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708-S07
REV. 17 DE JANUARY, 2007

MICHAEL E. PORTER

Comprender la estructura de un sector


La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. La palestra donde tiene lugar la
competencia es el sector en el que una empresa y sus rivales se disputan el negocio. Cada sector tiene
una estructura caracterstica que conforma la naturaleza de la interaccin competitiva que se desarrolla
all. Comprender la estructura subyacente del sector de una empresa, ahora y en el futuro, es una
disciplina bsica en la formacin de estrategias.
En la superficie, cada sector es diferente. Considrense, por ejemplo, el sector global del automvil, el
mercado mundial de obras maestras de arte, el floreciente sector de capital riesgo y el muy regulado
sector de la atencin sanitaria en Europa. A un cierto nivel, estos sectores parecen tener poco en comn.
Adems, difieren en otro aspecto crucial: registran niveles de rentabilidad media a largo plazo
marcadamente diferentes. Por ejemplo, el Anexo 1 muestra un histograma de la rentabilidad a largo
plazo sobre el capital invertido de ms de 400 sectores estadounidenses. Los sectores ms rentables
generan rendimientos mucho ms altos que los menos rentables. Diferencias igualmente significativas se
dan en otros pases, tanto avanzados como emergentes.
No obstante, para comprender la competencia y rentabilidad de un sector, uno debe mirar ms all de
sus diferencias y verlos a un nivel ms profundo. En cualquier sector hay cinco fuerzas competitivas
bsicas diagramadas en la Figura 1 cuya fortaleza colectiva determina el potencial de beneficios del
sector a largo plazo. Las fuerzas pueden ser desde intensas en sectores como aerolneas, textiles y acero, en
Figura 1 Fuerzas que conforman la competencia en un sector
La amenaza de
nuevos participantes

El poder
de los proveedores

La rivalidad entre
competidores existentes

El poder
de los clientes

La amenaza
de sucedneos

Fuente: autor del caso.


_________________________________________________________________________________________________________________
La nota de LACC nmero 708-S07 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-707-493. Basada en el artculo How Competitive Forces Shape
Strategy, Harvard Business Review, julio-agosto de 1979, nmero producto 79208. El profesor Jan W. Rivkin asisti en la preparacin de esta nota,
que es una actualizacin y ampliacin del artculo.
Copyright 2006, 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Comprender la estructura de un sector

los que casi ninguna empresa obtiene rentabilidades atractivas sobre la inversin, hasta suaves en sectores
como suministros mdicos, refrescos y artculos de tocador, en los que hay espacio para rentabilidades
bastante altas. Muchas cosas pueden afectar a la rentabilidad de un sector a corto plazo incluidos el
tiempo meteorolgico y el ciclo de negocio, pero es la estructura del sector, puesta de manifiesto en las
fuerzas competitivas, la que determina su rentabilidad a largo plazo.
La comprensin de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para evaluar
cualquier sector, independientemente de si es un producto o un servicio, emergente o maduro, de alta o
baja tecnologa. El anlisis de la estructura de un sector revela las races de su rentabilidad en cualquier
momento, adems de proporcionarle un marco para anticipar e influir en los cambios que se produzcan
en la competencia (y la rentabilidad) del sector a lo largo del tiempo. Como veremos, defenderse de las
fuerzas competitivas o conformarlas a favor de una empresa se convierte en un componente importante
de la estrategia.

Las fuerzas que conforman la competencia


Los directivos tienden a tener una visin demasiado limitada de la competencia: la que se manifiesta
slo en los competidores directos del momento. Sin embargo, como pone de relieve la Figura 1, la
competencia va bastante ms all de los rivales establecidos del sector. Clientes, proveedores,
participantes potenciales y productos sucedneos son, todos ellos, competidores en la lucha por los
beneficios, competidores cuya influencia puede ser ms o menos importante en funcin del sector.
La rivalidad extendida que se deriva de la interaccin de estas fuerzas competitivas da lugar a la
rentabilidad del sector.
Diferentes fuerzas adquieren importancia en la conformacin de la competencia de cada sector. En el
mercado de los aviones comerciales, las fuerzas clave son la intensa rivalidad entre los productores
dominantes, Airbus y Boeing, y el poder de negociacin de las aerolneas que efectan enormes pedidos de
aviones. En el sector de las salas de cine, las fuerzas crticas son la proliferacin de formas sustitutivas
de entretenimiento y el poder de los productores y distribuidores de pelculas que suministran el elemento
esencial: las propias pelculas.
La fuerza o fuerzas competitivas ms fuertes determinan la rentabilidad de un sector y pasan a ser de
suma importancia para la formulacin de estrategias. Por ejemplo, incluso un sector en el que un nuevo
participante no constituye una amenaza obtendr rentabilidades bajas si se enfrenta a un producto
sucedneo superior o de coste inferior como bien aprendieron Kodak y Fuji, los productores lderes del
mundo de pelcula fotogrfica, con la llegada de la fotografa digital. En una situacin como sta, hacer
frente al producto sucedneo se convierte en la prioridad estratgica nmero uno.
Cada sector tiene una estructura subyacente, o conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas, que
da lugar a estas fuerzas competitivas. Examinaremos la estructura de un sector desde la perspectiva de
una empresa establecida ya presente en el sector. El anlisis puede fcilmente extenderse a la
comprensin de los retos que afronta un participante potencial.

La amenaza de nuevos participantes


Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de
mercado. La amenaza de nuevos participantes pone un tope sobre el potencial de beneficios de un sector.
Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar demasiado sin atraer a nuevos
competidores. Especialmente cuando los nuevos participantes se estn diversificando de otros mercados,

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pueden explotar capacidades existentes para perturbar a la competencia, como hizo Microsoft cuando
entr en el mercado de los navegadores de Internet.
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la reaccin
que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes. Si las barreras de entrada
son bajas y los recin llegados esperan poca respuesta por parte de los competidores consolidados, la
amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector es moderada.
Hay siete barreras de entrada importantes:
1.

Economas de escala por el lado de la oferta. Estas economas surgen cuando las empresas que
producen volmenes grandes disfrutan de costes ms bajos por unidad, porque pueden diluir los
costes fijos en ms unidades, emplear tecnologa ms eficiente o exigir mejores condiciones a
los proveedores. Las economas de escala por el lado de la oferta disuaden al aspirante de entrar,
ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Las economas de
escala en investigacin, produccin, marketing de consumo y ventas OEM son probablemente las
barreras de entrada clave en el sector de los microprocesadores, protegiendo a empresas
establecidas como Intel. Tambin pueden darse economas de escala en logstica, financiacin e
infraestructuras de tecnologa de la informacin.

2.

Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneficios, tambin conocidos como efectos de
red, surgen en sectores en los que la disposicin de un comprador a pagar por el producto de
una empresa se incrementa junto con el nmero de otros compradores que tambin son clientes
de la empresa. Los compradores pueden confiar ms en las empresas grandes en el caso de un
producto crucial; recurdese el viejo adagio de que nadie fue despedido por comprar a IBM
cuando era el fabricante de ordenadores dominante. Los compradores tambin pueden valorar el
estar en una red con un conjunto ms grande de compaeros clientes. Por ejemplo, a los
participantes de subastas on-line les atrae ms eBay que otros sitios de subastas porque sta
ofrece ms socios comerciales potenciales. Muchos usuarios de ordenadores prefieren el sistema
operativo Windows de Microsoft porque otros usuarios, con los que quieren ser compatibles,
tambin optan por Windows. Adems, los usuarios de ordenadores prefieren Windows porque
su mayor base de usuarios ha atrado a un mayor nmero de programadores independientes,
quienes a su vez desarrollan ms aplicaciones de software que los clientes valoran. Los beneficios
de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada limitando la disposicin de los
clientes a comprar a un recin llegado y reduciendo el precio que ste puede pedir hasta crear
una gran base de clientes.

3.

Costes de cambio para los clientes. Los costes de cambio son costes fijos que los compradores
afrontan cuando cambian de proveedor. Pueden surgir porque un comprador que cambia de
proveedor debe alterar las especificaciones de un producto, capacitar a empleados en el uso
de un nuevo producto, o crear nuevos procedimientos o sistemas, por ejemplo. Cuanto mayores
son los costes de cambio, ms difcil le ser a un nuevo participante ganar clientes.

4.

Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de entrada. Puede ser necesario capital no slo para instalaciones fijas, sino tambin para
crdito al consumidor, existencias y prdidas iniciales. La barrera es especialmente grande si se
necesita capital para gastos irrecuperables como la publicidad inicial o I+D. Aunque las grandes
empresas tienen recursos financieros para invadir casi cualquier sector, los enormes requisitos de
capital en ciertos campos, como la extraccin de mineral, limitan el nmero de participantes
potenciales. En contraste, en campos como los servicios de asesora fiscal los requisitos de capital
son mnimos y los participantes potenciales abundan.

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No obstante, conviene no exagerar la importancia de los requisitos de capital para, por s mismos,
disuadir a un aspirante a entrar. Si la rentabilidad del sector es atractiva y se espera que siga sindolo, y
si los mercados de capital son eficientes, los inversores proporcionarn a los aspirantes los fondos que
necesiten. Esto es especialmente cierto hoy, cuando hay cuantiosos fondos de capital riesgo listos para
financiar empresas atractivas.
5.

Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamao. Las empresas establecidas


pueden tener ventajas de costes o calidad no disponibles por los rivales potenciales, sea cual sea
su tamao. Estas ventajas pueden provenir de tecnologa propietaria, acceso a las mejores fuentes
de materias primas, subsidios gubernamentales, localizaciones geogrficas favorables o una
experiencia acumulada que ha permitido a la empresa establecida aprender a producir
eficientemente. A veces estas ventajas pueden hacerse valer legalmente, ya que se dan a travs de
patentes.

6.

Acceso desigual a los canales de distribucin. El recin llegado debe, por supuesto, asegurar la
distribucin de su producto o servicio. Un nuevo artculo alimenticio, por ejemplo, debe
desplazar a otros del estante del supermercado por medio de descuentos, promociones,
esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto ms limitados sean los canales mayoristas o
minoristas y ms ligados estn a los competidores existentes, ms difcil ser entrar en el sector.
A veces el acceso a la distribucin constituye una barrera tan alta que un participante nuevo debe
crear sus propios canales de distribucin. As, las nuevas aerolneas de bajo coste en Europa han
evitado la distribucin a travs de agentes de viaje, quienes tienden a favorecer a las aerolneas
establecidas que cobran ms por sus pasajes, y han alentado a los pasajeros a reservar sus vuelos
a travs de Internet.

7.

Polticas gubernamentales restrictivas. El gobierno puede limitar o incluso impedir la entrada a


sectores por medio de controles como requisitos de licencia, proteccin de patentes, barreras
a la inversin extranjera y lmites al acceso a fuentes locales de materias primas. Sectores regulados
como la venta minorista de licores y los servicios de taxi son ejemplos visibles en la mayora de los
pases desarrollados; restricciones gubernamentales ms sutiles operan en campos como la
atencin sanitaria y la extraccin de carbn. El gobierno puede tambin reforzar las barreras de
entrada indirectamente por medio de controles como las regulaciones sobre contaminacin y
seguridad, que elevan los estndares que deben alcanzar los recin llegados. (Por supuesto, las
polticas gubernamentales tambin pueden hacer ms fcil la entrada, por ejemplo, financiando
investigaciones bsicas y ponindolas a disposicin de todas las empresas, nuevas y establecidas.)

Las expectativas de los participantes potenciales sobre la reaccin de los competidores existentes
tambin influirn en su decisin de entrar o no en el sector. Es probable que los aspirantes se piensen
dos veces lo de entrar si:

Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos participantes con
anterioridad.

Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse, incluidos efectivo
sobrante y poder de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva disponible o influencia
sobre canales de distribucin y clientes.

Parece probable que las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas
de mercado o porque el conjunto del sector tiene exceso de capacidad.

El crecimiento del sector es lento, de modo que los recin llegados deben ganar volumen
arrebatndoselo a las empresas establecidas.

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Las barreras de entrada deben evaluarse en funcin de las capacidades de los participantes
potenciales, quienes pueden ser empresas extranjeras o compaas de sectores relacionados. Y, como
ilustran algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe tener presente cmo pueden encontrar los
recin llegados modos creativos de sortear las aparentes barreras.

El poder de los proveedores


Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, trasladando costes corriente abajo a
los participantes del sector o limitando la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los
proveedores poderosos pueden mermar la rentabilidad de un sector que sea incapaz de trasladar
los incrementos de costes a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a la erosin de la
rentabilidad de los fabricantes de ordenadores personales aumentando los precios de los sistemas
operativos. Los fabricantes de PC, que compiten encarnizadamente por clientes que pueden fcilmente
cambiar de fabricante, tienen por consiguiente una libertad limitada para elevar sus precios.
Un sector depender de mltiples grupos de proveedores, incluidos los proveedores de mano de
obra. El poder de cada grupo importante de proveedores depende de una serie de caractersticas
estructurales del sector. Un grupo de proveedores es poderoso si:

Est ms concentrado que el sector al que vende. El cuasimonopolio de Microsoft en sistemas


operativos, unido a la fragmentacin de los clientes fabricantes de PC, ejemplifica esta situacin.

