MÓDULO III

ISO 9001:2015
CAPÍTULO 7: APOYO

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran"

- Kaoru Ishikawa

¿QUÉ LOGRARÁS AL FINALIZAR EL MÓDULO III?

 

Una vez culminado éste módulo, lograrás:

 
 - Comprender la intención de los requisitos de la norma ISO 9001:2015
descritos en el Capítulo 7: Apoyo.

- Identificar algunas herramientas de gestión que permitan responder a los

requisitos del capítulo.

- Comprender la evidencia necesaria para demostrar la conformidad con

los requisitos del capítulo.

- Identificar elementos de evaluación de los requisitos del capítulo en procesos

de auditoría.

¡¡INICIEMOS!!
 

ISO 9001:2015
CAPÍTULO 7: APOYO

Hasta el momento, hemos hablado de la planificación del sistema de gestión, es

decir qué es lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y con qué lo vamos a
hacer. Ahora, nos corresponde comenzar a ejecutar todas estas decisiones y para
ello, necesitamos poner a funcionar los recursos que hemos planificado. Para ello, el
presente capítulo nos hablará entre otros, sobre la gestión de personal y de
infraestructura, maquinaria equipos, etc., de procesos de comunicación y de
documentación.

Pero antes de comenzar, te invitamos a contestar el siguiente test.

Para los casos que se presentan a continuación,

 ¿Cuál crees que es el recurso predominante, aquel que debe asegurarse y
controlarse?

¿Qué conclusión puedes sacar? ¿Crees que hay alguna relación de éste análisis con
otros requisitos de la norma? 
¿cuáles? 

7.1. RECURSOS

7.1.1 Generalidades 

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el

establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.

La organización debe considerar:

o a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos

existentes;
o b) qué   se    necesita    obtener    de    los proveedores externos.

7.1.2 Personas 

La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la

implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y
control de sus procesos.
7.1.3 Infraestructura 

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para la operación    de sus    procesos    y lograr la conformidad de los
productos y servicios.

NOTA. La infraestructura puede incluir:

a) edificios y servicios asociados;

c) equipos, incluyendo hardware y software;
d) recursos de transporte;
e) tecnologías  de  la    información  y    la comunicación.

7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos 

La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para

la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y
servicios.

NOTA. Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y

físicos, tales como:

a) sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de

conflictos);
b) psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de
agotamiento, cuidado de las emociones);
c) físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del
aire, higiene, ruido).
Estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los productos y
servicios suministrados.

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición 

7.1.5.1 Generalidades 

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para

asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el
seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios
con los requisitos. 

La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:

a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y

medición realizadas;
b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.

La organización debe conservar la información documentada apropiada como

evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su
propósito.

7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones 

Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito, o es considerada por la

organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los
resultados de la medición, el equipo de medición debe: 

a) calibrarse o verificarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su

utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición
internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse
como información documentada la base utilizada para la calibración o la
verificación;
b) identificarse para determinar su estado;
c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado
de calibración y los posteriores resultados de la medición.

La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos

se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere
no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando
sea necesario.

7.1.6 Conocimientos de la organización 

La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de

sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en

que sea necesario.
Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe
considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los
conocimientos adicionales necesarios   y   a   las    actualizaciones requeridas.

NOTA 1. Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que

la organización adquiere generalmente con la experiencia. Es información que se
utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.

NOTA 2. Los conocimientos de la organización pueden basarse en:

a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos

adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos
de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los
resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios);
b) fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de
conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos)

Interpretación

Definir y disponer de los recursos para el adecuado funcionamiento del sistema de

gestión es un proceso que implica analizar el estado actual de dichos recursos en
función de los resultados esperados a fin de que se puedan planificar de modo
eficiente los requerimientos necesarios para asegurar el cumplimiento de los
propósitos, de ahí la importancia de reconocer las capacidades y limitaciones, así
como la necesidad de realizar alianzas y contar con proveedores adecuados según
su impacto en la provisión de productos y servicios.

Según la norma, los recursos están clasificados en los siguientes grupos:

 Personas:

Tanto en la definición de cargos y perfiles necesarios (roles, responsabilidades,

autoridades), como en el aseguramiento de que cuenta con las competencias
necesarios para ejercer de modo eficaz sus funciones, así como la implicación de su
labor en el logro de los resultados organizacionales.

 Infraestructura:  

Este es un grupo de recursos bastante amplio pues considera distintos tipos de

elementos tanto tangibles como intangibles, entre los que podemos reconocer:

o Lugares físicos de operación: espacios donde se ejecutan las

operaciones tales como edificios, plantas de producción, oficinas,
 etc., y los servicios asociados como servicios públicos (agua, luz,
etc.) y privados (telefonía, internet, vigilancia), y por supuesto los
procesos de mantenimientos y correctivos, preventivos, orden y
aseo requeridos entre otros. 
o Equipos: refiere a todo el inventario de máquinas requeridas para
la operación de los procesos, incluyendo servicios tecnológicos
como hardware (ejemplo computadores, celulares) y software
(ejemplo, aplicativos y/o programas para nómina, facturación,
control de calidad). 
o Servicios de transporte: en cualquier modalidad, terrestre, aéreo,
marítimo. Incluye la definición de rutas, frecuencias, mercancía
transportada, transporte de personal, etc. 
o Servicios de tecnología e información:  la norma refiere a este tipo
de recursos como una expresión a la cada vez mayor importancia
que supone la gestión de la información y el conocimiento como
parte de la construcción del ADN organizacional, así como su
protección, accesibilidad, entre otros.   

