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Bill Waddell
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Liderazgo en reestructuración global

21 de marzo de 2023

Lean Manufacturing es el único producto que conozco que

falla la mayor parte del tiempo, y los vendedores de ese
producto rutinariamente culpan al cliente por la falla. Hay
poca disputa dentro de la comunidad de consultoría Lean
de que entre el 75% y el 95% de las estrategias de
transformación Lean no logran los resultados financieros
prometidos. Por increíble que parezca, el consenso casi
universal entre los consultores y académicos que
promueven Lean (o el Sistema de Producción de Toyota) es
que este fracaso es culpa del 'Liderazgo': los ejecutivos que
compran sus libros, programas de capacitación y servicios
de consultoría. Es más que un poco irónico que, mientras
que Lean se define como una estrategia muy centrada en el
valor del cliente, los 'expertos' en Lean llenan LinkedIn y
otros foros con artículos y comentarios que critican al
cliente (liderazgo). 

Para escucharlos, el CEO típico es impulsado por la codicia,

no particularmente inteligente, indiferente a los empleados
y enfocado completamente en el corto plazo. Si tan solo las
personas que dirigen las empresas pudieran tener el
intelecto, la sabiduría y la moralidad de los expertos en
Lean y Toyota, ¡en qué mundo maravilloso viviríamos! Ese
tipo de arrogancia frente a una tasa de fracaso de más del
75% no hará que los consultores se ganen el cariño de
nadie.

Después de una larga y razonablemente exitosa carrera en

consultoría Lean, y varios años más recientemente como
ejecutivo líder en empresas de fabricación global, he estado
en ambos lados de esta calle, y estoy aquí para decirles a
los expertos Lean que, si bien los ataques contra el
liderazgo pueden una gran cantidad de 'me gusta' y
conexiones en las redes sociales, no obtendrá más negocios
y ciertamente no conducirá a mejorar el rendimiento de
fabricación en ninguna parte.

También estoy aquí para dar a los 'expertos' Lean un

pequeño consejo que le servirá mucho mejor que escribir
otra publicación en las redes sociales sobre un liderazgo
deficiente. Jim Womack una vez describió a un conocido
nuestro como un "genio filosófico pero un idiota práctico".
Si bien tanto "genio" como "idiota" son un poco duros, esa
es una descripción adecuada de Jim, él mismo y la mayoría
de los expertos Lean. (Womack, para su crédito, nunca
afirmó ser otra cosa que un filósofo Lean). Desde una
perspectiva ejecutiva, los defensores de Lean fallan casi en
todos los ámbitos al abordar algunos problemas prácticos
muy fundamentales:

¿Qué impacto tendrá comprometerse con una

transformación Lean en las finanzas del negocio? – no al
final, sino en los próximos dos o tres años mientras se lleva
a cabo la transformación? Esta no es una pregunta
insignificante. El CEO tiene obligaciones con los bancos e
inversores que tienen expectativas cada mes y trimestre.
Lean reduce el inventario, creando una subabsorción, lo
que arruina el estado de resultados y tiene un gran impacto
en el balance. La tasa de interés y la disponibilidad de los
préstamos bancarios a menudo están directamente
relacionados con las finanzas mensuales o trimestrales.
Descartar esta pregunta, decirles a las personas cuyo dinero
está en riesgo que den un salto de fe, o simplemente
señalar a Toyota y decir que funcionó bien para ellos, no es
suficiente. Sin un plan y proyección precisos y una
explicación clara del impacto a corto y largo plazo en el
desempeño financiero básico del negocio, ningún CEO
responsable va a transformar el negocio basándose
únicamente en la filosofía. Porque muy pocos 'expertos' en
Lean entienden las finanzas, y mucho menos abordar estas
preguntas. La iniciativa Lean Accounting lanzada hace 18
años ha caído en gran medida en oídos desinteresados.

¿Cómo seguirán funcionando los procesos operativos

centrales mientras se transforman?  Ya sea que los
procesos existentes sean óptimos o no, funcionan y hay
pedidos de clientes que producir y completar, materiales
que comprar y requisitos de ingeniería que cumplir. ¿Cómo
se hará esto y quién lo hará mientras prácticamente todos
los gerentes, especialistas técnicos y de soporte y
empleados de producción están siendo capacitados y los
procesos están siendo 'kaizenizados'? ¿Cómo se
reconfigura el sistema ERP masivamente complejo sin dejar
de respaldar el negocio en curso?

¿De dónde, exactamente, vendrán los ahorros si no de la

nómina o de los materiales directos?  Según los expertos
Lean, no se permite cortar a las personas y los materiales
deben adquirirse en cantidades más pequeñas y más
frecuentes, lo que aumenta los costos de materiales y
transporte. Los costos de nómina y materiales comprenden
más del 80 % de los costos en la mayoría de los fabricantes,
entonces, ¿de dónde provendrá el impacto final
prometido? Si la respuesta es que la mejora del resultado
final proviene del crecimiento, entonces, ¿cómo se hace eso
exactamente? Si a través de la fijación de precios y una
mejor utilización de la capacidad, ¿cómo se involucran
Contabilidad y Ventas para que esto suceda?

Podría continuar, pero la conclusión es la siguiente: la

mayoría de los expertos en Lean no tienen experiencia en
liderazgo real y tienen un conocimiento muy limitado del
negocio en general, especialmente de las finanzas. Si no
puede abordar estos problemas muy razonables y
fundamentales, entonces no obtendrá un CEO que lo
respalde. El hecho de que la mayoría de las empresas se
sometan a numerosos intentos de introducir Lean en el
negocio es una clara indicación de que el liderazgo cree en
la filosofía de Lean; pero han perdido la fe en los
consultores que no han podido proporcionar consejos
prácticos ni apoyo durante la transformación. Esos líderes a
los que criticas no abandonan Lean, te abandonan a ti.

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Bill Waddell 2 artículos Seguir
Liderazgo en reestructuración global
Fecha de publicación: 4 días

# magro # Fabricación ajustada #leadership #manufacturing