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Hay modelos o infografías que no añaden conocimientos estrictamente nuevos, pero que aportan
un gran valor al hacer más entendibles los conocimientos existentes. Esta infografía de John Cutler
[1] me ha parecido uno de estos. Representa diferentes niveles de un equipo «cross-functional» y
el alcance de los «feedback loops» que les permiten tomar decisiones. He pensado en escribir
sobre él porque me parece una muy buena herramienta para explicarle a un directivo que no sabe
nada de agilidad de negocio de que va esto, y que no piensen muchos que «hacen Agile» cuando
simplemente están comenzando su camino.
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¿Podemos ayudar?
Aunque es diferente, me recuerda a la técnica del «Feature Team Adoption Map» [4] de Large-
Scale Scrum (LeSS).
Vamos a revisar algunas de las conversaciones más interesantes que podríamos tener con la
dirección de organizaciones que quieren adoptar agilidad de negocio, o que están en el proceso y
no obtienen los resultados esperados.
¿Qué posibilidad tienen los desarrolladores de mejorar los requisitos y el diseño si éstos ya Privacy - Terms
tá d ? Có f t t ti ió ?
están cerrados? ¿Cómo afecta esto a su motivación?
¿Cómo se pueden anticipar errores en el entorno de producción si los equipos no pueden
acceder autónomamente siquiera a un entorno de preproducción?
En definitiva, este nivel de «Agile» no mejora casi nada respecto a los proyectos «waterfall»
subcontratados, ni respecto a desarrollar un producto más adecuado a las necesidades del
usuario ni tampoco de detectar posibles problemas técnicos.
Los requisitos vienen definidos desde fuera del equipo, que básicamente se dedica a la
construcción del software.
No hay un feedback real de los despliegues a entornos realistas (como preproducción).
Aún así, Scrum pide más capacidad de acción para un Equipo Scrum:
El Product Owner, con poder real de decisión sobre los requisitos, está fuera del equipo
hasta el nivel 6.
Aunque los niveles 5 y 6 otorgan al equipo la capacidad (deseable) de desplegar a
producción, Scrum solo pide que el incremento sea «potencialmente desplegable» (ya en
nivel 4).
Como resumen, estamos delante de equipos plenamente empoderados para tomar decisiones de
inversión y como llevarlas a cabo, de manera que pueden ser plenamente responsables de los
resultados. En nivel de autonomía, el empoderamiento y agilidad en la toma de decisiones de los
equipos debería facilitar una alta efectividad y agilidad de negocio.
Un uso intensivo de las métricas de producto para la toma de decisiones. Privacy - Terms
Mi i i lt ñ d l t d t b j l i i t t t
Minimizar el tamaño de los paquetes de trabajo en los que se invierte para tener antes
feedback que justifique la evolución del Backlog de inversiones.
Intentar anticipar, de la manera más barata posible, si una funcionalidad merece continuar el
proceso de desarrollo. Esto suele requerir de la adopción del enfoque y técnicas de Product
Discovery [5] durante las actividades de selección de oportunidades y planificación de
requisitos.
Conclusiones
En este artículo he intentado presenta el mapa de adopción de agilidad de negocio como una
herramienta para ayudar a los responsables de la transformación ágil a entender y planificar el
alcance de la transformación. Esto se basa fundamentalmente en dos ideas:
Los enormes costes de oportunidad que se producen cuando solo se realiza de manera ágil
una parte de la entrega de valor al usuario.
Alcanzar una verdadera agilidad de negocio, aunque puede variar en escenarios B2B y B2C,
requiere una transformación realmente produnda de las prácticas habituales de gestión e
ingeniería en las organizaciones.
Referencias
Alex Ballarin es Professional Scrum Master y Business Agility Coach. Además de este blog,
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