Aunque la norma no lo menciona de manera explícita en éste capítulo sí se hace

necesario contar con una planificación de recursos financieros sobre porque como
se ha visto en otros requisitos, la planeación de acciones para llevarlos a cabo
implica conocer cuánto esfuerzo económico supondrá para la organización.
Uno de los cambios importantes que se presentó en la norma a partir de la versión
de 2015, tiene que ver con el ambiente para la operaciónde los procesos. La
explicación de éste cambio tiene que ver con el enfoque de integralidad que desea
la ISO generar en las empresas a través de la promoción de un pensamiento
holístico de gestión de riesgos integrales lo que incluye una invitación constante a
otro tipo de sistemas de gestión y éste es un buen ejemplo de ello.
Hasta antes de la versión 2015, el ambiente para la operación de los procesos
refería exclusivamente a aquellos factores que pudieran afectar la conformidad de
los productos y servicios y no había referencia específica hacia factores
relacionados con el clima laboral, aunque en algunos casos, de acuerdo al tipo de
servicio prestado, algunas empresas consideraban éstos elementos como
importantes. Sin embargo, ahora la referencia es explícita, la norma combina
factores físicos y humanos y relaciona temas de salud y seguridad en el trabajo tales
como reducción del estrés, ambientes tranquilos, temperatura, iluminación, ruido
controlados, entre otros.
Esto es una oportunidad para pensar en integrar sistemas de gestión, tipo QHSE
(Quality, Health and Safety, Environment).

Otro de los elementos a considerar se trata de los Recursos de seguimiento y

medición. Al respecto hay que denotar que la norma amplía el concepto sobre los
recursos para asegurarse de la validez y fiabilidad de la conformidad de productos y
servicios y no sólo al control de equipos de medición. De ahí que, de acuerdo a la
naturaleza de sus operaciones, se cuente con un inventario de aquellos métodos
mediante los cuales la empresa realizará el seguimiento y la medición a la
conformidad de sus productos y servicios podría ser de gran ayuda para determinar
su idoneidad y definir los criterios de control apropiados.

Aunque el concepto es más amplio como ya dijimos, por supuesto se incluye

también el control a los equipos que generan mediciones y sobre los cuales se hace
necesario contar con la trazabilidad de estas para asegurar que los parámetros a
controlar se mantienen conformes. En éste caso se requiere que los equipos
utilizados se mantengan en adecuadas condiciones para asegurar la fiabilidad de sus
resultados. Para ello, temas como identificación calibración, ajustes y protección del
equipo, entre otras toman relevancia.

Y finalmente, un elemento novedoso en la norma desde su actualización en la

versión 2015, tiene que ver con la gestión del conocimiento ya que se trata no sólo
de contar con acciones de formación para el personal, sino de como la organización
se prepara continuamente y de acuerdo a los cambios de su entorno para
mantenerse actualizada y hacer frente a los retos que impone el mercado, máxime
en entornos cada vez más globalizados y con clientes más exigentes y con acceso
constante a información para la toma de sus decisiones de compra. Esto supone
entonces, que las organizaciones deben asegurarse de contar con una oferta
competitiva y sostenible, incluso innovadora, y para ello es fundamental identificar
qué conocimientos requiere, cómo y quienes accederán a ellos, cómo se
actualizarán y de qué manera se usarán para incrementar el valor de su oferta de
productos y servicios.

Notas de diseñador y/o responsable del sistema de gestión

La administración de recursos consistirá para los responsables de sistemas de

gestión tomar decisiones para saber manejar de manera eficiente los medios con los
que dispone la organización, partiendo de la base de que éstos son limitados y se
requiere sacar su mayor provecho a fin de garantizar por un lado la satisfacción de
clientes y por otro la sostenibilidad financiera de la organización.

Una buena reflexión al momento de definir las necesidades de recursos es ¿se

puede ser eficiente sin ser eficaz?, la respuesta es sí. Ejemplo de ello encontrarnos
organizaciones que cuentan con una gran disposición de recursos: humanos,
financieros, tecnológicos, de conocimientos, logísticos y aun así, no alcanzan sus
objetivos, o lo que es peor, no tienen objetivos claros por lo que los desperdicios y
despilfarros sean constantes ya que pueden usar sus medios de manera adecuada
pero sin propósitos específicos ni alineados con planes estratégicos por lo que su
gestión se vuelve reactiva. Por otro lado, nos encontramos con organizaciones que
tienen claridad sobre lo que desean, pero cuentan con limitados recursos y, sin
embargo, aprovechan al máximo sus medios, y logran resultados positivos y
sostenidos, manteniendo niveles de productividad y por ende se vuelven
organizaciones no sólo sostenibles sino competitivas. De ahí que el éxito de la
gestión de los responsables de los sistemas de gestión estará en saber identificar
que recursos requerirán y cómo se gestionarán, pero con base a propósitos
específicos, razón por la cual, la norma en los cambios de la versión 2015, hace
énfasis en la planificación eficaz, ejemplo de ello, cuando nos dice que los objetivos
de gestión de la calidad no son sólo propósitos filosóficos o deseos, sino que deben
llevarse a acciones concretas a lograr para demostrar la mejora del desempeño
organizacional y por ende en la planificación para lograrlos se debe determinar,
entre otras:

a) qué se va a hacer: es decir tener claridad de lo que se quiere,

b) qué recursos se requerirán: claridad de lo que se necesita para lograr los
propósitos,
c) quiénes serán los responsables: identificar las personas encargadas y sus
respectivas competencias para garantizar que liderarán las actividades requeridas
para ello,
d) cuándo se finalizará: entender que cada objetivo es como un proyecto y por lo
tanto la administración del recurso tiempo es fundamental.

En otras palabras, el desempeño de una organización está directamente ligada a la

capacidad de gestionar sus recursos y capacidades a fin gestionar con criterios de
eficacia y eficiencia sus recursos de manera integral: financieros, materiales, equipos
e infraestructura, técnicos, humanos.

Por su parte, la gestión del talento humano, abarca la mayor parte de los requisitos
del capítulo, no sólo porque se reconozca al personal como uno de los recursos más
importantes, sino porque en general, a partir de la versión 2015 se intenta dar un
enfoque más humanista a la norma, no sólo enfocada en la conformidad de
productos y servicios de cara al cliente, sino como la organización en su conjunto
logra mejores niveles de desempeño y para ello, las personas son fundamentales
pues a través de ellas, que se logran los objetivos.

