SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

FORMACIÓN PROFESIONAL DUAL

CUADERNO DE INFORMES
DEL CURSO DE COMERCIO INTERNACIONAL (MANUFACTURA ESBELTA, MANTENIMIENTO,
CONTABILIDAD Y FORMACION.

CÓDIGO N° 89001677
 DIRECCIÓN ZONAL

MOYOBAMBA

FORMACIÓN PROFESIONAL DUAL

CFP/UCP/ESCUELA: MOYOBAMBA/SENATI

ESTUDIANTE: DIANA CAROLINA CHINGUEL MONTENEGRO

ID: 001381214 BLOQUE: 25NAIDE501

CARRERA: ADMINISTRACION INDUSTRIAL

INSTRUCTOR: HENDRICK MIRCK RUIZ VELA

SEMESTRE: V DEL: 13 – 02 – 2023 AL: 09 – 06 – 2023

 INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL
CUADERNO DE INFORMES DE TRABAJO SEMANAL

1. PRESENTACIÓN.

El Cuaderno de Informes de trabajo semanal es un documento de control, en el cual el

estudiante, registra diariamente, durante la semana, las tareas, operaciones que ejecuta
en su formación práctica en SENATI y en la Empresa.

2. INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL CUADERNO DE INFORMES.

2.1 En el cuadro de rotaciones, el estudiante, registrará el nombre de las áreas o

secciones por las cuales rota durante su formación práctica, precisando la fecha de
inicio y término.
2.2 Con base al PEA proporcionado por el instructor, el estudiante transcribe el PEA en
el cuaderno de informes. El estudiante irá registrando y controlando su avance,
marcando en la columna que corresponda.
2.3 En la hoja de informe semanal, el estudiante registrará diariamente los trabajos que
ejecuta, indicando el tiempo correspondiente. El día de asistencia al centro para las
sesiones de tecnología, registrará los contenidos que desarrolla. Al término de la
semana totalizará las horas.
De las tareas ejecutadas durante la semana, el estudiante seleccionará la más
significativa y hará una descripción del proceso de ejecución con esquemas y
dibujos correspondientes que aclaren dicho proceso.
2.4 Semanalmente, el estudiante registrará su asistencia, en los casilleros
correspondientes.
2.5 Semanalmente, el Monitor revisará, anotará las observaciones y recomendaciones
que considere; el Instructor revisará y calificará el Cuaderno de Informes haciendo
las observaciones y recomendaciones que considere convenientes, en los aspectos
relacionados a la elaboración de un Informe Técnico (términos técnicos, dibujo
técnico, descripción de la tarea y su procedimiento, normas técnicas, seguridad,
etc.)
2.6 Si el PEA tiene menos operaciones (151) de las indicadas en el presente formato,
puede eliminar alguna página. Asimismo, para el informe de las semanas
siguientes, debe agregar las semanas que corresponda.
2.7 Escala de calificación:

CUANTITATIVA CUALITATIVA CONDICIÓN

16,8 – 20,0 Excelente
13,7 – 16,7 Bueno Aprobado
10,5 – 13,6 Aceptable
00 – 10,4 Deficiente Desaprobado
Tarea más significativa:

Célula de manufactura
 ¿Qué es una Célula de Manufactura?
 Ventajas de la distribución por célula
 El proceso de Diseño de Células de Manufactura
Etapas para el diseño de células de manufactura.
Ejemplos, desarrollo de casos.
 One-piece Flow
Nivel 3: Nivelación de la carga de trabajo
 Nivelación de carga (Heijunka)
 Caja Heijunka
 Retiro constante
 El Runner (surtidor)
 Medibles de lean Manufacturing.

Descripción del proceso:

o Célula de manufactura
INTRODUCCIÓN:

Un obstáculo grave para conseguir un flujo continuo es una

incorrecta distribución en planta y una velocidad variable en los
procesos. En un sistema como el que se viene proponiendo, las piezas
o componentes producidos progresan entre operaciones pieza a pieza
one piece flow (o en pequeños lotes).

