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ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS, EXPLICANDO LOS MODELOS DE SCHUTZ Y TUCKMAN

Factores que contribuyen al desarrollo del Equipo y a su efectividad. Criterios para un Equipo Eficiente, Caractersticas de un Equipo Inefectivo.

Jimmy G. Canelones R.

Lcdo. Jimmy Canelones C.I.14.062.020

CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION CONTUNUA CIDEC MSTER EN CIENCIAS GERENCIALES

El Doctor Bruce Tuckman en 1965 public un modelo de desarrollo de equipos dividido en fases que ayuda a entender el proceso de maduracin del equipo importantsimo para entender en donde nos encontramos y cuales son lo mecanismos de mejora. Por su parte William Schutz aporto datos importantes sobre el ser humano y sus necesidades a partir de un comentario de su pequea hija People need people (la gente necesita de la gente) convirtiendolo en su primer postulado

Dependencia

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El ser humano tiene necesidad de otros seres humanos; necesidad de aceptacin, de comprensin y de libertad
Ambos modelos tratan de explicar el proceso de maduracin de un equipo es importante entender qu es un proceso de maduracin, el modelo que para m explica este proceso de manera muy 1 clara es el Continuo de Madurez de Covey (2006). Covey dice que el ser humano pasa por lo menos por tres etapas en su proceso de Madurez el cual llama el Continuo de Madurez, que visto de manera sencilla parte de la Dependencia y llega a la interdenpendencia, siendo la dependencia la etapa intermedia de este continuo de madurez. Tuckman entendi esto cuando diseo su modelo de 5 fases, las cuales analizaremos a continuacin; FASE N1 FORMACIN. En esta etapa comienzan las personas a conocerse, es la etapa donde el Lder ( Lideres) orientan al personal, genealmente las personas tratan de destacarse en esta etapa ya que posiblemente las tareas an no estan totalmente asignadas y buscan cierta ventaja para poder poner sus cualidades en evidencia, en esta etapa los participantes que no estan ganados a la nueva experiencia comienzan a resistirse a los cambios, es la etapa donde los lderes tienen ms trabajo y se exige mucho su presencia, el estilo de liderazgo imperante en esta etapa es el directivo, las personas comienzan a entender cual es el rumbo que van a (o deberan) tomar. FASE N2 CONFLICTO. Cuando ya el grupo esta establecido, las tareas asignadas y la visin ms clara comienza la interaccin entre los miembros del equipo, en esta etapa cada miembro va a su ritmo no hay mucha choesin y los roses comienzan a observarse, en esta etapa se prueba de que esta hecho el lder porque estar navegando en aguas turbias y posiblemente en circulos, los avances no son claros y muchos miembros comienzan a desanimarse, pueden comenzar las culpas y algunos desearan cambiar de rol aunque muchas veces puede ser una buena estratgia para rectificar el rumbo hay lderes que no consideran oportuno volver a la etapa de formacin para hacer los cambios, por lo cual forzan el rumbo haciendo uso de su autoridad, los miembros del grupo mientras tanto se encuentran en una lucha individual por encontrar su lugar en el grupo. FASE N3 NORMALIZACION. Una vez que la estructura esta clara, probada y se han tomado los correctivos necesarios se puede ver con claridad para qu fue creado el grupo, esta fase es de integracin y aclaratoria del rumbo, los miembros tienen claro cuales contribuciones son aceptadas y cuales no, el comportamiento deseado dentro del grupo tambin queda claro, los miembros comienzan el proceso de identificacin con el grupo, lo sienten suyo y piensan ms en el beneficio del grupo como un ente independiente de ellos. El grupo ya esta en funcin de hacer acuerdos con las decsiones importantes, el respeto al lder es evidente, este se encarga de la labor para la cual fue puesto en funcin, ahora tiene nuevas funciones, es facilitador y capacitador de su gente. Las pequeas decisiones son delegadas individualmente o en grupos pequeos, comienza el empoderamiento entre los miembros ms capaces, las responsabilidades estan ms distribuidas, el norte esta claro y la calidad de los resultados es cada vez ms evidente.
Independencia

Interdependencia

Los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas.

FORMACION DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO PROFESORA: ELVIRA SANCHEZ.