De ahí que como se nota en los requisitos de Ambiente para la operación de los

procesos, incluya dentro las operaciones controladas la gestión del talento humano
con el fin de mantener condiciones físicas, mental y emocionales de quienes hacen
parte de los procesos y entender cómo éstas condiciones no sólo tienen implicación
en el orden de la seguridad y salud laboral, sino impactos tangibles en la
conformidad de productos y servicios y en la productividad empresarial lo cual se
constituye en riesgos para alcanzar los objetivos planteados.
De igual manera, ocurre con la importancia de gestionar la competencia del
personal en aspectos tales como sus habilidades, ideas, conocimientos, experiencia,
necesidades, entre otras y de allí que surja incluso un nuevo elemento normativo
sobre Gestión del conocimiento.

Notas de auditor

Veamos a continuación, algunos temas significativos a tener en cuenta a la hora de

auditar los siguientes elementos:

o Personas 

Para este tema valdría la pena cruzar a manera de análisis la información obtenida
de otros requisitos tales como por ejemplo Comprensión de la organización y de su
contexto, Roles, responsabilidades y autoridades en la organización, Acciones
para  abordar riesgos y oportunidades y Planificación y control operacional, a fin de
asegurar la solidez en la determinación del recurso humano necesario para las
operaciones de acuerdo a la criticidad de los procesos, los propósitos esperados en
el corto, mediano y largo plazo, las fortalezas y debilidades identificadas, entre
otros.

Pensemos como ejemplo de una institución educativa que tiene como propósito ser
una institución bilingüe, pero ha reconocido como limitaciones que no cuenta con
docentes capacitados para ello, por lo que deberá decidir de qué manera planificará
su recurso humano para poder llegar a dicho propósito, incluso si el personal será
propio o tercerizado.

o Infraestructura 

Lo mismo ocurrirá con la infraestructura, para ello, contar con esquema de

mantenimientos correctivos, preventivos, planes de inversión, proyectos de mejora
de maquinaria, equipos, tecnología, será parte de las preguntas a realizar.

Siguiendo con el ejemplo anterior podríamos indagar por la infraestructura

dispuesta para el propósito bilingüismo, por ejemplo, laboratorios de inglés,
plataformas tecnológicas para la enseñanza del idioma, entre otros.

o Ambiente para la operación de los procesos 

En este numeral como ya lo explicamos anteriormente, a partir de la versión 2015
se presentó un cambio significativo, por lo que la orientación del auditor serán en
línea con el aseguramiento del ambiente para la operación de los procesos
incluyendo el control de condiciones asociadas a factores humanos que antes no se
tenían en cuenta y que permiten hacer incluso asociaciones con otros sistemas de
gestión tales como el sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo,
tales como condiciones de clima laboral, cultura organizacional, así como estudios
de puestos de iluminación, orden y aseo, entre otros. El nivel de aseguramiento de
estas condiciones estará ligada al nivel de criticidad de las operaciones y de su
impacto en la conformidad con los productos y servicios ofrecidos.

o Recursos de seguimiento y medición 

Es importante que el auditor pueda evidenciar a diferencia de anteriores versiones

de la norma, una especia de “inventario” de los distintos recursos tanto de
seguimiento como de medición, teniendo en cuenta la diferencia entre ambos
conceptos, ya que al cambiar el concepto de equipos a recursos, se amplían las
opciones a revisar en tanto que ya no sólo se limitará al control de mecanismos que
arrojan mediciones y por ende se controlará su mantenimiento y calibración, como
se podría haber entendido anteriormente, sino que entrarán otro tipo de recursos,
incluso aquellos que no necesariamente arrojen mediciones, ni que provengan de
equipos o dispositivos y que dependerán del tipo de servicio o producto, por
ejemplo si es un servicio educativo, habrá que establecerse los mecanismos de
seguimiento al impacto de la actividad docente en la generación de competencias
en los estudiantes. Ese será el foco de las preguntas, evidenciar, a través de qué
métodos las organizaciones se aseguran del cumplimiento de los requisitos de
conformidad de sus productos y servicios y establecer si éstos son apropiados o no.

o Trazabilidad de las mediciones 

En este requisito de manera particular se aborda el tema de las mediciones que

provienen de mecanismos o equipos que deben ser sujetos de mantenimiento,
ajuste y calibración, por lo que como auditores debemos asegurarnos de la
confiabilidad de dichos equipos a través de su identificación y estados, pues las
mediciones deben ser correctas para garantizar la conformidad de los
productos/servicios asociados a dichas mediciones.

o Conocimientos de la organización 

Como auditores nos corresponde verificar si las organizaciones han establecido

métodos para gestionar el conocimiento de su personal proveniente tanto de
fuentes internas como externas tales como socialización de lecciones aprendidas,
repositorios de información, fuentes de consulta de conocimientos de sectores
especializados, entre otros.

Es conveniente también que como auditores verifiquemos la relación entre estos

métodos y los niveles de competencia esperados para el personal ya que se puede
considerar incluso como parte de las acciones de mantenimiento y mejora de dichas
competencias.

TEMAS CLAVES A AUDITAR

Personas 

o ¿Cómo se determina la cantidad y perfil de las personas necesarias

para lograr los objetivos de la organización?
o ¿La organización cuenta con el personal suficiente para atender todos
sus procesos?
o ¿Cómo se analizan las funciones, roles, responsabilidades y
autoridades necesarias cuando se presentan cambios en la
organización?

Infraestructura 

o ¿Qué tipo de infraestructura se requiere para la operación eficaz de

loas operaciones de la organización? ¿Cuál es  propia y cuál debe ser
contratada?
o ¿Cómo se controla y mantiene en óptimas condiciones la
infraestructura, tanto la propia como la contratada?
o ¿Se requieren realizar cambios a la infraestructura de acuerdo con los
objetivos de corto, mediano y largo plazo?
o ¿Cómo se planifican los recursos de tipo financieros para l operación
de la organización?