Los equipos no deben agruparse en clases tales como prensas,

rectificadoras, tornos, etc. (organización por producto), sino de un
modo que minimice el despilfarro del transporte interno y mantenga
el flujo continuo, es decir, en células de trabajo
(organización por proceso).
 ¿Qué es una célula de manufactura?

Una célula de manufactura o trabajo ordena varios equipos (y personal) en secuencia

de proceso e incluye todas las operaciones necesarias para lograr completar un
producto o una parte importante de esas operaciones.

Cuando las operaciones se han reordenado en una célula, los operarios pueden
producir y transferir entre operaciones una pieza cada vez con más seguridad
y menor esfuerzo.

 Para la distribución de una célula se proponen los siguientes pasos:

o Ordenar los procesos de forma secuencial.

o El recorrido de los productos debe hacerse en sentido contrario al de

las agujas del reloj, de manera que las máquinas deben instalarse
adecuadamente. Así se promueve el uso de la mano derecha
mientras el trabajo recorre las operaciones secuencialmente.
 o Las máquinas deben estar posicionadas lo más cerca posible las unas
de las otras, tomando en consideración la seguridad de los
movimientos de manos y material en un área reducida.

o Colocar la última operación cercana a la primera.

o Crear una célula en forma de U o C, o incluso en L, S o V,

dependiendo del equipo, las restricciones técnicas y los recursos
disponibles. Un ejemplo de restricción viene dado por el “efecto de la
contaminación cruzada”, en los sectores de alimentación, farmacia y
veterinaria donde los procesos deben organizarse siempre de forma
lineal.

Es importante considerar que la implementación de la manufactura celular es un

requisito fundamental si se pretende implementar Lean de forma exitosa, recuerde que
Heijunka y Kanban suponen el máximo grado de compromiso con el JIT; y la
manufactura celular se hace imperativa.

Historia de las células de manufactura

La manufactura celular es derivada de los principios de la tecnología de grupo, que

fueron propuestos por Flandes en 1925. Adoptado en Rusia por Mitrofanov en 1933.
Burbidge promovió activamente la tecnología de grupo en los años setenta. "Al
parecer, las empresas japonesas comenzaron a implementar la "manufactura celular"
en algún momento de la década de 1970 ", y en la década de 1980 el arreglo en forma
de celular fue implementado en los Estados Unidos como un elemento de la
producción justo a tiempo (JIT).
Uno de los primeros libros en inglés que habló sobre la manufactura celular, fue el de
Hall en 1983, se refirió a una célula como una "línea en U", para la configuración
común, o ideal, en forma de U de una célula, ideal porque esa forma coloca a todos los
procesos y operativos celulares en un grupo, ofreciendo una alta visibilidad y contacto.

En 1990 las células habían llegado a ser tratadas como prácticas de fundación en la
fabricación de JIT, tanto que Harmon y Peterson, en su libro Reinventing the Factory,
incluyeron una sección titulada "Cell: Fundamental Factory of the Future". La
manufactura celular se llevó adelante en la década de 1990, cuando JIT se volvió a
bautizar como la manufactura esbelta, actualmente se consideran como dos términos
completamente independientes. Finalmente, cuando el JIT / manufactura esbelta se
volvió muy atractivo en el sector de servicios, los conceptos celulares encontraron su
camino hacia ese sector.

Ventajas de las células de trabajo

 Mejora el flujo de las operaciones de la planta.

 Reduce los inventarios en proceso.
 Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un objetivo el
poder producir diversas referencias en una misma célula de trabajo.
 Mejora el aprovechamiento del recurso humano.
 Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.
 Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.
 Proceso de implementación

Con el fin de implementar la fabricación celular, se deben realizar una serie de pasos.

 En primer lugar, las partes que se harán deben agruparse por similitud (en
el diseño o los requisitos de fabricación) en las familias.