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La interaccin de los miembros trasciende, dejan de ser solo laborales y comienzan a vincularse ms afectivamente, comparten fuera de la oficina y mejora la confianza entre ellos, el ambiente es mas agradable y algunas funciones de liderazgo son compartidas, ya sabemos quin es quin y cual es el aporte esperado de cada uno. FASE N4 DESEMPEO. Es en este punto donde se comienza a hacer el trabajo de manera ms fluida, se trabaja sobre la base de una estructura definida y relativamente estable, en esta etapa todos los participantes Page | 2 reman a toda velocidad y la mayora deberia hacerlo en el mismo sentido. A nivel de estratega el equipo esta alerta, sabe que hacer y el porqu lo esta haciendo, la visin ya es compartida y las pocas dudas se aclaran con rapidez, el lder hace su trabajo de planificacin y supervisin pero la mayora ya es capaz de resolver sus problemas usando sus medios, el equipo se encuentra capacitado para tomar ms riesgos y asumir mayores responsabilidades. FASE N5 TERMINACIN. Esta etapa fue incluida por Tuckman junto con Jensen en 1975 y es aplicable slo para aquellos grupos creados para un trabajo o proyecto definido, no para los equipos de trabajo asignados a un departamento fijo dentro de la Organizacin. En el caso de los equipos formados para un determinado propsito esta fase es de sentimientos encontrados ya que la terminacin del equipo sugiere que el objetivo fue alcanzado por lo cual se considera que dicho equipo fue exitoso, para algunos existe una sensacin de duelo porque llegaron a sentir el equipo como una parte de ellos, otros se sienten inseguros por no saber cual ser su futuro, por lo cual estando en la etapa de desempeo es importante que el lder sepa trasmitir los avances que lleva el grupo para que este se pueda preparar psicologicamente para cuando la tarea o la razon de ser del equipo se logre. Esta etapa puede tomar tiempo, incluso el equipo posiblemente se haya consolidado en bloques de personas por lo cual es comn que algunos miembros sean asignados a una nueva tarea en un nuevo equipo (a la fase de formacin), cuando esto ocurre este nuevo equipo nace con la ventaja de comenzar con un bloque unido pero que dependiendo del resto de los miembros puede ocasionar mayores roces en la etapa de conflicto ya que este grupo puede convertirse en una especia de embajada y tratar de establecer sus propias reglas. Por su parte Schutz investigo otra visin de los grupos y los vea como una necesidad de las personas de interrelacionarse, para aclarar sus ideas recurio a plasmar una especia de metforas donde se definen claramente tres zonas en las cuales el individuo puede expresar sus necesidades interpersonales las cuales son; 1. La zona de inclusin 2. La zona de control y, 3. La zona de afecto

En la zona de inclusin el individuo busca intregrarse y ser aceptado busca valoracin de los dems sentir
que es importante para alguin, necesita sentir que tiene un espacio en el mundo del otro, quiere sentirse Desde El intento por controlar totalmente el comportamiento del otro Continuo Desde Suscitar en el otro el Origen de una interaccin consigomismo Hasta que el otro no sea nunca el Origen de una interaccin consigomiso Hasta no ser el Origen de la interaccion con nadie

seguro no sentirse amenazado por su entorno, en esta zona se puede diagramar en cada paso en particular tomando como referencia dos continuos o dimensiones complementarias;

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En la zona de control, adicional a lo establecido en la zona de inclusin, esta el comportamiento del


individuo creando el espacio en el que se pueda expresar el respeto por la otra persona, esta zona tambin se basa sobre la base de dos continuos Desde hacer el intento por controlar totalmente el comportamiento del otro Continuo Desde Suscitar siempre en el otro el ejercicio de su dominio Hasta no dejar que lo ejerza Nunca Has no controlar el comportamiento de nadie

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Ya en la zona del afecto, encontramos la necesidad natural del ser humano de amar y ser amado por el otro, de igual manera que en las otras zonas Schutz propone dos continuos para comprenderlo mejor.
El primero va desde ser el iniciador de relaciones afectivas positivas con todas las personas que va a conocer, Hasta no ser el iniciador de relaciones afectivas o ntimas con nadie, sin llegar al punto de evitarlas.

Continuo Partir desde suscitar en el otro el deseo de ser el iniciador de una relacin personal con uno o con otros siendo l otro el polo de atraccin,

Hasta no suscitar nunca en otra persona esa necesidad.