Ambiente para la operación de los procesos 

o ¿Se han determinado las condiciones del ambiente necesario para la

operación de los procesos? ¿Se han incorporado consideraciones de
tipo humano y físico?
o ¿Cómo se controlan dichas condiciones? ¿Se tiene relación con otros
sistemas de gestión?
Recursos de seguimiento y medición 

o ¿Qué actividades de seguimiento y medición deben ser realizadas para

los productos y servicios de la organización?
o ¿Qué recursos se utilizarán en dichas actividades de seguimiento y
medición, tales como equipos, software, reuniones, informes,
indicadores, etc.?
o ¿Quiénes realizarán éstas actividades y utilizarán éstos recursos? ¿Con
qué frecuencia? ¿De qué manera? ¿Qué evidencias arrojarán?

Trazabilidad de las mediciones 

o Para el caso de los equipos de seguimiento y medición y trazabilidad

de estas ¿cómo se asegura la organización que dichos equipos son los
adecuados y se encuentran en perfecto funcionamiento, incluyendo
los propios y los contratados con externos?
o ¿Estos equipos se encuentran identificados, se les lleva a cabo
mantenimientos, ajustes, calibraciones a éstos equipos? ¿cuáles son
los patrones empleados para la calibración?
o ¿Qué tipo de mediciones se obtendrán? ¿cuáles, dónde, quienes y
para qué se necesitan? ¿Cómo se les hace trazabilidad a las
mediciones obtenidas y qué decisiones se toman con éstos
resultados?
o Cuando se identifica mediante proceso de verificación o ajuste que los
equipos no estaban brindando información confiable, ¿cómo se evalúa
e impacto de esto y qué decisiones se toman tanto correctivas como
contingentes?

Conocimientos de la organización 

o ¿Cuáles son los conocimientos necesarios en la organización para la

operación de cada uno de los procesos?
o ¿Cómo la organización se asegura de transmitir éstos conocimientos al
personal pertinentes?
o ¿Cómo se administra ésta gestión del conocimiento ante nuevos
productos y servicios o ante acciones de innovación?
o ¿La organización cuenta con los conocimientos apropiados para
atender sus propósitos de corto, mediano y largo plazo?

7.2. COMPETENCIA
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su
control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la
calidad;
b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la
educación, formación o experiencia apropiadas;
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria
y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la
competencia.
NOTA. Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o
la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o
subcontratación de personas competentes.

Interpretación

Como parte de la gestión del talento humano la organización ha de definir la

competencia necesaria de las personas que trabajan para la organización o bajo su
control, es decir, aunque no sean empleados directos, ya que sin importar si con
incluso contratistas, se debe asegurar su adecuado desempeño a fin de que el
sistema de gestión opere eficazmente.

Una vez determinada la competencia, la organización deberá asegurarse de que se

mantiene y para ello deberá tomar las acciones necesarias tales como formación,
promoción, contratación de personas, entre otras. Éstas acciones deberán ser
evaluadas para asegurarse que han sido eficaces con respecto al nivel de
desempeño esperado de las personas de acuerdo con los resultados
organizacionales.

Notas de diseñador y/o responsable del sistema de gestión

Entendiendo que según la ISO 9000:2015, Competencia “es la capacidad para para
aplicar conocimientos y habilidades con el fin de lograr los resultados previstos” vale
la pena denotar que, sino se tiene claridad en los resultados previstos a lograr,
definir las competencias necesarias será una tarea infructuosa, de modo que hay
que ir por partes.

Por un lado, si bien es cierto debemos establecer perfiles de cargos y manuales de

funciones, elementos con los que muchas de las organizaciones ya cuentan, y que
guiarán la definición de competencias, no es lo único, ya que se vuelve fundamental
definir de qué manera la organización se asegura que el personal tiene la capacidad
de aplicar sus conocimientos, experiencias y habilidades en función de un resultado
esperado, por lo que las personas deberán tener claridad sobre qué espera la
organización de ellos, cuáles objetivos están asociados a su desempeño y cómo
impactan en el sistema de gestión a fin de luego a través de su perfil, lo puedan
aplicar en beneficio de la organización.

Es responsabilidad también de la organización monitorear constantemente las

necesidades competenciales de su gente en relación de los cambios del contexto
interno (ejemplo nuevos procesos, nuevos productos), y del contexto externo
(ejemplo nuevos retos del mercado, nuevas solicitudes de clientes, nuevas
obligaciones legales), así como de la gestión de sus riesgos y oportunidades
(ejemplo, el surgimiento de un nuevo riesgo que implica entrenamiento de un cargo
en específico, o la actualización tecnológica de un proceso que deriva en la
necesidad de crear un nuevo cargo en la compañía), entre otros.

Este monitoreo permitirá a la organización ajustar sus procesos de talento humano

acordes a las necesidades y determinar las acciones conducentes al mantenimiento
y mejora de las competencias de las personas. Tales acciones pueden ser formación,
entrenamiento, evaluación del desempeño, planes de acción individuales de
acuerdo al cargo, políticas de promoción y ascensos, políticas de reconocimiento
por consecución de metas, estímulos para estudios, niveles salariales diferenciarles,
entre muchas otras.

Insistimos, de ahí la importancia de que tanto diseñadores y responsables de

sistemas de gestión así como auditores, realicen constantemente análisis cruzados
de la información con la que cuenta la compañía a fin de garantizar que todos los
elementos que se diseñan o se auditan tiene relación entre sí y no sólo se han
construido para dar cumplimiento documental a la norma.

Notas de auditor

Determinar la competencia del personal y verificar de qué manera la organización

tanto en los procesos de selección como de gestión del personal en tanto
capacitación, entrenamiento, evaluación del desempeño, entre otros, es el foco de
los auditores en éste numeral. Se trata de evidenciar si la organización tiene claridad
del tipo de personas que requiere tanto para cumplir con las actuales condiciones
de sus operaciones, así como de las futuras, en términos de los propósitos
esperados de manera que determina acciones para asegurarse que así sea, por lo
que no se tratará únicamente de revisar si se cuenta con perfiles de cargo y si el
personal cuenta con los soportes completos, sino de qué manera se gestionan las
competencias requeridas por lo que las preguntas de auditoría estarán encaminadas
hacia ello.

