Unidad 3

Proceso de auditoría
 ESCUELA DE NEGOCIOS

Director(a): Lorena Baus Piva

ELABORACIÓN

Experto(a) disciplinar: Carlos Dumuihual Arancibia

Diseñador(a) instruccional: Marjorie Balbontín Azúa

Editor(a) instruccional: Lorena Fernández Alfaro

VALIDACIÓN

Experto(a) disciplinar: Luis Contreras Aguilera

Jefa de Diseño Instruccional: Alejandra San Juan Reyes

EQUIPO DE DESARROLLO

Didactic

AÑO

2022

2
Tabla de contenidos
Aprendizaje esperado ................................................................................................. 4

Introducción .............................................................................................................. 5

1. Planificación de la auditoría.................................................................................. 6

2. Conocimiento del negocio.................................................................................... 9

3. Estructura de la organización auditada ................................................................ 12

4. Riesgos y áreas críticas. ...................................................................................... 13

5. Gestión de riesgos de la gerencia ....................................................................... 15

6. Memorándum de planificación............................................................................ 18

Cierre ..................................................................................................................... 23

Referencias bibliográficas.......................................................................................... 24

3
Aprendizaje esperado
Relacionan procedimientos de planificación de una auditoría de acuerdo con
las normas.

Fuente: Pixabay (2020)

4
Introducción

En el apunte de la semana 5, vimos que el auditor debe planificar el trabajo para respaldar
sus actividades y así sustentar su opinión independiente. En atención a esta exigencia
considerada por las NAGAS, ¿en qué consiste una planificación de auditoría?

La etapa de la planificación es parte del proceso inicial de una auditoría. Contar con una
proyección de las posibles actividades que el auditor realizará en las dependencias del
cliente de auditoría, es parte esencial para recabar evidencia suficiente y competente para
apoyar la emisión del informe de auditor independiente.

En este sentido, el presente apunte tendrá como finalidad relacionar los procedimientos de
una planificación de auditoría de acuerdo con las normas profesionales vigentes.

5
1.Planificación de la auditoría
¿Qué es una planificación de auditoría?

Tal como hemos visto en contenidos anteriores, todo trabajo de auditoría requiere de una
planificación, no solo porque las NAGAS exigen que el auditor planifique su trabajo, sino
que esta etapa ayudará a que el auditor pueda anticiparse a ciertos eventos o escenarios
que puedan arriesgar la finalización de sus servicios profesionales.

Planificar una auditoría es una etapa donde el auditor debe crear una estrategia
general para su trabajo, con el propósito de organizar y gestionar las actividades
conducentes a la comprensión del negocio del cliente de auditoría y a la obtención de
la evidencia necesaria para resguardar el trabajo efectuado.

Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, en el párrafo 2 de la sección AU 300,

llamada “Planificar una Auditoría”, expone que “Planificar una auditoría implica establecer
la estrategia general de la auditoría para el trabajo y desarrollar un plan de auditoría”
(Colegio de Contadores de Chile A.G., 2017).

Como hemos visto en contenidos anteriores, el Colegio de Contadores de Chile A.G (2017),
a través de las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (párrafo 10), indica que un
auditor poseerá las siguientes ventajas o beneficios al planificar su trabajo:

a) Ayudar al auditor a identificar y dedicar apropiada atención a las áreas importantes

de la auditoría.

b) Ayudar al auditor a identificar y a resolver problemas potenciales en forma

oportuna.

6
 c) Ayudar al auditor a organizar y conducir correctamente el trabajo de auditoría
para que sea efectuado de una manera efectiva y eficiente.

d) Colaborar en la selección de miembros del equipo de trabajo con apropiados

niveles de habilidades y competencias para responder a riesgos previstos y asignar
las responsabilidades a los miembros del equipo de trabajo.

e) Facilitar la dirección y supervisión de los miembros del equipo de trabajo y la

revisión del trabajo de ellos.

f) Colaborar, cuando fuere aplicable, en la coordinación del trabajo efectuado por

los auditores de los componentes y por especialistas.

Por lo tanto, la etapa de la planificación conlleva al auditor a establecer:

1. Las áreas críticas de la auditoría, aquellas áreas en donde recaerá el interés de revisión
del auditor, bajo su juicio profesional y el uso de la importancia significativa.