Los participantes del sector afrontan costes al cambiar de proveedor. Por ejemplo, puede que
hayan invertido fuertemente en equipos auxiliares especializados o en aprender a operar el
equipo de un proveedor (como en las terminales Bloomberg usadas por profesionales financieros
o en los paquetes de software de diseo asistido por ordenador). O puede que hayan conectado
sus lneas de produccin a las instalaciones de fabricacin del proveedor (como en algunas
producciones de contenedores de bebidas). Cuando los costes de cambio son altos, a los participantes
del sector les cuesta enfrentar a unos proveedores con otros. En ese caso, los proveedores estn
posicionados para extraer beneficios de un sector.

Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Por ejemplo, los fabricantes de
productos farmacuticos, cada uno con frmacos patentados que ofrecen diferentes beneficios
mdicos, tienen ms poder sobre los hospitales, las organizaciones sanitarias y otros
compradores de frmacos que los proveedores que producen productos indiferenciados.

No hay sucedneos de lo que ofrece el grupo de proveedores. Los sindicatos de pilotos, por
ejemplo, ejercen un considerable poder sobre las aerolneas, en parte porque no hay buenas
alternativas a un piloto bien preparado en la cabina.

El grupo de proveedores puede amenazar de manera creble con integrarse verticalmente en el


sector. En este caso, si los participantes del sector ganan demasiado dinero en comparacin con
los proveedores, inducirn a stos a entrar en el mercado.

El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Los proveedores que sirven a
muchos sectores no vacilarn en extraer el mximo beneficio de cada uno de ellos. No obstante,
si un sector determinado representa una gran parte del volumen o el beneficio de un grupo de
proveedores, el destino de los proveedores estar estrechamente unido al del sector. Querrn
proteger el sector por medio de unos precios razonables y la asistencia en actividades como I+D
y el cabildeo.

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El poder de los clientes


Al igual que los proveedores, los clientes poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir una
calidad ms alta o ms servicio (aumentando as los costes) y enfrentar a unos competidores con otros
todo a costa de los beneficios del sector. Como en el caso de los proveedores, el poder de los grupos de
clientes puede diferir. Los clientes son poderosos si: 1) tienen influencia sobre los participantes del
sector, y especialmente si: 2) hacen hincapi en las reducciones de precios como modo de ejercer su
influencia. Un grupo de clientes tiene influencia si:

Est concentrado o compra en volmenes que son grandes con relacin al tamao de un
proveedor individual. Los compradores de grandes volmenes son particularmente poderosos si
el sector se caracteriza por tener unos elevados costes fijos, como es el caso de los equipos de
telecomunicaciones, el desarrollo de software a gran escala y los productos qumicos en grandes
cantidades. Esto incrementa la necesidad de funcionar a plena capacidad.

Los productos del sector son estndar o indiferenciados. Si los compradores creen que siempre
pueden encontrar proveedores equivalentes, tienden a enfrentar a unos proveedores con otros.
En el sector de las entregas al da siguiente, los transportistas enfrentan a UPS, Federal Express y
DHL entre s.

Los compradores afrontan pocos costes al cambiar de proveedor.

Los compradores amenazan de manera creble con una integracin regresiva para producir ellos
mismos el producto del sector si los proveedores son demasiado rentables. Los fabricantes de
refrescos y cerveza han controlado durante mucho tiempo el poder de los fabricantes de latas
amenazndoles con fabricar latas (y en ocasiones fabricndolas de hecho) ellos mismos.

Un grupo de clientes es sensible al precio si:

Los productos que compra al sector representan una parte significativa de sus costes o gastos. En
este caso, es probable que los compradores negocien duramente para obtener un precio
favorable, como hacen los consumidores con las hipotecas. Cuando el producto vendido por un
sector es una pequea parte de los costes o gastos de los compradores, stos suelen ser mucho
menos sensibles al precio.

El grupo de clientes obtiene beneficios bajos, est necesitado de efectivo o est bajo presin para
recortar sus costes de compra. En contraste, los compradores altamente rentables o con
abundancia de efectivo son generalmente menos sensibles al precio (esto es, por supuesto, si el
artculo no representa una gran parte de sus costes). Los proveedores de contenidos de Internet,
por ejemplo, se volvieron compradores muchos ms selectivos y poderosos de equipos
informticos despus de que estallara la burbuja de Internet y el capital fuera ms escaso.

La calidad de los productos o servicios de los compradores est poco afectada por el producto
del sector. Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el
producto del sector, los compradores son generalmente menos sensibles al precio. Por ejemplo, al
comprar o alquilar cmaras de calidad, los realizadores de pelculas importantes optan por
equipos hechos por proveedores de la ms reputada calidad. Prestan poco atencin al precio.

Los costes generales del comprador no estn significativamente afectados por el sector. Cuando
el coste del producto o servicio de un sector se amortiza con creces, el comprador suele estar ms
interesado en la calidad que en el precio. Esto es verdad en negocios como la perforacin de
pozos petrolferos, en el que un estudio preciso puede ahorrar miles de dlares en costes

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de perforacin, y en servicios como la banca de inversin y la contabilidad pblica, en los que


una mala ejecucin puede ser costosa y embarazosa.
Muchas de estas fuentes de poder de los compradores son aplicables a los consumidores, no slo a los
compradores industriales y comerciales. Los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si estn
comprando productos que son indiferenciados, caros con relacin a sus ingresos y de una clase en la que el
rendimiento del producto tiene consecuencias limitadas. Los canales tambin pueden analizarse del
mismo modo, con un importante aadido. Los canales ganan un significativo poder de negociacin sobre
los fabricantes corriente arriba cuando influyen en las decisiones de compra de los clientes corriente abajo,
como sucede en la venta minorista de electrnica de consumo y joyera y en la distribucin de equipos
agrcolas. All donde los canales son poderosos, los productores suelen intentar mitigar esta influencia
alcanzando acuerdos exclusivos.