TEMAS CLAVES A AUDITAR

o ¿Cómo se definen las necesidades de competencia para el personal de

la organización?
o ¿Se asegura la organización que las competencias definidas están
alineadas con los propósitos organizacionales?
o ¿Cómo se asegura la organización que las personas cumplen con los
requisitos de competencia definidos?
o ¿Cómo se mejoran las condiciones de competencia de las personas?
o ¿Las competencias definidas están  alineadas de acuerdo  con  la
definición  de funciones, responsabilidades, roles y autoridades?
o ¿La gestión del conocimiento definida por la organización favorece el
mantenimiento y mejora de las competencias del personal?

7.3. TOMA DE CONCIENCIA

La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el
control de la organización tomen conciencia de:

a) la política de la calidad;
b) los objetivos de la calidad pertinentes;
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los
beneficios de una mejora del desempeño;
d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión
de la calidad.

Interpretación

Desde el enfoque de liderazgo y participación que promueve la norma, se espera

que la toma de conciencia del personal sea un proceso más natural en tanto que el
sistema de gestión se constituye el medio a través del cual la organización opera y
no la responsabilidad del responsable de calidad de cumplir requisitos normativos.
De esta manera entonces, se podrá evidenciar mayor apropiación de los
compromisos adquiridos en la política, la definición de resultados por medio de
objetivos claros y pertinentes, y sobre todo su contribución al logro de los mismos
siendo conscientes de que sus actuaciones así como sus omisiones afectarán el
desempeño y eficacia del sistema de gestión.

Notas de diseñador y/o responsable del sistema de gestión

Hablar de toma de conciencia en muchos casos resulta algo hetéreo, sin embargo,
como hemos podido ver es una relación cruzada de distintas fuentes de información
en donde la organización al determinar con claridad los funciones, roles,
responsabilidades, autoridades y sus respectivos niveles competenciales con claras
definiciones de metas y beneficios sobre la contribución del desempeño del
personal al desempeño organizacional podrá evidenciar de qué manera el persona
(directo e indirecto) se encuentra comprometido con el sistema de gestión. Para
ello, factores como la comunicación, el involucramiento de las personas en las
distintas etapas de planeación, diseño, revisión y rendición de cuentas, estrategias
de socialización y capacitación serán claves para generar toma de conciencia en el
personal, pero sobre todo y fundamentalmente, se trata de diseñar e implementar
sistemas de gestión reales, de la gente y con la gente y que tengan completa
relación con el negocio, con el día a día de la organización y con la idea de hacer las
cosas bien siempre desde la primera vez para mantener altos niveles de satisfacción
en todos los grupos de interés, será el método más infalible para que la personas en
general vean reflejado su esfuerzo en los resultados y no que realizan doble trabajo,
uno para la organización y otro para el sistema de gestión.

Notas de auditor

Éste es quizás uno de los capítulos más complejos de auditar ya que no es

fácilmente evidenciable a través de preguntas específicas si existe o no toma de
conciencia del personal en de la organización, por lo que los auditores deberán estar
en la capacidad de reconocer durante toda la visita la consolidación de una cultura
de la calidad. No obstante, orientar la auditoría sobre temas tales sobre si el
personal reconoce de qué manera su labor contribuye a los propósitos
organizacionales (política, objetivos, procesos), si se han establecido metas
individuales y grupales, si se mide y/o hace seguimiento a la labor desempeñada por
el personal en función de los objetivos empresariales, pueden ser algunos de los
elementos a considerar en la preparación de las auditorías.

TEMAS CLAVES A AUDITAR

o ¿La organización tiene claridad sobre cuáles son las personas directas
e indirectas que trabajan bajo el control de la organización y que
deben ser conscientes de su impacto en el desempeño del sistema de
gestión?
o ¿Cómo transmite la organización la información relativa y necesaria
tanto al personal interno como externo que trabaja bajo su control?
o ¿Qué métodos ha establecido la organización para generar toma
de conciencia en su personal?
o ¿Cómo se asegura que estas personas han tomado conciencia sobre la
política y objetivos de calidad y su implicación en el sistema de
gestión?
o ¿Cuáles son los beneficios para las personas por una mejora en el
desempeño?

7.4. COMUNICACIÓN
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas
pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:

a) qué comunicar; 
b) cuándo comunicar; 
c) a quién comunicar; 
d) cómo comunicar; 
e) quién comunica.

Interpretación
De manera un poco más prescriptiva la norma aborda el tema de la comunicación,
solicitando de manera explícita definir qué tipo de comunicación tanto internas
como externas serán necesarias para el sistema de gestión y para ello, es requisito
contar con un plan que incorpore los elementos solicitados tales como medio,
mensaje, población objetivo, frecuencias, responsables, entre otros.

Notas de diseñador y/o responsable del sistema de gestión

Las comunicaciones son fundamentales para mantener el vínculo de las personas

con todo el desarrollo del sistema de gestión y los avances organizacionales por lo
que definir métodos, responsables, medios, frecuencias, tipo de comunicación, entre
otras, constituirá más allá de la elaboración de un documento tipo plan de
comunicación, que claramente podría ser de gran utilidad, pero cuya finalidad
supone mucho más que el documento en sí, sino la administración de una estrategia
que favorezca la consolidación de la cultura organizacional en la que prime
mecanismos de comunicación en doble vía, es decir tanto para la emisión de
mensajes como para la definición de espacios de participación y consulta, y ésta es
la intención que debe primar al momento de diseñar las estrategias de
comunicación tanto para público interno como para las partes interesadas externas
por lo que si la organización cuenta con procesos o responsables de mercadeo,
publicidad, redes sociales, plataformas tecnológicas, entre otras, su apoyo será
fundamental para generar mayor impacto de las comunicaciones y por ende la
vinculación, compromiso y toma de conciencia del personal en general.