2. Las actividades necesarias para mejorar su trabajo, contemplando mejores

procedimientos y pruebas de auditoría.

3. Un equipo de trabajo idóneo, con la posibilidad de una supervisión continua para las
actividades asignadas a cada miembro o integrante.

4. Las acciones preventivas, las cuales considerará el auditor ante las contingencias que se
presenten en su trabajo.

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Para permitir que la planificación acceda a este potencial de beneficios, el auditor debe
tomar en consideración los siguientes factores:

Conocimiento del negocio. El giro comercial del cliente de auditoría, su mercado y su estilo
de gestión sobre el mismo.

Estructura organizacional del La jerarquía destinada para sus mandos superiores, intermedios
cliente de auditoría. e inferiores.

Establecimiento de áreas Los sectores que potencian al negocio y que son determinantes
críticas y existencia de riesgos. para su éxito, como los riesgos que puedan conllevar.

Administración de los riesgos. La política que posee la gerencia para discutir y cursar
correctamente los riesgos de la actividad económica.

Figura 1. Tabla de resumen de los factores que debe conocer el auditor para planificar
adecuadamente.

8
2. Conocimiento del negocio
Para efectos de una auditoría, generar un mayor conocimiento de las actividades del cliente
de auditoría, ayudará claramente a anticiparse a cualquier contingencia en el desarrollo del
trabajo y a obtener de mejor manera la evidencia suficiente y competente.

El conocimiento del negocio es la comprensión que adquiere el auditor de una

organización para efectos de su auditoría. Requiere del estudio de sus actividades
económicas, la industria en donde ejerce tales actividades, el modelo de negocio
llevado y todos los elementos que permitan la continuidad operacional del cliente de
auditoría.

El conocimiento del negocio es una fase esencial para la planificación, ya que entrega los
antecedentes iniciales para el plan de auditoría y enseña al equipo de auditores a entender
cómo un cliente de auditoría maneja sus operaciones y la forma en que se ejecuta su
proceso de toma de decisiones. Hay que recordar que la toma de decisiones influye
significativamente en las futuras operaciones que ejecute una entidad y determinará su
continuidad en el tiempo.

Dentro de los antecedentes recabados en la fase de conocimiento del negocio, se pueden

mencionar los siguientes (sin el ánimo de realizar una lista exhaustiva):

Listado de giros Las actividades económicas ejercidas y autorizadas legalmente para

comerciales. su operación.

Principales clientes y La cartera de los clientes primordiales para la estructura económica

proveedores. y financiera del cliente de auditoría. También, los proveedores más
importantes para mantener su cadena de abastecimiento.

9
Principales agentes La competencia del mercado, las entidades que participan en la
competidores del industria del cliente de auditoría y que afectan a su estilo de negocio
mercado. en su estructura de costos y diferenciación de productos y/o
servicios.

Productos y/o servicios. Descripción de los productos y/o servicios originados por los giros
comerciales.

Entidades reguladoras. Entidades del gobierno o entidades certificadoras que intervienen en

las operaciones del cliente de auditoría.

Marco legal y normativo. Las leyes y cualquier tipo de norma que regule el campo de acción
de las operaciones de un cliente de auditoría.

Políticas La forma en que el cliente de auditoría realiza sus operaciones sin

medioambientales y de afectar o manteniendo el medio ambiente, como la forma en que la
responsabilidad social organización participa y se vincula con la comunidad.
empresarial.

Contingencias y Principales eventos que están ocurriendo o dejando de ocurrir y que

compromisos. pueden afectar a la situación financiera y económica del cliente de
auditoría.

Matriz, filiales y otras Se debe conocer si el cliente de auditoría es una matriz (la entidad
partes relacionadas. líder de un grupo económico o holding) y cuál es el conjunto de
filiales que administra. También, se debe conocer si el mismo cliente
de auditoría es una filial y a qué matriz pertenece. En definitiva, aquí
se consideran a otras partes relacionadas que participen con la
gerencia del cliente de auditoría y que pueden afectar la esencia de
sus negocios.

Principales activos y Los recursos que permiten el desarrollo de las operaciones y el

pasivos. financiamiento de estos por medio de deudas.

