ENTORNO SOCIOCULTURAL DE

LOS NEGOCIOS
Unidad 1 - Lectura 4

ENTORNO GENERAL
EXTERNO
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN: ENTORNO GENERAL EXTERNO............................................. 3

Análisis PEST ................................................................................................................... 4
Las cinco fuerzas de Porter .......................................................................................... 4
La amenaza de nuevos entrantes.................................................................................. 5
El poder de negociación de los clientes....................................................................... 6
El poder de negociación de los proveedores.............................................................. 7
La amenaza de productos y servicios sustitutivos.................................................... 8
La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.............................. 9
Las ventajas competitivas. El análisis DAFO/FODA ............................................10
El mercado y sus clases ...............................................................................................10

BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................12
01 Introducción: entorno
general externo
El entorno general, tanto interno como externo, se analiza desde varios ángulos
y enfoques. El entorno sociocultural es parte del general externo, y no del ge-
neral específico.

El entorno específico tiene que ver con los factores del medioambiente que
afectan, de forma concreta, a la estructura de un conjunto de empresas, que
constituyen lo que se denomina «sector industrial», determinado por una serie
de características, como son:

–– El número y tamaño relativo de las compañías existentes en el sector.

–– La presencia o ausencia de barreras de entrada de nuevas empresas, que

pueden ser legales, tecnológicas, económicas, etc.

–– La existencia de productos homogéneos o diferenciados. A mayor homo-

geneidad, más competencia entre estos.

–– La existencia de bienes que puedan sustituir o reemplazar la demanda ge-

nerada por los existentes (sustitutivos).

–– El grado de integración, en una misma empresa, de las actividades típicas

del sector (integración vertical).

–– La tecnología existente, los costes de producción o el tipo de información

y acceso a ésta.

Para Gutiérrez, O. (2013), el entorno específico se refiere, únicamente, a aque-

llos factores que influyen sobre un grupo particular de empresas, que tienen
unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
A saber:

–– Competidores: número, poder de negociación, cuotas de mercado.

CONCEPTO

–– Clientes: número, poder de negociación, volumen de facturación.

–– Proveedores: número, poder negociador, volumen de compras.

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 –– Entidades financieras: facilidad de préstamos, servicios disponibles, trata-
miento del riesgo.

ANÁLISIS PEST

Una de las herramientas más utilizadas para analizar el entorno general, se co-
noce como «análisis PEST», la cual clasifica todos los factores que influyen en el
mismo, en cuatro bloques (Fernández y Fernández, 1988, citado por Gutiérrez,
O. 2013):

–– Factores político-legales: legislación antimonopolio, leyes de protección

del medio natural, políticas impositivas, regulación del comercio exterior,
regulación sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabi-
lidad gubernamental, etc.

–– Factores económicos: ciclo económico, evolución del PIB, tipos de interés,

oferta monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso dis-
ponible, disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de desarrollo,
etc.

–– Factores socioculturales: evolución demográfica, distribución de la renta,

movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel
educativo, patrones culturales, etc.

–– Factores tecnológicos: gasto público en investigación, preocupación gu-

bernamental y de la industria por la tecnología, grado de obsolescencia,
madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos produc-
tos, velocidad de transmisión de las mismas, etc.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Porter (1987), tomado por Mar-
tínez, D. y Milla, A. (2012), ha sido la herramienta analítica más comúnmente
IMPORTANTE utilizada para examinar el entorno, en términos de cinco fuerzas competitivas
básicas.

Entorno sociocultural de los negocios | Unidad 1 - Lectura 4 4

 Figura N°1: modelo de
las cinco fuerzas.

Elaboración propia.

Cada una de éstas, afecta a la capacidad de una empresa para competir en un

mercado concreto. Establecen la rentabilidad potencial de un sector determi-
nado, ya que actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del sector.

