CLAVES DE ATRACCIN Y FIDELIZACIN DEL TALENTO

JUAN CARLOS CUBEIRO

Hace unos pocos das, tuve el privilegio de compartir reflexiones, en

apenas horas, con el director de Relaciones Humanas de Danone (Mejor
Empresa para Trabajar 2006), con la directora de Recursos Humanos de
Microsoft (Mejor Empresa para Trabajar 2007) y con el director de
Desarrollo de Banesto (Premio Actualidad Econmica 2006 y Capital
Humano 2007). En las reflexiones de los responsables de personas de
estas admirables compaas pude comprobar, de una parte la enorme
importancia que ha cobrado la atraccin y fidelizacin del talento en sus
organizaciones; de hecho, segn el eurobarmetro de recursos humanos
2006-2007 sta es, junto con el apoyo a la gestin del cambio y el
aseguramiento de la efectividad organizativa, una de las prioridades de
las mejores empresas europeas. Y de otra, que vivimos en un momento
en el que, respecto al talento, a su atraccin, fidelizacin y desarrollo,
los profesionales de las empresas andan bastante perdidos. No es que
las presidentas de Banesto y Microsoft o el director General de Danone
no tengan claros los conceptos, que s los tienen, sino que todava no
han conseguido del todo que esos conceptos se compartan en la
prctica, en el da a da.

Vivimos en un entorno en el que el talento es ms escaso que el capital,

y por tanto disponer de talento es la gran ventaja competitiva de las
organizaciones. Este hecho ha otorgado al talento un valor nico. Ahora
bien, qu es el talento? Si manejamos una definicin de talento
imprecisa, sesgada o, peor an, equivocada, podemos dar al traste con
nuestras mejores intenciones. La Real Academia de la Lengua define
errneamente el talento (del latn talentum y ste del griego talants, el
plato de la balanza, peso) como inteligencia (capacidad intelectual) y
como aptitud (capacidad para el desempeo o ejercicio de una
ocupacin). Segn estas acepciones acadmicas, bastara con fichar a
los ms inteligentes (a los de mayor coeficiente intelectual) para contar
con los ms talentosos. Los directores generales y sus directores de
recursos humanos saben muy bien que no es as. Talento (esa moneda
de cuenta griega y romana) es poner en valor lo que uno sabe, quiere y
puede hacer. En consecuencia, no hay talento sino talentos (esto lo tena
claro Baltasar Gracin en su Arte de la Prudencia, cualquiera habra
triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad). Cada uno sabemos,

queremos y podemos hacer diferentes cosas. La guerra por el talento,

que resaltara McKinsey hace diez aos, no acaba con la captacin de
talento. Apenas empieza con ella.

El Talento no es slo capacidad. Siguiendo la ya clsica ecuacin de

Dave Ulrich, el Talento es Capacidad por Compromiso. Vuelvo a nuestro
Gracin: Carcter e inteligencia: los dos polos para lucir las cualidades;
uno sin otro es media buena suerte. No basta ser inteligente, se precisa
la predisposicin del carcter. La capacidad es la suma de aptitud
(conocimientos y habilidades) y actitud (comportamientos habituales,
que definen una forma de hacer las cosas). El compromiso es energa.
De hecho, la suma de cuatro energas: fsica, emocional, mental y
espiritual (ligada a valores personales).

El Talento se concreta hoy en la llamada Clase Creativa, un concepto

acuado por el Profesor Richard Florida del que se hizo eco ngela
Merkel en su discurso al Parlamento Europeo como presidenta de
semestre de la Unin. Talento, Tecnologa y Tolerancia: las 3 T que nos
permiten contar con Clase Creativa a todos los niveles de una
organizacin.

Cmo atraer Talento? Si los profesionales son clientes internos, y

captarlos es tan importante o ms que captar a los clientes externos, las
empresas han de invertir tiempo y dinero en atraer talento utilizando las
tcnicas de marketing que emplean para ganar cuota de mercado. Las
mejores empresas acuden a las fuentes de talento (universidades y
otras instituciones educativas, empresas de seleccin o de trabajo
temporal), se anuncian, buscan referencias, piden a sus integrantes que
presenten a sus amigos o conocidos Sorprende en muchos casos la
enorme importancia del marketing en determinadas compaas y la
escasa atencin que se presta en la prctica a la atraccin de talento,
cuando la orientacin al cliente depende tanto de contar con
profesionales capaces y comprometidos.