10
Línea de resultados. La segmentación de los ingresos por ventas de bienes y/o las
prestaciones de servicios.

Sistema de control interno. El sistema gestionado por la gerencia para proteger su información
financiera, que permita el desarrollo de sus operaciones y el
cumplimiento de leyes y regulaciones.

Tecnologías de El sistema de información adoptado por el cliente de auditoría. Esto

información. considera la arquitectura de sus programas computacionales y del
equipamiento técnico adoptado.

Políticas de información Los criterios contables aplicados sobre la información financiera,

financiera. como las estimaciones efectuadas por la gerencia y los
procedimientos utilizados para el reconocimiento, la medición y la
revelación de la situación financiera y económica del cliente de
auditoría.

Figura 2. Tabla que resume los antecedentes que debe recabar el auditor en la fase de
conocimiento del negocio.

11
3. Estructura de la organización auditada
El auditor deberá comprender tanto la jerarquía organizacional del cliente de auditoría,
como de su estructura propietaria.

La estructura de la organización auditada corresponde al grado de entendimiento que

posee el auditor sobre la jerarquía organizacional del cliente de auditoría, conociendo
también a quién o a quiénes les pertenece el patrimonio de la entidad.

En la definición entregada, se señala que el auditor deberá preocuparse de dos elementos

esenciales:

Estructura Corresponde a su organigrama, el cual considera la línea gerencial, las

jefaturas y la sección operativa. Es importante que el auditor conozca a
organizacional
quienes toman las decisiones en la entidad, ya que esto impacta en la
forma en que el auditor realizará sus revisiones.

Estructura El auditor debe conocer quién o quiénes participan en la composición del

patrimonio del cliente de auditoría.
propietaria
En palabras simples, hay que averiguar el dueño, los socios o los
accionistas que entregaron los capitales que permiten el funcionamiento
del negocio. En sí, es indagar en quién o quiénes recae el control de las
operaciones financieras y económicas de la entidad a auditar.

Figura 3. Tabla que diferencia la estructura organizacional y la estructura propietaria.

El auditor también debe comprender la estructura geográfica, que se refiere a la distribución

territorial de los negocios del cliente de auditoría, debido a que puede afectar la
planificación por el alcance de las pruebas de auditoría, ya que se podría ampliar el campo
de acción de estas.

12
4.Riesgos y áreas críticas.
La planificación del trabajo del auditor requiere de la determinación de las áreas críticas de
auditoría y de los riesgos que conllevan estas.

Las áreas críticas corresponden a los principales ciclos o procesos de actividades en

los que el cliente de auditoría fundamenta la estrategia de su negocio. Estas áreas
permiten que las operaciones de la entidad funcionen y constituyen el eje principal
para llevar a cabo la estratégica corporativa y la toma de decisiones de los usuarios
de la organización.

La comprensión de las áreas críticas permite que el auditor pueda entender las operaciones
que centran el interés de la auditoría y que impactan en el desarrollo de los negocios. Es
decir, esto permite saber qué actividades, qué personas, qué controles internos y qué
información afectan significativamente la toma de decisiones de los usuarios.

Cada área crítica debe poseer una evaluación de sus riesgos para dimensionar los factores
que pueden provocar representaciones incorrectas significativas, ya sea por fraude o error.

Los riesgos son las amenazas externas y las debilidades internas del cliente de
auditoría, que afectan al desempeño de las áreas críticas.

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El auditor debe enfrentar tres categorías de riesgos.

Riesgo inherente. Es el riesgo que asume el cliente de auditoría por causa natural de sus
actividades económicas.

Riesgo de control. Es cuando el riesgo inherente es capaz de sobrepasar la efectividad del

sistema de control interno del cliente de auditoría.

Riesgo de detección. Es un riesgo propio del auditor, no asociado al cliente de auditoría.

Corresponde al riesgo de emitir una opinión independiente favorable
sobre un cliente de auditoría, cuando la información auditada contiene
representaciones incorrectas significativas.

Figura 4. Tabla que resume las 3 categorías de riesgos.

El riesgo inherente y el riesgo de control son responsabilidades de la gerencia del cliente de

auditoría.