La amenaza de los sucedneos


Un sucedneo realiza una funcin idntica o similar que el producto de un sector, pero por medios
diferentes. Las videoconferencias son un sucedneo de los viajes; el plstico es un sucedneo del
aluminio, y el correo electrnico es un sucedneo del correo exprs, por ejemplo. Es fcil pasar por alto
los sucedneos porque pueden tener un aspecto muy diferente al del producto del sector: para alguien
que busca un regalo para el Da del Padre, las corbatas y las herramientas elctricas pueden ser
sucedneos. Casi siempre existen sucedneos. Muchas veces, un sucedneo es prescindir de un
producto, y otro es que los clientes realicen ellos mismos un servicio.
Los productos o servicios sucedneos limitan el potencial de beneficios de un sector al poner un
techo a los precios que las empresas de ese sector pueden cobrar. Un sector debe distanciarse de los
sucedneos por medio del rendimiento o del marketing; de otro modo, sufrir en trminos de ganancias
y, posiblemente, de crecimiento.
Cuanto ms atractivo sea el equilibrio entre precio y rendimiento ofrecido por los sucedneos, ms
apretada estar la tapa puesta sobre el potencial de beneficios del sector. Los productores de azcar, que
tuvieron que afrontar la comercializacin a gran escala de jarabe de maz alto en fructosa, un sucedneo del
azcar, aprendieron esta leccin en los aos setenta y ochenta del pasado siglo. Ms recientemente, los
proveedores convencionales de servicios telefnicos de larga distancia han padecido la llegada de servicios
telefnicos basados en Internet como Skype y Vonage. Similarmente, los videoclubes atraviesan dificultades
debido al surgimiento de servicios de vdeo bajo demanda ofrecidos por proveedores de servicios de
televisin por cable y satlite y el auge de sitios de vdeos en Internet como Google Video y YouTube.
Los sucedneos no slo limitan los beneficios en tiempos normales; tambin reducen los frutos que
un sector puede recoger en los buenos tiempos a la vez que constrien el tamao del sector. En las
economas emergentes, por ejemplo, el aumento de la demanda de lneas de telfono de cable ha sido
limitado, ya que muchos consumidores han optado por hacer del mvil su primera y nica lnea
telefnica.
Los productos sucedneos que merecen una mayor atencin estratgica son aquellos que: a) estn
sujetos a tendencias que mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relacin al producto del
sector, o b) son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la
competencia. Los sucedneos pueden entrar rpidamente en juego si la creciente competencia en su
sector provoca reducciones de precios o una mejora del rendimiento. Por ejemplo, la intensa
competencia entre portales de Internet a finales de los noventa condujo a la rpida introduccin de
servicios gratuitos de correo electrnico por empresas como Yahoo!, Microsoft y Lycos, lo que afect a
sucedneos como las mquinas de fax y el servicio de correo exprs.
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La rivalidad entre los competidores existentes


La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares: descuentos de
precios, introducciones de nuevos productos, campaas de publicidad, intensificacin de los servicios,
etc. El grado en que la rivalidad socava el potencial de beneficios de un sector depende, en primer lugar,
de la base sobre la que compiten las empresas y, en segundo lugar, de la intensidad con la que compiten.
El precio suele ser la base de competencia ms destructiva de la rentabilidad de un sector. Las
reducciones de precios trasladan los beneficios directamente de un sector a sus clientes, y normalmente
son fciles de ver e igualar por los competidores, con lo cual aumenta la probabilidad de que haya
sucesivas rondas de recortes a modo de respuesta. Por el contrario, la competencia en servicios o
prestaciones puede permitir a los competidores de un sector mantener buenos mrgenes.
La competencia de un sector gravita hacia el precio si:

El producto o servicio carece de diferenciacin o de costes de cambio. Esto facilita a los


compradores cambiar de proveedor y anima a los competidores a creer que un modesto recorte
de precios traer consigo muchos clientes nuevos. Aos de guerras de precios entre las aerolneas
reflejan estas circunstancias en ese sector.

Los costes fijos son altos y los costes marginales son bajos. Esto crea intensas presiones sobre los
competidores para que recorten los precios por debajo de sus costes medios, incluso cerca de sus
costes marginales, a fin de robar clientes incrementales que contribuirn a cubrir los costes fijos.
Muchos negocios de materiales bsicos, como el papel y el aluminio, padecen este problema,
especialmente cuando la demanda disminuye.

La capacidad debe ampliarse sustancialmente. La necesidad de grandes ampliaciones de la


capacidad, como en los negocios del cloruro y el cloruro de vinilo, perturba el equilibrio entre
oferta y demanda del sector y a menudo conduce a perodos de sobrecapacidad y recortes de
precios.

El producto es perecedero. El perecimiento crea una fuerte tentacin de recortar precios y vender
un producto mientras an tiene valor. Hay ms productos y servicios perecederos de lo que
normalmente se cree. Al igual que los tomates son perecederos porque se pudren rpidamente, los
modelos de ordenadores son perecederos porque se vuelven obsoletos rpidamente; las plazas de
las aerolneas son perecederas porque no valen nada si no se han vendido antes de la hora del
vuelo; y la informacin puede ser perecedera si se difunde y pierde de ese modo su valor.
Ciertamente, muchos servicios son perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada no
puede recuperarse jams.

Independientemente de si el precio es una base primaria de la competencia, la intensidad de la


competencia es mayor si:

Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao y poder. En esta
situacin, los rivales encuentran difcil evitar arrebatar negocio. Sin un lder del sector, no se
imponen prcticas deseables para el sector.

El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento precipita luchas por la cuota de mercado. El
crecimiento lento o negativo del sector de la msica popular en los aos 2000 ha intensificado la
rivalidad, y la presin sobre la rentabilidad est impulsando la consolidacin del sector.

Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, la otra cara de las barreras de entrada,
surgen a causa de la existencia de activos muy especializados o de la devocin de la direccin a un

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negocio determinado. Estas barreras mantienen la competencia entre las empresas aun cuando
puedan estar obteniendo una rentabilidad sobre la inversin baja o incluso negativa. El exceso de
capacidad permanece en uso, y la rentabilidad de los competidores sanos se resiente cuando los
enfermos se mantienen.

Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio, pero tienen enfoques, orgenes y
personalidades diversos. Con ideas diferentes sobre cmo competir, los rivales no cesan de
chocar frontalmente entre s. Los choques de personalidades y egos han acentuado a veces la
rivalidad en campos como los medios de comunicacin y la alta tecnologa.

La estructura de un sector en su contexto


La estructura de un sector, manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, determina el
potencial de beneficios a largo plazo del sector, ya que las fuerzas conforman la divisin del valor entre
los participantes del sector sean los beneficios limitados por sucedneos o nuevos participantes,
negociados por clientes o proveedores, o disminuidos por la competencia de los rivales. Al considerar
las cinco fuerzas, un estratega tiene en cuenta la estructura general en vez de gravitar hacia un nico
elemento. Adems, presta ms atencin a las condiciones del sector a largo plazo que a factores
pasajeros; la estructura de un sector est reflejada en la rentabilidad a lo largo de un ciclo de negocio, no
en un solo ao.
Al valorar la competencia de un sector, los analistas suelen tomar en consideracin una serie de
atributos del sector. Estos atributos pueden ser muy destacados, pero su importancia depende de su
efecto sobre las fuerzas competitivas. Considrense, por ejemplo:

El ritmo de crecimiento del sector. Un error comn es asumir que los sectores de crecimiento
rpido son atractivos. El crecimiento s que tiende a atenuar la rivalidad, porque una tarta en expansin
ofrece oportunidades para todos los competidores. No obstante, el efecto total del crecimiento depende
de cmo influye en la estructura general de un sector. El crecimiento rpido puede situar a los
proveedores en una posicin poderosa, y un crecimiento alto con barreras de entrada bajas atraer a
nuevos participantes. Incluso sin nuevos participantes, un ritmo de crecimiento alto con barreras de
entrada bajas no garantiza la rentabilidad si los clientes son poderosos o los sucedneos son atractivos.
Ciertamente, algunos negocios de crecimiento alto, como el sector de los ordenadores personales, han
estado entre los ms rentables en los ltimos aos.
El gobierno. La implicacin del gobierno no es buena o mala en s misma para la rentabilidad de un
sector, ni se entiende mejor su papel tomndolo como una sexta fuerza. En vez de eso, suele ser ms
fructfero analizar cada poltica especfica del gobierno para ver si mejora o socava la estructura de un
sector. Cualquiera de los dos efectos es posible. Por ejemplo, las patentes alzan barreras de entrada,
incrementando el potencial de beneficios de un sector. A la inversa, las polticas gubernamentales que
favorecen las uniones pueden aumentar el poder de los proveedores y disminuir el potencial
de beneficios. Las normativas que permiten a las empresas en quiebra optar por reorganizarse en vez de
salir del sector pueden conducir a un exceso de capacidad y una rivalidad intensa. El mejor modo
de entender la influencia del gobierno sobre la competencia es analizar cmo afectan las polticas en
vigor a las fuerzas competitivas.
La tecnologa y la innovacin. La tecnologa o las innovaciones por s solas no son suficientes
para hacer que un sector sea atractivo (o poco atractivo) estructuralmente. El impacto de la tecnologa
sobre el atractivo de un sector depende de cmo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas. Los

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Comprender la estructura de un sector

sectores discretos de baja tecnologa son con frecuencia mucho ms rentables que sectores llamativos
como el software y la tecnologa de Internet, que atraen a competidores.

El papel de los productos y servicios complementarios. Con frecuencia, el producto o servicio


de un sector es utilizado junto con otros producidos por sectores diferentes. El hardware y software
informticos, por ejemplo, son valiosos juntos e intiles separados. Los PDA (asistentes personales
digitales) son valiosos por s mismos, pero su valor es potenciado por miles de aplicaciones que han
creado otros desarrolladores. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor que la suma del valor
de cada producto separado, decimos que los dos son complementos.
En los ltimos aos, algunos investigadores de estrategias han destacado el papel de los complementos,
especialmente en sectores de alta tecnologa1. Pero no slo aparecen los complementos en sectores de alta
tecnologa. El valor de un coche, por ejemplo, es mayor cuando el conductor tiene tambin acceso a
gasolineras, carreteras asfaltadas, repuestos, seguros de automvil, un sistema de navegacin, etc.
Los complementos son siempre importantes en tanto que afectan a la demanda general del producto de
un sector. Especialmente cuando la demanda es pequea o est estancada, las empresas deberan estimular
la provisin de complementos, y a veces producir ellas mismas productos complementarios o asociarse
con otras empresas para hacerlo. Michelin, por ejemplo, empez a publicar sus ahora famosas guas con el
fin de estimular los viajes en automvil y aumentar la demanda de sus neumticos. Ms recientemente,
Intel invirti en empresas que producen equipos para videoconferencias a travs de ordenadores. Los
responsables de Intel comprendieron que estos ordenadores requeriran microprocesadores de gama alta,
muy probablemente fabricados por Intel.
Aunque la disponibilidad de complementos incrementa la demanda, tienen un efecto ambiguo sobre la
estructura general de un sector. En el caso de los ordenadores, por ejemplo, los sistemas operativos y los
microprocesadores son complementos. Cada sector se beneficiara si el otro sector fuera ms competitivo,
con precios ms bajos y menos beneficios. De ah que los fabricantes de sistemas operativos y
microprocesadores tengan incentivos para estimular la rivalidad en el otro sector. Similarmente, los
sistemas operativos son complementos del software de aplicaciones. Microsoft proporciona gustosamente
conjuntos de herramientas que hacen ms fcil escribir aplicaciones para Windows, lo que reduce las
barreras de entrada al sector del software de aplicaciones. Como ilustran estos ejemplos, los complementos
no son buenos ni malos en s mismos para el potencial de beneficios de un sector. Su efecto sobre la
rentabilidad de su sector depende ms bien de cmo influyen sobre las cinco fuerzas competitivas.
Los estrategas eficaces buscan oportunidades de alterar a su favor las condiciones en sectores
complementarios incrementando la demanda, mejorando la estructura general o reforzando la posicin
relativa de una empresa dentro de su sector. En el mercado de los PDA, por ejemplo, Palm derrot a
otros fabricantes en buena parte debido a que promocion aplicaciones de terceros y posibilit que su
producto sintonizara con ordenadores de sobremesa, convirtiendo as a los ordenadores en un
complemento de los PDA, ms que en un sucedneo. En los primeros tiempos del grabador de
videocasetes, grupos de empresas lideradas por JVC y Sony batallaron por determinar qu estndar
de grabacin sera el dominante. JVC comprendi que las cintas pregrabadas eran un complemento
clave de un VCR. La compaa convenci a los estudios de cine para que favorecieran su estndar
cuando lanzaban pelculas grabadas en las tiendas de vdeos. Este esfuerzo de influencia sobre un
producto complementario ayud a decantar el mercado de VCR hacia JVC, aun cuando el estndar de
Sony era probablemente superior desde una perspectiva tcnica.
1 Vase especialmente Brandenburger, Adam y Barry Nalebuff, Co-opetition, Currency/Doubleday, Nueva York, 1996. Para
tratamientos centrados en sectores de alta tecnologa, vanse Gawer, Annabel y Michael Cusumano, Platform Leadership,
Harvard Business School Press, Boston 2002, y Evans, David, Andrei Hagiu y Richard Schmalensee, Invisible Engines: How
Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, MIT Press, Cambridge, 2006.

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Cambios en la estructura de un sector


Hasta aqu, hemos analizado las fuerzas competitivas en un nico momento en el tiempo. La
estructura de un sector resulta ser relativamente estable, y las diferencias en la rentabilidad son
notablemente persistentes en la prctica. No obstante, la estructura de un sector sufre constantemente
pequeos ajustes y en ocasiones cambia abruptamente. A veces los cambios en la estructura emanan de
fuera debido a desarrollos tecnolgicos, de clientes u otros. En otros casos, decisiones o innovaciones
realizadas dentro del sector culminan en una estructura nueva. A veces los cambios estructurales
aumentan el potencial de crecimiento de un sector; otras veces lo reducen. Las cinco fuerzas
competitivas proporcionan un marco para identificar aquellos desarrollos de un sector que son ms
importantes y para prever su impacto sobre el atractivo del sector.