Muchas organizaciones sufren en estos momentos de alta rotacin no

deseada o de algo ms sutil e igualmente peligroso: el absentismo
emocional, que afecta en distintos grados hasta al ochenta por ciento de
los profesionales. El absentismo emocional, a diferencia del
convencional, es difcil de detectar y medir. Las personas van al puesto
de trabajo, pero no dan lo mejor de s mismas. Este absentismo
emocional puede ser debido a que el talento est exhausto (en trminos
fsicos), desanimado (en trminos emocionales), descentrado (en
trminos mentales) o anmico (sin valores, en trminos espirituales). El
compromiso inicial se va perdiendo, y por tanto el talento se devala.
Todas las iniciativas de la empresa para favorecer la forma fsica, el
equilibrio de vida personal y profesional, la clarificacin del proyecto o
una cultura corporativa con visin de futuro, misin y valores
reconocidos son muy tiles para reducir el absentismo emocional.

Vayamos entonces a la fidelizacin del talento (aunque se suele

emplear el trmino retencin, por traduccin del ingls, ste me suena
a secuestro, en tanto que fidelizacin supone la eleccin voluntaria del
profesional al proyecto de empresa y a quienes la conforman). Tanto la
profesora Nuria Chinchilla del IESE como Daniel Goleman a nivel
internacional han llegado a la misma conclusin: ms del setenta por
ciento de los profesionales que abandonan voluntariamente una
compaa lo hacen por una mala relacin con su jefe. En definitiva, la
escasa fidelizacin del talento es una cuestin de liderazgo. Y ms
concretamente, de la existencia de jefes txicos, que son aquellos que
generan en sus colaboradores ms emociones negativas que positivas.
El doctor Gottman, de la Universidad de Washington en Seattle, ha
demostrado que una pareja tiende hacia la ruptura si entre ellos se
producen menos de cinco emociones positivas por cada negativa. A los
jefes no les pedimos tanto; sin embargo, est demostrado que un
profesional empieza a buscar nuevos horizontes si no obtiene de su jefe
al menos tres emociones positivas por cada negativa. En Espaa, segn
las investigaciones de Iaki Piuel y el Observatorio Cisneros, el 36% de
los responsables de equipos son jefes txicos, y slo el 16% son lderes
resonantes, generadores de un clima de satisfaccin, rendimiento y
desarrollo. Hora es de bajar el Liderazgo a la arena, al da, al trabajo que
realiza cotidianamente cada responsable de un equipo y los dilemas que
le toca resolver.

Si el Talento (Clase Creativa) es Capacidad por Compromiso, y las

empresas han de reducir el absentismo emocional evitando jefes
txicos, no basta con la Formacin. La Formacin, la adquisicin de
nuevos conocimientos y habilidades, es absolutamente necesaria,
imprescindible, pero no suficiente. Debe complementarse con el
Desarrollo, con un desarrollo a tres niveles: individual, de equipos y
organizativo.

El desarrollo individual hoy se concreta en el coaching estratgico. El

coaching (palabra hngara que se refiere a la ciudad de Kocz, entre
Viena y Budapest, donde se invent un peculiar carruaje) es un proceso
de acompaamiento en el que el profesional reconoce sus puntos
fuertes (y apalanca sobre ellos) y sus oportunidades de mejora, que se
trabaja a travs de la reflexin, el descubrimiento, un plan de accin y el
seguimiento de ste. Asumimos con naturalidad que deportistas con
talento como Rafa Nadal o Ronaldinho no habran llegado a donde estn
si no contaran con un coach y, sin embargo, practicamos el formidable
ejercicio de ego de creer que un director general o un miembro de
comit de direccin puede dar lo mejor de s mismo sin un espejo que,
en un entorno de absoluta confidencialidad, le ayude a establecer sus
prioridades y a conseguir sus propios objetivos. Hoy el 40% de las
grandes empresas espaolas ya cuentan con procesos de coaching para
sus directivos, y en otros pases europeos y de Norteamrica la cifra es
mucho mayor. Pronostico que en los prximos aos el 80% de los
directivos de los dos primeros niveles de las organizaciones contarn
con su coach estratgico y el resto de los profesionales con coaches
internos, dado que la rentabilidad del coaching se sita en un 600% del
tiempo y dinero invertido y reduce la rotacin no deseada a la mitad.

