mayor significación como oportunidades o amenazas.

El conocimiento de estas fuentes

también probara ser útil al considerar los campos de diversificación, aunque el principal
objetivo aquí está en la estrategia de empresas individuales.

Q Entradas pienciales

Amenaza de
nuevos entrantes

Poder negociador LA INDUSTRIA Poder negociador

de suminisuadores de clientes

Suministradores b Compradores

Rivalidad ente las

empresas existentes

Amenaza de
productos o servicios
sustitutivos

r-7 Sustitutos

II

Para evitar una repetición innecesaria, se utilizara el término producto, mis que
producto o servicio, para referirse a la producción de una industria, aunque puedan
considerarse tanto empresas de producto como empresas de servicio. Los principios de análisis
esfmctural se aplican igualmente a empresas de producto y a empresas de servicio. El
análisis estructural también se aplica al diagnosticar la competencia de la industria en cualquier
país o en un mercado internacional, aunque algunas de las circunstancias institucionales
puedan diferir.

1
L Determinantes estmcturales de la intensidad de la competencia
Adoptemos la definición práctica de industria como el gmpo de empresas que
producen productos que son sustitutivos próximos entre sí. En la práctica, a menudo hay i
mucha conmoversia sobre la definición adecuada de industria, centrándose alrededor de cómo
debe ser la sustitución próxima en términos de producto, proceso o limites geográficos de
mercado. Estaremos en una mejor situación de mtar los temas relativos a la defmición de una
industria una vez se haya introducido el concepto básico de análisis estructural, de manera que
se supondrá que los límites de una indusma han sido ya definidos.
Según los economistas, la competencia en una indusma opera continuamente
para rebajar la tasa de retornos sobre el capital invertido hacia el límite más bajo competitivo o
el retorno que se conseguina en la industria «peIfectamenre competitiva». Este límite inferior
competitivo de retorno en el mercado libre se aproxima al rendimiento de las obligaciones del
Gobierno a largo plazo ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los
inversores no toleran retornos por debajo de esta tasa en el largo plazo, debido a que tienen
otras alternativas distintas a la inversión en obligaciones del Gobierno, y las empresas que
habitualmente consiguen un rendimiento inferior a éste eventualmente desaparecerán. La
presencia de tasas de retorno más altas que las ajustadas según el mercado libre sirven para
estimular la entrada de capital en una indushia, tanto a través de nuevas aportaciones como a
través de inversiones adicionales de competidores existentes. La fuerza de los factores
competitivos de una industria determina el grado en el cual esta entrada de inversión lleva la
tasa de retorno a los niveles del mercado libre, y así la capacidad de las empresas para
mantener los retornos por encima del promedio.
Los cinco factores competitivos -entrada, peligro de sustitución, poder
negociador de compradores, poder negociador de suministradores y rivalidad entre los
competidores actuales- reflejan el hecho de que la competencia en una indushia va mucho mis
allá de los competidores establecidos. Los clientes, los suministradores y los que
potencialmente pueden entrar en la industria son todos competidores de las empresas
establecidas, los cuales pueden ser más o menos prominentes según las circunstancias
particulares. La competencia en este sentido amplio puede llamarse rivalidad ampliada.
Los cinco factores competitivos determinan conjuntamente la intensidad de la
competencia en la indushia y su rentabilidad, y el factor o los factores más fuertes son los que
mandan y llegan a ser cruciales desde el punto de vista de la formulación estratégica. Por
ejemplo, una empresa que tenga una posición de mercado fuerte en una indusma donde los
entrantes potenciales no representan un peligro. conseguirá bajos retornos si se enfrenta a un
sustitutivo superior de bajo coste. Incluso sin sustitutivos y teniendo la entrada bloqueada, la
intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los retornos potenciales. El caso
exh-emo es el sector «perfectamente competitivo» del economista, donde la entrada es libre, las
empresas existentes no tienen poder sobre los suministradores y clientes y la rivalidad está
desatada porque hay numerosas empresas y productos todos iguales.
Distintos factores cobran especial prominencia, por supuesto, al dar forma a la
competencia en cada industria. En la industria de grandes barcos oceánicos la fuerza clave es
probablemente la de los compradores (las principales empresas petroleras), mientras que en
neumáticos la constituyen los poderosos compradores de origen, junto con competidores
duros. En la industria del acero los factores clave son la competencia exhanjera y los materiales
sustitutivos.
La estructura básica de una industria. reflejada en la fuerza de los factores
competitivos, debe distinguirse de muchos factores a cono plazo que pueden afectar la
competencia y rentabilidad de manera transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las
condiciones económicas en los ciclos de negocios influyen en la rentabilidad a corto plazo de
casi todas las empresas en muchas industrias, como lo hacen también la escasez de materiales,
las huelgas, los cambios bmscos en la demanda, etc. Aunque estos factores pueden tener una
impnancia táctica, el foco del análisis estructural consiste en identificar las caractensticas
básicas estables de una indusma enraizadas en sus aspectos económicos y tecnológicos que
dan forma al campo en el que la esnategia competitiva debe establecerse. La esuuctura de la
indusnia puede cambiar a lo largo del tiempo, y las empresas tendrán puntos fuertes y puntos
débiles únicos referidos a su esmctura. Sin embargo, la comprensión de la esmctura de las
industrias debe ser el punto de arranque para el análisis de la estrategia.
Ciertas características cmciales económicas y técnicas de una industria son
críticas para la fuena de cada factor competitivo. Estas se discurirán a continuación:

A. Peligro de en-
Los que van a entrar en una industria aportan nueva capacidad, el deseo de
conseguir participación de mercado y, a menudo, recursos importantes. Como resultado, los
precios pueden bajar o los costes subir, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que
diversifican a través de adquisiciones en una indusma en particular desde otros mercados, con
frecuencia potencian sus recursos para causar una conmoción, como Philip Monis hizo con la
cerveza Miller. Así, la adquisición d e n w de una industria con el intento de construir una fuerte
posición, probablemente se verá como una entrada, aunque no se haya creado una entidad
completamente nueva.
La amenaza de entrada en una indusma depende de las barreras de enmuda que
están presentes, junto a la reacción de los competidores existentes que puede esperar la
empresa entrante. Si las barreras son altas y10 el recién llegado puede esperar una fuerte
reacción de los competidores atrincherados, la amenaza de en-da es pequeña

Barreras de e m a h

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de enhada:

Economía de escala: Las economías de escala se refieren a las disminuciones en
costes unitarios de un producto (o en una operación o en una función que se realiza para
producir un producto) cuando aumenta el volumen absoluto producido por período. Las
economías de escala disuaden de entrar, forzando al enhante a entrar con grandes escalas y con
riesgo de reacción fuerte por parte de las empresas existentes o de o@o modo aceptar una
desventaja en coste, ambas opciones no deseables. Las economías de escala pueden estar
presentes en casi todas las funciones de una empresa, incluyendo producción, investigación y
desarrollo, comercialización,red de servicios, utilización de la fuena de ventas y distribución.
Por ejemplo, las economías de escala en producción, investigación, comercialización y servicio
son probablemente las barreras clave para entrar en la industria de unidades centrales de
computadores, como la Xerox y GE han descubierto tristemente.
Las economías de escala pueden referirse a un área funcional entera, como en el
caso de la fuerza de ventas, o pueden proceder de operaciones particulares o actividades que
son parte de un área funcional. Por ejemplo, en la fabricación de aparatos de televisión las
economías de escala son mayores en la producción del tubo de color, mientras que son menos
significativas en el montaje y fabricación del mueble y en el montaje del aparato. Es importante
examinar los componentes de los costes separadamente por su particular relación entre costes y
escala.
Las empresas multinegocio pueden ser capaces de conseguir economías similares
a las economías de escala, si logran compartir operaciones o funciones sujetas a economías de
escala con orros negocios en la empresa. Por ejemplo, las empresas multinegocio pueden
fabricar pequeíios motores eléctricos que se usan en producción de ventiladores industriales,
 secadores de pelo y sistemas de enfriado para equipo electrónico. Si las economías de escala
en la fabricación del motor se extienden más allá del número de motores necesarios en un solo
mercado, la empresa multinegocio diversificada conseguirá de esta manera economías en la
fabricación del motor que exceden a aquellas posibles si s610 se fabricaran motores para
utilizarlos, digamos, en secadores de pelo. Así, la diversificación relacionada alrededor de
operaciones comunes o funciones comunes puede eliminar limitaciones de volumen impuestas
por el tamafio de una industria determinada (1). El entrante potencial se ve forzado a
diversificarse o a enfrentarse con una desventaja de coste. Las actividades que en potencia
pueden participarse o las funciones sujetas a economías de escala pueden incluir fuerzas de
ventas, sistemas de distribución, etc.
Una situación en la que los beneficios de participar son particularmente
importantes es el caso en el que se dan cosres conjumos. Los costes conjuntos ocurren cuando
una empresa que fabrica un producto A (o una operación o funci6n que es parte de producir A)
debe producir el B. Un ejemplo es el de !os servicios de pasajeros por aire y de cargo por aire,
donde, debido a las limitaciones tecnológicas, sólo determinado espacio del avión puede
I uhlizarse para pasajeros, dejando espacio disponible para carga y capacidad de transporte.
Muchos de los costes se producen sólo por hacer volar el avibn,
independientemente de la cantidad de pasajeros y de la carga que Ueva. Así, la empresa que
compite en pasajeros y en cargo debe tener una ventaja sustancial sobre la empresa que compite
en un solo mercado. Este mismo tipo de efecto sucede en las empresas que incluyen procesos
de manufactura en los que se producen subproductos. El entrante que no puede capturar un
ingreso incremental más aito por los subproductos puede enfrentarse a una desventaja si las
empresas existentes lo hacen.
Una situación común de costes conjumos sucede cuando las unidades de empresa
pueden compartir activos intangibles tales como nombres de marca y how-how. El coste de
crear un activo intangible necesita realizarse sólo una vez; el activo puede entonces aplicarse
libremente a otras empresas, a otros negocios sujetos sólo a costes de adaptacibn o
modificación de la misma. Estas situaciones donde los activos intangibles son participados
pueden conducir a economías sustanciates.
Un tipo de barreras de entrada de economías de escala sucede cuando hay
economías de integración vertical o de operación en etapas sucesivas de producción o
distribución. Aquí el entrante debe entrar integrado o hacer frente a desventajas de coste, así
como a un posible cierre de mercados para sus productos si la h y o r parte de los competidores
establecidos están integrados. El cierre en tales mercados arranca del hecho de que la mayor .
parte de los clientes compran a empresas propias o la mayor parte de los suministradores
venden sus producciones en el interior de la empresa. La empresa independiente se encuentra
con dificultades para obtener precios comparables y puede llegar a sentirse comprimida si los
competidores integrados ofrecen condiciones distintas a sus unidades cautivas. El requisito de
entrar siendo integrado puede aumentar los riesgos de reacción de los competidores y elevar
otras barreras de entrada que se discuten despuis.
Diferenciación de producto: La diferenciación de producto significa que las
empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtades de clientes que arrancan de

(1) Para que esta barrera de ennada sea significativa. es cmcial que la operación panicipada esté sujeta a
economías de escala que van más alla del lamatio de un solo mercado. Si este no es el caso. las reducciones
de coste pueden ser ilusoriar. Una empresa puede ver sus cosres bajar o repartir sus gastos generales. pero
esto depende solamente de la presencia del exceso de capacidad en la operación o en la función. Esras
economías son esonomias a cono plazo y una vez la capaciddd se uuiiza plenamente. el coste verdadero de la
operación participada llegará a ser aparente.
publicidad anterior, servicio al cliente, diferencias de producto o simplemente por haber sido
los primeros en la industria. La diferenciación crea una barrera de entrada, forzando a 10s
entrantes a gastar fuertes sumas para superar las lealtades de los clientes existentes. incumendo
con no poca frecuencia en pérdidas iniciales y un tiempo considerable perdido. Las inversiones
en construir la imagen de marca son particularmente arriesgadas, puesto que son
irrecuperables.
La diferenciación de producto es quizá la barrera de entrada más importante en
productos de cuidado infantil, productos químicos cosméticos, bancos de inversión, y
contabilidad pública. En la industria cervecera, la diferenciación de producto se une a
economías de escala en producción, comercialiwión y distribución para crear barreras altas.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir recursos financieros elevados para
competir crea una barrera de entrada, pa~ticularmentesi el capiral debe empleane en publicidad
o investigación y desarrollo no recuperable y aniesgada. El capital puede ser necesario no sólo
para instalaciones de producción, sino también para cosas tales como crédito al cliente, stocks
o Fxa cubrir pérdidas iniciales. Xerox creó una barrera de capital importante a la entrada en
zopiadoras, cuando decidió alquilar las copiadoras más que venderlas directamente. Aunque
hoy día las empresas importantes tienen recursos financieros para entrar en cualquier industria,
las elevadas necesidades de capital en campos tales como ordenadores y exEacci6n de
minerales limitan el número de probables entrantes. Incluso si el capital está disponible en los
mercados de capital, la enhada representa una utiiización arriesgada de este capital que debería
reflejarse en premios al riesgo cargados al capital enaante potencial, lo que constituye ventajas
para las empresas existentes.
Acceso a los canales de distribución: Una barrera de entrada puede crearse
debido a la necesidad del nuevo entrante de conseguir distribución para su producto. En la
medida en que los canales lógicos de distribución para el producto han sido sexvidos por las
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a Los canales de aceptar su producto
mediante disminución de precio, publicidad cooperativa y otras cosas que reducen beneficios.
Un nuevo producto de alimentación, por ejemplo, debe desplazar a otros en la fiera
competencia por espacio en supermercados, vía promociones, Lsfuerzos intensos de venta,
publicidad extensa para tirar del consumidor o algunos otros medios.
Cuanto más limitados son los canales de mayoristas o detallistas de un
determinado producto y cuanto más están éstos vinculados a +S competidores existentes, por
supuesto es más difícil la entrada en la industria. Los competidores existentes pueden tener
lazos con canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad e incluso relaciones
exclusivas donde el canal está solamente identificado con un fabricante particular. Algunas
veces esta barrera de enwada es tan alta que, para superarla, una empresa nueva debe crear un
canal enteramente nuevo de dismbución para poder entrar en la industria.

