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I CONGRESO INTERNACIONAL DE MARKETING

PONENCIA
INNOVACIN DE NEGOCIOS VS. INNOVACION DE PRODUCTOS:
Cmo crecer desde el Centro del Negocio (Profit from the Core Business)
INTRODUCCIN
En la presente ponencia se vern inicialmente las diferencias ms importantes
entre la visin clsica, tradicional, de Innovacin, enfocada ms al mejoramiento
de los productos o los procesos y otro tipo de innovacin, ms estratgica, que
podramos llamar Innovacin de Negocios.
Reconoceremos las ventajas de la Innovacin de Productos para determinadas
etapas del Ciclo de Vida de los Productos o los Negocios.
E introduciremos con ms amplitud el tema de Innovacin de Negocios. Nos
apoyaremos en ejemplos exitosos y mostraremos las ventajas de este enfoque.
Como apoyo a nuestro planteamiento traeremos a colacin el tema palpitante del
Core Business para recomendar a las empresas la conveniencia de emprender
procesos de crecimiento desde el Centro del Negocio y no solamente desde su
perifrica. Es este el sentido del subttulo que le hemos dado a la ponencia: Cmo
crecer desde el Centro del Negocio (Profit from the Core Business).
LA INNOVACIN DE PRODUCTOS
La Innovacin de Productos est tipificada en el rea acadmica denominada
New Products Management o New Product Development (NPD).
Tiene unos respaldos muy importantes:
Es el modelo clsico que se ensea en la mayora de las Universidades,
por ejemplo en el MIT donde Steven D. Eppinger emplea el libro igualmente
clsico de McGraw-Hill del que es coautor con Karl Ulrich, Product Design
and Development que ya va en su 4 edicin.
Es el modelo que se sigue en el texto clsico de Merle Crawford y Anthony
Di Benedetto, New Products Management, tambin de McGraw-Hill, que
ya va en su 8 edicin. Es el texto que me recomendaron emplear en la
Universidad de los Andes al iniciar mis cursos de Innovacin en el MBA y
el Magister y Especializacin de Mercadeo.

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Subyace al famossimo State-Gate System de Robert G. Cooper, del


Product Development Institut (PDI), quien segn su Portal de Internet ha
trabajado su Modelo en ms de 1.000 compaas en el mundo, incluyendo
la mayora de las Forbes 500.
La Product Development & Management Association (PDMA) identifica al
Modelo de Cooper como una de las mejores prcticas, empleada, segn
ellos, por cerca del 70% de las compaas lderes en el desarrollo de
productos en Estados Unidos.
Frente a esas credenciales uno no debera ni atreverse a cuestionar o ponerle
peros a este Modelo, pero mi experiencia con muchas compaas y el trabajo con
Gerentes de Producto o Gerentes de Lnea o Categora me han llevado a
cuestionar el Modelo. Este es el esbozo de algunas de las razones, que no
pueden ser expresadas en forma completa dentro de los lmites de esta Ponencia.
Siguiendo el postulado de Michael Porter de diversificar o morir la mayora
de las compaas se dedicaron por aos a expandir sus lneas de productos
hasta llegar a los extremos absurdos donde nos encontramos hoy en da.
Slo para tomar un caso, hace pocos das entr a una pgina de un Drug
Store de Estados Unidos para ver cuntas referencias tena de uno de los
champs ms vendidos en nuestro medio. Encontr 21!, y ahora veo que
estn creando nuevas lneas!
Cuando uno hace estudios de mercadeo encuentra en buena parte de las
categoras, especialmente de productos de consumo masivo, mucha
confusin entre los consumidores. No hay nitidez en la percepcin de las
marcas y productos. Es el resultado de aumentar las referencias sin darles
un claro posicionamiento con atributos claros, slidos, ntidos y
diferenciados.
Inclusive en compaas lderes, con las que he trabajado pero cuyos
nombres no debo mencionar, gastan ingentes sumas de dinero para crear
nuevas referencias. Despus de de un largo esfuerzo encuentran que esas
nuevas referencias que no contribuyen a aumentar el consumo de la
categora y que los nuevos usuarios resultan fundamentalmente de
desplazamientos de otros productos de la compaa.
En resumen, la Innovacin de Productos:
a.

Se centra ms en el hoy o en el futuro inmediato y, por consiguiente,


demuestra una visin de respuesta inmediata o de corto alcance;

b.

En la mayora de los casos se trata ms de un mejoramiento que de


una verdadera innovacin o invencin, al originarse en buena medida
en mejorar los atributos negativos de productos existentes.

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c.