El riesgo inherente es parte habitual de un negocio. Por ejemplo, un supermercado posee

diferentes riesgos inherentes, tales como los robos hormiga, las mermas de productos
derivados de la manipulación de los clientes, la recepción de dinero falso en la cobranza
de las cajas, etc.

El riesgo de control es que a pesar de poseer políticas y procedimientos para salvaguardar

la información y los activos de la entidad, este se vea sobrepasado por la acción de terceros
o por la naturaleza de las operaciones. Por ejemplo, un riesgo de control en un
supermercado está dado por el sistema de vigilancia por medio de guardias (control interno)
y la falta de responsabilidad de estos colaborares, al permitir la existencia de robos hormiga
(un riesgo inherente). Aquí puede observarse que el control ha sido superado, por lo que la
gerencia debe evaluar nuevas opciones de seguridad para los productos que ofrece a la
clientela.

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El riesgo de detección es de responsabilidad del auditor. A pesar de que el auditor
documenta y respalda su trabajo, utiliza la importancia significativa, ejerce el juicio
profesional y aplica el escepticismo profesional, no puede detectar la existencia de una
representación incorrecta significativa. Por ejemplo, una situación donde el auditor revisó la
composición de los dineros contenidos en la caja o las conciliaciones bancarias asociadas
a los fondos resguardados en cuentas corrientes, pero a pesar de esto, posea una
representación incorrecta significativa por causa del lavado de dinero (que los fondos
provengan de delitos tales como robos o narcotráfico).

5.Gestión de riesgos de la gerencia

La planificación de auditoría considera la existencia de la evaluación de riesgos. Esta
evaluación, ayuda a precaver las acciones que la gerencia debe adoptar para administrar
tales riesgos y crear una seguridad razonable de que la información emitida a los usuarios
no contenga representaciones incorrectas significativas.

La gestión de riesgos se refiere a las políticas y los procedimientos, adoptados por la

gerencia, para dar respuesta a los riesgos inherentes y de control existentes en las áreas
críticas.

El auditor debe entender el proceso de gestión de riesgos efectuado por la gerencia. Este
proceso involucra medir el impacto del riesgo en la organización y la probabilidad de que
este evento ocurra.

15
Para entender mejor la relación entre el impacto y la probabilidad de los riesgos, se presenta
la siguiente matriz:

Gestión de riesgos

Alto Transferir Evitar

Bajo Aceptar Mitigar

IMPACTO

Baja Alta

PROBABILIDAD

Figura 5. Matriz de impacto- probabilidad.

Las diferentes combinaciones entre impacto y probabilidad de los riesgos generan las
siguientes respuestas en una gestión de riesgos:

Aceptar el riesgo Si el impacto y la probabilidad del riesgo es bajo, la gerencia puede

aceptar el riesgo, dado que sus decisiones y su sistema de control
interno son capaces de administrar sin problemas este evento, no
generando la posibilidad de una representación incorrecta
significativa.

Por ejemplo, la pérdida de una impresora a causa de un corto circuito

es un evento que no arriesga la marcha de una entidad, por lo que
se puede aceptar este riesgo.

Mitigar el riesgo Si el impacto es bajo y la probabilidad del riesgo es alta, la gerencia

debe mitigar el riesgo. Las decisiones y el sistema de control interno
deben ser capaces de minimizar o moderar el riesgo, de forma que
no se potencie una representación incorrecta significativa a futuro.

Por ejemplo, el error de un cajero en entregar mayores vueltos a los

clientes genera un faltante de dinero en la caja. Este evento es de alta
probabilidad en un cajero, pero su impacto tiende a ser bajo, dado
que una entidad posee varias cajas y los cajeros se esfuerzan en hacer

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 correctamente sus funciones. Aquí el riesgo es mitigado con la
aplicación de arqueos de caja y la entrega de una asignación de
pérdida de caja al cajero en su liquidación de remuneraciones.

Transferir el riesgo Si el impacto es alto y la probabilidad del riesgo es baja, la gerencia

debe transferir el riesgo. Las decisiones y el sistema de control interno
deben generar acciones para que el riesgo sea administrado
externamente, y dejar que la gerencia se preocupe de los riesgos con
impacto y probabilidad de niveles altos, no generando la posibilidad
de una representación incorrecta significativa.

