LA GESTIÓN

SOCIAL Y LA
GERENCIA SOCIAL
JEANNETH
BALSECA
 MODELOS ORGANIZACIONALES
Zeus: Todo pasa por él, es el típico Director que
todo lo sabe e impide el crecimiento de la estructura.
Muchos de ellos son reconocidos como las famosas
Vacas Sagradas. Su nombre está relacionado con un
Dios mitológico que a la manera de un príncipe
impone su voluntad al cuerpo social.
Apolo: Vive en competencia interna con cualquier otro
integrante del equipo al que ve como su posible sustituto, lo que
lo lleva a no prodigar información, asumiendo el rol de
"resguardador de información". No hace crecer al equipo y con
el tiempo ni siquiera crece él por la falta de retroalimentación.

Atenas: Es aquel que interpreta que en Dionysius: Es el clásico Director

una organización hay muchos grupos que dueño de un gran narcisismo personal, tiene un
autogestionan, funcionando como en una plaza sólo objetivo su lucimiento personal. Es el
griega que maximiza el rendimiento personal. "perfecto".

Estos Modelos nunca se presentan en su tipo puro, han de influir, en positivo o en negativo, en la aplicación de las
Políticas Sociales.
Según los modelos vigentes en cada organización sabremos el
tipo de participación que se dará a la comunidad, pero siempre
teniendo en cuenta que el poder del propio cuerpo social no está
asentado en esos modelos sino en su capacidad como cuerpo.

Por eso el paradigma, para fortalecer la gestión social

organizacional, es trabajar sobre la organización y la comunidad,
con el auxilio instrumental de lo Gerencial.
 GESTIONAR DESDE LA ÓPTICA SOCIAL
No es sólo un objetivo a alcanzar, debe ser la esencia de toda
organización que apunte a trabajar por para y con su
comunidad, lo que no se logra con varitas mágicas.

Por eso hoy es indispensable al formular un programa tener en

cuenta no sólo el sustento político y su financiación sino
fundamentalmente cómo va a ser su GESTIÓN SOCIAL.

Quienes conducen las organizaciones deben prepararse para esa

GESTIÓN SOCIAL, esto es potenciar los aspectos gerenciales
de la función de saberes de la gestión, cumplida por el Gerente
Social.
 GESTIONAR DESDE LA ÓPTICA SOCIAL

Un buen Director de programas sociales para realizar una efectiva Gestión

Social, debe tener condiciones que permitan internalizar en los equipos de
trabajo el saber, a pensar en tercera persona (lo que necesita la comunidad) y
a hacer en primera persona. Este es el valor agregado que espera la sociedad
civil.
APTITUDES DEL GERENTE
SOCIAL
APTITUDES DEL GERENTE SOCIAL
Jean Paul Sallenave rescata como Gerencia Integral “El arte de reunir
todas las facetas en el manejo de una organización”.

Es importante sus caracterizaciones pero es

importante el desarrollo de APTITUDES

Para todo aquel que sea responsable de la

conducción de programas sociales
 1. MOVILIZACIÓN DEL SER
Sin ese compromiso hacia el otro es imposible producir cambios.
Para ello primero debe movilizarse el gerente y de esta manera
actuar con efectos multiplicadores.

La movilización del ser se traduce en creatividad y en estar preparado

para la innovación pues tal como expresó Joseph Schumpeter la
innovación es “destrucción creativa”
 2. RECONOCIMIENTO DE LOS TALENTOS

Consiste en reconocer que el otro es diferente, lo que lleva a

pensar con humildad, para que las ideas que se propongan
"puedan entrar a ser evaluadas independientemente de quien las
dijo".

Esto abre el espacio a la "creatividad, la iniciativa, la reflexión"

y permite al reconocer el conocimiento en el otro, no importa si
es jefe o subalterno y sumarse con compromiso al proyecto.

Desarrollar el talento humano indica sin duda un salto cuántico, nos exige a cada uno de
los que integramos el staff profesional, bajar de pedestales en lo que la mayor de las
veces un título nos había colocado, para empezar a entender estos códigos de
crecimiento y que el conocimiento se construye todos los días. Que no basta ser un
médico brillante en la especialidad, o un sicólogo, un Trabajador social reconocidos,
debemos aprender a Gerenciar.
 3. DESARROLLO DE UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA
Es importante desarrollar desde la Gerencia, en quien la ejerce y
en los involucrados una Actitud Mental Positiva (AMP).

Esa actitud favorecerá en los integrantes del equipo las

siguientes cualidades:
• Iniciativa personal
• Autodisciplina
• Visión creativa

Si reconocemos a la institución como una

organización inteligente, lo primero que debe
tenerse en cuenta es la actitud mental.

No podemos hablar de organización inteligente con un equipo de

gente que interpreta estar integrado sólo por el equipo profesional o
técnico.
3. DESARROLLO DE UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA
Un equipo es la totalidad de personas que trabajan en una
organización social pues todos ellos son responsables del
resultado de la gestión aunque sólo algunos de ellos tienen la
responsabilidad del gerenciamiento.

