Tesis Definitiva Anato Guillen

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA

DEDICADA A LA ELABORACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
PRODUCTOS QUÍMICOS, UBICADA EN BARCELONA, ESTADO
ANZOÁTEGUI
Realizado por:
Ronald Alberto Anato Acuña Yonanguel José Guillen Molina
Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como

requisito parcial para optar al Título de:
INGENIERO DE SISTEMAS
Barcelona, XXXXXX de 2022


ANZOÁTEGUI
TUTOR:
______________________________
Prof. Aurelia Torcasio
Tutor Académico
Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como

requisito parcial para optar al Título de:
INGENIERO DE SISTEMAS


ANZOÁTEGUI
JURADO CALIFICADOR:
_________________________
Prof. Aurelia Torcasio
Tutor Académico
___________________ ________________________
Prof. XXXXXXXXXX Prof. XXXXXXXXXXXXXXX
Jurado Principal Jurado Principal

RESOLUCIÓN
De acuerdo con el Artículo 41 del reglamento de Trabajo de Grado

de la Universidad de Oriente
“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la

Universidad de Oriente, y sólo podrán ser utilizados para otros fines
con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá
participarlo previamente al Consejo Universitario, para su autorización”
IV
DEDICATORIA
V
AGRADECIMIENTOS
VI
RESUMEN
VII
INDICE GENERAL
VIII
IX
X
INDICE DE FIGURAS
XI
INDICE DE TABLAS
XII
XIII
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.1. Introducción.
Hoy día como resultado de la competencia, las empresas buscan ser

más eficaces entre ellas, de allí que sea un requisito organizacional la
implementación de herramientas y estrategias para alcanzar adecuadamente
los objetivos planteados. En este orden de ideas, se tiene que el objetivo de
toda empresa es conseguir resultados favorables, lo cual se presenta con la
diferenciación; ser diferente, en eso consiste la estrategia competitiva, esta
solo se logra encontrando las ventajas competitivas, variable presente en el
escenario empresarial actual, el cual exige, para ser exitoso, cambios
sustanciales, consecuencias del acelerado avance tecnológico, estas
condiciones cambiantes, influyen en la progresiva búsqueda y aplicación de
nuevos modelos. Dentro de este contexto, la planeación estratégica de una
organización debe apuntar hacia la simplicidad, lo cual en tiempos modernos
es un planteamiento que apoya la valorización de las mismas. Asimismo, la
referida simplicidad de lo que se planifica no debe ir en contra de la
aspiración competitiva de la empresa. Evidentemente, las estrategias deben
estar determinadas con respecto a tiempo, espacio y objetivos a cumplir;
razón por la cual se deben diseñar bajo un plan, determinado como parte de
la planificación estratégica. Por ello, la elaboración de planes que permitan
describir y definir las estrategias a seguir representa un aspecto importante,
ya que indican la ruta o camino para dar cumplimiento a las estrategias
planteadas siguiendo los lineamientos y pautas de acuerdo a la metodología
que se utilice y adapte a sus requerimientos, porque de ello depende el éxito
y progreso de la organización.
14
1.2. Planteamiento del Problema.
Las expectativas de los clientes abarcan no solo el precio y la calidad

de los productos o servicios, sino también la rapidez y eficiencia en la
entrega. Todo esto se conoce como “calidad de servicio”, la cual se ha
convertido actualmente en un requisito imprescindible para competir a nivel
mundial, tomándose un elemento estratégico que confiere una ventaja
competitiva en el tiempo a aquellas organizaciones que tratan de alcanzarla.
La calidad del producto que se ofrece de la mano con el servicio al cliente
son aspectos a considerar en cuanto a la venta y distribución de productos
químicos en general.
La empresa “Disquimco, C.A.” es una empresa venezolana fundada

en 2016 por los socios Ronald Antonio Rosales Areyan y Ronnelis Alejandra
Anato Acuña, enfocada principalmente en la elaboración y distribución, tanto
al mayor como al detal de productos químicos de limpieza tales como cloro,
cloro jabonoso, desinfectante, jabón líquido, desengrasante, limpia poceta,
suavizante, shampoo, acondicionador y una alta variedad en productos para
el cuidado personal y del hogar. Esta empresa se encuentra ubicada en la
Avenida Juan de Urpín del Sector El Espejo de la ciudad de Barcelona,
Municipio Simón Bolívar, del Estado Anzoátegui.
La empresa no posee un plan estratégico, con una misión y visión que

respondan a una estrategia definida y que le permita direccionar el
desempeño de sus actividades y funciones hacia la mejora de su posición
dentro del mercado y obtención de ventajas ante su competencia; además
carece de objetivos financieros y estratégicos que le permitan evaluar el
progreso de la organización; por otra parte, la empresa no se encuentra
alineada a la par de las nuevas tendencias en negocios que comercializan
productos químicos, por lo tanto carece de ciertas características importantes
15
de éstos establecimientos que resultan trascendentales a la hora de procurar
ubicarse en una posición favorable dentro del mercado actual.
El proceso de toma de decisiones es un aspecto fundamental en una

empresa, ya que se apoya en la intuición, experiencia y reacción ante los
cambios repentinos, estos surgen en el entorno por diferentes factores que
para ser ejecutados se requiere contar con planes de acción, reconociendo
así los factores internos y externos mediante el uso de técnicas estratégicas
que permitan identificar las oportunidades e influir en los nuevos mercados
para subsistir en el sector empresarial.
Por todo lo antes expuesto, el propósito de esta investigación será

diseñar un plan estratégico partiendo de las necesidades existentes
aplicando herramientas y metodologías de manera eficaz y eficiente que
permita identificar los factores claves y de esta manera obtener los aspectos
y resultados esperados para la empresa.
La importancia de este proyecto radica en la implementación de un plan

estratégico que permitirá a la empresa lograr las estrategias establecidas de
acuerdo a la metodología utilizada y a la vez contar con una herramienta que
le permita evaluarlas constantemente y modificando de acuerdo a las
exigencias del mercado competitivo.
El alcance de esta investigación será la creación de un plan estratégico

para la empresa Disquimco C.A, para ello se iniciará con un diagnóstico de
la situación actual utilizando la metodología de David (2013, 2008) para
determinar los focos problemáticos de la empresa considerando sus
lineamientos generando la formulación de la misión y visión y, empleando los
conceptos estratégicos de Strickland y Thompson (2012) continuo a ello se
aplicaran auditorias en el ámbito externo e interno que permitan determinar
16
las fortalezas y debilidades, luego en base a ellas establecer los objetivos
estratégicos que permitan formular las estrategias necesarias para el logro
de los objetivos y éxito de la organización.
Esta investigación puede considerarse original, ya que la empresa no

cuenta con sistemas de medición y gestión que permitan evaluar los
aspectos más relevantes para la toma de decisiones en cuanto a la
comercialización y distribución de sus productos. La elaboración de este plan
representa un aspecto importante, el cual le va a definir y describir de
acuerdo a sus requerimientos, los lineamientos y estrategias a seguir para
alcanzar el éxito y progreso de la organización.
17
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
Diseñar un plan estratégico para una empresa productora y

comercializadora de productos químicos ubicada en Barcelona, Estado
Anzoátegui.
1.3.2. Objetivos Específicos.
 Describir la situación actual de la empresa productora y

comercializadora de productos químicos Disquimco C.A.
 Establecer la misión-visión de la empresa.
 Determinar las amenazas y oportunidades presentes en el exterior e