Cambios en la amenaza de entrada de nuevos participantes. Cualquier cambio en alguna de


las siete barreras de entrada descritas antes puede incrementar o reducir la amenaza de entrada
de nuevos participantes. La expiracin de una patente, por ejemplo, puede dar lugar a la entrada de
nuevos participantes. El da que expiraron las patentes del reductor de colesterol Zocor de Merck, tres
fabricantes farmacuticos entraron en el mercado del frmaco. Inversamente, la proliferacin de
productos en el sector de los helados ha llenado el limitado espacio de los congeladores de las tiendas
de alimentos, lo que hace ms difcil que nuevos fabricantes de helados ganen acceso a la distribucin en
Norteamrica y Europa.
Las decisiones estratgicas de competidores lderes suelen tener un gran impacto sobre la amenaza de
entrada de nuevos participantes. Por ejemplo, en los aos setenta, minoristas como Wal-Mart, Kmart y
Toys R Us empezaron a adoptar nuevas tecnologas de distribucin y control de existencias con grandes
costes fijos, incluidos los centros de distribucin automatizados, los cdigos de barras y las terminales de
punto de venta. Estas inversiones incrementaron las economas de escala en la distribucin minorista e
hicieron ms difcil a los pequeos minoristas entrar en el negocio (y a los actores existentes sobrevivir).

Cambios en el poder de proveedores y compradores. Cuando los factores bsicos del poder de
proveedores y compradores cambian con el tiempo, su poder aumenta o disminuye. En el sector global
de electrodomsticos, competidores como Electrolux, General Electric y Whirlpool han sido mermados
por la consolidacin de canales minoristas (por ejemplo, el declive de tiendas de electrodomsticos
especializadas y el auge de minoristas de grandes cajas como Best Buy y Home Depot en Estados
Unidos). Al mismo tiempo, la creciente demanda global de acero para electrodomsticos, impulsada por
el rpido crecimiento de China, ha hecho ms poderosos a los proveedores, al menos a corto plazo.
Cambios en la amenaza de los sucedneos. Los sucedneos llegan a ser ms o menos amenazadores
con el tiempo debido principalmente a avances tecnolgicos que crean nuevos sucedneos o a cambios en la
relacin entre precio y rendimiento en una direccin u otra. Los primeros hornos microondas, por ejemplo,
eran grandes y costaban ms de 2.000 dlares, por lo que no eran buenos sucedneos de los hornos
convencionales. Gracias a los avances tecnolgicos, ahora son sucedneos a tener en cuenta. La memoria flash
de los ordenadores ha mejorado recientemente lo bastante como para ser un sucedneo significativo de los
discos duros de baja capacidad.
Nuevas bases de rivalidad. La rivalidad suele intensificarse naturalmente con el tiempo. A
medida que un sector madura, el ritmo de crecimiento disminuye. Los competidores se vuelven ms
similares a medida que surgen las convenciones de un sector, la tecnologa se difunde y los gustos de los
consumidores convergen. La rentabilidad del sector cae, y los competidores ms dbiles son expulsados
del negocio. Esta historia se ha repetido en gran cantidad de sectores; televisores, motos de nieve,
envases de aerosoles y equipos de telecomunicaciones, son tan slo unos ejemplos.

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Comprender la estructura de un sector

No obstante, no es inevitable que los sectores tiendan hacia una rivalidad ms intensa, y
especialmente hacia una rivalidad basada en el precio. El sector estadounidense de los casinos ha
registrado una enorme actividad competitiva en las ltimas dcadas, pero la mayor parte de esta
actividad ha sido dirigida hacia nuevos segmentos geogrficos y nichos (por ejemplo, embarcaciones
fluviales, propiedades trofeo, reservas de nativos americanos, expansin internacional y nuevos
grupos de clientes como las familias). La rivalidad cara a cara que reduce los precios o incrementa los
pagos a clientes ha sido limitada.
Las fusiones y adquisiciones tambin pueden alterar la ndole de la rivalidad en un sector. En el sector
global del petrleo, por ejemplo, las fusiones entre Exxon y Mobil, British Petroleum y Amoco, Chevron y
Texaco, y Conoco y Phillips, han suscitado inquietud entre los defensores de los consumidores y algunos
responsables polticos sobre la posibilidad de competencia sorda. La innovacin tecnolgica es otro factor
que altera la rivalidad. En el sector de la intermediacin minorista, la aparicin de Internet desencaden
una competencia sobre comisiones y honorarios ms intensa que en el pasado.

Implicaciones para la estrategia


La comprensin de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de partida
para desarrollar una estrategia. Revela los aspectos ms sobresalientes del entorno competitivo y las
limitaciones cruciales a la rentabilidad general. Pone de manifiesto los cambios que representan
las mayores amenazas y oportunidades del sector.
La estructura de un sector proporciona tambin un marco para evaluar los puntos fuertes y dbiles de
una empresa: dnde se sita la empresa con relacin a compradores, proveedores, nuevos participantes,
rivales y sucedneos? Ms importante an, la comprensin de la estructura de un sector orienta a los
directivos hacia las posibilidades de accin estratgica, entre ellas: 1) posicionar la empresa con respecto a
las fuerzas competitivas actuales; 2) anticipar los cambios en las fuerzas y explotarlos, y 3) conformar el
equilibrio de fuerzas para crear una nueva estructura ms favorable o una que favorezca a la empresa.

Posicionar la empresa
La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. Aqu, la estrategia puede
consistir en construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en un sector en
el que las fuerzas son ms dbiles.
Considrese, por ejemplo, la posicin de PACCAR en el mercado de camiones pesados. El sector de
camiones pesados es estructuralmente retador. Muchos compradores son grandes flotas o empresas
de arrendamiento que tienen un gran inters (y el poder para hacerlo) en rebajar el precio de cada una de sus
compras grandes. Muchos camiones son construidos en funcin de estndares regulados y ofrecen
prestaciones similares, de modo que la competencia en precio es desenfrenada. La intensidad del capital hace
que la rivalidad entre los competidores sea feroz, especialmente durante las cadas cclicas de la demanda.
Las asociaciones de proveedores ejercen un considerable poder. Aunque hay pocos sucedneos directos de
un 18-wheeler, los compradores de camiones afrontan importantes sucedneos de su servicio, como por
ejemplo el transporte de mercancas por ferrocarril.
En este difcil entorno, PACCAR, empresa con sede en Bellevue, Washington, que cuenta con alrededor
de un 20% del mercado estadounidense de camiones pesados, ha decidido concentrarse en los camioneros
independientes: conductores que poseen sus propios camiones y contratan directamente con las empresas de
transporte o son subcontratados por compaas de transporte por carretera ms grandes. Estos individuos
tienen un poder de negociacin limitado, y estn muy orgullosos de sus camiones, en los que viven durante
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largos perodos. Suelen estar dispuestos a pagar ms por personalizar sus camiones y dotarles de
prestaciones. PACCAR ha invertido fuertemente en desarrollar un conjunto de prestaciones especiales:
cabinas-cama lujosas, asientos de piel, cabinas insonorizadas, diseo exterior elegante, etc. En la extensa red
de concesionarios de la compaa, los clientes usan un programa informtico para seleccionar entre miles de
opciones. Los pedidos son enviados a las fbricas de PACCAR, donde los personalizados camiones son
construidos a medida, no de forma estandarizada, y entregados en 6-8 semanas. Los clientes pagan a
PACCAR una prima de un 10% por sus camiones, y no slo porque sus camiones de las marcas Kenworth y
Peterbilt sean considerados como smbolos de rango en los lugares de camioneros. Los camiones de
PACCAR tienen tambin diseos aerodinmicos que reducen el consumo de combustible y mantienen su
valor de reventa mejor que otros camiones. El programa de ayuda en carretera de PACCAR y su sistema de
distribucin de repuestos, apoyado por tecnologa de la informacin, reduce el tiempo en que un camin est
fuera de servicio (un factor crucial para un camionero independiente). PACCAR complementa sus otras
actividades ayudando a los camioneros independientes a financiar sus camiones.
PACCAR ilustra la esencia del posicionamiento de una empresa dentro de la estructura de un sector
dado. PACCAR ha encontrado una porcin de su sector en la que las fuerzas competitivas son dbiles, y
en la que puede evitar el poder de los compradores y la rivalidad basada en el precio. Y ha adaptado
cada una de sus funciones internas para hacer frente con eficacia a las fuerzas en esa parte del sector.
Como resultado, PACCAR ha sido rentable durante 68 aos seguidos y ha obtenido una rentabilidad
sobre el patrimonio a largo plazo por encima del 20%.