 Luego debe realizarse un análisis sistemático de cada familia; típicamente

en forma de análisis de flujo de producción (PFA) para familias de
fabricación, o en el examen de diseño / datos de producto para familias de
diseño. Este análisis puede llevar mucho tiempo y ser muy costoso, pero es
importante porque se necesita crear una célula para cada familia de partes.
También hay una serie de modelos matemáticos y algoritmos para ayudar
en la planificación de un centro de manufactura celular, que tienen en
cuenta un gran número de variables importantes, tales como "múltiples
ubicaciones de la planta, las asignaciones de mercados múltiples con la
planificación de la producción y mezcla de diversas partes".

 Una vez que estas variables se determinan con un cierto nivel de

incertidumbre, se pueden realizar optimizaciones para minimizar factores
tales como "costo total de mantenimiento, manipulación de materiales
entre células, transporte externo, costo fijo para producir cada parte en
cada planta, máquina y los salarios de mano de obra".
 o Nivel 3: Nivelación de la carga de trabajo

¿Qué es la carga de trabajo?

La carga de trabajo analiza la cantidad de tareas y compromisos que la compañía exige
a sus trabajadores. Nos referimos al desgaste físico y mental al realizar su trabajo y
poner en marcha sus habilidades para alcanzar los objetivos.

Aunque el desgaste físico y mental suelen coexistir, hay que saber diferenciarlos:

1) Carga de trabajo física

Agrupa tareas en las que la exigencia física es mayor que la mental. Nos referiremos a
un obrero, por ejemplo, o al personal de limpieza.

Sin embargo, cuando la carga de trabajo es desproporcionada, también puede afectar a

alguien que pasa mucho tiempo frente a un ordenador. Al tal punto que el empleado
puede manifestar dolor físico por motivos como:

 Demasiado tiempo en una misma posición, ocasionando tensión y fatiga

muscular.
 Mala postura durante la jornada laboral.
 Esfuerzos físicos fuera de los comunes.
 La ergonomía del lugar puede no ser la adecuada.

Queremos decir que esta carga de trabajo no sólo se presenta por exigencias físicas o
actividades fuera de las comunes en el ámbito empresarial; también puede deberse a un
exceso de tareas que deriva en fatiga y agotamiento.

Entonces, esto puede -y suele- tener consecuencias en su salud física y emocional,

condicionando su rendimiento laboral.

En las empresas, como los trabajadores suelen pasar mucho tiempo sentados delante
de los ordenadores, la carga física de trabajo suele afectar las manos -el síndrome del
túnel carpiano es de los más frecuentes-, los pies y la espalda.

Si la carga de trabajo no es la adecuada ni hay una carga horaria correcta, la carga

física podría generar problemas crónicos en la salud de los empleados.
 2) Carga de trabajo mental

Es la carga de trabajo en la que el conocimiento y las habilidades mentales tienen más

peso que las físicas. Enseñanza, análisis, redacción, diseño, manejo e interpretación de
datos y administración de softwares son algunas de estas tareas.

Como la física, si es desproporcionada o no adecuada al perfil del empleado, hay

consecuencias. Para evitarlas, hay que preguntarse:

 ¿El volumen de información, la cantidad de tareas y su complejidad es

adecuada para el empleado?
 ¿Cuenta con el tiempo suficiente para hacerlas?
 ¿El perfil del empleado (edad, actitudes, experiencia, intereses…) es el
adecuado para las tareas que se le asignan?
 ¿Atraviesa problemas personales que influyen en su rendimiento?
 ¿Cuál es el estado de su salud emocional? Puede estar sufriendo
enfermedades como la depresión, experimentando ansiedad o estrés.

Hay varias herramientas para atender estas cuestiones. Una de ellas es un software de
control de horario. Así, de manera sencilla e intuitiva, se podrá llevar un registro
preciso de la distribución y las horas trabajadas por el empleado.