Desventajas de coste independientes de la escala: Las empresas establecidas

pueden tener ventajas de coste que no pueden copiarse por parte de los entrantes potenciales
con independencia de su tamaio y de las economías de escala conseguidas. Las ventajas más
criticas son factores tales como:
- Tecnología de producto propia: Know-how O técnicas que han sido propias
de la empresa protegidas por patentes o secreto.
- Acceso favorable a materias primas: Las empresas establecidas pueden tener
cautivas las fuentes más favorables de marenas primas ylo comprometidas las
necesidades previsibles de materias primas con anticipación a precios que
 reflejan una demanda baja para ellos, más baja de la que existe en la
actualidad. Por ejemplo, empresas de sulfuro como Texas Gulf Sulphur
consiguieron control muy favorable de algunos depósitos de sulfuro muchos
años atrás, antes de que las empresas que trataban con el mineral fueran
conscientes de su valor, como resultado de la tecnología de extracción mineral
por el método Frasch. Los descubridores de los dep6sitos de sulfuro fueron a
menudo empresas de petróleo decepcionadas que exploraban el subsuelo en
busca de peh-óleo.
- Localizaciones favorables: Las empresas establecidas pueden haber
acumulado localizaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado
ofrecieran precios altos para capturar su valor total.
- Subsidios del Gobiemo: Las empresas establecidas pueden haber recibido
subsidios preferenciales del Gobiemo, que constituyen ventajas verdaderas en
muchas empresas.
- La curva de aprendizaje o de expenencia: En algunai empresas se ha
observado una tendencia en la reducción de los costes unitarios a medida que
la empresa adquiere mayor experiencia acumulada en producir un producto.
Esto se debe a que los obreros mejoran sus métodos y llegan a ser más
eficientes (la c w a de aprendizaje clisica), mejora la dishibución en planta,
se desarrollan equipos y procesos especializados, se consigue mayor
rendimiento de los equipos, los cambios en el diserio del producto hacen la
fabricación más fácil, las técnicas de medición y control de las operaciones
mejoran y otros factores. La experiencia es sólo un nombre para algunos tipos
de cambio tecnológico. Lo mismo que en el caso con economías de escala.
Las disminuciones de coste debidas a la expenencia se relacionan no con la
empresa total sino con operaciones individuales o funciones que forman parte
& la empresa.
La experiencia puede disminuir los costes en comercialización, distribución y en
otras áreas, así como en la producción y en las operaciones dentro de la producción, y cada
componente de coste puede ser examinado desde el punto de vista de los efectos de
experiencia.
Las reducciones de coste por experiencia pueden ser mas significativas en
negocios con un mayor contenido de mano de obra y10 operaciones de montaje complejas
(aviación). Las disminuciones de coste por experiencia son casi siempre las más significativas
en las fases iniciales de crecimiento de un producto, y más tarde .alcanzan mejoras
proporcionales inferiores. A menudo, las economías de escala se citan como una de las Tazones
para la disminución de costes, debido a la experiencia o junto a la experiencia. Las economías
de escala dependen del volumen por período y no del volumen acumulado, y son muy
diferentes desde un punto analítico de la experiencia, aunque las dos ocurren frecuentemente
juntas y pueden separarse difícilmente. Es engaiioso unir las economías de escala y la
experiencia, como se discurá más adelante.
Si los costes bajan con la experiencia en una industria, y si la experiencia puede
mantenerse como algo propio de las empresas establecidas, entonces esto conduce a una
barrera de enuada. Empresas que han empezado recientemente sin experiencia tendrán unos
costes más altos que las empresas ya establecidas y deberán soportar elevadas pérdidas de
iniciación poniendo los precios por debajo o cerca del coste, con el fin de obtener la
experiencia para alcanzar la paridad de costes con las empresas establecidas (si es que pueden
hacerlo alguna vez). Las empresas establecidas, paniculmenre el líder en panicipación de
mercado, tendrán un margen más elevado debido a sus costes más bajos, que podrán invertir
en nuevo equipo y nuevas tkcnicas. Sin embargo, es importante reconocer que perseguir
reducciones de coste por la curva de experiencia (y economías de escala) puede requerir
inversiones importantes de capital. Si las disminuciones de coste con el volumen continúan
cuando el volumen acumulado se hace mayor, puede ser que los nuevos entrantes nunca los
alcancen. Un número de empresas, especialmente Texas Instruments, Black and Decker,
Emerson Elecmc y otras, han diseñado estrategias exitosas basadas en la curva de experiencia
a través de inversiones agresivas para consauir un volumen acumulado elevado en el principio
del desarrollo de sus indusmas, a menudo poniendo los precios de forma adelantada pensando
en las disminuciones futuras de coste.

Las disminuciones de coste debidas a la experiencia pueden aumentar si las

empresas diversificadas en la industria comparten operaciones o funciones sujetas a
disminución de coste por experiencia con otras unidades en la empresa, o tambikn si hay
actividades relacionadas en la empresa en las que puede conseguirse experiencia incompleta
aunque útil. En el caso de que una actividad, como la fabricación de materias primas, es
compartida por unidades de muchos negocios, la experiencia obviamente se acumula más
rápidamente de lo que sucedena si la actividad se utilizara solamente para satisfacer las
necesidades de una industria O cuando la corporación tiene actividades relacionadas dentro de
sus empresas, las unidades hermanas pueden obtener los beneficios de su experiencia a un
coste pequeno, o sin coste, puesto que la mayor parte de la experiencia es un activo intangible.
Este tipo de aprendizaje compartido acentúa las b m r a s de entrada proporcionadas por la curva
de experiencia siempre que las demás condiciones se cumplan.

La experiencia es un concepto tan ampliamente utilizado en la fomulaci6n de la

estrategia que sus impiicaciones estratégicas se discutirán más adelante.
Política del Gobierno: La mayor fuente de barreras de entrada es la política del
Gobierno. El Gobierno puede limitar o incluso cerrar la entrada de industrias con conmles
tales como requisitos de licencias y límites al acceso de materias primas (como tienas ricas en
carbón o montañas de carbón o zonas en las que construir instalaciones de esquí). Industrias
reguladas tales como transportes por camiones, ferrocarriles, venta al detall de licores y
transpone de mercancías, son ejemplos claros. Resmcciones del Gobierno más sutiles sobre la
entrada pueden provenir de conuoles d e s como estándares de contaminación de aire y agua,
seguridad del producto y regulaciones de eficacia. Por ejemplo, los requisitos de control de
contaminación pueden aumentar la sofisticación tecnológica requerida e incluso el volumen
óptimo de instalaciones. Los estándares de verificación de producto, frecuentes en industrias
tales como la alimentación y otros productos relacionados con la salud, pueden imponer
rehasos sustanciales para entrar en una industria, que no sólo aumentan el coste de entrada,
sino que tambikn proporcionan a las empresas establecidas información amplia de
impedimentos de entrada y, algunas veces, conocimiento total de los productos del competidor
con los que formular estrategias de contraataque. La política de Gobierno en tales áreas
ciertamente tiene beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias de segundo
orden para la enüada en la industria que no son reconocidas.

Las expectativas del entrante potencial sobre la reaccibn de los competidores

existentes pueden influir también en el peligro de entrada. Si los competidores existentes
esperan responder con fuerza para hacer desagndable la presencia del enuante en la industria,
entonces la entrada puede desaconsejarse. Las condiciones que señalan las fuenes represalias
probables a la entra&, y de ahí la disuasión. son:
 U n historial de represalias vigorosas conua los entrantes.

Las empresas establecidas con importantes recursos para contraatacar,

incluyendo exceso de liquidez y capacidad de crédito no utilizada, capacidad
productiva adecuada en exceso para hacer frente a todas las necesidades
futuras posibles o gran apalancamiento con los canales de distribución o con
los clientes.
- Crecimiento lento de la industria, que limita la capacidad de absorber una
nueva empresa sin rebajar las ventas y la rentabilidad financiera de las
empresas establecidas.

E1 precio disuaiivo de entrada

La condición de entrada en una industria puede resumirse en un concepto

hipotético importante llamado el precio disuasivo de entrada. El precio disuasivo de entrada es
el precio que prevalece en la estmctura de la industria, ajustado por calidad de productos y
servicios, que equilibra las expectativas potenciales de entrada (previsiones del entrante
potencial) con los costes esperados de superar las barreras de entrada y los riesgos de
represalia. Si el nivel actual de precios es más alto que el precio disuasivo de entrada. los
entrantes preverán beneficios por encima del promedio como resultado de su entrada, y la
entrada tendrá lugar. Por supuesto la noción de precio disuasivo de entrada debe reflejar las
expectativas del entrante en cuanto al futuro y no a las condiciones actuales.

La amenaza de entrada en una industria puede eliminarse si las empresas

interesadas se ven forzadas por la competencia a poner los precios por debajo de este hipoiético
precio disuasivo de enmada Si marcan los precios por encima de él, los beneficios en terminos
de rentabilidad pueden durar muy poco.

Propiedades de las barreras de enuaah

Hay dos propiedades adicionales de las barreras de entrada que son cmciales
desde un punto de vista estratégico. En primer lugar, las barreras de entrada pueden cambiar y
cambian con las condiciones descritas más arriba. La expiración de las patentes básicas de
Polaroid sobre fotografía instantánea, por ejemplo, reducen enormemente su barrera absoluta
de entrada por coste consmida por la tecnología propia. No sorprende que Kodak se lanzara
sobre este mercado. La diferenciación de producto en la industria de impresión de revistas ha
desaparecido, reduciendo las barreras. Por contra, en la indushia del automóvil las economías
de escala aumentaron enormemente con la automatización después de la segunda guerra
mundial, así como con la integración vertical, deteniendo virtualmente nuevas entradas
exitosas.
En segundo lugar, mientras las barreras de entrada algunas veces cambian por
razones que están fuera del control de la empresa, las decisiones estratkgicas de la empresa
pueden tener un impacto importante en las barreras de enuada. Por ejemplo, las acciones de
muchos productores de vino en los Estados Unidos en los años sesenta para acelerar las
introducciones de producto. aumentar los niveles de publicidad. y aumentar la distribución
nacional, sesuramente aumentaron las barreras de entrada al incrementar las economías de
escala y hacer mucho más dificil el acceso a los canales de distribución. De manera similar, las
decisiones de los miembros de la industria de vehículos recreativos de integrarse verticalmente
con el fin de bajar sus costes han aumentado enormemente las economías de escala y han
ele>:ado las barreras de coste de caoital.