Explotar los cambios en el sector


Los cambios en el sector traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y prometedoras
posiciones estratgicas. El modelo de distribucin directa de Dell en el sector de los ordenadores
personales, por ejemplo, explot una serie de tendencias del sector. Un incremento del conocimiento de
los clientes sobre los PC condujo a que ms clientes corporativos quisieran especificaciones nicas y no
requirieran de revendedores. La creciente confianza en elementos estandarizados y modulares, junto
con los decrecientes precios de los componentes, brind a Dell la oportunidad de fabricar ordenadores
personalizados bajo pedido.
Para aprovechar las oportunidades que le presentan los cambios en el sector, un estratega necesita
una comprensin profunda de las fuerzas competitivas y sus sostenes. Considrese, por ejemplo, la
evolucin del sector de la msica durante la pasada dcada. Con la llegada de Internet y la distribucin
digital de msica, algunos analistas predijeron el nacimiento de miles de sellos musicales (esto es,
compaas discogrficas que desarrollan artistas y llevan su msica al mercado). Esto, argumentaban los
analistas, rompera un molde que haba estado implantado desde que Edison invent el fongrafo: entre
tres y seis grandes compaas discogrficas han dominado siempre el sector. Internet eliminara la
distribucin de msica como barrera de entrada, produciendo una avalancha de nuevos participantes.
Sin embargo, un anlisis cuidadoso habra revelado que la distribucin fsica no era la barrera de
entrada crucial. Ms bien, la entrada era impedida por otros beneficios que los grandes sellos musicales
disfrutaban. Los sellos grandes podan diversificar los riesgos de desarrollar artistas nuevos en muchas
apuestas, amortiguando as el impacto de los inevitables fracasos. Ms importante an, tenan ventajas a
la hora de lograr que sus nuevos artistas se abriesen paso entre la multitud y fuesen odos. Para ello,
podan prometer a las emisoras de radio y tiendas de discos acceso a artistas muy conocidos a cambio de
promocionar los nuevos. A los nuevos participantes les sera prcticamente imposible igualar esto.
Desde que la distribucin digital pas a ser una cuestin importante, los nuevos sellos musicales han
sido escasos y el nmero de compaas discogrficas importantes ha disminuido de seis en 1997 a cuatro
hoy.

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Comprender la estructura de un sector

Esto no quiere decir que la distribucin digital no haya cambiado la estructura del sector de la
msica. La piratera y las descargas no autorizadas han creado sucedneos ilegales pero potentes. Los
sellos intentaron durante aos desarrollar plataformas tcnicas para su propia distribucin digital, pero
las compaas importantes dudaron en vender su msica a travs de una plataforma poseda por un
rival. En este vaco entr Apple con su tienda de msica iTunes, lanzada en 2003. iTunes y sus recientes
imitadores se han convertido en un canal potencialmente poderoso.
Cuando un sector est en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede no slo
orientar a una empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector existente, sino tambin
ayudarla a sopesar la diversificacin hacia otros sectores. El marco proporciona una hoja de ruta para
responder a la muy difcil pregunta inherente a las decisiones sobre diversificacin: Cul es el potencial
de este negocio? Usando el marco, los estrategas creativos pueden detectar un sector con un buen futuro
antes de que este buen futuro quede reflejado en los precios de los candidatos a la adquisicin. El
anlisis de la estructura de los sectores puede tambin revelar sectores que no son necesariamente
atractivos para el nuevo participante medio, pero en los que la compaa tiene razones para creer que
puede superar las barreras de entrada con un coste menor que la mayora de las empresas o tiene una
capacidad nica para hacer frente a las fuerzas competitivas.

Conformar la estructura del sector


Explotar los cambios estructurales es reconocer lo inevitable, y reaccionar ante ello. Pero las empresas
tambin tienen la capacidad de conformar la estructura de un sector. Una empresa puede conducir a su
sector hacia nuevos modos de competir que alteren las cinco fuerzas para mejor. Si los rivales la siguen,
el sector entero puede ser transformado. Durante ese proceso, muchos participantes del sector pueden
beneficiarse. Sin embargo, el innovador puede beneficiarse ms llevando a la competencia por caminos
en los que l puede descollar.
Todas las fuerzas competitivas estn sujetas a la influencia. Para neutralizar el poder de los
proveedores, por ejemplo, las empresas de un sector pueden establecer estndares claros para producir
componentes, patrocinar a proveedores de segunda fuente o integrar regresivamente la produccin de
algunos componentes. Para contrarrestar el poder de los clientes, las empresas pueden potenciar
servicios que incrementen tambin los costes de cambio. Se pueden disear prestaciones de productos o
servicios que aumenten las distancia con los sucedneos o crear otras armas aparte del precio que sirvan
de base para la competencia. Para ahuyentar a los posibles participantes, las empresas establecidas
pueden elevar el coste fijo de competir, por ejemplo, aumentando sus gastos de I+D o marketing.
Como ejemplo de conformacin de la estructura de un sector, considrense los prolongados
esfuerzos de Intel en el mercado de los microprocesadores informticos. Los clientes inmediatos de Intel
son fabricantes de ordenadores como Dell, Hewlett-Packard y Lenovo. Sin embargo, a lo largo de los
aos ha gastado miles de millones de dlares en su campaa publicitaria Intel Inside, centrada en
los usuarios de ordenadores los clientes de sus clientes. Esto ha creado entre los consumidores una
lealtad hacia los microprocesadores de Intel, y esta lealtad hace que a los fabricantes de PC les resulta
ms difcil cambiar a productores de chips rivales como AMD. En la venta de microprocesadores, Intel
ha mantenido tambin lo que se llama un terreno de juego nivelado: todos los fabricantes de PC,
independientemente de su tamao, compran microprocesadores a Intel al mismo precio, sin que haya
descuentos por volumen. Esto facilita la entrada a los fabricantes de PC y controla el crecimiento del
poder de los clientes. Al invertir sumas enormes en I+D y plantas de fabricacin, y al hacer que sus
propios productos se vuelvan obsoletos rpidamente, Intel ha logrado que la entrada en el sector de los
microprocesadores sea muy costosa, y ha hecho del rendimiento, no slo del precio, una dimensin
importante de la rivalidad. La rivalidad basada en el rendimiento tiende a favorecer a los competidores