Los continuos que usa Schultz para visualizar las distintas zonas slo sirven de parametros mnimos y mximos por lo cual es obvio pensar que por la complejidad de la conducta del ser humanos no estamos obligados a estar en alguno de los extremos ni positivo ni negativo, por lo cual en nuestra interaccin con las personas muy seguramente estemos dentro de los continuos en niveles medios, incluso estar en diferentes niveles con distintos tipos de personas o ejercerlos de distintas maneras dependiendo del rol en el que nos desenvolvemos. Al igual que la Inteligencia emocional, el paso ms importante es definir de manera muy honesta donde nos estamos moviendo dentro de los continuos que establece Schutz y buscar un equilibrio sano que me permita desarrollarme y ayudar a mi entorno en su desarrollo, por lo cual para que las interacciones sean sanas debemos evitar abusar de las relaciones que las personas tienen con nosotros y por otro lado evitar tambin ser abusados en las relaciones, cualquiera de los dos extremos no permitir mi desarrollo integral como persona y como profesional. Schutz por su parte para este equilibrio plantea el punto medio en cada una de las zonas, de manera breve sera de la siguiente manera; En la zona de inclusin hay que tratar de evitar el comportamiento hiposocial o ser introvertido y el comportamiento hipersocial que seria el ser extremadamente extrovertido, y tratar de llegar a un comportamiento social equilibrado, la razn primordial es la convivencia del grupo, slo piense como es la relacin en un grupo cuando estamos con alguien sumamente introvertido incapaz de expresarse sobre todo en situacion de tensin en el cual debo informar alguna situcin delicada y no lo puedo hacer por sentirme temeroso de expresarme.

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En la zona de control nos tratamos de hubicar en una conducta democrtica y asumir el control cuando sea necesario y sediendo el control cuando la situacin indique que es la mejor manera para obtener los resultados, evitando as las conductas abdcratas abandonanto todo tipo de responsabilidades y compromisos con las relaciones ni asumir tampoco comportamientos autcratas intentando dominar siempre al otro. Fianalmente en la zona del afecto tener el comportamiento personal equilibrado, alejandonos lo ms posible Page | 4 de las conductas contrapersonales que evita a toda costa los lazos estrechos, ni la conducta hiperpersonal que lo que busca es posesivamente ser amado por todo el mundo sin importar los medios que debo usar para conseguirlo. Entrando ya en el desarrollo y menejo dos equipos es importante tener en cuanta algunos factores que contribuyen al desarrollo del Equipo y por supuesto en su efectividad, sin importar el tipo de Equipo ni la razn de ser del mismo hay factores comunes en su interaccin que ayudan al desempeo deseado de los Equipos, estos son alguno de ellos; a) Liderazgo; para mi el factor ms importante de un buen Equipo es contar con un buen liderazgo, apoyo las palabras de John Maxwell cuando dice, Todo se levanta o se derrumba gracias al Liderazgo, un liderazgo debl no permitira al equipo desarrollarse, un lder encierra consigo muchas caracteristicas individuales que favorecen el trabajo en equipo, en su libro las 21 leyes irrefutables del liderazgo, Maxwell expone en su primera ley, La Ley del Tope que el techo de cualquier Organizacin o Equipo de trabajo esta limitado por su liderazgo, colocandolo en una escala de 1 hasta 10, s el liderazgo no es ms que un 4 el Equipo no dar resultados por encima de ese nivel, por lo cual si deseas mejorar t equipo, mejora al lder que lo dirige. b) Comunicacin; Asumiendo que el Equipo cuenta con un Lder de calidad, su manera de comunicar no debera ser un problema, una carcteristica fundamental de un lder es saber comunicar su visin, las estrategias y los objetivos, un Equipo que no tenga claridad de su destino sencillamente no podr alcanzarlo, los objetivos una vez trazados deben ser divulgados de manera adecuada. c) Controles; El ambiente donde se desarrolla el Equipo debe ser agradable sin caer en relajo excesivo, el Lder debe velar porque los controles se cumplan segn las normas de la Organizacin, la convivencia del Equipo es importante y debe mantenerse con cordialidad y fundado en el respeto. d) Recursos; Para que los Equipos funcionen y puedan desarrollarse deben contar con los recursos que necesitan para trabajar cmodos, estos recursos son claro esta no solo materiales, tambin hay que incluir recurso humano sucificiente y competente y los recursos tecnolgicos. e) Confianza y resolucin de conflictos; En cualquier Equipo existiran conflictos entre sus miembros el roce constante entre los diferentes caracteres que integran el Equipo puede llevar a situaciones tensas, para estos casos la herramienta para solventarlos es la comunicacin Asertiva. Para que estos factores ayuden a la cohesin del equipo, es importante antes de crear el grupo tener presente cuales son lo criterios que usara para tener un Equipo eficiente, los criterios pueden ser Universales pero para su situacin especfica no vendria mal tener tambin algunos criterios especficos, los siguientes criterios pueden ser tiles en la mayora de los casos. a) Tenga en cuenta la misin del Equipo antes de formarlo, muchos equipos fallan porque comienzan a reclutar personal antes de tener en cuenta las funciones que ejercer el Equipo, no importa si contrata los mejores profesionales del mercado, si los coloca en los lugares equivocados o no hace falta su presencia en el grupo esta garantizando el fracaso antes de nacer.