Sus procesos de Investigacin del Consumidor se centran, por una


parte, en los mtodos estadsticos de tendencia central y en los
estudios cualitativos de percepcin, imagen, satisfaccin y, por otra,
en los cuantitativos principalmente de prueba (testing) y los estudios
de uso y hbito

A pesar de estas limitaciones, este tipo de Innovacin podra ser empleado en


escenarios como los siguientes:
Premura por obtener resultados.
Grado de madurez del producto o servicio que recomienda una cosecha
inmediata.
Estados delicados en los que los consumidores manifiestan niveles
crecientes de insatisfaccin o se observan procesos preocupantes de
desercin o desafiliacin.
Frente a este tipo de situaciones es menester actuar con prontitud. Pero son
soluciones remediales que pueden atender el presente pero no necesariamente
garantizan el futuro de la compaa.
Sin desconocer entonces las ventajas que en un momento dado pueda tener la
Innovacin clsica de Productos, he estado trabajando y proponiendo a las
compaas un enfoque de Innovacin de Negocios.
LA INNOVACIN DE NEGOCIOS
El siguiente sera un breve esbozo de sus caractersticas:
a.

Es ms estratgica que funcional.

b.

Se trata ms de una innovacin desde el centro y no tanto desde la


periferia, en consonancia con los nuevos desarrollos del crecimiento
desde el Core Business, como veremos en un momento.

c.

Est ms orientada hacia el futuro que hacia el presente.

d.

Se apalanca ms en el anlisis de las capacidades bsicas


estratgicas (Core Competencies, Capabilities, Hidden Assets) que
en meros estudios de usos y hbitos.

Estamos asistiendo a movimientos estratgicos en las compaas ms


importantes del mundo que nos dan pie para pensar que se trata de una
Innovacin Estratgica o Innovacin de Negocios y no tanto de una
Innovacin Funcional o de Productos.

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A manera de ejemplos:
El gigante Wall-Mart est empleando una estrategia que supone una
redefinicin de su negocio al proponerse asegurar su crecimiento en
servicios en y para el vecindario y no solamente en la tienda. En otras
palabras, su negocio ya no est meramente dentro de las exitosas paredes
de sus tiendas. Est fuera de la tienda (out of the store), en las
oportunidades que le brinda ofrecer servicios integrados para la comunidad
o el vecindario.
El lder mundial de la televisin deportiva ESPN es consciente que su target
bsico de adultos norteamericanos viendo deportes clsicos en Estados
Unidos est disminuyendo; y es consciente de un fenmeno an ms
preocupante para su modelo clsico: los jvenes no prefieren sentarse a
ver pasivamente los deportes como les gustaba a sus padres. En
consecuencia, ESPN se sale de su formato y est desarrollando nuevas
estrategias para enfocarse en la prctica del deporte en jvenes, y en el
merchandising que lo acompaa; es decir se sale del formato de la
televisin para incursionar en la promocin de actividades deportivas del
gusto de los jvenes (out of the TV box).
Otro lder mundial como Starbucks se reinventa a s mismo con la creacin
del concepto del third place. Se sale del negocio estricto de la venta de
caf para ofrecer otros servicios entre el lugar de trabajo y la casa (third
place) (thinking outside the cup).
Uno de los cambios ms significativos en la redefinicin del negocio y en
pensamiento desde el centro lo podemos encontrar en el gigante IBM: ha
pasado de ser una compaa centrada en el PC a constituirse en la
compaa ms importante hoy en da en Consultora y Servicios. Su
estrategia ya no est en la fabricacin de computadores; est por fuera de
ese negocio (out of the PC). Analicemos con un poco ms de cuidado esta
estrategia.
CASO IBM
Al llegar Sam Palmisano a la Presidencia de IBM encontr que los ingresos de la
compaa haban descendido $ 5.000 millones de dlares y seguan
descendiendo. Las cifras en detalle mostraban niveles decrecientes del -33% en
los productos de tecnologa y "microchips", del -5% en los de hardware y del -2%
en los PC. Esto no obstante, encontr crecimientos del 5% en los productos de
software y del 11% en los de servicios y consultora.
La estrategia que emprendi Palmisano fue la de ampliar los lmites de la
empresa hacia modelos radicalmente diferentes de negocios. De esta manera
esperaba que IBM ingresara en una nueva rea de negocios que l mismo
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estimaba del orden de los $ 500.000 millones de dlares. Esta nueva rea es la
de los servicios.
Como parte de la estrategia en el 2005 IBM vendi su divisin de PCs a la
compaa Lenovo de China y el ao pasado vendi su divisin de Sistemas de
Impresin a Ricoh, quedando con una participacin minoritaria en una empresa
de riesgo compartido con esa misma compaa.
El resultado es sorprendente: la compaa inventora del PC ya no lo fabrica ms, y
su palabra machines, que an permanece en su marca (International Business
Machines), slo tiene ahora un sentido histrico. IBM es considerada ahora la
compaa de consultora ms grande del mundo.
Lo asombroso de esta historia es que una de las compaas ms importantes del
mundo se haya atrevido a reinventarse a s misma y a redefinir su Core
Business.
CRECIMIENTO DESDE EL CENTRO (DESDE EL CORE)
Por qu enfocarse en el Core?
Se est observando en la mayora de las compaas lderes del mundo una
tendencia de focalizacin, de mirar hacia el centro, de concentrar esfuerzos en
negocios o sectores claves.
Por otra parte, un grupo de estudios muy serios en diversas partes del mundo
estn documentando los errores de muchas compaas que se dedicaron a crecer
hacia la periferia, desmantelando el ncleo central de negocios, su Core
Business.
Vale destacar los estudios del equipo investigador de Bain & Company, dirigido
por Chris Zook, autor de Profit from the Core1, Beyond the Core2 y
Unstoppable3.