Notas de auditor

Como se ha visto, la norma en éste numeral determinó con mayor especificidad la

forma de planificar las comunicaciones empresariales tanto de carácter interno
como externo, de modo que nos corresponde como auditores verificar justamente
la planificación de dichas comunicaciones, pero también las evidencias de
la ejecución de las mismas conforme a dicha planificación.

TEMAS CLAVES A AUDITAR

 o ¿Qué información desea comunicar la organización y cuáles son sus
públicos objetivos (internos y externos)?
o ¿Cuáles son los canales de comunicación definidos por la
organización?
o ¿Quiénes son los responsables de las comunicaciones
organizacionales?
o ¿Con qué frecuencia se realizan las comunicaciones y qué tipo de
impacto se espera de ellas?

7.5. INFORMACIÓN DOCUMENTADA

7.5.1 Generalidades 

El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:

a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional;

b) la información documentada que la organización determina como necesaria
para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

NOTA. La extensión de la información documentada para un sistema de gestión de

la calidad puede variar de una organización a otra, debido a:

o el tamaño de la organización y su tipo de actividades, procesos,

productos y servicios;
o la complejidad de los procesos y sus interacciones; y 
o la competencia de las personas

7.5.2 Creación y actualización

Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse

de que lo siguiente sea apropiado:

a) la identificación   y   descripción   (por ejemplo, título, fecha, autor o número

de referencia);
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios
de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);
c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

7.5.3 Control de la información documentada 

7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la

calidad y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:

a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;

b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la
confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad).

7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe

abordar las siguientes actividades, según corresponda:

a) distribución, acceso, recuperación y uso;

b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad;
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión);
d) conservación y disposición.

La información documentada de origen externo, que la organización determina como

necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se
debe identificar, según sea apropiado, y controlar. 

La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe

protegerse contra modificaciones no intencionadas. 

NOTA. El acceso puede implicar una decisión en relación con el permiso, solamente
para consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para
consultar y modificar la información documentada.

Interpretación

Con respecto a la información documentada es prioritario reconocer los dos verbos

que usa la norma al respecto: mantener y conservar.

Al referirse a la frase mantener información documentada, la norma desea hacer

referencia a temas de método, en otras palabras, a que las organizaciones
establezcan el modus operandi la forma en que ejecutarán las actividades
relacionadas con el tema en cuestión.
Por su parte, al tratarse de conservar información documentada, de lo que se trata
es de contar con las evidencias de la ejecución de las acciones determinadas por la
organización.

Para entender un poco mejor, veamos el siguiente ejemplo:

4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:

a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;

b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los

procesos se realizan según lo planificado

Vamos por partes, como vemos en el literal a), la intención de la norma es indicar
que para los procesos definidos por la organización se debe contar con métodos
apropiados que definan y apoyen cómo se llevarán a cabo en función de su
propósito. Dichos métodos serán determinados por la organización de acuerdo con
su necesidad, cultura, tipo de personal, entre otros. Dado que no se solicitan de
manera explícita procedimientos, será la empresa quien se encargue de definir
cuáles serán entonces los documentos que requeriría y definirá también la forma,
podrán ser escritos físicos o virtuales, videos, imágenes, audios, entre otros. Un
ejemplo podría ser que una organización requiera contar con un instructivo para la
operación de una máquina en el proceso productivo, y decida realizar un
videotutorial, o que para el proceso de ventas requiera contar con un portafolio de
servicios y contrate a un proveedor de imagen digital que elabore en medios
virtuales la información de la compañía.

Al respecto del literal b), la norma indica además que cada proceso al ejecutar sus
operaciones dejará las evidencias que considere necesarias para demostrar que se
realizaron de manera controlada y conforme a lo planificado.

Al igual que lo que explicamos anteriormente, será la organización quien defina qué
tipo de evidencias considera pertinentes. En algunos casos podrá ser un formato
diligenciado (registros), en otros el envío de correo electrónico, la transacción en
sistema operativo (aplicativo tecnológico), fotografías de la ejecución de una
actividad, entre otros.

Por otro lado, los requisitos de este capítulo, incluye que para ambos tipos de
información documentada, sea mantenida o conservada, se deben establecer
controles. En el primer caso se trata de conservar el ADN institucional que
garantice la continuidad de los procesos, y para el segundo caso, se trata de dar
confianza en que las cosas se están haciendo de modo conforme.

Los controles para la información documentada mantenida incluyen entre otros

incluyen responsables de su elaboración, el medio, la identificación, la distribución,
la disponibilidad, el control de cambios. Entre tanto, para la información
documentada conservada, la protección, el acceso, el almacenamiento, la
recuperación, entre otros,

Finalmente, se debe identificar de igual modo información de origen externo, es

decir aquella que proviene de fuentes distintas a la organización en sí, que no es
elaborar por ella, pero que es requerida para sus operaciones y/o que puede afectar
la integridad del sistema de gestión, ya que de igual manera se debe controlar en
tanto su conocimiento, su actualización, su distribución a quien la requiere, entre
otros. Ejemplo de ello, puede ser requisitos legales, la norma ISO, políticas de
clientes y proveedores, etc.

Notas de diseñador y/o responsable del sistema de gestión

Tenemos que asegurarnos como responsables de sistemas   de   gestión   de 

contar   con   la documentación suficiente que me permita la operación eficaz de los
procesos en función del cumplimiento tanto de sus propios objetivos como los
objetivos de calidad, por lo que definir qué tipo de estructura documental se
requerirá, dependerá de las características específicas de cada organización.

Saber definir correctamente la estructura documental de la organización no es un

tema menor pues implica la definición de métodos, el saber hacer, el ADN
organizacional, por lo que no se trata de la creación de cantidades de documentos
que realicen las operaciones y contribuyan a la continuidad del mito de que los
sistemas de gestión son un cúmulo de papeles que no sirven para nada excepto
para presentar al auditor externo, pero que en la realidad, las organizaciones
funcionan de modo distinto y por ello, las evidencias se organizan días antes de la
auditoría mas no están inmersas naturalmente dentro de las operaciones del
proceso, lo cual no sólo es un desgaste administrativo sino que crea malestar en el
clima laboral.