Esto permite observar e interpretar sus tendencias de tiempo de trabajo para evaluar si
cumple con la carga en el tiempo estimado o si necesita horas extras para hacerlo (el
sistema también las registra). Es decir, un trabajador que tiene asignadas tareas que le
llevan más tiempo que las horas de trabajo con las que cuenta en su jornada.

Asimismo, si el trabajador cumple con todas sus responsabilidades en menor tiempo,

igual se registra. Esto puede deberse tanto a un aumento del rendimiento o a que tiene
más tiempo libre y, por tanto, que la carga de trabajo no está correctamente repartida.
 Evaluación de la carga de trabajo

La evaluación de la carga de trabajo se realiza para definir las tareas y el tiempo

estimado que debe invertir un empleado en ellas.

Se tienen en cuenta las características del puesto y las metas establecidas. De este
modo es fundamental la descripción de puestos de trabajo a la hora de armar el equipo.
Por tanto, nos referimos a cómo está estructurada la organización, la cantidad de
empleados y las relaciones productivas y jerárquicas entre departamentos.

Normalmente, en la conformación de esa estructura se usa un organigrama

empresarial. Esta herramienta aporta una visión global de la organización con un
esquema de fácil lectura en el que se establecen las tareas y las relaciones laborales.
Así, se podrá organizar la carga de trabajo equitativamente.

Combinar un control de asistencia de personal con este recurso para visualizar la

estructura de la organización nos facilitará el seguimiento del reparto de la carga de
trabajo y comprobar que cada empleado está siendo un activo importante en la
organización, sin sobrecargarlo ni desaprovecharlo.
 Valoración de la carga de trabajo

La valoración de la carga de trabajo se realiza para medir si los empleados cumplen

con los tiempos y las tareas asignadas (previamente definidas en el paso anterior,
según la estructura y la filosofía empresarial).

Una vez que se ha gestionado la asignación y el seguimiento de la carga de tareas es el

momento de valorar cómo ha sido el desempeño de cada trabajador.

En este sentido es esencial evitar sesgos que condicionen la medición y la revisión del
rendimiento del empleado. Esto se evita mediante un sistema de evaluación de
desempeño diseñado y enfocado según los intereses de la organización.

Esta herramienta sirve para recabar información práctica y clara sobre la distribución
de las cargas de trabajo y evaluar con objetividad el rendimiento del empleado.

Se puede ajustar según cualquier tipo de modelo de gestión (APO, OKR…) para
reconocer si un empleado está ocupado, explorar cómo maneja las tareas asignadas, si
le sobrepasan, si no son acordes a sus competencias o si se necesita a otra persona que
lo respalde, por ejemplo.

A su vez, este proceso sirve para fomentar un plan de incentivos laborales que motive
a los empleados y pensar en un plan de carrera.

El plan de incentivos agrupa recompensas monetarias (primas anuales, aumento de

sueldo, seguro médico…) u otro tipo de beneficios (flexibilidad horaria,
reconocimiento de logros, prioridad en la selección de vacaciones y días libres…) para
que el empleado se sienta estimulado y valorado.
 Métodos de valoración de la carga de trabajo

Hay tres métodos de valoración de la carga de trabajo (y uno que está en fase de
desarrollo).

a) Escala de Cooper – Harper

Se utiliza para medir la carga mental a través de evaluaciones subjetivas sobre la
dificultad de las tareas, en un rango que va del 0 al 10. Se usa un árbol lógico en el que
se relacionan distintas preguntas entre sí.

b) Swat (Subjective Assesment Technique)

Se evalúa la carga de trabajo a partir del tiempo requerido, el esfuerzo mental que
implia y estrés laboral que genera. Estas dimensiones son analizadas por separado en
una escala de tres puntos.

c) NASA-TLX (Task Load Index)

Este método estudia la demanda mental y física, el tiempo necesario para las tareas, el
rendimiento, el esfuerzo que implica y el nivel de frustración que puede generar la
carga de trabajo, en especial la mental.

Ejemplo de evaluación de cargas de trabajo

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