interior de la organización que influyen de manera importante, así como
las fortalezas y debilidades que posee.
 Formular objetivos estratégicos que vayan orientados al cumplimiento

de la misión de la organización.
 Elaborar estrategias que conduzcan al logro de los objetivos

estratégicos planteados.
 Proponer planes de acción de acuerdo a las estrategias establecidas.
18
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
En este capítulo se especifican las referencias teóricas y bibliográficas,

así como también antecedentes de estudios anteriores en el área y
relacionados con el tema desarrollado, teorías, metodologías y técnicas
utilizadas como base para el desarrollo y elaboración de este proyecto de
investigación.
2.1. Antecedentes.
Flores y Córdoba (2016), desarrollaron un Plan Estratégico para la

distribuidora Sucesión Sinamaica C.A, ubicada en Puerto la Cruz estado
Anzoátegui, en el cual iniciaron con el diagnóstico de la situación actual,
seguidamente realizaron la formulación de la misión y visión de acuerdo con
la metodología propuesta por Strickland y Thompson, luego analizaron las
auditorías internas y externas, posteriormente formularon los objetivos
estratégicos así como también las estrategias aplicando la matriz FODA y
por último los planes de acción para el cumplimiento de dichos objetivos de
acuerdo a la metodología de George Morrisey.
Palma y García (2016), diseñaron un Plan Estratégico para una

empresa de venta de productos de plomería ubicada en Barcelona Estado
Anzoátegui. A través de su trabajo detectaron problemáticas dentro de la
empresa como la falta de un plan estratégico, falta de una misión-visión
claramente definida y falta de organización. Debido a estos problemas se
planteó el proceso de planificación estratégica, llevando a cabo el análisis
interno y externo del sistema, se aplicó la matriz FODA, la matriz EFE, la
matriz EFI y la técnica Benchmarking, para así elaborar los planes de acción
correspondientes a las estrategias y lograr los objetivos que permitan mejorar
las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa.
19
Meneses (2017), realizó un diseño de un Plan estratégico para una
empresa ferretera ubicada en Puerto La Cruz Estado Anzoátegui, donde se
elaboró un plan estratégico con el propósito de integrar, coordinar y
aumentar la operatividad y las ganancias de la empresa, viéndose en la
necesidad de revisar su funcionamiento general, para corregir las debilidades
mejorando así el grado de satisfacción orientado hacia los clientes, por
medio de las auditorías internas y externas se evaluaron ambos contextos,
se plantearon los objetivos direccionados con la misión-visión planteada
como guía para el futuro, así como también las estrategias y planes de
acción de acuerdo a la metodología de George Morrisey.
Marcano y Millán (2021), desarrollaron un Plan Estratégico para la

Empresa Mi Virgen del Valle, C.A, ubicada en el municipio Juan Antonio
Sotillo, Estado Anzoátegui”, se elaboró la declaración de la misión y visión
estableciendo los objetivos estratégicos, posteriormente se generaron un
conjunto de estrategias factibles, mediante el uso de la matriz FODA, para
luego seleccionar las estrategias pertinentes aplicando las matrices de la
posición estratégica (PEYEA), la matriz interna-externa (IE), la matriz de la
Gran Estrategia (GE), la matriz de Alineamiento Estratégico y la matriz
Rumelt Richard. Finalmente, conforme a las cuatro (4) perspectivas del
cuadro de mando de Kaplan y Norton (2001), se clasificaron los objetivos
estratégicos con sus respectivas estrategias, diseñando los indicadores de
desempeño respectivos y se elaboró el mapa estratégico.
Medina (2021), realizó el diseño de un Plan Estratégico aplicado al Área

de Comercialización en una empresa que distribuye alimentos y productos
básicos, ubicada en Punto Fijo Estado Facón, bajo los lineamientos de la
Administración Estratégica de Fred David. Luego se elaboró la declaración
de la misión y visión bajo la metodología de Strickland y Thompson y
20
mediante un análisis del entorno externo e interno se identificaron las
fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades; consecutivo a ello se
utilizó la matriz FODA para la creación de estrategias adecuadas para el
logro de los objetivos planteados.
2.2. Bases Teóricas.
2.2.1. Administración Estratégica.
David (2013) define la administración estratégica como el arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta
definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y
las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de
información, para lograr el éxito de una organización. El término
administración estratégica en este texto se utiliza como sinónimo del término
planeación estratégica. El propósito de la administración estratégica es crear
y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste,
la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el
mañana.
2.2.2. Etapas de la Administración Estratégica.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

formulación, implementación y evaluación de estrategias (David 2013).
 La Formulación de Estrategias: Implica desarrollar una visión y misión,

identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a
21
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la
formulación de estrategias están decidir en qué nuevos negocios
incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir
operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales,
fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.
 La Implementación de las Estrategias: Requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y
asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse.
La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que
apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir
los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar
sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados al
desempeño organizacional. A la implementación de la estrategia suele
conocérsele como la “etapa de acción” de la administración estratégica.
Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a
directivos para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada
a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la
implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una
implementación exitosa depende de la habilidad de los directivos para
motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las
estrategias formuladas, pero no implementadas no sirven de nada.
 La Evaluación de las Estrategias: Es la etapa final de la administración

estratégica. Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas
estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el
medio principal para obtener esta información. Todas las estrategias están
sujetas a modificaciones futuras, debido al cambio constante de los
22
factores externos e internos. La evaluación de estrategias consta de tres
actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en
función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el
desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias
es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El
éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones
complacientes con ellas mismas tienden a desaparecer.
2.2.3. Términos claves de la Planificación Estratégica.
 Ventaja Competitiva: La esencia de la administración estratégica

consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este término
puede definirse como “cualquier cosa que una empresa haga
especialmente bien en comparación con las empresas rivales”. Cuando
una empresa puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, o
tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja
competitiva. Por ejemplo, una empresa que dispone de bastante
efectivo en su balance general tiene una ventaja competitiva.
 Estrategas: Los estrategas son las personas en las que recae la mayor
responsabilidad del éxito o fracaso de una empresa. Los estrategas
tienen diversos títulos, como CEO, presidente, dueño, presidente del
consejo, director ejecutivo, canciller, decano o empresario. Jay Conger,
profesor de comportamiento organizacional en la London Business
School y autor de Building Leaders, dice, “Todos los estrategas
deberían ser directores de capacitación. Estamos pasando por un largo
periodo de cambios. Si durante él, nuestros líderes no muestran una
gran capacidad de adaptación y no son buenos modelos para seguir,
entonces nuestras empresas tampoco se adaptarán, porque a final de
23
cuentas, el liderazgo consiste en dar el ejemplo”. Los estrategas ayudan
a una empresa a recabar, analizar y organizar la información. Observan
las tendencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos
predictivos y análisis de escenarios, evalúan el desempeño corporativo
y divisional, reconocen las oportunidades en los mercados emergentes,
identifican las amenazas de negocios y desarrollan planes de acción
creativos.
 Misión: David (2013), La declaración de la misión identifica el alcance

de las operaciones de una empresa en términos de producto y
mercado”.11 Responde a la pregunta básica que enfrentan todos los
estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Una declaración clara de
misión describe los valores y prioridades de una organización.
Desarrollar la declaración de misión obliga a los estrategas a pensar en
la naturaleza y alcance de las operaciones en curso y a evaluar el
posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de
misión traza a grandes rasgos el rumbo futuro de una empresa. Es un
recordatorio constante para los empleados del porqué de la existencia
de la organización y de lo que los fundadores imaginaron cuando
pusieron su fama y fortuna en riesgo para hacer realidad sus sueños.
 Visión: Según Strickland y Thompson (2012), las opiniones y

conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía
en el largo plazo y sobre la mezcla de
producto/mercado/cliente/tecnología que parezca óptima para el futuro
constituye la visión estratégica de la empresa. Esta visión estratégica
define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una
panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las
cuales es sensato para su negocio.
24
 Objetivos a Largo Plazo: Los objetivos se definen como los resultados
específicos que una organización busca alcanzar siguiendo su misión
básica. A largo plazo significa un periodo superior a un año. Los
objetivos son esenciales para el éxito de una empresa porque señalan
la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las
prioridades, se centran en la coordinación y establecen una base para
las actividades de planeación, organización, dirección y control. Los
objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables
y claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben
establecerse de manera general para toda la organización y particulares
para cada una de las divisiones.
 Estrategias: Las estrategias son los medios a través de los cuales se

alcanzarán los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias de negocios
son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración de mercado, las reducciones
presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas
conjuntas.
 Objetivos Anuales: Son metas a corto plazo que las organizaciones

deben alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual
que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser
medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos deben
establecerse en los niveles corporativo, divisional y funcional. Los
objetivos anuales deben formularse en términos de logros en el área de
administración, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción
y operaciones, de investigación y desarrollo y de sistemas de
25
administración de información (MIS). Para cada objetivo a largo plazo
es necesaria una serie de objetivos anuales.
 Políticas: Son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las políticas
consisten en directrices, reglas y procedimientos establecidos para
apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las
políticas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones
repetitivas o recurrentes. Por lo general, las políticas se formulan en
términos de las actividades de administración, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y
administración de sistemas informáticos. Las políticas pueden
establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas las divisiones de la
organización o destinarse a una sola división, o bien, pueden orientarse
a cada nivel funcional y aplicarse a algunas de las actividades
operativas o departamentos determinados.
 Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones

deben lograr, con el objetivo de alcanzar en el futuro objetivos a plazos
más largos. Deben ser medibles, cuantitativas, coherentes, realistas,
estimulantes y prioritarias deben ser fijadas a nivel empresarial,
divisional y funcional en una organización. Deben formularse en
términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo.
 Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se espera que

ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que
podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto
tiende a aparecer en una o más de las siguientes grandes categorías:
Mercados, Clientes, industria, gobierno y tecnología.
26
 Amenazas: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el
mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de
la empresa; tienden a aparecer en las mismas categorías que las
oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a
tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación
cuidadosa.
 Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los que

cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial
humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y
sistemas) Productos, servicios y recursos financieros.
 Debilidades: Las debilidades son limitaciones relacionadas con

potencial humano, capacidad de proceso o finanzas que interfieren con
el desarrollo general de la organización.
2.2.4 Tipos de Estrategias
Las estrategias se clasifican en estrategias de integración, intensivas,

de diversificación y defensivas.
Estrategias de Integración
La integración directa, la integración hacia atrás y la integración

horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la
integración vertical. Éstas permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia. (David, 2008).
 Integración Directa: La integración directa implica aumentar el control

sobre los distribuidores o minoristas. Una manera eficaz de aplicar la
integración hacia delante consiste en otorgar franquicias; los negocios se
27
pueden expandir velozmente mediante franquicias, porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas. Éstas permiten que la
empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
 Integración Hacia Atrás: Es una estrategia que busca la obtención de la

propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una
empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales
de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen
las necesidades de la empresa. (David, 2008).
 Integración Horizontal: Se refiere a una estrategia que busca la

propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una
empresa. Una de las tendencias más significativas en la dirección
estratégica actual es el aumento del uso de la integración horizontal como
una estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de
control entre competidores permiten el incremento de las economías de
escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.
(David, 2008).
Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo

del producto, se conocen con el nombre de estrategias intensivas, porque
requieren intenso esfuerzo para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos que ya posee. (David, 2008).
 Penetración en el Mercado: Esta estrategia pretende aumentar la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
28
para la comercialización. Incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de venta, etc.
 Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere

introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas.
Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una
ventaja competitiva si no conquistan otras áreas de comercialización.
 Desarrollo del Producto: Ésta pretende incrementar las ventas mediante

una modificación o mejora de los productos o servicios. Por regla general,
para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo.
Estrategias de Diversificación
Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas

y no relacionadas. En términos generales, las estrategias de diversificación
están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez
más problemas para administrar las diversas actividades empresariales.
(David, 2008).
 Diversificación Relacionada: Se dice que los negocios están

relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones
estratégicas interempresariales valiosas competitivamente.
 Diversificación No Relacionada: Permite capitalizar con base en una

cartera de empresas que son capaces de ofrecer un excelente desempeño
financiero en sus industrias respectivas, en vez de esforzarse por
capitalizar las características estratégicas de las cadenas de valor entre
los negocios.
Estrategias Defensivas
29
Además de las estrategias de integración, intensivas y de
diversificación, las empresas tienen también la posibilidad de utilizar el
recorte de gastos, la enajenación o la liquidación. (David, 2008).
 Recorte de Gastos: Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio

de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las
ventas y utilidades. El recorte de gastos, nombrado en ocasiones como la
estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer
la capacidad distintiva básica de una empresa.
 La Enajenación: Se utiliza con frecuencia para obtener capital con el

propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. La
enajenación puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos
generales para que una empresa se deshaga de empresas que no son
rentables, que requieren demasiado capital o que no concuerdan con las
demás actividades de la empresa.
 La Liquidación: Es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una

estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar
las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
2.2.5. Auditoría Externa
Se refiere a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales,

culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a una organización en el futuro. (Fred David, 2008).
Fred David, (2013); sostiene que el propósito de una auditoría externa

es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una
empresa y de las amenazas que deben evitarse.
30
Para ello propone la aplicación de la “Matriz de Evaluación de
Factores Externos (EFE)”, esta permite que los estrategas resuman y
evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
Según David (2008), aplicando el modelo de su libro “Conceptos de

administración estratégica” existen cinco pasos eficaces en la elaboración de
la auditoría externa, los cuales se mencionan a continuación:
 Escoger variables ambientales claves.
 Seleccionar fuentes claves de información ambiental.
 Utilizar técnicas y herramientas de predicción.
 Construir la matriz de perfil competitivo.
 Construir una matriz de Evaluación de los Factores Externos.
Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en

cambios en la demanda de los consumidores por productos y servicios tanto
industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de
productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las
estrategias de segmentación del mercado, los tipos de servicios que ofrecen
y la elección de las empresas que se adquirirán o venderá. Las fuerzas
externas afectan de manera directa tanto a los proveedores como a los
distribuidores. La identificación y evaluación de las oportunidades y
amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión definida,
diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas
para lograr objetivos anuales.
Se requiere una reunión o una seria de reuniones de gerentes para