Experiencia y escala como barreras de enzrada

Aunque a menudo se entremezclan, las economías de escala y la experiencia

tienen propiedades muy diferentes como barreras de entrada. La presencia de economías de
escala o de participación siempre conducen a ventajas de coste para la gran escala o para
empresas adecuadamente diversificadas sobre empresas de pequería escala o no diversificadas,
presuponiendo que las empresas de gran escala tienen las instalaciones, los sistemas de
distribución, las organizaciones de servicio y otras unidades funcionales más eficientes para su
tamaiio. La ventaja de coste sólo puede combatirse poseyendo una escala comparable o una
diversificación similar. Las empresas de gran escala o diversificadas pueden distribuir los
costes fijos de operar estas instalaciones eficientes sobre un m a y a número de unidades,
mientras que la empresa mas pequeña, incluso en el caso de que tenga instalaciones
tecnológicamente eficientes, no las utilizará plenamente.

Algunos límites para las economías de escala como barrera de entrada, desde un
punto de vista estratégico, son las siguientes:
- La gran escala, y de aquí los costes inferiores, puede llevar consigo
compensaciones con otras barreras potenciales importantes de entrada tales
como diferenciación de producto (la escala puede ir en contra de la imagen o
de una respuesta de servicio, por ejemplo) o la capacidad para desarrollar
rápidamente la tecnología propia.
- El cambio tecnológico puede penalizar la empresa de gran escala si las
instalaciones diseñadas para conseguir economías de escala son también más
especializadas y menos flexibles para adaptarse a nuevas tecnologías.
- El compromiso de conseguir economías de escala utilizando la tecnología
existente puede nublar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas o
de otras nuevas maneras de competir menos dependientes de la escala.

La experiencia es una barrera de entrada más etérea que la escala, porque la mera
presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de entrada. Otro requisito cnicial
es que la experiencia sea algo propio más que algo que alcancen los competidores y entrantes
potenciales a través de 1) copiar, 2) contratar empleados de los competidores o 3) comprar
la última maquinaria de los suministradores de equipo o comprar know-how de consultores u
otras empresas. Muchas veces la experiencia no puede mantenerse como algo propio, o incluso
cuando puede hacerse, quizá se acumule más rápidamente en la segunda o tercera empresa en
el mercado, que en el caso de la empresa pionera, puesto que ellos pueden observar algunos
aspectos de las operaciones de la empresa pionera. En situaciones donde la experiencia no
puede mantenerse como propia, los nuevos entrantes pueden tener una ventaja real si saben
compraI el último equipo o adaptarse a los nuevos métodos no incompatibles con el hecho de
haber trabajado en el pasado por el viejo sistema.

Otros límites a la curva de experiencia como barrera de entra& son:

- La barrera puede anularse por innovaciones de producto o proceso que
conducen a recno1o:ía sustrincialmente nueva y por tanto a la creación de una
 curva de cxpenencia completamente nueva (1). Los nuevos entrantes pueden
saltar por encima de los líderes de la industria y elevarse en una nueva curva
de experiencia en la que los líderes pueden estar pobremente situados para
saltar.
- La búsqueda de un coste bajo a uavés de la curva de experiencia puede llevar
consigo concesiones con otras barreras imponantes, taies como diferenciación
de producto a uavés de la imagen o progreso tecnológico. Por ejemplo,
Hewlett-Packard ha erigido barreras sustanciales basadas en progreso
tecnológico en industrias donde otras empresas están siguiendo estrategias
basadas en experiencia y en escala, tales como calculadoras y
miniprocesadores.
- Si más de una empresa fuerte está construyendo su estrategia en la curva de
experiencia, las consecuencias pueden ser casi fatales. Antes de que un solo
rival siga esta esnategia, el crecimiento de. la industria se puede haber detenido
y las perspectivas de cosechar los despojos de la victoria haberse evaporado
mucho tiempo antes.
- La búsqueda agresiva de la reducción de costes a través de la curva de,
experiencia puede distraer la atención de los d e s m l i o s de mercado o puede
oscurecer la percepción de nuevas tecnologías que anulan la experiencia
pasada.

B. Intensidad de rivalidad entre competidores er&Ientes

La rivalidad entre competidores existentes tiene la forma conocida de luchar por
una posición, utilizando tácticas como competencia de precios, batallas de publicidad,
introducciones de producto y servicio creciente al cliente o garantías. La rivalidad ocurre
debido a que uno o más competidores notan la presión o ven la oportunidad de mejorar su
posición. En muchas industrias, los movimientos competitivos por parte de una empresa tienen
efectos notables sobre sus competidores y así pueden incitar las represalias o los esfuerzos
para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este
esquema de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y a la industria como un
todo en mejor posición. Si los movimientos y los con~amovimientossiguen una escalada,
todas las empresas de la indushia pueden sufrir y la situación puede. ser peor que al principio.

Algunas formas de competencia, especialmente competencia de precios, son

altamente inestables y muy probablemente dejan a la industria peor desde un punto de vista de
rentabilidad. Las rebajas de precio son imitadas rápida y fácilmente por los rivales, y una vez
han sido igualadas bajan los ingresos de todas las empresas a menos que la elasticidad de
precios de la industria o su demanda sea muy grande. Las batallas de publicidad, por otro lado,
pueden aumentar la demanda o elevar el nivel de diferenciación de producto en la industria en
beneficio de todas las empresas.

La nvalidad en algunas industrias se caracteriza por frases taies como «guerra»,

«amargo» o «a muerte)>,rnienhris que en otras indushias se califica de «cortés» o «elegante».

(1) Como ejemplo de lo que aquí se dice. sacado de la historia de la indusuia del automóvil. veare William J.
Aberna~hyy Kenneih Wayne. <<TheLimits o í ihe Learning C u r v o . Harvard B u s i n e n R e v i e w .
sepuembre-octubre de 1914. p3g. 109.
La nvaiidaa intensa esia relacionada con la presencia de un número de factores estructurales en
inter~cción:
Los competidores son nwnerosos o son aproximadamenre iguales en ramaiu, y en
poder: Cuando las empresas son numerosas, la posibilidad de camuflaje es grande y algunas
empresas normalmente creen que pueden hacer movimientos sin ser notadas. Incluso si hay
pocas empresas y están relativamente equilibradas en términos de tamaño y recursos
percibidos, se crea inestabilidad porque pueden ser propensas a atacarse y tienen recursos para
represalias sostenidas y vigorosas. Cuando la indusma está altamente concentrada o dominada
por una o pocas empresas, entonces hay poca incertidumbre acerca del poder relativo y el líder
o los lideres pueden imponer su disciplina, así como jugar un papel coordinador en la mdustria
a través de instrumentos tales como liderazgo de precios.
En muchas industrias los competidores extranjeros, exportando dentro de la
indusma o participando directamente a través de inversiones extranjeras, juegan un papel
imporrante en la competencia de la industria. Los competidores extranjeros, aun teniendo
algunas diferencias que se harán notar más adelante, deben ser tratados como competidores
nacionales a efectos de análisis estnictural.
E1 crecimienro de la indurrria es lento: El crecimiento de la industria convierte la
competencia en un juego de participación de mercado para empresas que pretenden la
expansión. La competencia en participación de mercado es mucho más volátil que la situación
donde un rápido crecimiento de la indusma implica que muchas empresas pueden mejorar sus
resultados sólo manteniendo su crecimiento con el de la industria, y de hecho todos sus
recursos financieros y directivos pueden consumirse en crecer con la industria.
Costes fiios elevados o costes de almacenamienro: Los costes fijos elevados
crean presiones fuertes para todas las empresas al objeto de llenar su capacidad que, a menudo,
conduce a una rápida escalada de reducción de precios. Muchos materiales básicos. como el
papel y el aluminio por ejemplo, sufren este problema. La clave está en los costes fijos
relativos al valor añadido y no en la absoluta proporción de costes fijos. Las empresas que
compran una gl-an proporción de sus costes en entradas del exterior (pequeño valor añadido)
pueden notar enormes presiones para llenar capacidad y alcanzar el punto muerto si la
proporción absoluta de costes fijos es baja.

Una situación relacionada con los costes fijos se da cuando el producto, una vez
producido, es muy difícil y muy costoso de almacenar. Aquí Las empresas serán también
vulnerables a tentaciones de matizar sus precios con el fin de asegurar la venta. Este tipo de
presión mantiene los beneficios bajos en industrias como la pesca de la langosta y algunos
productos químicos de alto riesgo.

