Artículo publicado en 

La Vanguardia el 3 de Marzo de 2018

XAVIER MARCET.
Planificación Estratrégica

A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà
como gerente, se planteó  hacer un plan estratégico de la Universidad
Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y
tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban
haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En
Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho,
convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran
capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas
al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de
libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan
estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan
captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me
hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad,
pero fueron discretos. 

Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre
hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país, no
se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son
las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes,
inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su
competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos
preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cual es la visión, en
qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del
“Know how” para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos
nunca del “know who”, de las personas. Si estas personas además de un
“qué” estratégico tienen un “porqué”, un propósito consistente, es mucho
más fácil que las estrategias se hagan realidad. 

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años

noventa. A lo largo de estos años he visto planes que han sido exquisito
adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o
ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión
que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo de
debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y
personas es una error habitual. Es algo que sucede también con el
emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una startup. Cuando en
1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs
aprendí algo con ellos. En una startup una idea no vale nunca más del 20%,
demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más,  pero las personas
que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una startup. No es
extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la
UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport”. Esto que sucede con
el emprendimiento, sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo
hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas
por equipos, por talento, por personas. 

Quién hace las cosas es fundamental. En general en las organizaciones no

sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento.
Este binomio estrategia – talento es la clave. Pero gestionar talento, esa
gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no
siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias
obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder
estratégico, es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y
emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este
potencial hacia a un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es saber
convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar
estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí
mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus
colaboradores y equipos. Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o
acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con
múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día
reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una
orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos
puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta.
La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma
de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la
que transforma las organizaciones.  Ni los robots ni los algoritmos vivirán
la estrategia como inspiración latente, como base para construir
oportunidades. 

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la

administración, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino
lo que importa son otras valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos
va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo y así
nos va. Ante la complejidad lo que funciona es una visión estratégica del
futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia
aceleradamente. Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres,
pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas
que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado.
La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es
gestionar el talento.