Materia: Administración Estratégica de Empresas

Alumno: Bartolomé Baigorria

Fecha de entrega: 05/09/2018

TP Individual: Estrategia competitiva; Técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la Competencia - Porter, Michael E.
Guía de lectura y estudio
Este libro es fuente de información de significativa importancia al momento de pensar y
desarrollar una estrategia de negocios corporativa en el mediano plazo.
En particular, considero relevante que, al momento, podamos responder las siguientes
preguntas, quedando a vuestro criterio el ahondar los conceptos del estudio profundo y
minucioso del texto completo y actualizado, que se encuentra a disposición de los alumnos
en la Biblioteca de la Universidad.

1. ¿En qué consiste la formulación de una estrategia competitiva?

2. Mencione cuales son las cinco fuerzas competitivas y explique cada una de ellas.
3. Mediante un cuadro sinóptico, detalle cuales son las barreras contra la entrada de la
competencia y la composición de cada una de estas.
4. ¿Qué es una estrategia competitiva genérica?
5. ¿En qué consisten las tres estrategias genéricas? Explique.
1) La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar
una empresa con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio y abarca
fuerzas sociales y económicas, su aspecto fundamental es la industria o industrias
donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a
determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede
tener acceso la empresa. Las fuerzas externas de la industria son importantes sobre
todo en un sentido relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías del sector
industrial, las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el éxito o fracaso.

2) La cinco fuerzas competitivas son:

1. Participantes potenciales (riesgo de nuevas empresas) : Los nuevos participantes en

una industria aportan más capacidad, el deseo de conquistar participación en el
mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los
precios o que se inflen los costos de las compañías establecidas.

2. Competidores de la industria (rivalidad entre empresas actuales) : La rivalidad entre

los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posición,
recurriendo a tácticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la
introducción de productos y un mejor servicio o garantías a los clientes. La rivalidad
se debe a que uno o más competidores se sienten presionados o ven la oportunidad
de mejorar su posición. En la generalidad de las industrias, las tácticas competitivas
de una compañía influyen profundamente en las otras y, por tanto, provocan
represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las compañías son
mutuamente dependientes. Este patrón de acción y de reacción puede mejorar la
situación de la empresa o industria que lo inicia. Si se intensifican los ataques y
contraataques, todas las compañías pueden sufrir las consecuencias y entonces su
situación empeorará.
Algunas formas de competencia, sobre todo la competencia de precios, son
extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria
entera. Los rivales igualan pronto y fácilmente las reducciones de precio; una vez
hecho esto, disminuyen los ingresos de todos ellos, a menos que la elasticidad de
precios de la demanda sea lo bastante flexible. Por su parte, las guerras de publicidad
acrecientan la demanda o elevan el nivel de diferenciación de productos en la
industria en beneficio de todos.

3. Sustitutos (amenaza de productos o servicios sustitutos) : En un sentido general, todas

las compañías de una industria compiten con las industrias que generan productos
sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial,
pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él.
 Cuanto más atractiva sea la opción de precios que ofrecen los sustitutos, mayor será
el margen de utilidad.

4. Proveedores (poder de negociación de los proveedores) : Los proveedores pueden

ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan
con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De
ese modo, los más poderosos reducen drásticamente la rentabilidad en una industria
incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios.

5. Compradores (poder de negociación de los compradores) : Los compradores compiten

con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor
calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí. El poder de los grupos
importantes de compradores depende del número de características de su situación
de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global.

3)

Economías de escala Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto

(de la operació n o funció n necesarias para producir un bien), a
medida que aumenta el volumen absoluto por periodo.

Diferenciació n de
productos Significa que las empresas ya establecidas gozan de
identificació n de marca y lealtad de los consumidores.

La necesidad de invertir grandes recursos financieios

Necesidades de capital para competir crea una barrera contra la entrada, sobre
todo si se requiere capital para publicidad, investigació n
o desarrollo anticipados que entrañ an riesgo o son
irrecuperables.

La existencia de costos cambiantes crea una barrera

Costos cambiantes contra la entrada, es decir, los costos que paga una
Barreras contra vez el comprador cuando cambia el producto de un
la entrada de la proveedor por otro.
competencia

Acceso a los canales de Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva
distribució n empresa necesita garantizar la distribució n de su
producto.

Desventajas de costos Las compañ ías ya establecidas pueden tener ventajas

independientes de las de costos que no está n al alcance de los participantes
economías de escala potenciales, sin importar su tamañ o ni las economías
obtenidas.

Política El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en

gubernamental industrias, aplicando controles como requisitos para conceder la
licencia y restringiendo el acceso a materias primas.
4) Como define el autor en el libro, la estrategia competitiva consiste en tomar acciones
defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria, para
afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente
rendimiento sobre la inversión para la compañía. La mejor estrategia será aquella que
refleje las circunstancias particulares de cada empresa. No obstante, en el nivel más
general el autor identifica tres estrategias genéricas internamente compatibles
(utilizables en forma individual o combinadas) para lograr la posición defendible a
largo plazo y superar el desempeño de los rivales.
Las tres estrategias genéricas son:
1. Liderazgo global en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o concentración

5) Liderazgo en costos globales

El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de escala
eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un
control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y
minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no prestan una
atención esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema central lo
constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben
descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.
El liderazgo en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas,
porque la negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las del
siguiente rival más eficiente y porque éste será el primero en sufrir las presiones
competitivas.
Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participación
relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso
preferencial a las materias primas. Tal vez haya que diseñar productos de fácil
manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de
acumular volumen. Y la implementación de una estrategia de costos bajos exigirá
posiblemente una fuerte inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios
agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participación en el
mercado. A su vez la participación ofrece ahorros en las compras, reduciendo aún
más los costos. El liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos márgenes
de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para
mantenerlo. La reinversión puede ser un requisito esencial para mantener la posición
de costos bajos.

Diferenciación
La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que se ofrece,
creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las formas en que
se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las
características, el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones. En
teoría, la compañía se diferencia en varias dimensiones.
Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir
rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posición defendible
para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en
costos. La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad porque los
clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. También
aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posición de
costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los
consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del producto. La
diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para enfrentarse al poder de los
proveedores; aminora además el poder de los compradores, ya que éstos no
disponen de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio.
Finalmente, la compañía que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes
estará mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia.

Enfoque o concentración
El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico; igual que la
diferenciación, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y
con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la
industria, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular;
diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la
suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que
las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese modo se diferencia al
satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un
precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos
ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una o ambas
metas frente a su pequeño nicho.
La compañía que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al
promedio en la industria. Su enfoque significa que tiene una posición de costos bajos
en su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas. Como hemos
visto al hablar del liderazgo en costos y de la diferenciación, son estrategias que la
defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentración sirve además para
seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la
competencia es más débil.