El desarrollo de equipos es igualmente imprescindible en estos

momentos. Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones
es considerar que basta con poner juntas a varias personas para que se
conviertan en un equipo. Un autntico equipo obtiene sinergia (un
resultado superior al de cada integrante por separado). Un grupo,
antisinergia. Cuando se improvisa, un grupo no se convierte
automticamente en un equipo. Para que varias personas se conviertan

en un equipo de verdad se necesita una visin (visin, misin y valores)

compartida, un enfoque profesional de anlisis de problemas y toma de
decisiones, roles complementarios (diversidad), desarrollo de la
confianza y el compromiso, aprendizaje del equipo (mejora continua) y
dinamismo del entorno. De igual manera que la formacin es condicin
necesaria pero no suficiente, un curso de teambuilding no transforma un
grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Un equipo necesita
tiempo de reflexin y descubrimiento y ha de contar en su mochila con
diagnstico de la situacin; visin, misin y valores del equipo
(coherentes con los de la organizacin); pautas que aumentan y reducen
confianza como si de una cuenta corriente emocional se tratara; mapa
de la diversidad; anlisis de las reuniones, decisiones y comunicacin;
reglas de compromiso entre los miembros del equipo y un plan de accin
individual y colectivo. El desarrollo de equipos de trabajo (funcionales,
de proceso, de proyecto o de redes) es vital para el mejor
aprovechamiento del talento.

Por ltimo, el desarrollo ha de ser de la organizacin en su conjunto. Las

empresas han sido durante todo un siglo entornos tayloristas, en los que
la fuerza bruta pesaba por encima de su aportacin emocional e
intelectual (de hecho, Henry Ford se lamentaba de que, cuando peda un
par de brazos, venan junto a ellos una cabeza y un corazn). Hoy en da
ms del 70% del valor que crean los profesionales (calidad de servicio,
innovacin, trabajo en equipo) est asociado a tareas intelectuales y
emocionales. Por ello, hemos de generar entornos leonardescos (en
referencia a Leonardo da Vinci, el genio por antonomasia, que lo fue
porque supo cambiar de entornos cuando le convena), que se
caracterizan por favorecer:

- la curiosidad. Pensemos, por ejemplo, en los planes de acogida.

Estn planteados para que las personas que se incorporan a la
organizacin se pregunten, con sus ojos limpios, todo aquello que no
ven claro o que podra mejorarse o, por el contrario, para que se
adapten a la empresa como una especie de clones de los que ya
estn? En los entornos tayloristas, la eficiencia acaba con la curiosidad.
En los entornos leornardescos, la innovacin exige de curiosidad
permanente.

- la vocacin. Si el talento es bsicamente disfrute (hacemos mejor

aquello que ms nos gusta), la organizacin ha de ubicar a los
profesionales en aquello por lo que se sienten llamados. Los entornos
tayloristas consideran que las personas son intercambiables, y llaman
flexibilidad a la obediencia, el sacrificio y el cumplimiento ciego. Los
entornos leonardescos fomentan el talento a travs de la verdadera
vocacin.

- el aprendizaje. Liderar es aprender. En los entornos tayloristas los

individuos cumplen por separado. En los leonardescos, forman parte de
equipos de alto rendimiento cuya misin es detectar oportunidades y
aprovecharlas juntos. Los lderes de los equipos han de practicar lo que
predican y ser ejemplo vivo de lo que desean que ocurra.

- la iniciativa. En los entornos tayloristas, unos pocos piensan y muchos

obedecen. En los entornos leonardescos, todos los profesionales, sea
cual sea su nivel de responsabilidad, han de ser proactivos. Desde la
iniciativa, han de procurar cuestionarse el modo actual de hacer las
cosas y proponer nuevas ideas. El cuestionamiento es la base de toda
mejora.

- la maestra. Los expertos coinciden en que, para dominar cualquier

actividad, se necesitan unas 10.000 horas de trabajo (entre 8 y 12 aos
durante una jornada laboral). Las buenas noticias son que somos
capaces de convertirnos en maestros de lo que nos propongamos (el
talento no est predestinado). Las no tan buenas son que es cuestin de
duro trabajo, de dedicacin continuada, hasta convertir lo que hacemos
en una segunda naturaleza.

- el legado. Las empresas no existen (frente a lo que Milton Friedman y

otros economistas difundan) para maximizar el beneficio, sino para
sobrevivir a lo largo del tiempo y mejorar la sociedad en la que viven.
Por ello, los entornos leonardescos desean dejar huella, superar las

expectativas de los clientes y convertirse en modelos para el presente y

el futuro. Entornos de los que todos los agentes (accionistas, empleados,
clientes, la sociedad en su conjunto) se sientan orgullosos.

- la reputacin. Desde la humildad, pero tambin desde la visibilidad

(la visibilidad es el 80% del xito, seala Woody Allen), los entornos
leonardescos fomentan generar una buena reputacin, de dentro hacia
fuera. Desde la responsabilidad social corporativa y su reconocimiento
como mejores empresas para trabajar, son entornos de enorme
credibilidad.