Por ejemplo, un incendio en una instalación es un evento con alto

impacto en la situación financiera y económica de una entidad, pero
posee una probabilidad baja, si la actividad de la entidad no yace en
peligros de esta naturaleza. Aquí la entidad puede transferir el riesgo
a una compañía de seguros generales, con el fin que de que esta
responda al siniestro en caso de que se manifieste.

Evitar el riesgo Si el impacto y la probabilidad poseen niveles altos, la gerencia debe

evitar el riesgo. Las decisiones y el sistema de control interno deben
generar acciones más preponderantes para que el riesgo sea
gestionado de la mejor manera por la gerencia, con el fin de no
generar la posibilidad de una representación incorrecta significativa
(en este contexto, se entiende que las representaciones incorrectas
pueden ser significativas o no significativas, dado que la entidad está
haciendo frente al riesgo y puede obtener buenas o malas
consecuencias de su gestión).

Por ejemplo, un banco posee asaltos a sucursales o robos a cajeros

automáticos por montos millonarios. En este evento, el impacto y la
probabilidad son de niveles altos, por lo que las decisiones y el
sistema de control interno deben orientar sus esfuerzos en evitar estos
hechos y mantener políticas de seguridad de mayor magnitud.

Figura 5. Tabla que resume las respuestas de una gestión de riesgos.

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6.Memorándum de planificación
Una vez que el auditor ha realizado su plan de auditoría, es conveniente respaldar esta
etapa mediante un documento o un informe especial, que centre todos los aspectos de
interés para llevar a cabo un trabajo de auditoría.

El memorándum de planificación es un informe redactado por el auditor, en el cual

documenta la información necesaria de la planificación de la auditoría, en los
principales puntos de interés del trabajo a efectuar.

El memorándum contiene la siguiente información relevante (sin pretender ser un listado

exhaustivo):

Título del El título debe ir acompañado de la fecha del cierre de la

auditoría pactada.
memorándum:

Identificación del Nombrar al cliente de auditoría. Aquí va el dueño de la empresa

o la razón social (si es una sociedad).
cliente de auditoría:

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Información general Se deberán incluir los siguientes datos:
del cliente de ✓ Fecha de constitución o inicio de actividades.
auditoría:
✓ Registro en la Comisión para el Mercado Financiero (CMF)
Chile.

✓ Objeto social.

✓ Principales socios o accionistas.

✓ Grupo económico al que pertenece.

✓ Estructura gerencial, personal y directorio.

✓ Marco regulatorio y legal.

Descripción del Tiene la finalidad de entregar una breve descripción del perfil
de negocios que posee el cliente de auditoría, con el fin de que
negocio principal:
el auditor pueda identificar áreas críticas y riesgos.

Se deberá incluir datos tales como: principales fuentes de

ingresos, área geográfica en donde opera, principales
productos, principales clientes y proveedores, partes
relacionadas, contratos relevantes, factores externos e internos
que afectan el negocio, competencia, precios, entidades
reguladoras, incentivos fiscales, financiamiento, etc.

Objetivos, Considera datos tales como la expansión, nuevos desarrollos,

requerimientos financieros actuales y futuros, ambiente de
estrategias y riesgos
tecnologías de información e inclinación por el riesgo de la
del negocio: gerencia y directorio.

Para el auditor es importante esta información, porque ayuda a

determinar cuáles áreas críticas potencian o arriesgan la
estrategia y los objetivos corporativos de la entidad.

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Estimaciones y Solo aplicable para una auditoría de estados financieros.
Considera las principales estimaciones y criterios contables que
criterios contables
aplica la gerencia en la preparación de los estados financieros.
significativos:
Esta información es de utilidad para el auditor, dado que afecta
la medición de los activos y de los pasivos más relevantes, los
cuales ayudan a mantener la marcha de los negocios.

Juicios y Analizar si existen juicios y contingencias significativas no

resueltas.
contingencias:
El análisis de los juicios y de las contingencias ayuda a los
auditores a evaluar la existencia de nuevos pasivos mediante
provisiones, lo cual permite que la entidad pueda responder
ante una obligación legal, contractual o tácita frente a un
tercero.

Medio ambiente: Leyes y regulaciones medioambientales que afectan al cliente de

auditoría y a la industria.