La amenaza de nuevos entrantes

La amenaza de nuevos entrantes, hace referencia a la posibilidad de que los be-

IMPORTANTE neficios de las empresas establecidas en un sector, puedan descender, debido a
la entrada de nuevos competidores.

El alcance de la amenaza, depende de las barreras de entrada existentes, de la

posibilidad de crear nuevas y de la acción combinada de los competidores ac-
tuales. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar
una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza será baja.

Existen seis fuentes principales de barreras de entrada:

–– Economías de escala: se refieren a la posible reducción de los costos de

producción, cuando aumenta la escala de la misma; es decir, el número
de unidades elaboradas. El costo de una unidad de producto desciende,
cuando se incrementa el volumen total de producción posible, en un de-
terminado período de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que obliga al
entrante a introducirse produciendo a gran escala, arriesgándose a una
fuerte reacción por parte de las empresas existentes; o, sino, a ingresar a
pequeña escala, aceptando, entonces, una desventaja en costos. Ambas
son opciones indeseables.

–– Diferenciación del producto: cuando los competidores existentes se be-

nefician de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes,
la diferenciación crea una barrera de entrada, al forzar a los entrantes a
gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores.

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 –– Necesidades de capital: la necesidad de invertir muchos recursos financie-
ros para competir, crea una barrera de entrada, especialmente, si es reque-
rido para publicidad o investigación y desarrollo.

–– Costos de cambio proveedor: esta barrera se crea si existen costos adicio-

nales, que deben asumir los compradores, al cambiar de un proveedor de
productos o servicios, a otro.

–– Acceso a los canales de distribución: la necesidad, por parte de un nuevo

entrante, de asegurar la distribución de su producto, puede crear una ba-
rrera de entrada.

–– Desventajas en costos, independientes de la escala: algunos competidores

actuales pueden poseer ventajas, que son independientes del tamaño o las
economías de escala. Esto puede ocurrir por:

* La propiedad del producto.

* El acceso favorable a las materias primas.

* El subsidio del gobierno.

* Las políticas gubernamentales favorables.

En un entorno en el cual pocas o ninguna de estas barreras de entrada se en-

cuentran presentes, la amenaza de nuevos entrantes será alta.

Por ejemplo, si una nueva compañía puede lanzar su negocio, realizando una es-
EJEMPLO casa inversión de capital, y puede operar eficientemente, a pesar de su pequeña
escala de producción, es posible que sea una amenaza probable.

El poder de negociación de los clientes

Los clientes amenazan a un sector, forzando a la baja de los precios, negociando

IMPORTANTE por mayores niveles de calidad y más servicios, fomentando, de este modo, la
rivalidad entre los competidores.

Este comportamiento reduce la rentabilidad del sector. El poder de cada uno

de estos grandes grupos de compradores, depende de las características de la

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 situación del mercado y de la importancia de sus compras, comparadas con el
negocio total.

Un grupo de compradores tiene poder, cuando se dan las siguientes condiciones:

–– El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un

gran volumen de las ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las mis-
mas es adquirido por un único comprador, la importancia de este negocio,
para el proveedor, se incrementa. Los compradores de grandes volúmenes
tienen, incluso, mayor poder, en los sectores con altos costos fijos.

–– Los productos que compra el cliente, son estándares o indiferenciados. La

falta de incertidumbre de encontrar un proveedor alternativo, permite a
los compradores crear una presión hacia los competidores, que tienen que
enfrentarse los unos a los otros, para acaparar una mayor cuota de merca-
do. Los consumidores tienen, incluso, mayor poder, en el caso de sectores
que ofrecen productos genéricos.

–– Los compradores tienen pocos costos de cambio. Los mismos atan al com-
prador a un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se
eleva, si el vendedor se enfrenta a altos costos de cambio.

–– Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos,

crean presión para intentar rebajar los costos de compra. Por otro lado,
los compradores que obtienen altos beneficios son, generalmente, menos
sensibles al precio.