E1 producro o servicio estáfalto de diferenciación o de costes de cambio: Cuando

el producto o el servicio se percibe como un bien de consumo o casi de consumo, la elección
del comprador se basa fundamentalmente en precio y servicio, lo cual resulta en fuertes
presiones para una competencia fuerte en precios y en servicios. Como ya se ha discutido,
e s a ? formas de competencia son particularmente volátiles. Por otro lado, la diferenciación crea
niveles de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen
preferencias y lealtades para vendedores particulam.
U n factor relacionado que influye en la rivalidad es el cosre de cambio. Los
cosrcs de carn~ioson costes que se producen una vez al cambiar marcas o al cambiar de un
prrxiuiro d e u n competidor a otro. Los cosres de cambio pueden incluir cosas Lales como
auicsir~rnienioae empleados, coste de nuevo equipo auxiliar, coste y tiempo de verificación o
~.,c.i~ion
CU .A,,,.. :.
' de una nueva fuente. necesidad de ayuda tknica como resullado de basarse en la
a y u a a técnica del vendedor, rediseño de producto O incluso costes físicos de cortar una
relación comercial. Si estos costes de cambio son altos, los competidores deben ofrecer una
mejora susmcial en el coste o en la rentabilidad con el fin de hacer cambiar al comprador. Por
ejemplo, en soluciones intravenosas y en equipos para uso de hospitales, los procedimientos
para adminisnx soluciones a los pacientes vanan entre productos competitivos. y el equipo
p z a colgar las botellas de solución no es compatible. Aquí el cambio encuenm gran resistencia
en las enfermeras encargadas de administrar el tratamiento, y requiere nuevas inversiones en
equipo. Esta industria se caracteriza por participaciones relativamente estables y altos retornos.
L a capacidad aumenta normalmenre en grandes incremenros: Donde las
economías indican que la capacidad debe aiiadirse en grandes incrementos, las adiciones de
capacidad pueden ser crónicamente desuuctivas para el equilibrio de ofem-demanda en la
industria. particularmente debido a que existe el riesgo de pasarse en ampliaciones de
capacidad. La indusnia puede enfrentarse a periodos crónicos de sobrecapacidad y rebajas de
precios, como los que afligen al cloro, clomro de vinilo y fertilizantes de amoníaco.

Los comperidores son distintos en cuanto estrategias, orígenes, personalidades y

relaciones con sus empresas marrices: Competidores distintos tienen distintos objetivos y
distintas ideas acerca de cómo competir y conhuamente se enfrentan uno a otro en elprocesó.
Encuentran mucha dificultad en leer adecuadamente las intenciones del o a o v en wnerse de
acuerdo en una serie de reglas de juego para la industria. Las elecciones estratégica's correc&s
para un competidor pueden ser equivocadas para otros.

Los competidores extranjeros, a menudo, axiaden una gran cantidad de diversidad

a las industrias debido a sus circunstancias distintas v a menudo a sus obietivos distintos. Los
propietarios de activos de pequeñas empresas de fábricación o de servicios pueden hacerlo
también debido a que pueden estar satisfechos con una tasa de retorno de su capital invertido
por debajo de lo normal, para mantener la independencia de su propiedad, mientras tales
retornosno son aceptables y pueden aparecer como i ~ ~ a c i o n a l e s una - a gran empresa
.
comuetidora. En tal industria.. la wsición de ~eaueiias emDresas ~ u e d limitar
e la rentabilidad
de la's empresas grandes. De manera similar,'las' empresas' que c8ntemplan el mercado como
una salida para el exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping) adoptarán
políticas contrarias a los beneficios de las empresas que contemplan el mercado como su
principal negocio. Finalmente, las diferencias de relación de unidades de negocio que compiten
en una industria con respecto a sus empresas matrices es tambikn una importante fuente de
diversidad. Por ejemplo. una unidad de negocio que es parte de una cadena vertical de
empresas en su organización corporativa puede ser que adopte objetivos distintos y quizá
contradictorios con los de otra empresa que compite en la misma industria. O una unidad de
negocio que es una «cash cow» en el porfolio de su empresa mauiz se comportara de fonna '
distinta a otra que ha sido creada pensando en un crecimiento a largo plazo en vistas a una falta
de otras oportunidades de la empresa matriz.
Posruras alramenre esrrarégicas: La rivalidad de la industria llega a ser incluso
mucho más volátil si un número de empresas en una industria adopta posturas dominantes para
conseguir el éxito dentro de una indushia particular. Por ejemplo, una empresa diversificada
puede conceder gran importancia a conseguir éxito en una industria particular con el fin de
apoyar su estrategia corporativa global. O una empresa extranjera. como Bosch, Sony o
Phiiips. puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posición sólida en el mercado de
los Estados Unidos, con el fin de conshuir su prestigio global o su credibilidad tecnológica.
En tales situacioncs, los objetivos de empresas de fuerte posición estratkgica pueden no sólo
ser diversos. sino incluso más desestabilizadores debido a que son expansionistas y llevan
consigo una disposición potencial de sacrificar su rentabilidad.
 Barreray de salida altas: Las barreras de salida son factores económicos
estratégicos y emocionales que hacen que las empresas compitan en los negocios aunque estén
ganando poco o incluso tengan retornos negativos sobre la inversión. Las principales fuentes
de las barreras de salida son: (1)
- Activos especializados: Los activos altarnenre especializados para un negocio
particular o la localización tienen pequenos valores de liquidación.

- Costes fijos de salida: Tales como acuerdos laborales, costes de

reestablecimiento, mantener la capacidad para fabricar piezas de repuesto, etc.
- lnterrelaciones estratégicas: Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otros en la empresa en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros, instalaciones panicipadas, compartidas, etc., son causa
de que la empresa conceda una alta importancia estratégica a estar en el
negocio.
- Barreras emocionales: Resistencia de la dirección a tomar decisiones de salida
económicamente iustificadas, debido a lealtad a los empleados, temor m r sus
propias carreras, orgullo y otras razones.
- Restricciones gubernamentales y sociales: La negativa del Gobierno o el
desánimo del Gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos
de trabajo y a los efectos económicos regionales. Particularmente frecuente
fuera de los Estados Unidos.

Cuando en una industria las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad
no abandona la indusuia y las empresas que pierden la batalla competitiva no ceden. Más bien
se resisten como pueden y debido a su debilidad tienen que recunir a tácticas extxmas. Como
resultado de ello, la rentabilidad de la industria totai puede destruirse.

Cambio de rivaliahd

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden

cambiar y de hecho cambian. Un ejemplo frecuente es el cambio en el crecimiento de la
industria debido a la madurez de la misma. Cuando una industria es madura, su ritmo de
crecimiento decrece, resultando en una rivalidad más intensa, disminución de beneficios y (a
menudo) una conmoción. En el boom de la industria de vehículos recreativos de principios de
los años setenta, casi todos los productos iban bien; pero el crecimiento lento que ha tenido
lugar a partir de entonces ha eliminado los retornos elevados, excepto para los miembros más
fuertes, por no mencionar muchas empresas más débiles. La misma historia se ha repetido en
indusfria tras industria -vehículos para la nieve, envases de aerosol y equipos deportivos
constituyen unos pocos ejemplos-.
Otro cambio común en la rivalidad sucede cuando una adquisición introduce una
personalidad diferente en una industria, como ha sido el caso de la compra por Philip Moms
de !a Miller Beer y de la compra por Procter and Gamble de la Charrnin Paper Co. O la
innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en los procesos de producción

i!) Para un raramiento m & completo. vease Michael E. Poner. ~ P l e a s eNoie Locauon of Nearest Exitu.
C i l i f o r n i a M a ~ g e m e n Review.
r invierno de 1976. p i g . 21
y aumentar la volaulidad de la rivalidad, como sucedió en el cambio de acabado fotofl~co en
lote a acabado fotogdico en línea continua en los anos sesenta

Cuando una empresa debe convivir con muchos de los factores que determinan la
intensidad de la rivalidad en la industria d e b i d o a que forman parte de la economía de esta
industria- puede existir una cierta amplitud en mejorar la situación a través de cambios
estratkgicos. Por ejemplo, puede intentarse elevar los costes de cambio del comprador
proporcionando asistencia tkcnica a los ciientes para diseñar su producto, en sus operaciones o
para hacerlos dependientes de su consejo técnico. O una empresa puede intentar elevar la
diferenciación de producto a naves de nuevos tipos de servicio, innovaciones comerciales o
cambios de producto. El centrar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más
rápido de una industria o en áreas de mercado con los costes fijos más bajos puede reducir el
impacto de la nvalidad en la industria. 0, si es posible, una empresa puede intentar evitar la
confrontación con los competidores teniendo barreras de salida altas y, de esta manera, puede
evitar encontrarse inrnersa en una batalla de reducción de precios.

