FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA

1. Una vez que una empresa se decide por una de las cinco estrategias competitivas
genéricas, la atención se dirige a la manera como las elecciones estratégicas respecto de
1) acciones competitivas, 2) momento y 3) alcance de operaciones complementan su
planteamiento competitivo y maximizan la fuerza de su estrategia general.
2. Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en los activos estratégicos
de la empresa. Las mejores ofensivas aprovechan las fortalezas de recursos y
capacidades para atacar a los rivales en las áreas competitivas en las que son
comparativamente más débiles.
3. Las empresas disponen de varias opciones de estrategias de ofensiva para mejorar su
posición en el mercado: usar una ventaja de costos para atacar a los competidores con
base en precio o valor, saltar por encima de los competidores con tecnologías más
avanzadas, procurar una innovación continua del producto, adoptar y mejorar las ideas
de los demás, aplicar tácticas de ataque y retirada para arrebatar ventas a los rivales
distraídos y lanzar ataques preventivos. Una estrategia de ofensiva del tipo de océano
azul pretende conseguir una ventaja competitiva drástica y duradera al abandonar las
medidas para vencer a los competidores en los mercados existentes y en cambio
inventar una nueva industria o segmento distintivo de mercado que haga a los
competidores actuales en gran medida obsoletos y permita a una empresa crear y captar
toda la demanda nueva.
4. Los propósitos de las estrategias defensivas son reducir el riesgo de recibir ataques,
debilitar el impacto de los ataques e influir en los retadores para que dirijan sus ataques
a otros rivales. Las estrategias defensivas para proteger la posición de una empresa
suelen adoptar una de dos formas: 1) acciones para bloquear a los retadores y 2)
acciones para anunciar la probabilidad de fuertes represalias.
5. El momento de las acciones estratégicas también tiene una pertinencia competitiva y es
en especial importante cuando existen ventajas o desventajas para quien actúa primero.
Los administradores tienen la obligación de considerar con todo cuidado las ventajas o
desventajas que conlleva actuar primero, inmediatamente después o mucho después.
6. Las decisiones respecto del alcance de las operaciones de una empresa —qué
operaciones se van a desempeñar internamente y cuáles no— también afectan su
posición en el mercado. El alcance de la empresa se refiere a la variedad de sus
actividades, la amplitud de sus ofertas de productos y servicios, el grado de su presencia
geográfica en el mercado y su mezcla de negocios. Las empresas expanden su alcance
horizontal (más amplitud dentro de su mercado principal) o vertical (hacia las etapas
tempranas o posteriores de la cadena de actividades que agregan valor, las cuales
empiezan por la producción de materias primas y terminan con las ventas y servicio al
consumidor final). Las fusiones y adquisiciones horizontales (combinaciones de rivales
en el mercado) ofrecen un medio para que una empresa expanda su alcance horizontal.
La integración vertical expande el alcance vertical de una empresa.
7. Las fusiones y adquisiciones horizontales fortalecen la competitividad de una empresa
de cinco formas: 1) al mejorar la eficiencia de sus operaciones, 2) al intensificar la
diferenciación de sus productos, 3) al reducir la rivalidad en el mercado, 4) al mejorar
su poder de negociación ante proveedores y compradores y 5) al aumentar su
flexibilidad y capacidades dinámicas.
8. La integración vertical, hacia las etapas tempranas o las posteriores, es sensata desde un
punto de vista estratégico sólo si fortalece la posición de una empresa mediante
reducción de costos o mediante la creación de una ventaja basada en diferenciación. De
otro modo, es probable que los inconvenientes de la integración vertical (más
inversiones, mayores riesgos de negocio y vulnerabilidad ante cambios tecnológicos,
menos flexibilidad para cambiar el producto y potencial de conflicto de canales)
superen sus ventajas.
9. La subcontratación implica encargar a proveedores externos porciones de la cadena de
valor antes efectuadas internamente, con lo que se reduce el alcance de la empresa. La
 subcontratación aumenta la competitividad de una empresa 1) si hay especialistas
externos que desempeñan mejor o de manera más económica una actividad, 2) cuando
hacer que otras empresas desempeñen la actividad no socava las competencias básicas
de la empresa que subcontrata, 3) si afina las operaciones de la empresa de modo que
mejora la flexibilidad organizacional, agiliza la toma de decisiones y recorta el tiempo
de los ciclos, 4) si reduce el riesgo de exposición de la compañía, 5) si permite que la
empresa obtenga capacidades más rápido y mejora su capacidad de innovar, y 6) si
permite que una empresa se concentre en la esencia del negocio y en lo que hace mejor.
10. Las alianzas estratégicas y las asociaciones cooperativas ofrecen una manera de obtener
algunos de los beneficios que se obtienen con la integración vertical, la subcontratación
o las fusiones y adquisiciones horizontales al tiempo que reducen los problemas que
conllevan. Son una opción ante la integración vertical, y las fusiones y adquisiciones, y
complementan la subcontratación al permitir un mayor control respecto de las
transacciones a distancia.
11. Las empresas que manejan bien sus alianzas por lo general 1) crean un sistema para
administrar sus alianzas; 2) establecen relaciones y fomentan la confianza con sus
socios; 3) se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas; 4) se
comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan lo mismo; y 5) hacen del
aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración.

PREGUNTAS

OA 1
1. ¿Qué opciones de estrategias ofensivas tiene su empresa? Identifique al menos dos acciones
de ofensiva que su empresa pueda considerar con seriedad para mejorar su posición en el
mercado y desempeño financiero.

OA 2
2. ¿Qué opciones tiene su empresa por actuar primero? ¿Alguna de estas opciones de ser el
primer actor conlleva alguna ventaja competitiva potencial?

OA 1
3. ¿Qué acciones de estrategia defensiva debe considerar su empresa en la siguiente ronda de
decisiones? Identifique al menos dos acciones defensivas que su empresa haya emprendido
en una ronda de decisiones anterior.

OA 3
4. ¿Su empresa tiene la opción de fusionarse o de adquirir otras empresas? De ser así, ¿con
qué empresas rivales le gustaría fusionarse o trataría de adquirir?

OA 4
5. ¿Está verticalmente integrada su empresa? Explique.

OA 5, OA 6
6. ¿Su empresa está en posibilidades de comprometerse en una subcontratación? De ser así,
¿cuáles considera los puntos favorables y los desfavorables de la subcontratación?, ¿implica
alguna alianza estratégica? Explique.