Es por ello, que al momento de definir la estructura documental vale la pena que los
responsables de los sistemas de gestión no den por ello que hay que elaborar de
manera escrita manuales (a propósito, el requisito de Manual de Calidad desaparece
en la versión 2015), procedimientos y formatos, sino que dependerá de la cultura de
la compañía. Temas como definir si la documentación será física, digital, si se cuenta
con repositorios de información o si se cuenta o se va a adquirir software
especializados en la gestión de procesos o en la gestión de documentos; si el tipo de
personas o de negocio exige que los documentos sean de tipo texto, flujogramas,
diagramas o incluso videos, audios, entre otros. Veamos por ejemplo ¿qué utilidad
tendría establecer procedimientos escritos para una organización que por la
naturaleza de sus operaciones cuenta con personal de bajo perfil académico donde
la mayoría de los cargos operativos escasamente saben leer y escribir? O ¿Qué
función tendría adquirir un software documental si un gran porcentaje de los
empleados trabajan en campo abierto sin acceso a equipos ni redes de conexión?
Incluso hacer preguntas como ¿la gente de la organización prefiere leer o es prefiere
diagramas y dibujos? ¿Cuáles son las restricciones de marca corporativa, si se
cuenta con ella, es decir qué colores se usarán, se debe escribir en primera o tercera
persona? ¿Dónde la almacenaremos y por cuánto tiempo? ¿Quién puede acceder a
ella y de qué manera? Estas y muchas más preguntas se deberán responder antes de
proceder con la elaboración de documentos, pero quizás una de las preguntas más
importantes tiene que ver con la utilidad de lo que se está elaborando, es decir, el
documento a elaborar ¿para qué sirve? ¿Quién lo usará? ¿responde a la realidad de
la organización? ¿permite la captura de información relevante para la toma de
decisiones?

Una vez definida la estructura documental, ésta debe ser mantenida en tanto su
identificación, actualización, disposición, entre otros y esto debe estar definido y
con claros responsables de su administración por lo que incluso dicha
responsabilidad puede estar en manos de varios cargos y procesos, por ejemplo, si
la documentación reposa en plataformas tecnológicas, se deberá contar con el
apoyo de los procesos de tecnología para la definición de roles de acceso, consulta,
edición, entre otros, así como para mantener disponibles dichas plataformas y sus
respectivos respaldos pues como ya hemos dicho, los documentos en sí no son para
responder a la norma sino para garantizar el control de las operaciones según lo
planeado por la organización y para evidenciar que así se ha ejecutado y que por
ende se cumplirán los propósitos organizaciones.

¡Recordemos! ¡Los documentos son un tipo de control de riesgos!

Notas de auditor

Dos elementos claves a evidenciar como auditores:

1) La claridad en el método para el diseño de la estructura documental del

sistema de gestión. Esto implica una serie de elementos que aseguren que el ADN
organizacional se elabora y salvaguarda de manera adecuada y de acuerdo con las
necesidades de la organización por lo que evidenciar quienes son los responsables
para la elaboración, actualización, aprobación, almacenamiento, acceso, etc., de la
documentación será parte de la revisión.

2) Salvaguarda de las evidencias. A lo largo de la toda la norma se ha

mencionado una serie de evidencias que han de ser protegidas como forma de
corroborar que las operaciones se han realizado conforme a lo que se ha
establecido en los métodos y que por lo tanto se mantienen bajo control, de modo
que proteger dichas evidencias es parte de la revisión de las auditorías a fin de que
la organización cuente con la protección y el acceso, cuando sea necesario, a sus
registros de verificación de sus operaciones.

TEMAS CLAVES A AUDITAR

o ¿Cómo se ha definido la estructura documental de la organización?

o ¿Qué información documentada debe mantenerse? (recordar que se
hace referencia a los documentos que proporcionan información
sobre el método para el desarrollo de las actividades, la cual es
modificable y actualizable).
o ¿Se asegura la organización que la documentación mantenida
responde las necesidades y realidad de la organización?
o ¿Cuál información documentada debe conservarse? (esto hace
referencia a evidencias que proporcionen datos o información para
ser analizada y tomar decisiones; esta información no es actualizable,
pero debe ser procesada)
o ¿Se asegura la organización que la información conservada es
analizada y sirve para la toma de decisiones?
o ¿Cómo se controla la información documentada que debe mantenerse
para asegurar que esté disponible, actualizada y confiable? ¿Quiénes
son los responsables de esto?
o ¿Cómo se controla la información documentada que debe conservarse
para evitar su deterioro y que sirva como fuente de análisis y toma de
decisiones? ¿Quiénes son los responsables de ello?
o ¿Qué métodos de almacenamiento, conservación y acceso se tienen
para la información documentada? ¿Se cuenta con los controles
apropiados tanto de infraestructura como de personal en tanto si la
documentación es física como digital?
o ¿Se ha identificado qué tipo de documentación de origen externo
debe controlarse por su impacto en la integridad del sistema de
gestión? ¿Qué controles sobre identificación, actualización, acceso,
distribución y responsabilidades para ello se han definido?4

¿CON QUÉ RELACIONAMOS ESTE REQUISITO?

El capítulo 7. Apoyo, así es como su título lo indica apoyará a toda la gestión
organizacional por lo que los vínculos con todos los demás requisitos serán
constantemente evidentes. Tan a continuación, algunos de ellos:

4. Contexto de la organización

Dentro del análisis del Contexto Interno, podemos reconocer capacidades y

debilidades de la organización, como lo dice la misma norma algunos de ellos
relativos a la adecuación y suficiencia de los recursos, por ejemplo: 4.1. Nota 3. La
comprensión del contexto interno puede verse facilitada al considerar cuestiones 
relativas    a    los    valores,    la    cultura,    los    conocimientos    y el desempeño
de la organización. Reconociendo esto será más fácil planificar y gestionar los
recursos requeridos de acuerdo con los fines establecidos y que serán finalmente
incorporados de manera más eficaz, pero sobre todo eficiente, en el sistema de
gestión tal como lo indicado en el 4.4.d. la organización de determinar los recursos
necesarios para estos procesos y  asegurarse de su disponibilidad.