Zook, Chris with Allan, James. Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of
Turbulence. Harvard Business School Press, 2001.
2

Zook, Chris. Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your
Roots. Harvard Business School Press, 2004.
3

Zook, Chris. Unstoppable. Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel
Profitable Growth. Harvard Business School Press, 2007.

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Este equipo analiz, por una parte, el desempeo de cerca de 2000 compaas,
de 7 pases, durante 10 aos. Analizaron, por otra parte, los 25 desastres
empresariales ms costosos entre 1997 y el 2002.
Sus conclusiones ms importantes van en el sentido, primero, para sostener que
la clave para desarrollar las fuentes escondidas de crecimiento y de resultados
financieros est en no abandonar el Core Business, sino ms bien, enfocarse en
l con renovado vigor y con un nuevo nivel de creatividad.
En segundo lugar, y con relacin a los desastres empresariales, el equip de Bain
concluye: Un nmero grande de compaas que parecan tener todas las piezas
en su lugar para alcanzar un crecimiento ganancioso, de alguna manera, a lo largo
del camino, perdieron de vista su Core, fallaron en definirlo, o lo abandonaron
prematuramente en bsqueda de un nuevo crecimiento.
Y respecto a las causas de esos desastres En el 75% la causa fundamental, o
uno de los factores que ms contribuy, fue una malograda estrategia de
crecimiento, cuya meta no realizada fue la de pasar el ncleo de negocios a
nuevas reas adyacentes
Algunos Ejemplos
Vale la pena mostrar algunos ejemplos de movimientos recientes de compaas
en el sentido, primero de enfocar sus estrategias y, en segundo lugar, de disear y
ejecutar estrategias exitosas de crecimiento desde ese centro renovado o
redefinido.

General Motors vendi en el 2005 su divisin de locomotoras ElectroMotive. De esta manera GM podr concentrarse en fabricar automviles y
camiones, por primera vez desde la dcada de 19204.

Lego Co. vendi en junio del 2005 el 70% de su participacin en los


Parques Legoland para focalizarse en sus core products de bloques de
plstico para construir juguetes5.

Fiat S.p.A. decidi focalizar su energa e inversiones en sus negocios de


motores y transmisiones, el corazn del automvil6.

Financial Times, 1/17/2005.

Plastics News, 7/25/2005.

Wall Street Journal, 3/25/2005.


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Google es un modelo de focalizacin. A pesar de su amplia variedad de


aplicaciones, su secreto est en su foco 70-20-10. Google dedica el 70% de
sus talentos y capital a sus core products, tal como la bsqueda de
publicidad. Dedica otro 20% a productos secundarios, tales como Froogle y
Gmail. Y dedica un 10% de sus energas a cosas en las cuales cree, como
digitalizar las Bibliotecas ms grandes del mundo para que cada persona
tenga acceso a las colecciones de Harvard y Stanford7.

I.B.M. ha planteado como estrategia central facilitar que las Compaas se


concentren en ganar ventajas competitivas al dedicar recursos, personas y
capital y, especialmente su dedicacin gerencial, a focalizarse en el Core
del Negocio8

En Avis sus inversionistas han recuperado la fe en la compaa, por


cuanto la gerencia est focalizando su atencin en su Core Business, en
vez de vender casas y alquilar cuartos de hotel9.

Industrias Arfel, principal accionista de Imusa, adquiri el 95 % de


Aluminio Reynolds Santo Domingo. Ese es uno de los ltimos movimientos
en los que el Grupo Santo Domingo poco a poco se fue desprendiendo de
una serie de negocios distantes a su Core Cervecero que, al fortalecerlo, lo
pudo finalmente vender a Saab Miller10.

El Modelo del Core Business


Una corporacin o un Negocio podra ser asimilada a un rbol. En esta analoga
pueden identificarse los frutos o Productos Finales, el tronco o la estructura o
sistema bsico generador de productos, y las races o capacidades bsicas que
le dan vida, sustento y competitividad a la empresa o negocio.
Pero, la pregunta fundamental que las principales empresas se estn haciendo es:
Cul es el centro o el ncleo de nuestro negocio (Core Business)?

