Las etapas de maduración del equipo (Bruce Tuckman)

Lucía Langa. Profesora de EADA

Un equipo tiene “vida propia”. Esto significa que evoluciona, pasa por diferentes
etapas y desarrolla sus propias dinámicas, normas de conducta, etc. Se pueden atar o
desatar alianzas, se puede rechazar a los miembros del equipo que no se adaptan a
las normas o formas de proceder del colectivo, etc. Partiendo de las dos variables
mencionadas (productividad y predisposición), B.W. Tuckman afirma que en la
evolución de un equipo se pueden distinguir 5 fases. Estas fases y sus principales
características son:

Fase I: la etapa de “forming” (formación del equipo)

En esta primera fase la principal preocupación de los miembros del equipo es
satisfacer su necesidad de orientación. Los miembros sienten ansiedad. Se hacen
preguntas como: ¿Qué tengo que hacer? ¿Me entenderán y me aceptarán? ¿Dónde
encajo? ¿Quiénes son los demás? ¿Qué vamos a hacer? En esta fase la expectación
sobre las posibilidades y resultados que se pueden conseguir es elevada (moral alta),
pero la identidad del equipo aún no existe. La inseguridad y ansiedad emocional de
esta fase inicial conducen a una afirmación de la propia individualidad. La
comunicación es poco abierta y se limita a un mero intercambio de información. Los
miembros del equipo están a la expectativa, guardando para sí sus ideas y opiniones.
Para avanzar es necesario disminuir la ansiedad y resolver las incógnitas. Hay que
aclarar por qué estamos aquí. Se debe romper la barrera de inseguridad y
desorientación, aclarando qué se espera del equipo.

Fase II: la etapa de “storming” (insatisfacción y tensión en el equipo)

En esta segunda etapa los miembros experimentan una discrepancia entre sus
esperanzas y expectativas y la realidad. Empiezan a expresar más claramente sus
opiniones y emociones. La necesidad de ser aceptados por los demás disminuye, y
cada uno intenta conseguir que el equipo respalde su propia posición. En
consecuencia, surgen conflictos y enfrentamientos, ya que cada miembro del equipo
se centra en sus objetivos personales en lugar del objetivo común. Frecuentemente
nacen subgrupos y se perciben luchas de poder. También se percibe insatisfacción por
el modo en que el responsable conduce al equipo, lo que muchas veces se traduce en
rebelión. Los miembros confían más en sus propias experiencias que en la
cooperación y la confianza con los demás. Algunos miembros pueden desimplicarse,
mientras que otros se muestran competitivos. Discusiones, conflictos, desafiar el papel
del líder e intentos de escapar o de resistirse a tareas son habituales en esta etapa. La
identidad como equipo sigue siendo baja. Los miembros suelen preguntarse cuánta
influencia y control tendrán y cómo tendrán éxito.

Fase III: La etapa de “norming” (normalización)

En esta fase el ambiente del equipo empieza a mejorar, debido a que se han aclarado
los principios y normas sobre cómo se quiere trabajar en equipo. La confianza de cada
uno en el equipo y en los demás va en aumento y se establece una cooperación
basada en la aceptación de las diferencias entre los miembros. A los miembros del
equipo ya no les cuesta pedir ayuda a sus compañeros si hace falta. Se desarrolla la
cohesión, se consolidan los roles y se superan los conflictos. Surge una predisposición
por parte de todos a cambiar las propias ideas en función de los argumentos
presentados por otros miembros. En esta etapa aumenta la producción y decrece la
insatisfacción. Las normas y los procedimientos son percibidos como medios que
permiten una mayor eficacia del equipo, no como sistemas de control. La
comunicación es más franca, rica y sincera, se hacen más preguntas y se empiezan a
compartir responsabilidades, tanto por los éxitos como por los fracasos del equipo. Al
aumentar la confianza en las relaciones, se empieza a crear cohesión dentro del
equipo. Por lo tanto, es en esta fase cuando las personas empiezan a percibir
sentimientos de pertenencia. Se empieza a realizar una evaluación más sistemática
del trabajo colectivo.

Fase IV: La etapa de “performing” (madurez productiva)

Muchos equipos no llegan a esta fase, caracterizada por el gran entusiasmo de los
miembros y una colaboración eficaz. Los roles están definidos aunque son flexibles;
pueden ir cambiando en función de las necesidades del equipo y de sus miembros. La
confianza mutua en las posibilidades del equipo es muy elevada, debido a que se
comparte el liderazgo. Los problemas que surgen se resuelven con agilidad. Todos
tienen un fuerte sentimiento de pertenencia, las relaciones son totalmente
interdependientes y el rendimiento es elevado. Los miembros del equipo buscan la
confianza en sí mismos, no en la aprobación de los demás. En esta fase los miembros
se preguntan qué nuevos objetivos pueden fijarse para el equipo, y cómo pueden
mejorar los resultados actuales. La ambición es muy elevada. Los éxitos del equipo se
celebran entre todos. El equipo experimenta constantemente con nuevas ideas y al
mismo tiempo mantiene una elevada productividad.

Fase V: la etapa de “adjourning” (disolución del equipo)

La última etapa en el ciclo de vida del equipo hace referencia a la finalización de sus
tareas, lo que implica la ruptura de relaciones entre sus miembros. Esto sucede
cuando el equipo tiene una duración limitada (por ejemplo, un equipo de proyecto que
deja de existir al cumplir su misión). La finalización del trabajo incluye el
reconocimiento por la participación y los resultados obtenidos. Todos son conscientes
de que la disolución del equipo puede dar lugar a sentimientos de tristeza: entre los
miembros se han formado sentimientos muy positivos, lo que puede complicar la
desvinculación psicológica y el salto a nuevas tareas.

Tuckman defiende que, en general, la productividad de los equipos tiende a aumentar

gradualmente a lo largo de su ciclo de vida. Por otra parte, la disposición del equipo
suele ser alta al principio, pero posteriormente sufre un fuerte retroceso, cuando sus
miembros descubren que las expectativas elevadas son más difíciles de cumplir de lo
que imaginaron al principio. La motivación vuelve a aumentar cuando el equipo
consigue salir de la fase de insatisfacción. Aunque hay pocas evidencias que
demuestren la secuencia que defiende Tuckman, su modelo ofrece un marco útil para
diagnosticar en qué etapa se encuentra su propio equipo.