identificar, en forma conjunta las oportunidades y las amenazas más
31
importantes que enfrenta la empresa. Estos factores externos clave se deben
anotar en forma de listado. Así se obtiene una lista de estos factores
anotados en orden de importancia, pidiendo a todos los gerentes que
clasifiquen los factores identificados del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o
amenaza más importante a la menos importante.
Estos factores externos clave varían con el paso del tiempo y por
industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores constituyen a
menudo un factor de éxito crítico. Otras variables que se utilizan con
frecuencia son la participación en el mercado, la serie de productos en
competencia, las economías mundiales, los socios extranjeros, la ventaja de
las cuentas clase y la marca registrada, la competitividad en precios, los
adelantos tecnológicos, la migración de las poblaciones, las tasas de interés
y control de la contaminación
David (2008) destacó que los factores externos clave deben ser 1)
fuerzas económicas; 2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales; 3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales;4) fuerzas
tecnológicas; y 5) fuerzas competitivas.
Los factores externos más importantes se deberán comunicar y

distribuir en toda la empresa; tanto las oportunidades como las amenazas
representan factores externos clave.
Fuerzas Económicas
Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo

potencial de diversas estrategias; por ejemplo, cuando las tasas de interés
aumentan, los fondos requeridos para la expansión de capital se vuelven
más costosos o no están disponibles. Además, cuando las tasas de interés
aumentan, el ingreso disponible disminuye y la demanda de productos que
32
no son de primera necesidad se reduce. Cuando los precios de las acciones
aumentan, se incrementa el deseo de adquirir acciones comunes como una
fuente de capital para el desarrollo del mercado; además, cuando el mercado
se expande, la riqueza de los consumidores y de las empresas crece.
Las tendencias en el valor del dólar ejercen efectos significativos y

diversos en las empresas de diferentes industrias y ubicaciones; por ejemplo,
la industria farmacéutica, de turismo, de entretenimiento, de vehículos de
motor, aeroespacial y de productos forestales se benefician enormemente
cuando el dólar cae frente al yen y al euro. Por otra parte, la eliminación de
las regulaciones en las industrias a nivel mundial actúa para restringir la
inflación a nivel mundial; la eliminación de las regulaciones en las industrias
del servicio público y de las telecomunicaciones está reduciendo los precios
de la electricidad y de los servicios telefónicos en todo el mundo. (David,
2008).
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen

un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y
clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las
variables sociales, culturales, demográficas y ambientales impresionan y
desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas de todas
las industrias.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales definen

la forma de vida, de trabajo, de producción y de consumo. Las nuevas
tendencias crean un tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, la
necesidad de diferentes productos, servicios y estrategias. Ahora existen
más hogares integrados por personas que viven solas o con alguien que no
33
es un familiar, que aquellos hogares constituidos por parejas casadas con
hijos.
Entre las tendencias importantes para la década del 2000 están el

aumento de la educación de los consumidores, el envejecimiento de la
población, el incremento de la influencia de las minorías, la búsqueda de
soluciones locales en vez de soluciones federales para los problemas y la
disminución de la obsesión por la juventud. (David, 2008).
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Jurídicas
Los gobiernos federales, locales y extranjeros son los principales

reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las
empresas; por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales
representan oportunidades o amenazas clave para las empresas tanto
grandes como pequeñas. Los pronósticos políticos podrían ser la parte más
importante de una auditoría externa para las industrias y empresas que
dependen en gran medida de contratos o subsidios gubernamentales.
Los cambios en las leyes de patentes, la legislación antimonopolio, las

tasas fiscales y las actividades de cabildeo afectan a las empresas de modo
significativo. El aumento de la dependencia global entre las economías, los
mercados, los gobiernos y las empresas obliga a estas últimas a considerar
el impacto posible de las variables políticas sobre la formulación y la
implantación de estrategias competitivas.
En la actualidad los estrategas deben poseer habilidades que le

permitan negociar de manera más legal y política que los estrategas previos,
cuya atención se concentraba más hacia los asuntos económicos y técnicos
de la empresa. Los estrategas dedican más tiempo pronosticando e
influyendo en las acciones de la política pública, reuniéndose con
34
funcionarios gubernamentales, asistiendo a audiencias y conferencias
patrocinadas por los gobiernos, dando discursos públicos y reuniéndose con
grupos comerciales, asociaciones industriales y directores de agencias
gubernamentales.
Antes de participar en operaciones internacionales o expandirlas, los

estrategas requieren una buena comprensión de los procesos políticos y de
toma de decisiones de los países donde se localizan sus empresas o donde
podrían realizar negocios. (David, 2008).
Fuerzas Tecnológicas
Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios producen

un fuerte impacto en las empresas. Los adelantos de la superconductividad
por sí solos, que aumentan el poder de los productos eléctricos por medio de
la disminución de la resistencia a la electricidad, revolucionan las
operaciones de negocios, sobre todo en las industrias de la transportación,
los servicios públicos, la atención médica, la energía eléctrica y las
computadoras.
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y

amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estratégicas. Los
avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos, servicios,
mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las
organizaciones.
Los adelantos tecnológicos no afectan por igual a todos los sectores de

la economía. Las industrias de comunicaciones, electrónicas, aeronáuticas y
farmacéutica son mucho más volátiles que las industrias textil, forestal y
metalúrgica. La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas
35
tecnológicas representan la parte más importante de una auditoría externa
para los estrategas de industrias afectadas por los cambios tecnológicos
rápidos. (David, 2008).
Fuerzas Competitivas
La recolección y evaluación de información sobre los competidores es

básica para la formulación de la estrategia con éxito. La identificación de los
competidores principales no siempre es fácil ya que muchas empresas tienen
divisiones que compiten en distintas industrias. La mayoría de las empresas
con múltiples divisiones generalmente no proporcionan información sobre las
ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas. Además, las
empresas de propiedad privada no publican ninguna información financiera ni
de mercadotecnia. Una parte importante de una auditoría externa consiste en
identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. (David,
2008).
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Fred David (2013), sostiene que la matriz de evaluación de factores

externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
legal, tecnológica y competitiva. Las matrices EFE pueden desarrollarse en
cinco pasos:
1. Elaborar una lista de los factores externos claves identificados en el

proceso de auditoría externa.
2. Asignar a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la relevancia
36
que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria donde
participa la empresa.
3. Asignar a cada factor externo clave una clasificación de 1 a 4 puntos

para indicar qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de
la empresa a ese factor, donde 4= la respuesta es superior, 3=la
respuesta está por encima del promedio, 2= la respuesta es promedio y
1= la respuesta es deficiente. Las calificaciones se basan en la
efectividad de las estrategias de la empresa.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para

determinar una puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de

determinar la puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas incluidas en una

Matriz EFE (Ver Tabla 2.1), la puntuación ponderada total más alta posible
para una organización es de 4.0 y la más baja posible es de 1.0. La
puntuación ponderada promedio es de 2.5.
Tabla 2.1. Matriz EFE

Factores Puntuación
Ponderación Clasificación
Externos Claves Ponderada
Oportunidades
Amenazas
37
Total
Fuente: Fred David (2013)
2.2.6. Auditoría Interna
Fred David, (2013) sustenta que el proceso de realizar una auditoría

interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una auditoría externa.
Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la
organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las
debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere la recolección y la
asimilación de información sobre las operaciones de dirección,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la
empresa. El proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más
oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos,
departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Éste es un
gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor
cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de
la empresa.
En este caso propone la aplicación de la Matriz de Evaluación de