5. Liderazgo

Con relación a la gestión de recursos, la alta dirección debe demostrar liderazgo y

compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad, entre otros,
asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad estén disponibles (5.1.1.e), comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las
personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión (5.1.1.h) y apoyando
otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la
que aplique a sus áreas de responsabilidad.

6. Planificación

La organización debe establecer objetivos de la calidad (6.2.1) para las funciones y

niveles pertinentes (7.1.2) y los procesos necesarios para el sistema de gestión  de la
calidad (7.1.4), deben se ser medibles (7.1.5), (9.1); comunicarse (7.4); actualizarse (7.5)
y qué recursos se requerirán (7.1).
De igual manera, cuando la organización determine la necesidad de cambios en  el
sistema de gestión de la calidad, se debe planificar la disponibilidad de recursos (7.1) y la
asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades (5.3), (7.2), (7.1.6).

8. Operación

La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (8.1) con una
clara determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los
requisitos de los productos y servicios (8.1.c). Entre otras cosas la organización
deberá:

- Contar con ambientes apropiados para sus operaciones (7.4).

- Asegurarse de controlar los que los procesos contratados externamente, así
como la calidad de los productos y servicios suministrados externamente (4.4), (8.4),
(7.1).
- Mantener y conservar información documentada de todas las operaciones de
acuerdo a las necesidades de cada proceso para cumplir con los requisitos de la
norma y los propios de la organización (7.5), (4.4).

Por su parte, con respecto al diseño y desarrollo (8.3) la norma indica que:

- En las fases de planificación del diseño y desarrollo (8.3.2), se deben definir

las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y
desarrollo (8.3.2. d), (7.1.2), así como las necesidades de recursos internos y
externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios (8.3.2. e), (7.1).
- Cuando se requieran hacer cambios del diseño y desarrollo (8.3.6) la
organización debe contar con los responsables (7.1.2) con la autoridad (5.3) y
competencia apropiados (7.2) para llevar a cabo dichas autorizaciones (8.3.6.c).
- Todo el proceso de diseño y desarrollo debe mantener y conservar
información documentada de acuerdo con los requisitos (7.5).

Para el control de la producción y de la provisión del servicio (8.5.1), la  organización

debe:

- Implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones

controladas (7.4).
- Contar con la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y
medición adecuados (7.1.5), (7.1.6).
- la implementación de actividades de seguimiento y medición

9. Evaluación del desempeño

Como parte de la revisión del desempeño del sistema de gestión en relación con el
uso de sus recursos:

- La organización al determinar qué necesita seguimiento y medición (9.1.b) puede

definir incluso criterios de eficiencia tales como indicadores de presupuestales,
consumos de material, productividad de maquinaria, evaluación de desempeño del
personal, entre otros.
- Por otro lado, ya más específicamente al control de la trazabilidad y confianza
de las mediciones (7.1.5) nos sirve para tomar decisiones de análisis y evaluación
necesarios para asegurar resultados válidos (9.1.1.b).
- También la norma nos invita a hacer seguimiento al análisis del desempeño
de los proveedores externos (9.1.3) y que ésta información se use como uno de los
elementos de entrada de la revisión por la dirección (9.3.c).
- Y finalmente como parte de las salidas de la revisión por la dirección, la toma
de decisiones sobre la determinación de necesidades y disposición de recursos para
mantener o aumentar la eficacia y desempeño del sistema de gestión.

10. Mejora

La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación para

establecer la mejora continua (10.3), lo cual incluye el abordaje de necesidades y
tendencias cambiantes (4.1) y la consideración sus conocimientos actuales y
determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a
las actualizaciones requeridas (7.1.6).

                                                     FIN MÓDULO lll                                                      

UNA AYUDA EXTRA

A continuación, algunas ayudas extra que complementarán y reforzarán los
conocimientos y competencias hasta ahora adquiridas. ¡No las pases por alto,
aprovéchalas!

o
o Lectura 04- Artículo La gestión del conocimiento y los procesos de
mejoramiento. 
o Lectura 05- Artículo Cómo evaluar el desempeño del personal. 
o Video 01 “Recursos”: 

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o Video 02 “Competencia del Personal”: 

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o Video 03 “Gestión de la Comunicación”: 

Reproducir Vídeo

o Video 05 “Gestión del Conocimiento”: 

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o  Video 04 “Información documentada”:

Reproducir Vídeo

MANOS A LA OBRA

     Realizando las siguientes actividades, podrás poner en práctica tus

conocimientos y sacar más provecho al aprendizaje:
 o Consultar la presentación del Modulo 3- Requisitos de los Sistemas de Gestión
de Calidad Parte 2. 

VALIDA TUS CONOCIMIENTOS

Es hora de demostrar lo aprendido así que no olvides (de acuerdo con la estructura
de cada módulo):

1. Revisar los calendarios de realización de actividades.

2. Presentar el taller del modulo completo y a tiempo.

BIBLIOGRAFÍA

o
o ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y
vocabulario. ISO. 2015.
o Norma ISO 9000:2015. Términos y definiciones de sistemas de
gestión. ISO. 2015.
o ICONTEC. ISO 31000:2009. Norma para la Gestión de Riesgos.
(2009). Colombia.
o La gestión del conocimiento y los procesos de mejoramiento. Tomás
Fontalvo, Raúl Quejada, Joaquín Puello. (2011). Colombia.
o Firm resources and sustained competitive advantage. Jay Barney.
(1991). España.
o Administración de los Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato.
(1999). Argentina.
o http://definicion.de/administracion-de-recursos/
o Artículo libre Cómo evaluar el desempeño del personal.