Barreras de salida y barreras de entrada

Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son conceptualmente

distintas, su combinación es un aspecto importante del análisis de una industria. A menudo las
barreras de salida y las barreras de entrada se mueven conjuntamente. La presencia de
economías de escala sustanciales en la producción, por ejemplo, normalmente implica activos
especializados, de la misma manera que ocurre con la presencia de tecnología propia.

Si tomamos el ejemplo simplificado donde la. barreras de salida y las b m r a s de

entrada pueden ser altas o bajas, existe un número de posibles combinaciones:

BARRERAS DE SALIDA

BAJAS ALTAS

Retornos El caso
BAJAS bajos peor
BARRERAS DE E W A
El caso Retornos altos pero
ALTAS mejor arriesgados

La situación mejor, desde el punto de vista de los beneficios, se da cuando las

barreras de entrada son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí la entrada será muy
difícil y los competidores con poco éxito dejarán la industria. Cuando ambas barreras de
enrrada y salida son altas, el beneficio potencial es alto, pero normalmente va acompañado de
un mayor riesgo. Aunque la entrada sea difícil, las empresas con poco éxito se mantendrán y
lucharán dentro de la industria.

Si bien el caso de barreras de entrada bajas y barreras de salida bajas es poco

interesante, el caso peor ocurre cuando las barreras de enuada son bajas y las barreras de
salida son al&. Aquí la entrada es fácil y será más auacriva como resultado de mejoras en las
condiciones económicas o de ouos acontecimientos temporales. Sin embargo, la capacidad no
dejara la industria cuando los resultados se deterioran. Como consecuencia, la capacidad se
reafirma en la indusma y la rentabilidad se convierte en crónicamente pobre.

C . Presidn & los productos sutifutivos

Todas las empresas en una industria compiten, en un amplio sentido, con
indusmas que producen productos sustitutivos. Los sustitutivos limitan el potencial de una
industria colocando un techo sobre los precios que las empresas en la industria pueden marcar.
Cuanto más amctiva sea la relación precic+reniabilidad ofrecida por los sustitutivos, más fuerte
será la tapadera de los beneficios de la industria.

Los productores de azúcar se enfrentaron con la comercializacibn a gran escala

del jarabe de fnictosa de maíz, un sdsU;UUvo del azúcar, y aprenden esta lección hoy; igual que
los productores de rayón y acetdeno, que se enfrentan a una competencia elevada por parte de
materiales sustitutivos de coste más bajo para muchas de sus respectivas aplicaciones. Los
sustitutivos no sólo limitan los beneficios en tiempos normales, sino que tarnbikn reducen la
bonanza que una industria puede cosechar en periodos de alza. En 1978 los productores de
fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedentes como resultado de los costes altos
de energía y del severo invierno que se padeció. Pero la capacidad de la industria para elevar
precios fue atemperada por la cantidad enorme de sustitutivos de aislamiento, que incluían la
celulosa, la lana de roca y la styrofoam. Estos sustitutivos están llamados a ser incluso una
fuerza más considerable una vez la situación actual de adiciones de planta y equipo por parte de
los productores de aislamiento de fibra de vidrio hayan elevado la capacidad a un nivel
suficiente para suministrar la demanda (y un poco más).

La identificación de productos sustitutivos consiste en buscar oiros que puedan

realizar la misma función que el que fabrica la industria. Algunas veces esto puede ser una
tarea sutil, y una tarea que conduce al analista a negocios aparentemente alejados de la
industria. Los agentes de obligaciones, por ejemplo, se enfrentan de manera creciente con
sustitutivos tales como actividad inmobiliaria, seguros, dinero en el mercado de capitales y
otros productos que son formas alternativas que un individuo tiene para invertir capital, todo
ello acentuado en su importancia por el pobre rendimiento de los mercados de acciones.

La postura de adoptar vis a vis los productos sustitutivos puede muy bien ser un
asunto de medidas colectivas de la industria. Por ejemplo, rnienaas que la publicidad realizada
por una empresa dentro de una industria puede poco para afianzar la posición de la industria
frente a un sustitutivo, la publicidad densa y sostenida por todos los participantes de la
industria puede muy bien mejorar la posición global de la indushia contra el sustitutivo.
Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva de la industria en áreas como mejora
de la calidad de producto, esfuerzos comerciales, conseguir una mayor disponibilidad de
producto, etc.
Los productos sustitutivos que merecen la mayor atención son los que a ) están
sujetos a tendencias que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la
industria, o b) son producidos por industrias que consiguen altos beneficios. En este último
caso los sustitutivos a menudo llegan rápidamente a escena cuando algún desarrollo aumenia la
competencia en sus propias industrias y causa una reducción de precios o una mejora de
rentabilidad. Los análisis de tendencia pueden ser importantes para decidir si se debe intentar
hacer irente estratégicamente a un s~stituuvoO planear la estrategia contando con 61 como una
t'iierz;i clave inevitable. En la indusma de guardias de seguridad, por ejemplo, los sistemas de
d m r i electrónica representan un sustitutivo potente. Los sistemas elecuónicos sólo pueden
llegar a ser más importantes como sustitutivo teniendo en cuenta que los s e ~ c i o de
s guardias
son de mano de obra intensivos y se enfrentan inevitablemente a una escalada de costes,
mientras que los sistemas elec@5nicos es muy probable que mejoren en ejecución y bajen en
costes. De aquí que la respuesta apropiada de las empresas de guardias de seguridad sea
probablemente ofrecer paquetes de guardias y de sistemas electrónicos, basados en una
redefinición del guardia de seguridad, que pasa a ser un operario capacitado, más que intentar
competir contra los sistemas electrónicos a rajatabla

D. Poder negocindor & los compradores

Los compradores compiten con la industria forzando los precios a la baja,
exigiendo una calidad más alta o más servicios y haciendo que los competidores se enfrenten
enee sí, todo ello a costa de la rentabilidad de la industria. El poder de cada grupo importante
de compradores depende de un número de características, de su situación de mercado y de la
relativa importancia de sus compras de la industria, comparadas con su negocio global. Un
grupo de compradores es poderoso si:
Está concenrado o compra volúmenes elevndos relativos a las venta del
vendedor: Grandes volúmenes de compras elevan la importancia de los negocios
de compradores particulares, para alcanzar los resultados financieros adecuados.
Los compradores de volúmenes elevados son fuenas particularmente potentes si
la industria se caracteriza por costes fijos elevados -como ocurre en el refino del
maíz y en los productos químicos de gran volumen, por ejempl- y refuerzan la
necesidad de mantener la capacidad a pleno nivel.
Los niveles de compra de la industria representan una fracción
significativa & sur costes o compras: Aquí los compradores son propensos a
desplegar los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y comprar
selectivamente. Aquí el producto vendido por la industria en cuestión es una
pequeíia fracción de los costes del comprador y los compradores son
normalmente mucho menos sensibles al precio.
Los productos que compran de la industria son estándar o poco
diferenciados: Los compradores, seguros de que siempre pueden enconaar
suministradores alternativos, pueden hacer jugar una empresa conua otra, como
hacen en la exmcción del aluminio.
Se enfrenta con costes de cambio: Los costes de cambio, definidos
anteriormente, atan un comprador a vendedores en particular.
Obtiene bajos beneficios: Los beneficios bajos crean grandes incentivos
para obtener costes de compra más bajos. Los suminisfmdores de Chrysler, por
ejemplo, se quejan de que están sometidos a presiones para ofrecer mejores
condiciones. Los compradores altamente rentables, sin embargo, son
generalmente menos sensibles al precio (esto es, por supuesto, si el artículo no
representa una fracción importante de sus costes).
Los compradores plantean uno amenaza importante de integración hacia
arrás: Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una fuerte
amenaza de integración hacia auás, están en situación de exigir concesiones. Los
principales productores de automóviles, General Motors y Ford, son bien
conocidos por utilizar la amenaza de autofabncación como un poder negociador.
 Siguen la práctica de integración disminuida. o de producir algunas de sus
necesidades para un determinado componente en su propia empresa, y comprar el
resu, a los suministradores exteriores. Esto, no solamente es una amenaza de una
mayor integración particulmenre viable, sino que la fabricación parcial en la
propia empresa les da un conocimiento detallado de los costes, lo cual es una
gran ayuda en la negociación.

El poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado cuando las

empresas en la industria ofrecen una amenaza de integración hacia adelante en la
industria del comprador.
El producto de la industria es poco imporranre para la ncalidadw & los
productos o servicios de los compradores: Cuando la calidad de los productos &
los compradores está muy afectada por el producto de la industria, los
compradores generalmente son menos sensibles al precio. Las industrias en las
que existe esta situación incluyen equipos petrolíferos. donde un mal
funcionamiento puede conducir a pérdidas importantes (recuérdese el coste
enorme del reciente fallo de un preventor de explosiones en un pozo de petróleo
en la costa mexicana) y recipientes para instrumentos eieclrónicos médicos y de
comprobación, donde la calidad de los recipientes puede influir grandemente en
la impresión del usuario sobre la calidad del equipo que está en su interior.

La mayor parte de estas fuentes del poder del comprador pueden atribuirse a
consumidores, así como a compradores industriales y comerciales; solamente se hace necesaria
una modif~cacióndel marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser más
sensibles al precio si compran p~oductosque son indiferenciados. caros con relación a sus
@resos y de un tipo donde la calidad no es particularmente importante.

El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las

mismas reglas, con una adición importante. Los detallistas pueden ganar un poder de
negociación ~ i g n ~ c a t i vsobre
o los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de
compra de los consumidores, como ocurre en los componentes audiovisuales, joyeria,
electrodomésticos, artículos de deporte y otros artículos. De manera similar, los mayoristas
conseguirán ganar poder de negociación si pueden influir en las decisiones de compra de los
detallistas o de o m empresas a las que venden.

Alreración &l poder del comprndor

Cuando los factores que contribuyen al poder del comprador cambian con el
tiempo o como resultado de decisiones estratégicas de una empresa, naturalmente el poder del
comprador aumenta o disminuye. En la industria de confección, por ejemplo, cuando los
compradores (grandes almacenes o tiendas de prendas de vestir) se han concentrado mis y el
control ha pasado a grandes cadenas, la industria ha caído bajo una presión creciente y ha
sufndo una disminución de márgenes. La industria ha sido incapaz de diferenciar su producto
o de c ~ a cosres
r de cambio que vinculen suficientemente a sus compradores para neutralizar
esras tendencias.

La elección por parte de una empresa de un grupo de compradores para venderles

debe concebirse como una decisión estratégica cmcial. Una empresa puede mejorar su posici6n
esuategica encontrando comprddores que posean el mínimo poder para influirla adversamente;
rn otras palabras. selección de compradores. Raramente una empresa tiene un grupo de
compradores a los que vende, con el mismo poder. Incluso si una empresa vende a una
industria sola, normalmente existen segmentos dentro de esta industria que ejercen menos
poder (y que, por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado
de recambios para muchos productos es menos sensible al precio que el mercado de origen.

E. Poder negociador de los surninistmdores

Los suministradores pueden ejercen un poder de negociación sobre los
participantes en una industria elevando los precios o rebajando la calidad de los artículos
comprados o de los servicios ofrecidos. Los suministradores poderosos pueden, por tanto,
comprimir la rentabilidad de una indushia incapaz de repercutir los aumentos de coste en sus
propios precios. Aumentando sus precios, por ejemplo, las empresas químicas han conmbuido
a la erosión de la rentabilidad de los envasadores de aerosol porque estos envasadores,
enfrentándose a una competencia intensa de autofabricación por parte de sus clientes,
consecuentemente tienen una libertad limitada para elevx sus precios.
Las condiciones que hacen a los suministradores poderosos son, en su mayona,
las inversas de aquellas que hacen a los compradores poderosos. Un grupo suministrador es
poderoso cuando:
Está d o m i 4 por pocas empresas y ertá más concentrado a la industria a
la que vende: Los suministradores que venden a compradores más fragmentados
serán capaces de ejercer una influencia considerable en precios, calidad y
condiciones.
No es obligado luchar contra otros productos sustitutivos para vender en
la indusrria: El poder de los suministradores, incluso los grandes y poderosos,
puede controlarse si compiten con productos sustitutivos. Por ejemplo, las
industrias que producen endulzantes alternativos compiten fuertemente en
muchas aplicaciones, aunque las empresas individuales sean grandes en
comparación con los clientes individuales.
Lo industria no es un cliente imporranre & un grupo de swninisnadores:
Cuando los surninisbadores venden a un número de industrias y una industria
particular no representa una fracción significativa de las ventas, los
surninismdores son mucho más propensos a ejercer el poder. Si la industria es
un cliente importante, las fortunas de los suministradores estarán estrechamente
relacionadas a la industria y ellos querrán proteger la industria estableciendo
precios razonables y apoyando actividades tales como investigación y desarrollo
y alobbyingn.
Los productos del grupo suministrador son diferenciados o han
consenuido costes de cambio: La diferenciación o los costes de cambio reducen
las opciones de los compradores a hacer jugar a un suministrador contra otro
suminisbador.
E1 grupo suministrador presenta una amenaza verosímil de inregración
h c i a adelante: Esto proporciona un control conha la capacidad de la industria de
mejorar las condiciones con las que compra.
 Aunque nomalmente pensamos en los suministradores como empresas, la mano
de obra debe reconocerse como un suministrador también y un suminisnador que ejerce gran
poder en muchas indusmas. Existe una evidencia empírica sustancial de que la mano de obra
escasa y altamente cualificada o fuenemente sindicada puede negociar de una manera
significativa e influir en los beneficios potenciales de una industria. Los principios que
determinan el poder potencial de la mano de obra como un suministrador son similares a los
que se han discutido hasta ahora.

Las adiciones clave para determinar el poder de la mano de obra son su grado de
organización y la capacidad de crecimiento del suministro o la escasa variedad de la mano de
obra. Cuando la mano de obra en su organización colectiva es fuerte y el suministro de mano
de obra limitado dentro de una expansión, el poder de la mano de obra puede ser muy alto.

Las condiciones que determinan el poder del suministrador no sólo están sujetas
a cambios, sino que a menudo están fuera del control de la empresa. Sin embargo. de la misma
manera que ocurre con el poder del comprador, la empresa puede algunas veces mejorar su
situación gracias a una esh-ategia. Puede promover una amenaza de integración hacia a&&,
buscar eliminar los costes de cambio y cosas parecidas.

El Gobierno como una fue^ en [a competencia de la indusrn'a

Mienhas que el Gobierno ha sido descrito fundamentalmente en términos de su
posible impacto en las barreras de entrada, en los años setenta y ochenta, el Gobierno a todos
los niveles debe reconocerse como potencialmente influyente en muchos, sino en todos, los
aspectos de la estructura indusmal, tanto de forma directa como indirecta. En muchas
industrias el Gobierno es un comprador o un suministrador y puede influir en la competencia
de la industria por las políticas que adopta. Por ejemplo, el Gobierno juega un papel crucial
como comprador en productos relacionados con la defensa y como suministrador de madera a
través del control del «Servicio de Bosques» de grandes reservas de madera en el oeste de los
Estados Unidos. Muchas veces el papel del Gobierno como suministrador está determinado
más por factores políticos que por factores económicos, y esto es probablemente un hecho de
la vida Las regulaciones del Gobierno también pueden establecer limites en el comportamiento
de las empresas como suminishadores o compradores.