Pensar de otra manera es tener una mente estrecha y porque no

soberbia, hoy se debe entender que todos somos
interdependientes y que una organización inteligente no es la
que tiene ya todo el conocimiento, porque este no se tiene nunca
de manera acabada.

Una organización inteligente, es una organización que aprende.

 4. DESARROLLO DE LA INTUICIÓN

"Hablar de conciencia interna es referirnos al desarrollo de nuestra conciencia a niveles profundos, es estar aprendiendo a
conducir nuestro mundo interior integrándolo al exterior... es avanzar sobre las posibilidades de la mente, las capacidades
del hemisferio derecho e izquierdo, es el desafío... la visualización y la imaginación creativa, constituyen para nosotros una
importante referencia para la fuente de comunicación".
 4. DESARROLLO DE LA INTUICIÓN

Trabajar con las capacidades del hemisferio izquierdo y derecho es

como sostiene Enrico Baragli“ ya no se trata de simples hipótesis,
sino de un descubrimiento científico, fundado en la anatomía y en
la neurocirugía.

En la actualidad los científicos sintetizan los caracteres propios de

los dos hemisferios del siguiente modo: el de la izquierda se
especializa en el análisis, el de la derecha en el pensamiento
globalizador".
 4. DESARROLLO DE LA INTUICIÓN
Trabajar con el hemisferio derecho permitirá desarrollar capacidades creativas e intuitivas. Es relevante la importancia
de desarrollar con entrenamiento la intuición, ello permitirá entrenar capacidades gerenciales mucho mas amplias. Por
ejemplo para tomar mejores decisiones en la elección de alternativas y lograr un aprendizaje más rápido de la realidad.
 5. MANEJO CON DISCIPLINA Y ÉTICA

El cumplir, trabajar con disciplina es una de las

cualidades hoy mas requeridas. Nuestras comunidades
están cansadas de esperas, dilaciones y falta de ética en el
comportamiento. Un gerente social no podrá actuar como
tal sino ejerce con responsabilidad las obligaciones que
le son propias.
 6. QUE GENERE ACCIONES EFICIENTES Y
Lograr que las personas
EFICACES
realicen la función que les
corresponde en el
cumplimiento del servicio o
programa social, sin generar
pérdidas de tiempo y de
dinero, brin- dando atención
esmerada en sus obligaciones,
para lo cual se debe lograr por
parte del equipo pertinencia al
trabajo, y con respuestas reales
a las necesidades no
satisfechas.
 6. QUE GENERE ACCIONES EFICIENTES Y
EFICACES
Desde el análisis de los siguientes ejemplos que puede parecer muy burdo, veamos cuando desde las formas no se
generan acciones eficientes.

Una persona que recurre a un servicio hospitalario puede encontrarse con esta realidad:
"Por favor respete la cola", "se anota en esa ventanilla", "con este número va a aquel
consultorio que el Dr. llega dentro de 2 o 3 horas y espera", "espera", "espera", "espera",
"espera", "Fulano pase" ¿Desde cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? etc. y bueno, para el análisis
saca número y viene a hacérselo y después vuelve a retirarlo con otro papelito y después
espera... Y del lado de los trabajadores de la salud se corre a buscar "las historias de las
historias clínicas, se corre al consultorio a preparar el estocopio? y el termómetro? y el
médico? y los demás médicos? ¿Y que hay para recetar? ¿Y otra vez? ¿y es quirúrgico?.
Así las estadísticas de los pies que esperan, de las cinturas que duelen, de las cabezas
que se hinchan de indignación... Hay que tener buena salud para estar enfermo".
 6. QUE GENERE ACCIONES
EFICIENTES Y EFICACES

Bernard J. Lachner lo expresa también de esta manera "Si el médico, el personal o

la enfermera, el camarero, el servicio de Rayos X o Emergencia, el recepcionista
son groseros, la mucama que golpea la cama mientras limpia, el encargado del
estacionamiento que hace todo menos ayudar cuando está lleno, la cafetería que
corre a los comensales, la farmacia que tiene un horario limitado de atención, todo
esto sugiere que el hospital opera para su propia conveniencia y no la del paciente,
su familia ni sus amigos".
 7. QUE BUSQUE LA CALIDAD
La calidad en la gestión social es la propiedad que tienen los productos o servicios
de dar respuestas eficaces, a la realidad siempre dinámica.

Para que una gestión social sea eficiente es importante dotarla

de calidad. Un gerente social deben internalizar que la calidad
no es un estado que se logra y ya no tiene cambios, por el
contrario es un proceso de evolución continua. En el logro de la
misma es imprescindible que el gerente desarrolle:

• Constancia en los objetivos

• Comprender que los logros sociales no son de coyuntura
• Trabajar en equipo.
Todo ello desde la perspectiva del hombre y su
desarrollo humano.
7. QUE BUSQUE LA CALIDAD
La calidad de un servicio no es producto de un sólo sector, sino
de la totalidad de los sectores, es en la calidad quizá donde se
visualiza más la integración de los saberes.

Cada sector, está compuesto por gente por lo cual es lógico

suponer que la calidad está relacionada con el comportamiento,
saber y especialización de cada uno de ellos.