Factores Internos (EFI), ya que para la formulación de estrategias sintetiza
y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las
áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. A continuación, se
presenta un resumen de las diferentes áreas fundamentales:
 Área de Gerencia.
38
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas:
planeación, organización, motivación, administración del personal y control.
Es importante evaluar dichas actividades en la planeación estratégica, ya
que una organización siempre debe aprovechar sus áreas de administración
fuerte y mejorar las débiles.
 Planeación: Es el proceso por el cual se determina si se debe intentar

una tarea, se calcula la manera más eficaz de alcanzar los objetivos
deseados y se hacen los preparativos para vencer las dificultades
inesperadas con los recursos adecuados. En este proceso deben
participar gerentes y empleados de toda la organización.
 Organización: El propósito de la organización es lograr un esfuerzo

coordinado para definir las tareas y las relaciones de subordinación.
Una empresa bien organizada, por lo general, cuenta con gerentes y
empleados motivados que están comprometidos con el éxito de la
organización.
 Motivación: La motivación explica por qué ciertas personas trabajan
con gran ánimo y otras no. Los objetivos, las estrategias y las políticas
tienen pocas posibilidades de éxito si los gerentes y empleados no
están motivados para implementar las estrategias formuladas.
 Administración del Personal: La función gerencial de administración
del personal, también llamada administración de recursos humanos
incluye actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la prueba, la
selección, la orientación, la capacitación, el desarrollo, el cuidado, la
evaluación, las recompensas, la disciplina, la promoción, la
transferencia, separación y liquidación de empleados, así como la
administración de las relaciones sindicales.
39
 Control: La función de control de la administración comprende las
actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se
ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen
responsabilidades de control como realizar evaluaciones de desempeño
y aplicar las medidas necesarias para minimizar deficiencias.
 Área de Mercadotecnia.
La mercadotecnia o marketing se describe como el proceso de definir,

anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y
servicios de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas: 1)
análisis de los clientes; 2) venta de productos y servicios; 3) planeación de
productos y servicios; 4) fijación de precios; 5) distribución; 6) investigación
de mercados y 7) análisis de oportunidades. Comprender estas funciones
ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
esta área.
1) Análisis de los Clientes: Es examinar y evaluar sus necesidades y

deseos, implica aplicar encuestas a los consumidores, analizar su
información, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado,
desarrollar los perfiles de los clientes y determinar estrategias óptimas
de segmentación del mercado.
2) Venta de Productos y Servicios: La habilidad de una organización
para vender algún producto abarca numerosas actividades de
marketing, como la publicidad, las promociones de ventas, venta
personal, administración de la fuerza de ventas y relaciones con los
clientes y con los distribuidores.
3) Planeación de Productos y Servicios: Incluye actividades como
pruebas de mercado, posicionamiento de marca y producto, planeación
40
de garantías, empaque, definición de las operaciones del producto,
características, estilo y calidad del producto, eliminación de productos
anticuados y servicio al cliente.
4) Fijación de Precios: Los cinco principales grupos de interés que
afectan las decisiones de fijación de precios son: los consumidores, el
gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores.
5) Distribución: Abarca el almacenamiento, los canales y la cobertura de
distribución, los puntos de venta al detalle, los territorios de ventas, los
niveles y ubicación de los inventarios, los transportistas, los vendedores
al por mayor y al detalle.
6) Investigación de Mercados: Consiste en la recopilación, registro y
análisis sistemático de datos acerca de los problemas relacionados con
la comercialización de bienes y servicios.
7) Análisis de Oportunidades: Implica la evaluación de los costos, los
beneficios y los riesgos que entrañan las decisiones de marketing.
 Área de Finanzas y Contabilidad.
La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la

posición competitiva y del atractivo general de una empresa para los
inversionistas. Determinar las fortalezas y debilidades financieras de una
organización es esencial para la formulación efectiva de estrategias.
 Área de Producción y Operaciones.
Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en

bienes y servicios. Se encarga de las entradas, las transformaciones y las
salidas que varían en cada industria y mercado. Una operación de
fabricación transforma o convierte insumos, como materias primas, trabajo,
capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios.
41
 Área de Investigación y Desarrollo (I&D).
Las organizaciones invierten en porque creen que dicha inversión las

conducirá a la creación de un producto o servicio superiores, lo que les dará
ventajas competitivas. Los gastos de investigación y desarrollo tienen como
finalidad desarrollar nuevos productos antes que la competencia, mejorar la
calidad del producto o mejorar los procesos de fabricación para reducir los
costos.
 Área de Sistemas de Administración de Información.
La materia prima de un sistema de administración de la información la

constituyen las evaluaciones internas y externas de una organización, los
datos internos como los de marketing, finanzas, producción y recursos
humanos; así como los datos externos como factores sociales, culturales,
demográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales, legales,
tecnológicos y competitivos. Los datos se integran de tal manera que puedan
apoyar la toma de decisiones gerenciales.
En un sistema de información computacional, existe un flujo lógico de

material, a través del cual se introducen datos al sistema y se transforman en
un resultado que adopta diferentes formatos, como impresiones, reportes
escritos, tablas, graficas, cheques, órdenes de compra, facturas, registros de
inventarios, cuentas de nómina y muchos otros documentos. Los datos se
convierten en información solo cuando han sido evaluados, filtrados,
condesados, analizados y organizados para una finalidad, problema,
individuo o tiempo específicos.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
42
Fred David (2013), sostiene que, la matriz de evaluación de factores
internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la
administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de
estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes
encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye
la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Una
matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
1) Hacer una lista de los factores internos clave que se identificaron en el

proceso de auditoría interna, incluir tanto fortalezas como debilidades.
2) Asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin
importancia) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un
factor determinado indica su importancia con respecto al éxito de la
empresa en la industria.
3) Asignar a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si
representa una debilidad importante (clasificación=1), una debilidad
menor (clasificación=2), una fortaleza menor (clasificación=3), o una
fortaleza importante (clasificación=4). Las fortalezas deber recibir una
clasificación de 3 o 4 y las debilidades una clasificación de 1 o 2.
4) Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para
determinar una puntuación ponderada para cada variable.
5) Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
determinar la puntuación ponderada total de la organización.
Sin importar cuántos factores se incluyan en una Matriz EFI (Ver Tabla
2.2), la puntuación ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0
hasta un máximo de 4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las
puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5, son características de
43
organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte.
Tabla 2.2. Matriz EFIE

Factores Puntuación
Ponderación Clasificación
Internos Claves Ponderada
Fortalezas
Debilidades
Total
Fuente: Fred David (2013)
2.2.7 Proceso de Generación y Selección de Estrategias.
Fred David (2013), explica que es imposible que los estrategas tomen
en consideración todas las alternativas que podrían beneficiar a la empresa,
pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de
implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable
de las estrategias alternativas que resulten más atractivas.
Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden

integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas. Las
herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de
todo tamaño y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a
identificar, evaluar y elegir estrategias.
44
 Etapa 1: Está integrado por las Matrices EFE, EFI. En esta fase,
denominada etapa de los insumos, se resume la información básica
necesaria para formular estrategias.
 Etapa 2: Llamada etapa de adecuación se enfoca en generar

estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores
clave, tanto internos como externos. Entre las técnicas utilizadas en la
etapa 2 están la matriz de fortalezas, oportunidades y amenazas
(FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la estrategia
principal.
 Etapa 3: Es la etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz

cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la
información aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente las
estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual
pone en descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias
específicas.
Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a

crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades
(FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de
fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El
ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar
en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.
45
 Las Estrategias FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les
gustaría que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los
acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo general
estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación en la que
tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
 Las Estrategias DO: tienen como objetivo mejorar las debilidades

internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en
ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa posee
debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades.
 Las Estrategias FA: usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una
empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente
externo.
 Las Estrategias DA: son tácticas defensivas que tienen como

propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas
externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria.
De hecho, una empresa en esta situación tendría que luchar por su
supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en bancarrota
o elegir la liquidación.
Una matriz FODA está compuesta de nueve cuadrantes, existen cuatro

cuadrantes con factores clave, cuatro cuadrantes de estrategias y un
46
cuadrante que permanece siempre en blanco. Estos cuatro cuadrantes de
estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan después de que
éstos se completan con factores clave, llamados F, D, O y A.
La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la

empresa.
2. Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa
3. Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establecer la relación entre las fortalezas internas con las

oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el
cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las

oportunidades externas y anotar las estrategias DO resultantes.
7. Establecer la relación entre las fortalezas internas con las amenazas

externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Establecer la relación entre las debilidades internas con las

amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.
El propósito de cada herramienta de ajuste de la etapa 2 es crear

alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles
estrategias son las mejores; por lo tanto, no todas las estrategias que se
desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación.
Matriz de Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción (PEYEA).
47
Es otra herramienta de ajuste importante de la etapa 2. Su esquema de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva
o competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera
(FF) y ventaja competitiva (VC)) y dos dimensiones externas (estabilidad
ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI)). Estos cuatro factores son los
principales determinantes de la posición estratégica general de una empresa.
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los
siguientes:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras

(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la
fortaleza industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada

una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los

valores asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el
resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje

correspondiente de la matriz PEEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje X y registrar el punto resultante en X.

Sumar los dos puntajes del eje Y y registrar el punto resultante en Y.
Registrar la intersección del nuevo punto XY.
48
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que
pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo
de estrategias recomendadas para la empresa: participación relativa en
el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.
El vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de

estrategias a seguir: intensiva, conservadora, defensiva o competitiva.
Cuando el vector direccional se localiza en el cuadrante intensivo (cuadrante
superior derecho) de la Matriz PEYEA, una empresa se encuentra en una
posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de 1)
aprovechar las oportunidades externas; 2) superar las debilidades internas; y
3) evitar las amenazas externas; por lo tanto, es posible utilizar la
penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la
integración horizontal, la diversificación de conglomerados, la diversificación
concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador

(cuadrante superior izquierdo) de la Matriz PEYEA, lo que implica
permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar
riesgos excesivos. Entre las estrategias conservadoras están la penetración
en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la
diversificación concéntrica. El vector direccional podría estar ubicado en el
cuadrante inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la Matriz PEYEA, lo
que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
Entre las estrategias defensivas están el recorte de gastos, la

enajenación, la liquidación y la diversificación concéntrica. Por último, el
49
vector direccional se podría encontrar en el cuadrante inferior derecho o
cuadrante competitivo de la Matriz PEYEA (Ver Figura 2.1), lo que indica el
uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran la integración
hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas
estratégicas.
Figura 2.1. Matriz PEYEA

Autor: Fred David (2013)
Matriz Interna-Externa (IE)
La Matriz Interna y Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una

empresa en un esquema de nueve cuadrantes. Esta herramienta registra las
divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo
por el que se conoce como matriz de cartera. Además, el tamaño de cada
círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división
y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la
contribución en las utilidades de cada división.
50
La Matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor
totales de la Matriz EFI sobre el eje X y los puntajes de valor totales de la
Matriz EFE en el eje Y. Recordemos que cada división de una empresa debe
construir una Matriz EFI y una Matriz EFE, de su parte correspondiente en la
empresa. Los puntajes de valor totales correspondientes a cada división
permiten la elaboración de la Matriz IE a nivel corporativo. Un puntaje de
valor total de la Matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje X de la
Matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se
considera un valor promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0 indica una posición
interna sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de la Matriz EFE de
1.0 a 1.99, registrado sobre el eje Y, se considera bajo; un puntaje de 2.0 a
2.99 representa un valor medio y un puntaje de 3.0 a 4.0 es un valor alto.
La Matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen

implicaciones estratégicas diferentes (Ver Figura 2.2). En primer lugar, la
recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II
o IV es crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias
de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e
integración horizontal) son las más adecuadas para estas divisiones. En
segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se
dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la
penetración en el mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias
que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones. En tercer lugar,
una recomendación común para las divisiones que se localizan en los
cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar. Las empresas exitosas
logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la
Matriz IE o cerca de él.
51
Figura 2.2. Matriz IE
Matriz de la Estrategia Principal
La matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta

popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se
posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la
estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera. La matriz
de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de evaluación: la
posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que una
empresa debe considerar como adecuadas aparecen en una lista en cada
cuadrante de la matriz según su grado de atracción.
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia

principal se encuentran en una posición estratégica excelente. Para estas
empresas, la concentración continua en los mercados (penetración en el
52
mercado y desarrollo de mercados) y productos actuales (desarrollo de
productos) es una estrategia adecuada. No es recomendable que una
empresa situada en el cuadrante I se aleje mucho de sus ventajas
competitivas establecidas. La integración hacia atrás, hacia delante u
horizontal son estrategias eficaces cuando una empresa que se localiza en el
cuadrante I cuenta con recursos excesivos. La diversificación concéntrica
disminuye los riesgos relacionados con una línea de productos reducida
cuando una empresa que se encuentra en el cuadrante I está muy
comprometida con un solo producto. Las empresas ubicadas en el cuadrante
I tienen la posibilidad de aprovechar las oportunidades externas en varias
áreas, ya que pueden enfrentar los riesgos de manera decidida cuando sea
necesario.
Las empresas que se localizan en el cuadrante II necesitan evaluar su

estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues, aunque su industria
está en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan
determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no
funciona y de qué modo la empresa podría cambiar para mejorar la
productividad. Las empresas del cuadrante III compiten en industrias de
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas
deben efectuar algunos cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor
declinación y una posible liquidación.
53
Por último, las empresas del cuadrante IV cuentan con una posición
competitiva sólida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento.
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en
áreas de crecimiento más prometedoras (Ver Figura 2.3).
Figura 2.3. Matriz de la Gran Estrategia

2.2.8. Plan de Acción
Esto representa las acciones específicas requeridas para lograr cada

objetivo. También, representa el punto en el proceso de planeación cuando
se necesita establecer quienes los van a implantar y quienes van a participar
de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas
previas de la planificación.
 Formato para Realizar un Plan de Acción.
54
 Objetivos: Específica para que se está preparando el plan de
acción.
 Pasos de Acción: Involucra entre cinco y diez acciones o sucesos

importantes requeridos para lograr este objetivo.
 Responsabilidad: Se refiere a las personas o unidades específicas

que serán las encargadas de observar que cada paso de la acción se
lleve a cabo.
 Calendario: Representa el marco total de tiempo dentro del cual

debe realizarse el paso de la acción. Inicio identifica cuando se debe
comenzar la acción; y fin indica cuando debe terminar la acción o
suceso.
 Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de

los pasos de la acción, así como el dinero y todos los recursos que
sean necesarios para terminar cada paso de la acción.
 Mecanismo de Retroalimentación: Son los métodos específicos

disponibles o que necesitan elaborarse para proporcionar la
información requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
55
En este capítulo se identifican los aspectos referentes a la metodología
implementada para el desarrollo de este proyecto, así como el tipo de
investigación, el nivel de la investigación y las técnicas o herramientas
implementadas para su ejecución.
3.1 Tipo de Investigación.
De acuerdo con los lineamientos establecidos por Arias (2012), el tipo