Por lo visto, tomarse en serio la atraccin y fidelizacin del talento exige

ir mucho ms all de lo que la mayor parte de las empresas han
practicado hasta la fecha respecto a las personas que forman parte de
ellas. Para forjar verdaderos equipos con lderes verstiles, en entornos
de satisfaccin, alto rendimiento y continuo desarrollo y focalizar en
perfiles acordes con la estrategia y la cultura deseadas, las
organizaciones tienen que ponerse manos a la obra respecto a lo que el
talento en realidad significa.

El Talento, se tiene o se trabaja?

En los talleres que imparto a emprendedores y desempleados que quieren
reinventarse profesionalmente, hay un momento en el que saco este tema
para discutirlo con los participantes. El Talento, se tiene o se trabaja?, y pongo
como ejemplos a Messi, Paco de Luca, Rafa Nadal y hasta el mismsimo
Mozart.
Las discusiones suelen ser muy interesantes y, aunque la mayora de personas
le dan importancia al trabajo, acaban asumiendo que hay un factor gentico
fundamental y que o se tiene o no se tiene.
En su ltimo libro Del Capitalismo al Talentismo, Juan Carlos Cubeiro nos dice
que el talento innato est sobrevalorado. Bsicamente, porque es un talento
falso. La diferencia est en lo que define como prctica deliberada, o lo que
es lo mismo, 10.000 horas de trabajo y esfuerzo, para mejorar y llegar a
dominar cualquier disciplina. Los elementos de esta prctica deliberada son su
orientacin especfica a mejorar el rendimiento, la perseverancia, el feedback
continuado y la exigencia mental entre otros.
Est claro que en todos los casos arriba mencionados de personas con talento,
aparte de unas cualidades e intereses, hay muchsimas horas de trabajo bien
enfocado.
En este mismo libro, Juan Carlos extrae un fragmento del Informe Robinson
desarrollado por Ken Robinson, uno de los mayores expertos en educacin del
Mundo, que dice: Es falsa la idea de que el talento es propiedad exclusiva de
un puado de privilegiados. TODOS TENEMOS TALENTO. El punto de inflexin
es cuanto amas aquello que haces. El talento tiene que ver con descubrir
aptitudes naturales y alentarlas activamente. Tengo el convencimiento de que
la mayora de adultos no tienen idea de cules son sus talentos, que dedican
sus vidas a trabajos que quizs les parecen interesantes, pero por los que no
sienten pasin. Es necesario potenciar la diversidad para realizarlos, pues la
nica forma de descubrir talentos es pensar de forma diferente. Precisamente
en QAH hemos hablado en alguna ocasin de Ken Robinson; en artculos sobre
Creatividad, Escuelas y la Educacin del Futuro.
Pero sigamos adelante; en 2007 se public en Espaa bajo el ttulo de La
actitud del xito un magnifico libro de Carol S. Dweck, investigadora y
profesora de psicologa de la Universidad de Stanford. Dentro de sus
investigaciones descubri que existen dos mentalidades bsicas: la mentalidad
fija y la de crecimiento. Y que slo la segunda conduce a un xito verdadero en
todos los rdenes de la vida.

La mentalidad de crecimiento cambia aquello por lo que una persona lucha y lo

que considera un xito. Cambia el significado, la definicin y el impacto del
fracaso. Y, sobre todo, cambia el significado ms profundo del esfuerzo.
En el mundo de la mentalidad fija, el de los rasgos de carcter fijos; el xito
consiste en demostrar que somos inteligentes o tenemos talento. Consiste en
validarlos. En el mundo de la mentalidad de crecimiento, el de las cualidades
cambiantes; se trata de esforzarnos en aprender cosas nuevas. Consiste en
desarrollarnos.
En el mundo de la mentalidad fija, el fracaso es tener un revs, obtener una
mala nota, perder un partido, ser despedido, rechazado. Equivale a no ser
inteligente o a no tener talento. El esfuerzo es considerado algo negativo
porque pone de manifiesto que no somos inteligentes ni tenemos talento, de lo
contrario no tendramos que esforzarnos.
En el mundo de la mentalidad de crecimiento, el fracaso es no crecer, no
alcanzar lo que se valora, no desarrollar la totalidad de nuestro propio
potencial. El esfuerzo es lo que nos hace inteligentes o nos da talento. La gente
con mentalidad de crecimiento no solo busca el reto, sino que se siente a gusto
con l.
Las personas con mentalidad de crecimiento se sienten cmodas cuando se
superan. Pero, cundo se sienten cmodas las personas con mentalidad fija?
Cuando todo est seguro y dentro de su alcance.
En la poca que nos ha tocado vivir, con muchsima