Finance Week, 3/21/2005.

Portal de Internet de IBM Consulting Services

Finance Week, 2/26/2006.

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Portafolio, 10/5/2008.
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Una vez establecido o fortalecido el centro (Core Business), surge la pregunta:


Cules son las capacidades bsicas (Core Competencies) que le dan vida,
fuerza y competitividad al Centro?
Con base en estos dos ejes, el Centro y sus races, Core Business y Core
Competencies, muchas compaas estn ahora desarrollando estrategias, primero
para identificar, fortalecer o redefinir su Core, y segundo para definir con toda
claridad las capacidades estratgicas bsicas que sostienen ese Core.
En torno a ese Modelo Bsico surgen procesos ms complejos pero ms ricos
como:
Definicin del Portafolio de Productos y Servicios no en torno a productos
finales sino en torno a plataformas o bases generadoras de productos y
servicios (Core Products / Core Services).
Focalizacin de las estrategias de branding en unas marcas centrales
(Core Brands).
Generacin de rboles de Competitividad (Core Business Mapping
Trees) que reemplacen los desgastados organigramas y generen una
representacin y un dinamismo de la compaa en torno a centros o nodos
de competitividad.
Cambio de los Modelos de Gestin del Talento Humano basados en las
denominadas Competencias Personales o de Equipos por Competencias
del Negocio (Core Competencies).
Establecimiento de estructuras no basadas en funciones sino en
Competencias del Negocio (Core Competencies).

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Conclusiones
Ya para terminar, permtanme que esboce, a manera de conclusin, unas breves
recomendaciones:
1. Aprovechar todas las experiencias valiossimas que se estn produciendo
en numerosas compaas en el mundo en torno a procesos de focalizacin
y concentracin.
2. Favorecer una mirada reflexiva en torno al Core del Negocio:
Tenemos claramente definido nuestro Core Business?
Qu tan slido es ese Core?
Es competitivo en el mediano y largo plazo?
Hay necesidad de fortalecerlo, de renovarlo o an de redefinirlo?
Ese Core est bien sustentado en un conjunto de capacidades
bsicas, centrales, estratgicas (Core Competencies)?
Nuestra estructura favorece la identificacin, el desarrollo y el
dinamismo de esas capacidades estratgicas bsicas?
En resumen, los ejemplos de compaas como Nike, Dell, Samsung, Google
estn mostrando que las estrategias ms exitosas estn no en un crecimiento
desordenado sino en un centro claro, slido, poderoso que genera estrategias
de crecimiento en torno a nichos o adyacencias cercanas.
Muchas gracias.

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Hernn de los Ros H.


Resumen de su Hoja de Vida
hernan.delosr@gmail.com

Hernn de los Ros H, Candidato a Doctorado en Psicologa, Universidad de Colonia,


Alemania; Master en Psicologa Social y Organizacional, Ohio State University; Magster
en Administracin Educativa, Universidad del Valle; Diplomado en Alta Direccin por el
Instituto Tecnolgico de Monterrey. Profesor Titular de la Escuela de Psicologa de la
Universidad del Valle. Profesor Visitante del Psychologisches Institut de la DSHS en
Colonia, Alemania. La Universidad del Valle le confiri la distincin acadmica de
Profesor Honorario en 1994. Con amplia experiencia en Procesos de Estrategia,
Competencias, Innovacin de Negocios, Investigacin y Anlisis del Consumidor.
Actualmente lidera un proceso de integracin de varias compaas en torno a una
operacin con base Panam.
Ha desarrollado su actividad profesional como consultor o investigador, entre otras, en las
siguientes empresas: Affinity International, Assessment Center Colombia, Assessment &
Brokers, Banco de Occidente, Bodegas Vieja Cepa, Caritas de Alemania, Carvajal,
Colgate-Palmolive, Colombina, Compaa Central Seguros, Compaa Nacional de
Galletas Noel, Conavi, Confecciones Calitex, Coomeva, Corfivalle, Empresas Pblicas de
Medelln, Extras & Eficacia, Good-Year, Imusa, Inveralimenticias, Inversura, Johnson &
Johnson, Laboratorios Baxter, Laboratorios Lafrancol, Laboratorios La Sant, Leonisa,
Lloreda, Nabisco Royal, Philip Morris, Procoval, Productos El Nevado, Reckitt Benckiser,
Smurfit Cartn Colombia, Suramericana de Seguros, Universidad de los Andes,
Unversidad de San Buenaventura, Universidad del Valle, Universidad Eafit, WarnerLambert.

Octubre del 2008

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