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b) Piense en la diversidad, muchos profesionales tienen confianza por ejemplo en una Universidad (generalmente la suya) por lo cual al momento de contratar personal tienden a elegir siempre la misma fuente, lo cual seguramente limitara el pensamiento, contar con personas con diferentes maneras de pensar garantiza mayor flujo de pensamientos, fomenta la creatividad y lo invita a experimentar, recuerde, en un grupo donde todos piensan igual, realmente no se esta pensando mucho. Page | 5 c) Identifique las fortalezas del equipo, es importante saber tambin las debilidades del grupo, pero ciertamente es ms efectivo explotar las habilidades de las personas que corregir sus debilidades, es un factor psicologico. Invierta en mejorar no en reperar. d) Aclare siempre las responsabilidades, cuando los grupo son responsables y proactivos es raro ver conflicto por puntos no resueltos o problemas por los errores, pero siempre es importante que cada miembro esta muy claro de sus responsabilidades, as como tambin de sus derechos y obligaciones dentro del grupo, sin que esto limite a los miembros o los haga caer en la creacin de Islas con lemas Eso no es mi responsabilidad. e) Apoye la retroalimentacin del grupo, si la comunicacin es un factor importante, crear un ambiente donde los miembres se sientan cmodos dando su opinin y ofreciendo crticas constructivas, el desarrollo del equipo esta cas garantizado, incentivar las opiniones dentro del grupo logra cohesin y fortalece el cremiento. No son los nicos criterio que se pueden usar pero seguramente son un buen inicio en la busqueda de la excelencia, por lo menos estar ms cerca de tener un Equipo efectivo, para finalizar es importante que tenga en cuenta algunas caracteristicas de un Equipo Inefectivo para que en el mismo momento que vea surgir una en el seno de su Equipo tome los correctivos inmediatos para frenarlo. a) Excesivamente formal, cuando las directrices son demasiado rgidas y las jerarquias demsiado marcadas se pierde flexibilidad y no nace la colaboracin voluntaria. b) Tareas vagas o poca claridad en las metas y objetivos. c) Poblemas en la comunicacin, se nota cuando los problemas son ciclicos y los miembros que los cometen son los mismos, no hay aportes constructivos cuando se critica es para destruir a la persona. d) No hay sensacin de pertenencia, al Equipo no le duele malgastar los recursos de la empresa, por ejemplo, dejar luces, aires acondicionados y equipos encendidos luego de la hora de salida, desperdicio en las impresiones y materiales entre otros. e) Creacin de protocolos excesivamente inhtiles, como por ejemplo llenar una planilla y hacerla autorizar por el gerente para sacar una copia. f) Las fechas de entrega casi nunca o nunca se cumplen. g) Poco respeto por el trabajo ajeno y por los compaeros de trabajo. h) Justificacin ante cada error siempre buscando culpables y no soluciones. La lista puede seguir, pero el criterio para detectarlo otros puntos es siemple, cualquier cosa que no permita el desarrollo del Equipo y el correcto funcionamiento del mismo es un punto que debemos mejorar, un llamado de atencin para los lderes, la decisin siempre ser responsabilidad del lder pero debe venir del concenso de todos, la diferncia entre un Equipo Efectivo y uno Inefectivo la hacen sus miembros. Lcdo. Jimmy Canelones.

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