de investigación que se aplicará es campo, debido a que la información y los
datos se obtendrán directamente de la realidad donde ocurren los hechos,
pero no se manipulará o controlará variable alguna, es decir se adquiere la
información.
3.2 Nivel de la Investigación.
En base a la definición de Arias (2012), este proyecto es de carácter

descriptivo. Se llevará a la práctica la metodología de planeación estratégica,
definiendo el modelo específico aplicable a las características de la
organización a fin de estudiar las propiedades, características y perfiles
importantes de la organización y posteriormente elaborar una propuesta de
un plan estratégico adecuado a las necesidades de la empresa.
3.3 Población y Muestra.
La población es un conjunto finito o infinito de elementos con

características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones
de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los objetivos
del estudio. (Arias, 2012, p.81).
56
En esta investigación la población es finita, tomando en consideración
dos poblaciones. La primera de ellas está conformada por todas aquellas
personas que integran a la empresa, es decir, un total de siete (7) empleados
y el gerente. Estas personas fueron entrevistadas, para evaluar
cuantitativamente los aspectos internos que la envuelven. Mientras que la
segunda población, es la de los clientes de la empresa, realizándoles
encuestas para determinar el grado de satisfacción de los productos que
ofrecen y su calidad, donde los clientes de la empresa son tres (3) hoteles y
dos (2) escuelas.
Dado a que ambas poblaciones que trabaja en la empresa es un

número finito manejable, se tomó el total de ellas, ya que están sumamente
ligadas o integradas a las actividades que se desarrollan en la organización.
3.4 Técnicas de Recolección de Datos.
Las técnicas que se utilizaron para la recolección de los datos en la

presente investigación fueron las siguientes:
 Revisión Bibliográfica: Esta técnica permitirá indagar en diversos

textos, revistas especializadas, tesis de grado, entre otras; la
información para sentar las bases teóricas que soportan el desarrollo
del proyecto.
 Observación directa: Según Arias (2012), la observación directa es

una técnica que consiste en visualizar y captar mediante la vista, en
forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se
produzca en la naturaleza o en la sociedad. A través de esta técnica se
visualizó atentamente el funcionamiento de la organización, así como el
comportamiento de sus empleados, para reconocer los aspectos más
trascendentales de la misma y a su vez fijar los centros problemáticos.
57
 Entrevistas: Esta técnica se aplicó a las personas inmersas en la
organización, recopilando así toda la información suministrada a través
de entrevistas no estructuradas acerca de los aspectos relevantes de la
entidad objeto de estudio, y conocer las actividades, procesos e
interacciones que suceden en la organización.
 Encuestas: Se define como una técnica que pretende obtener

información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si
mismos, o en relación con un tema particular. (Arias,2012). En este
orden de ideas, se aplicaron encuestas que contenían unas series de
preguntas a cada uno de los clientes que constituyen el sistema en
estudio, conociendo así, su opinión acerca de la calidad de los servicios
prestados.
3.5 Etapas de la Investigación.
A continuación, se presentan las etapas que se llevaron a cabo para el

desarrollo de la investigación:
3.5.1. Revisión Bibliográfica.
En esta etapa se realizó la revisión de la información relacionada con

el proyecto a través de diversas fuentes documentales. Se emplearon
datos secundarios obtenidos de fuentes bibliográficas y necesarios para la
elaboración del marco teórico, el condujo racionalmente a la obtención de
información precisa que brinde soporte a los objetivos.
3.5.2 Recopilación de Información.
El objetivo de esta etapa es obtener información, por medio de

entrevistas no estructuradas, encuestas y observaciones, realizadas al
58
personal y a los clientes de la comercializadora Disquimco C.A, para así
poder definir la problemática actual.
3.5.3 Diagnóstico del Sistema Actual.
En esta etapa se inicia el proceso de recopilación de toda la

información necesaria mediante entrevistas, encuestas y observaciones lo
cual nos permitirá conocer y profundizar sobre la problemática que posee
la organización.
3.5.4 Formular la Misión-Visión.
En esta etapa se procede a redactar una misión del departamento

respondiendo a tres preguntas fundamentales como son: ¿Quiénes
somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Para qué estamos? y la visión estratégica
que debió responder a la siguiente pregunta: ¿Hacia dónde nos
dirigimos?, proporcionándole una identidad propia a la empresa y
establecer un direccionamiento estratégico a largo plazo.
3.5.5 Determinar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas de la Empresa.
Se realizará un estudio interno para identificar y analizar las

fortalezas y debilidades más importantes que se encuentran dentro del
departamento de la empresa; al igual se podrá realizar el análisis
estructural para seguidamente construir la matriz de evaluación de
factores internos (EFI); también se realizará un estudio externo para
identificar los factores que afectan el desempeño de la empresa,
determinando las amenazas y las oportunidades existentes, de igual
manera se elaborará el análisis estructural para posteriormente elaborar
la matriz de evaluación de factores externos (EFE).
59
3.5.6 Formular los Objetivos Estratégicos de la Empresa.
Se procede a formular los objetivos que serán propuestos por la alta

directiva de la empresa que les permitirá establecer metas a corto o largo
plazo tomando en cuenta los principios propuestos por Morrisey (1996).
3.5.7 Formular las Estrategias para el Cumplimiento de los Objetivos

Planteados.
Para esta etapa se empleará la matriz FODA que servirá para

elaborar una serie de estrategias, para esto se tomará como base la
información que arrojo los diferentes análisis que fueron realizados,
adicional se empleó la matriz que permitió establecer el perfil estratégico
de la empresa y a su vez implantar las mejores estrategias acorde a
dicho perfil.
3.5.8 Elaborar Planes de Acción.
En esta etapa se realizará la programación de actividades por cada

estrategia para su ejecución, en función de los objetivos y las estrategias
más importantes.
3.5.9 Redacción y Presentación del Trabajo Final.
En esta fase se harán las redacciones pertinentes de acuerdo a

todas las metodologías, investigaciones y documentación que se utilizará
para sustentar las técnicas y procedimientos que se aplicarán para dar
solución a la problemática planteada, finalmente proceder a la
presentación formal del proyecto.
60
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1. Descripción del Sistema Actual.
En este capítulo se presenta todo lo referente a la situación actual de la

empresa “DISQUIMCO, C.A”, donde se dan a conocer los aspectos
generales, apertura, ubicación, ambiente en que se desarrolla, valores que
defienden como organización, su operatividad y funcionamiento. Se
analizaron todos los focos críticos de la empresa que podrían generar
situaciones problemáticas, con el propósito de acoplarse a la organización y
ofrecer así un diagnóstico del sistema objeto de estudio.
Dicha información fue obtenida por medio del uso de técnicas de

recopilación de información, tales como: encuestas y entrevistas no
estructuradas, todos los aspectos que interactúan con el sistema objeto de
estudio para estar al tanto de su funcionamiento en general y comprender así
los motivos de los diferentes factores que influyen en el comportamiento de
la organización. También se utilizó la observación directa y se tomó en
cuenta el criterio del personal que labora diariamente en la empresa.
4.1.1. Reseña Histórica de la Organización.
DISQUIMCO C.A., es una empresa venezolana fundada en 2016 por

los socios Ronald Antonio Rosales Areyan y Ronnelis Alejandra Anato
Acuña, enfocada principalmente en la elaboración y distribución, tanto al
mayor como al detal de productos químicos de limpieza tales como cloro,
cloro jabonoso, desinfectante, jabón líquido, desengrasante, limpia poceta,
suavizante, shampoo, acondicionador y una alta variedad en productos para
el cuidado personal y del hogar.
61
En la actualidad DISQUIMCO C.A, es una empresa de gran importancia
a nivel regional, debido a que ofrece productos químicos de limpieza
altamente competitivos y de buena calidad, por su bajo costo en el mercado
en comparación con los productos químicos habituales.
4.1.2 Ubicación Geográfica.
4.1.2.1 Macrolocalización.
En la Región Nor-Oriental de Venezuela está ubicado el Estado

Anzoátegui (Ver Figura 4.1) Anzoátegui está ubicado en la región nororiental
del país, limitando al norte con el mar caribe (Océano Atlántico), al Noreste
con el estado Sucre, al este con el estado Monagas, al sur con el rio Orinoco
que lo separa del estado Bolívar, al Oeste con el estado Guárico y al Noreste
con el estado Miranda.
Figura 4.1 Macrolocalización.