El Gobierno asimismo puede afectar la posición de una empresa con sustitutivos,

regulaciones, subsidios y otros medios. El Gobierno de los Estados Unidos está promoviendo
fuertemente la calefacción solar, por ejemplo, utilizando incentivos de impuestos y donativos
para investigación. El control del Gobierno del gas natural está eliminando rápidamente al
acetileno como un producto básico químico. Los estándares de seguridad de contaminación
afectan los costes relativos y la calidad de los sustitutos. El Gobierno puede también afectar la
rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento de la industria, afectando la
estructura de costes a través de regulaciones y por otros medios.
Por tanto, no puede decirse que un análisis estructural sea completo sin un
diagnóstico de cómo las políticas actuales y futuras del Gobierno. a todos los niveles, afectarán
las condiciones estnichiraies. Para el propósito del análisis estratégico es normalmente más
ilustrativo considerar cómo el Gobiemo afecta la competencia a través de los cinco factores
comperitivos, más que considerarlo como una fuerza en sí mismo. Sin embargo, la estrategia
p u d e incluir muy bien el tratar al Gobierno como un actor a ser influido.
iL Análisis estnichiral y gtrategia competitiva
Una vez han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan la competencia en una
indusma y sus causas básicas, la empresa está en situación de identificar sus debilidades y sus
puntos fuertes relativos a la indusma. Los puntos fuertes cniciales y las debilidades cniciales,
desde un punto de vista estratégico, constituyen la posición de la empresa vis a vis las causas
bisicas de cada factor competitivo. ¿Dónde está la empresa con relación a los sustitutivos?
¿Contra las fuerzas de las barreras de entrada? ¿Al enfrentarse con la rivalidad de competidores
establecidos?

La estrategia competitiva consiste en adoptar una acción ofensiva y defensiva con

el fin de crear una posición defensiva contra los cinco factores competitivos. En ohas palabras,
esto incluye un número de posibles enfoques:
- Posicionar la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor
defensa con= el c l s p I ~ g u existente
e de fuenas competitivas.
- Influir en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos estratégicos,
mejorando de esta manera la posición relativa de la empresa.
- Anticipar los cambios en los factores básicos, respondiendo a ellos,
explotando a poder ser el cambio, eligiendo una estrategia apropiada ai nuevo
equilibrio competitivo antes de que los rivales lo averigüen o lo reconozcan.

El primer enfoque toma la esmctura de la industria como un dato y encaja en ella

las fuerzas y las debilidades de la empresa. Las estrategias pueden verse como la construcción
de defensas contra las fuerzas competitivas o como la búsqueda de posiciones en la industria
donde las fuerzas son más dkbiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas

competitivas arrojará luz sobre las áreas en las que la empresa debe hacer frente a la
competencia y donde debe evitarla. Si la empresa es un productor de bajo coste, por ejemplo,
puede hacer frente a compradores poderosos, mientras se cuida de venderles solamente
productos no vulnerables a la competencia de sustitutivos.

lnflu'ren el equilibrio

Al tratar con las fuerzas que conducen la competencia de la industria, una

empresa puede diseñar una estrategia que adopte una postura ofensiva. Esta postura se diseña
para algo más que simplemente luchar contra las mismas fuerzas; está pensada para alterar sus
causas.

Las innovaciones en comerciaiización pueden mejorar la identificación de marca o

diferenciar el producto. Las inversiones de capital en equipos de gran escala o la integración
venical afectan las barreras de entrada. El equilibrio de fuerzas es, en parte, resultado de
factores externos y en pane del control de la empresa desde dentro. El análisis esmctural
puede utiiizarse para identificar los factores cruciaies que conducen la competencia en la
indusuia en particular y, por tanto, los lugares donde la acción estratégica que influye en el
equilibrio proporcionará la mayor rentabilidad.

Explorar el cambio

La evolución de la indusbia es importante desde un punto de vista estratkgico

porque la evolución, por supuesto, ileva consigo cambios en las fuentes de competencia que
han sido identificadas. En el esquema conocido del ciclo de la vida de producto en el desarrollo
de una industria, por ejemplo, los ritmos de crecimiento cambian, y la publicidad se dice que
baja cuando el negocio se conviene en más maduro y las empresas tienden a integrarse
verticalmente.
Estas tendencias no son importantes en sí mismas; lo que es m'tico es si afectan o
no las fuentes estructurales de la cor:.petencia. Consideremos la integ~aciónvertical. En la
industria madura de los micropmesadores está teniendo lugar la integración vertical intensiva,
tanto en fabricación como en decmollo de software. Esta tendencia muy significativa está
elevando grandemente las economías de escala, así como la cantidad de capital necesario para
competir en la industria. A su vez, está elevando las barreras de entrada y puede conducir a
algunos pequeños competidores fuera de la industria una vez el crecimiento se estabilice.

Obviamente las tendencias que conducen a las prioridades más altas desde un
punto de vista estratégico son aquellas que afectan a las fuerzas más importantes de la
competencia en la industria y las que elevan los factores nuevos estructurales a un primer
plano. En los envasadores de aerosol, por ejemplo, la tendencia hacia una menor
diferenciación de producto es ahora dominante. Han aumentado los poderes de los
compradores, disminuido las barreras de entrada e intensificado la competencia.

El análisis esíructurai puede utilizarse para predecir la rentabilidad eventual de

una industria. En la planificación a largo plazo, la tarea consiste en examinar cada fuerza
competitiva, predecir la magnitud de cada causa básica y entonces construir una imagen
compuesta del probable beneficio potencial de la industria

El resultado de este ejercicio puede diferir en gran manera de la estructura

existente en la industria. Hoy, por ejemplo, el negocio de calefacción por energía solar esti
compuesto por docenas y quizá por centenares de empresas, ninguna & ellas con una posición
importante en el mercado. La enmda es fácil, y los competidores están luchando para
establecer la calefacción solar como un sustitutivo superior a los métodos convencionales de
calefacción.
El potencial de la calefacción solar dependerá en gran medida de la forma de las
futuras barreras de entrada, de la mejora de la posición de la industria relativa a los
sustitutivos, de la intensidad de la competencia y del poder capturado por los compradores y
suministradores. Estas características, a su vez, serán influidas por factores capitales como la
probabilidad de establecimiento de identidades de marca, si existen o no economías de escala
significativas o curvas de experiencia en fabricación de equipos producidos por cambios
tecnológicos, cuál será el coste último de capital para competir y la extensión de los costes
eventuales fijos en las instalaciones de producción.
Análisis esnucnrral y estrategia de diversificación

El esquema para analizar la competencia en la industria puede utilizarse en

establecer una estrategia de diversificación. Proporciona un procedimiento para responder a la
difícil cuestión inherente a las decisiones de diversificación: ¿Cuál es el potencial de este
negocio? El esquema puede permitu a una empresa detectar una indusma con un buen futuro
antes que este buen futuro se refleje en los precios de adquisición de candidatos.

El esquema puede también ayudar a identificar tipos valiosos de relaciones en la

diversificación. Por ejemplo, las relaciones que permitan a la empresa superar las barreras
cruciales de entrada a bavks de funciones compartidas o las relaciones preexistentes con
canales de distnbución pueden ser una base fructífera de diversificación.

IIL E1 análisis estructural y la defuiición de la industria

Se ha prestado mucha atención a la definición de la industria como un paso
crucial para la formulación de la estrategia competitiva. Numerosos autores han puesto de
manifiesto la necesidad de mirar el producto como una función, al definir un negocio: mirar
más allá de los límites nacionales, a la competencia internacional, y más allá de los rasgos de
un competidor hoy, hacia aquellos que pueden constituirse en competidores mañana. Como
resultado de estas urgencias, la adecuada definición de la industria de una empresa ha sido un
asunto ampliamente debatido. Un motivo importante de este debate es el temor de pasar por
alto las fuentes latentes de competencia que pueden algún día amenazar la industria.

El análisis esüuctural, centrado con amplitud en la competencia más allá de los

rivales existentes hoy en día, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde trazar los
límites de la industria. Cualquier definición de una industria es esencialmente una elección de
dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos sustitutivos, entre las
empresas existentes y los entrantes potenciales y entre las empresas existentes y los
suministradores y compradores. Trazar estas líneas es sustancialmente una cuestión de grado.

Si estas fuentes amplias de competencia son reconocidas y su impacto relativo

adecuadamente valorado, entonces viene a ser más o menos irrelevante para la formulación de
la estrategia saber donde han sido realmente trazadas las líneas divisorias. Las fuentes latentes
de competencia no serán desestimadas y tampoco lo serin las dimensiones clave de la
competencia.
Sin embargo, la definición de una industria no es lo mismo que la definición de
dónde quiere competir una empresa (definir su negocio). Sólo porque la industria ha sido
definida ampliamente, por ejemplo, no significa que la empresa pueda competir ampliamente.
Y puede resultar en grandes beneficios el hecho de competir en un grupo de industrias
relacionadas como se ha discutido antes. Separar la definición de la industria y la definición de
los negocios en los que la empresa quiere estar ayudará mucho a eliminar confusiones
innecesanas a la hora de seíialar los límites de la industria.