La información de la normativa medio ambiental impacta en la

planificación del auditor dado que permite acceder a una
gestión más eficiente de los recursos por parte de la gerencia de
la entidad, sin alterar los ciclos naturales del entorno en donde
se desenvuelve la organización.

Gestión de riesgos: Se deben mencionar los riesgos del negocio que declara el
cliente de auditoría.

Políticas contables: Solo aplicable para una auditoría de estados financieros.

Indicación de principales políticas contables adoptadas,
cambios contables, nuevos pronunciamientos y corrección de
errores.

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 Las políticas contables, junto con las estimaciones y juicios
contables, ayudan al auditor a demostrar la correcta
valorización de los activos y los pasivos, junto con calcular los
ingresos y los gastos derivados del ejercicio de estas políticas.

Eventos significativos Agregar datos de adquisiciones, cierre de operaciones,

aumentos de capital, reestructuraciones, sanciones, etc.
y transacciones
inusuales: Esta información se utiliza para justificar las variaciones
incurridas en una revisión analítica, cuando el aumento o la
disminución de una cuenta o partida de la información es
significativa.

Estrategia general Establecimiento del equipo de trabajo, etapas de la auditoría,

horas a incurrir en cada etapa, fechas de las comunicaciones
de la auditoría:
con la gerencia y el directorio, procedimientos de supervisión,
comunicación del auditor con el auditor predecesor,
comunicación del auditor con los auditores del componente,
alcance de los servicios de auditoría, tratamiento de la
independencia y fechas de los informes.

La información expuesta ayuda al auditor a construir el

programa de auditoría, el cual permite entablar las actividades,
los procedimientos y las pruebas que se aplicarán, incluyendo
los papeles de trabajo que se crearán por el equipo de
auditores.

Revisión analítica: Es un procedimiento utilizado para analizar las variaciones

monetarias de los activos, pasivos, patrimonio y resultados,
entre el periodo contable actual y en el anterior. Ayuda a evaluar
las áreas críticas y explicar los aumentos y las disminuciones más
significativas en los activos, pasivos, patrimonio, ingresos y
gastos.

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Análisis de ratios: Establecimiento de indicadores financieros para evaluar la
liquidez, el endeudamiento y la gestión del cliente de auditoría.

Evaluación del Corresponde a una acción adoptada por el equipo de

auditores. Se debe sostener una reunión para discutir los
riesgo de fraude:
siguientes asuntos relacionados con la percepción del fraude:

✓ Actitud de escepticismo profesional en el trabajo del

auditor.

✓ Lluvia de ideas del equipo de auditores acerca de cómo y

dónde la información puede ser susceptible de
representaciones incorrectas significativas debido a
fraude.

✓ Evaluar cómo la gerencia podría facilitar la preparación

de información fraudulenta.

✓ Discutir cómo los activos de la entidad pueden ser

indebidamente apropiados.

✓ Cómo el equipo de auditores debe responder a la

posibilidad del fraude en el cliente de auditoría.

Importancia Determinar la materialidad para las revisiones de auditoría.

significativa:

Uso del trabajo de Indicar si será necesario utilizar el trabajo de otros auditores.
otros:

Uso de especialistas: Indicar si se usará el trabajo de especialistas.

Figura 6. Tabla que resume la información de un memorándum.

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Cierre

Las normas relativas al trabajo del auditor disponen que el profesional debe planificar
adecuadamente su trabajo, ya que es la etapa inicial del proceso de auditoría y considera
la estrategia general del trabajo y la creación de un plan de auditoría.

Un auditor deberá planificar su trabajo en base al conocimiento del negocio del cliente de
auditoría, de la comprensión de la estructura de la entidad auditada, de sus áreas críticas,
de los riesgos asumidos y de la política de gestión de riesgos que posea la gerencia.

Por último, la etapa de la planificación es documentada en un memorándum, el cual ayuda

a destacar la información de interés del plan de auditoría y los antecedentes necesarios para
ejecutar de la mejor forma el trabajo.

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Referencias bibliográficas

Colegio de Contadores de Chile A.G. (2017). Compendio de Normas de Auditoría

Generalmente Aceptadas. Santiago de Chile: CONTACH.

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Pixabay. (9 julio de 2020). Trabajo-oficina-equipo-empresa [Imagen].

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