–– Los consumidores plantean una verdadera amenaza. Ocurre cuando existe

una tendencia, en el sector, a la integración hacia atrás.

–– Calidad del producto. Cuando la calidad del bien que se ofrece, está direc-
tamente relacionada con la de sus proveedores, las presiones en el precio
del producto suelen ser menores, porque el cliente valora más la calidad.

El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector, presio-

nando en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los
IMPORTANTE productos; y, de esta manera, exprimir su rentabilidad. Por ello, es de vital im-
portancia averiguar qué papel juegan dentro del sector.

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 Un grupo de proveedores tiene poder, cuando se dan las siguientes condiciones:

–– Existe un número reducido de proveedores o se encuentran concentrados

en grandes grupos. Los mismos, cuando son escasos o están unidos en
asociaciones o consorcios, pueden fijar los precios con un mayor poder,
porque la oferta es limitada y está muy controlada por un determinado
sector.

–– Importancia del sector para el proveedor. Si, para los proveedores, el sec-
tor en el que opera nuestra sociedad, no es estratégico, significa que no
tienen excesiva dependencia de las ventas en el mismo. Por lo tanto, su
influencia en la fijación de precios es mayor.

–– Relevancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en

la producción de nuestra sociedad, su poder se incrementa, dado que la
misma no puede producir en su ausencia.

–– Diferenciación del bien. Si los proveedores compiten en relación a la dife-

renciación del producto, aquellos que hayan logrado uno de mayor calidad,
podrán ejercer más presión en el mercado a la hora de venderlos.

–– Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante. Si la amenaza

de integración hacia adelante, por parte de los proveedores, es importante,
estos podrán ejercer una mayor presión en el mercado, porque pueden
acaparar una cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes.

La amenaza de productos y servicios sustitutivos

Dentro de un sector, no sólo tiene relevancia la actuación de los elementos

actuales, sino que la posible sustitución de los mismos, por otros de caracterís-
ticas más o menos parecidas, producidos en distintos lugares, puede cambiar el
devenir del mismo sector, en un plazo muy corto de tiempo.

Todas las empresas de un sector compiten con otros, que producen bienes y
servicios sustitutivos. Los mismos limitan el beneficio potencial, al establecer
IMPORTANTE un tope en los precios que las compañías pueden cargar provechosamente; y,
cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los productos sustituti-
vos, más bajo será el tope de la rentabilidad del sector.

Identificar productos sustitutivos, implica buscar otros que puedan desempeñar

la misma función que la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a
las tendencias del mercado y prever, lo mejor posible, los cambios que puedan
acontecer.

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La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

La rivalidad entre competidores actuales, se detecta por la existencia de manio-

bras competitivas, para hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas,
como las guerras de precios o publicitarias, los lanzamientos de productos o el
incremento de servicios y garantías para los consumidores.

La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arre-

glo a una oportunidad, para mejorar su posición. La intensidad de la misma con-
IMPORTANTE diciona, en gran medida, la salud de la que goza un sector y, claramente, lo hace
atractivo, o no, según el caso. Es por ello por lo que hay que intentar descubrir
los secretos de la competencia.

La rivalidad es mayor, cuando se dan las siguientes condiciones:

–– Existe un gran número de competidores, de tamaño similar, en el merca-

do. Cuando se trata de un sector donde hay muchas empresas, en este
entorno la inestabilidad surge de la batalla entre aquellas que poseen los
recursos para mantener la lucha. Las compañías que compiten en el mer-
cado, utilizan hoy, fundamentalmente, el precio, la calidad del servicio y la
imagen, para incrementar su cuota abarcada.

–– Los competidores ofrecen un producto similar, poco diferenciado. Cuando

los compradores no aprecian la diferenciación de los bienes del mercado,
la competencia se hará de acuerdo al precio; y, por lo tanto, será mayor.

–– La competencia es desleal y existen grandes presiones para ganar cuota

de mercado.

–– Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sec-

tor, a empresas que no obtienen la rentabilidad esperada.

–– Se trata de un sector que atraviesa, en el ciclo económico del producto, la

etapa de madurez, caracterizada por un exceso de capacidad productiva
en el mercado, lo que conduce a fuertes guerras de precios entre los com-
petidores.

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LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. EL ANÁLISIS DAFO/FODA

Una empresa cuenta con una ventaja competitiva, cuando dispone de una me-
CONCEPTO jor posición que los rivales, para asegurar a los clientes y defenderse contra las
fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas (elaboración del producto con la más

alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores cos-
tos que los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un bien que
tenga un mejor rendimiento, etc.), la estrategia competitiva consiste en el modo
en que la compañía trata de obtenerla. (Gutiérrez, O. 2013).

La estrategia puede ser, básicamente, ofensiva o defensiva, cambiando de una

posición a otra, según las condiciones del mercado. Los tres tipos genéricos,
son:

–– Estrategia de liderazgo en costos: la empresa produce a un costo menor

que sus competidores, por lo que puede vender sus productos más baratos.

–– Estrategia de diferenciación: se trata de ofertar un bien que se diferencie,

de algún modo, de los de la competencia.

–– Estrategia de especialización o segmentación: consiste en centrarse en

una parte del mercado, en lugar de en su totalidad, de modo que la or-
ganización pueda atender más eficientemente al conjunto de potenciales
clientes que conforman ese nicho concreto.

Que una empresa pueda sostener sus ventajas competitivas a lo largo del tiem-
po, depende de que conozca, en cada momento, su posición respecto a sus fac-
tores estratégicos determinantes. Estos se pueden llegar a comprender a través
de un análisis DAFO, realizando un estudio de las debilidades, amenazas, forta-
lezas y oportunidades de la empresa. Las fortalezas y debilidades, son propias o
internas; mientras que, las amenazas y oportunidades, se sitúan en el exterior.
(Humphrey, 1967, citado por Gutiérrez, O. 2013).

EL MERCADO Y SUS CLASES

En las primeras sociedades humanas, el dinero no existía y, directamente, se

intercambiaban unos productos por otros (economía de trueque). Posterior-
mente, surgieron otros modos de organizar la satisfacción de las necesidades.

Entorno sociocultural de los negocios | Unidad 1 - Lectura 4 10

 Hoy, compramos con nuestro dinero aquello que deseamos, a un determinado
precio. En esto consiste la economía de mercado.

El mercado se puede definir como el lugar en que compradores y vendedores se

CONCEPTO ponen en contacto y fijan un precio común.

Hay dos tipos o clases de mercados:

–– Mercados de competencia perfecta: en ellos, el número de compradores

y de vendedores es tan elevado, que ninguno puede afectar, con sus deci-
siones, al mercado.

–– Mercados de competencia imperfecta: el número de compradores o de

vendedores es reducido, de forma que el comportamiento de uno de ellos,
afecta al mercado. Los tipos de mercados de competencia imperfecta, son:

* Oligopolios: existe un número muy reducido de demandantes.

* Monopolios: existe un solo vendedor o un solo comprador.

* Mercado de competencia monopolista: existe una cantidad significa-

tiva de productores actuando en el mercado, sin que exista un control
dominante por parte de ninguno en particular.

Cada bien concreto, dependiendo del productor, tiene variaciones que le per-
miten ser, en algún aspecto, diferente a los demás similares, hechos por otras
empresas. La competencia, entonces, no se produce a través de los precios, sino
por otros condicionantes diferenciadores del producto en cuestión, como son
la calidad, el servicio durante la venta o posventa, la ubicación y el acceso, la
publicidad, el envase, etc. (Gutiérrez, O. 2013).

Entorno sociocultural de los negocios | Unidad 1 - Lectura 4 11

BIBLIOGRAFÍA

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