El ejemplo anterior del Hospital permite apreciar cuan necesario

es brindar con calidad un servicio. Por ello hablar de calidad
total es también hablar del recurso humano.

El hombre debe ser motivado en la tarea, que sienta no sólo la

pertenencia al grupo de trabajo sino la pertinencia a la tarea la
que se medirá según la precisión alcanzada en los objetivos.
 8. QUE SEPA DELEGAR COMPARTIENDO RESPONSABILIDAD
Aunque es difícil dar una definición global, yo aceptaría la que contempla a la delegación de Autoridad como un "proceso
que nos permite conferir a nuestros colaboradores el encargo de realizar una tarea, estableciendo en un diálogo a dos bandas
el objetivo a conseguir, la estrategia general, los medios a emplear, los plazos para su ejecución, y el sistema de información
y evaluación de los resultados, concediéndoles la autoridad y libertad necesaria para llevar a cabo dicha tarea, pero
conservan- do siempre la responsabilidad final por el resultado".

Saber delegar implica:

• Asumir la responsabilidad de corresponsabilizarse. •
Saber guiar y dirigir.
• Ser un buen comunicador.
• Organizar el tiempo.
• Tener confianza en el que se delega,
• Favorecer la espontaneidad, la libertad y la
participación.
 9. EL MANEJO DE LA COTIDIANEIDAD

Separar los procesos que se repiten en la aplicación y desarrollo

de los programas o en las actividades institucionales para
estandarizar

. Por ejemplo en un programa de Asistencia alimentaria, las compras de

víveres, afiches, recetas. En un Hospital en la aplicación de un programa de
atención primaria la codificación de la información. También la expresión
de los índices de monitoreo y evaluación. Es decir todas aquellas fases que
pueden ser estandarizadas y que permiten ahorrar tiempo mediante la
aplicación de determinadas operaciones técnicas.
 10. DESARROLLO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Buscar la transformación de los procesos tradicionales de la

administración para experimentar la oportunidad de que el
personal se sume al cambio desde una visión compartida. Esto
comprende la confluencia de las visiones personales e inicia el
crecimiento hacia esa visión compartida.

Para ello se debe atender la capacitación con el objeto de

prepararlos para las exigencias de las nuevas realidades.

Entender este aspecto será convertirlos en agentes de cambio

organizacional y en socios estratégicos del servicio en el cual
estén cumpliendo funciones participando con habilidades
propias desde la perspectiva de una visión compartida.
 10. DESARROLLO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA
El Gerente social debe centrar esa visión compartida en el
hombre y la comunidad.

El personal debe funcionar como un equipo integrado pues

nadie da lo que no tiene y la acción educa más que la palabra y
recordemos también que la verdadera revolución se produce en
la conducta humana, siendo indispensable preparar los cuadros
de dirección.

Tener una "visión compartida, no es una idea es una fuerza en el

corazón de la gente".53 Una Visión compartida enaltece el
trabajo, asegura desde la pertenencia una pertinencia en la tarea.
 10. DESARROLLO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA
El éxito de una gestión social está sin temor a equivocarme en
una Visión compartida, esto es la suma de saberes, lo genérico
de una gestión social.

El gerente social moviliza esa visión, desde la comunicación y

el diálogo lo qué promueve la participación, se produce así "una
espiral reforzadora de comunicación ".

Esta visión se afirma en un pensamiento sistémico. dado por la

energía inteligente y de trabajo que cada persona entrega.
 10. DESARROLLO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Se produce así una sinergia que le permite a la organización funcionar. La organización es así un sistema que funciona
con la energía de cada uno de los comprometidos en su funcionamiento produciéndose un estado de sinergia. Es
bueno recordar que un gerente no da su energía de cada integrante.
 11. FORTALECER EL DESARROLLO SOSTENIBLE

Una institución y un programa social además de buscar el

desarrollo cuantitativo debe buscar el cualitativo que permita
encontrar condiciones de vida dignas.

Un gerente social debe preservar el ambiente físico, social y

económico donde impactan los programas.

Debe contribuir con su accionar a la progresiva inclusión social,

la profundización y mejora de los programas que hagan a
políticas urbanas, educativas, de salud, de participación social,
etc. Para ello debe considerar en el funcionamiento que la
organización tenga los recursos financieros, materiales, técnicos
y humanos que aseguren ese desarrollo sostenible.
 12. BUSCAR EL DESARROLLO HUMANO

El desarrollo humano en una "visión situada" busca la reivindicación de la persona humana "en todas las
dimensiones de la vida cotidiana, sus goces y pesares, la abundancia y las aflicciones, las carencias y el
vacío...".
 BIBLIOGRAFÍA

• LIBRO: LA GESTIÓN DE LOS SABERES SOCIALES

KIRCHNER, A. M. (1997). LA GESTIÓN DE LOS SABERES SOCIALES: ALGO MÁS
QUE GERENCIA SOCIAL. ESPACIO EDITORIAL.
HTTPS://ELIBRO.NET/ES/LC/UTA/TITULOS/66892