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grandes que, como Intel, tienen una gran capacidad para invertir en mejoras del rendimiento. No
obstante, el rival AMD ha ganado terreno cuando la ejecucin de Intel ha decado.
Sysco, el distribuidor lder de servicios de comidas en Norteamrica, ofrece otro ejemplo revelador.
Los distribuidores de servicios de comidas compran alimentos y artculos relacionados a granjeros y
procesadores de alimentos. Luego los entregan en restaurantes, cafeteras, escuelas y otras instituciones
de servicios de comidas. Debido a sus bajas barreras de entrada, el sector ha estado histricamente muy
fragmentado, con numerosos competidores locales. Los rivales intentan cultivar relaciones con los
clientes, pero los compradores son sensibles al precio ya que la comida representa una buena parte de
sus costes. Los compradores tambin pueden adoptar los enfoques sucedneos de comprar directamente
o usar fuentes minoristas. Los proveedores de alimentos ejercen poder: suelen ser grandes y cuentan con
marcas slidas que los preparadores de comidas y consumidores reconocen. La rentabilidad media del
sector ha sido modesta.
Sysco reconoci que, con su tamao y su alcance nacional, podra cambiar este estado de cosas. Introdujo
marcas blancas de distribucin, mitigando el poder de los proveedores. Puso el nfasis en servicios de valor
aadido como crditos, planificacin de mens y gestin de existencias para hacer que la rivalidad no se
centrara slo en el precio. Estas acciones, junto con inversiones escalonadas en tecnologa de la informacin y
centros de distribucin regional, elevaron sustancialmente las barreras de entrada, a la vez que reducan el
atractivo de los sucedneos. No es de sorprender que el sector haya estado consolidndose, y su rentabilidad
parece aumentar.
Los lderes de un sector tienen una especial responsabilidad en la mejora de la estructura de ese
sector. Para hacerlo, a menudo se requieren recursos, credibilidad e influencia, algo que slo los actores
grandes poseen. Adems, una estructura mejorada es en parte un bien pblico: puede beneficiar a
cada empresa del sector, no slo a la que inici la mejora. Con frecuencia, slo una empresa significativa
de un sector tiene motivacin suficiente para invertir en aras del bien comn, ya que probablemente las
empresas lderes son las que ms se beneficiarn de la mejora del sector. Un error comn entre los
lderes del sector es centrarse ms en preservar el statu quo o mejorar su posicin que en conducir al
sector en una direccin favorable.
La conformacin de un sector tambin tiene un lado oscuro que es igualmente importante entender.
Los cambios desacertados en las prcticas y modos de competir pueden socavar la estructura de un
sector, en vez de mejorarla. Presionados por ganar cuota de mercado o cautivados de la innovacin por
la innovacin, los directivos pueden desencadenar nuevas formas de competencia que ninguna empresa
establecida puede ganar. Al emprender acciones para mejorar la ventaja competitiva de sus empresas,
los lderes del sector deberan preguntarse si estn dando rienda suelta a dinmicas que socavarn la
estructura del sector a largo plazo. En los primeros tiempos del sector de ordenadores personales, por
ejemplo, IBM intent compensar su tarda entrada ofreciendo una arquitectura abierta que fijara los
estndares del sector y atrajera a fabricantes complementarios de software de aplicaciones y perifricos.
Durante el proceso, dio la propiedad de elementos crticos del PC el sistema operativo y el
microprocesador a Microsoft e Intel. Al estandarizar los PC, estimul la rivalidad basada en el precio.
En consecuencia, IBM se convirti en la empresa temporalmente dominante de un sector con una
estructura duraderamente poco atractiva.

Definir la competencia
Numerosas autoridades han subrayado la necesidad de mirar ms all del producto al definir un
negocio; ms all de las fronteras nacionales, a la potencial competencia internacional; y ms all de los
competidores de hoy, a aquellos que podran convertirse en competidores maana. A estas exhortaciones
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Comprender la estructura de un sector

es inherente el miedo a pasar por alto fuentes latentes de competencia que algn da podran amenazar al
sector. Sin embargo, el problema es mayor incluso. Muchos directivos se concentran tanto en sus
antagonistas directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que tambin estn
compitiendo con sus clientes y proveedores por el poder y que adems estn batallando contra la sutil
amenaza de los productos sucedneos.
La amplia visin de las fuerzas competitivas ofrecida aqu es un antdoto contra esa forma de pensar.
Un estratega para el que la rivalidad se extiende bastante ms all de los competidores existentes,
detectar amenazas competitivas ms diversas. Un estratega que entiende los fundamentos estructurales
de cada fuerza competitiva estar equipado para analizar esas amenazas. Al mismo tiempo, pensar en la
estructura de un sector permite observar diferencias en clientes, proveedores, sucedneos, participantes
potenciales y rivales que demarcan palestras competitivas distintas en las cuales son necesarias
estrategias distintas, y a veces un sector totalmente diferente. En un mundo de competencia ms abierta
y cambios incesantes, es ms importante que nunca pensar estructuralmente sobre la competencia.

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Anexo 1

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Histograma de la rentabilidad sobre el capital invertido en los sectores estadounidenses

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Nmero de sectores

Media general = 12,8%

40
30
Mediana dentro del
cuartil inferior = 6,5%

20

Mediana dentro del


cuartil superior = 20,6%

10
0

12

16

20

24

28

32

Rentabilidad sobre el capital invertido de los sectores, 1990-2005 (porcentaje)


Fuente: Standard & Poor's Compustat, clculos del autor.
Nota: El rendimiento sobre el capital invertido es calculado como beneficios antes de intereses e impuestos dividido entre la suma
de la deuda a largo plazo, el patrimonio neto total y los intereses minoritarios.

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