para resolver situaciones conflictivas con los
clientes y que le pueda agregar valor a la interacción cliente-organización, por lo que
es importante que cada organización defina estrategias gerenciales que maximicen sus
utilidades y un factor clave para el éxito o fracaso de la misma es la relación con el
cliente, lo cual aumenta beneficios económicos y la calidad en el servicio, aumentando
su potencial y alcanzando un alto nivel de fidelidad por parte del cliente.

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1986.

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