Fuente: Google Maps.
62
4.1.2.2 Microlocalización.
La empresa DISQUIMCO C.A., se encuentra ubicada en la avenida

Juan de Urpín, del Sector El Espejo, Local N° (J-26), de la ciudad de
Barcelona, Municipio Simón Bolívar, Estado Anzoátegui. (Ver Figura 4.2).
Figura 4.2 Microlocalización.

Fuente: Google Maps.
4.1.3 Estructura Organizacional.
El objetivo principal de la estructura organizacional es establecer un

sistema de cargos que deben desempeñar los miembros de una
organización para laborar unidos de forma eficiente y así alcanzar las metas
propuestas de una empresa.
Actualmente la empresa no cuenta con una estructura organizativa

formalmente definida para que sus actividades básicas giren en torno a ella,
motivo por el cual el gerente general elaboró un esquema organizacional
63
para establecer funciones y responsabilidades de acuerdo con la
precedencia jerárquica diseñada de cada nivel.
A continuación, en la Figura 4.3, se muestra la estructura organizativa

diseñada por la gerencia de la empresa:
Gerencia General
Contador
Administración Supervisor de Operaciones
Departamento Departamento
de Compras de Producción
Distribuidor
Vendedor
Figura 4.3 Estructura Organizativa de “DISQUIMCO, C.A”

Fuente: Elaboración Propia.
4.1.3.1. Descripción de Cargos.
 Gerente General: Cumple con las actividades más relevantes de la

empresa por el alto cargo que representa ya que se encarga de
Planificar las actividades que se desarrollen dentro de la empresa;
Organizar los recursos de la entidad; Fijar una serie de objetivos que
marcan el rumbo y el trabajo de la organización y Definir a donde se va
64
a dirigir la empresa en un corto, mediano y largo plazo; entre otras
tareas.
Las funciones y responsabilidades que desempeña un director
ejecutivo se pueden resumir en:
 Planificación, organización y supervisión general de las

actividades desempeñadas por la empresa.
 Administración de los recursos de la entidad y coordinación entre

las partes que la componen.
 Conducción estratégica de la organización y hacer las veces tanto
de líder a lo interno de la empresa, como de portavoz a lo externo de
la misma.
 Tomar decisiones críticas, especialmente cuando se trata de asuntos

centrales o vitales para la organización.
 Motivar, supervisar y mediar entre el equipo de trabajo.
 Contador: Son los profesionales a cargo de llevar las cuentas y razón

de gastos de una institución, administración o empresa. Declarar
impuestos, auditar, generar estados financieros y crear nóminas.
 Administrador: Son capaces de reconocer nuevas oportunidades para

una empresa y utilizar los recursos financieros para ayudar a la
empresa a alcanzar sus objetivos organizacionales asegurando la
factibilidad económica. Se encarga de manejar toda la información
financiera de la empresa, mantiene registros de las operaciones que se
efectúan en la misma y lleva el control de los gastos referentes a esas
operaciones, como también de las ventas. Administra los flujos de
efectivos para realizar las compras insumos y suministros. Organizan
los pagos de nóminas de los empleados.
65
 Supervisor: El supervisor es la persona que tiene a su cargo un
equipo, la cantidad de personas bajo su cargo depende, en gran
medida, de la naturaleza de la empresa. Así, este profesional se
encarga de velar porque las personas que están bajo su supervisión
realicen el trabajo de la mejor forma posible, cumpliendo estándares y
políticas propias de la empresa. Entre sus funciones principales,
podemos destacar:
 Coordinar y dar seguimiento a los trabajos operativos, organizativos,

logísticos y administrativos de la empresa.
 Alinear a las diversas áreas y unidades hacia el objetivo de la

organización.
 Distribuir el trabajo, después de realizar el diseño de los puestos de

trabajo.
 Resolver situaciones entre los empleados y los altos mando a la vez

tienen un papel de consejero y consultor.
 Conocer las técnicas de evaluación de personal para analizar los

cargos, aparte de la medición del desempeño laboral y la aplicación
de pruebas, así como la identificación de rasgos de la personalidad
de los empleados.
 Vendedor: Tiene bajo su cargo la venta o comercialización de los

productos de la organización. Para hacer el seguimiento de sus ventas,
el vendedor cuenta con determinados documentos de análisis
proporcionados de manera periódica por la propia compañía. Lleva el
control de los listados de retrasos en el cobro e impagados. Los
vendedores trabajan generalmente por objetivos anuales que se
66
establecen a finales de año de acuerdo a las directrices superiores y la
rentabilidad del año en curso.
 Distribuidor: Se encarga de vender un producto o servicio,

desempeñándose como el intermediario entre el productor y el
consumidor. Suele estar en contacto directo con comerciantes con la
intención de informales sobre bienes de consumo destinados a la venta,
así como realizar toda una serie de gestiones y trámites vinculados con
esta actividad (elaboración de pedidos, facturas, promociones, etc).
 Departamento de Compra: Se encarga de realizar la compra de la

materia prima para la elaboración de los productos químicos, los cuales
comercializa la empresa. El objetivo principal es asegurar que el
suministro de la materia prima tenga una continuidad, para que la
empresa no vea paralizada la elaboración de sus productos.
 Departamento de Producción: Es el encargado de transformar la

materia prima en el producto final en este caso la elaboración de los
productos químicos que la empresa ofrece a sus clientes.
4.1.4 Función Principal.
DISQUIMCO, C.A, tiene como propósito brindarles a los clientes una

excelente atención y satisfacer las necesidades que estos requieran por ello
es fundamental para la empresa ofrecer calidad en todos sus productos.
Entre sus funciones principales tienen:
 Comercialización y repartición de productos.
 Brindar a sus clientes un producto de calidad y a buen precio.
67
 Suministrar una rápida y eficiente entrega a los clientes que
requieran de sus productos.
 Satisfacer la necesidad que el cliente requiera.

4.1.5 Valores.
Nuestra empresa se caracteriza por tener una cultura basada en

valores sólidos y consolidados siendo los principales:
 Respeto: Este se relaciona con la reciprocidad y el reconocimiento

mutuo entre los trabajadores en las distintas áreas de la organización
bajo un ambiente de tolerancia y convivencia.
 Vocación de Servicio: Dedicación, compromiso y pasión que siente un

trabajador por la labor que realiza, la cual debe ser con virtud y sentido
de pertenencia para lograr lo que se espera.
 Compromiso organizacional: Garantía de permanencia y de

participación creando un vínculo entre los ideales, valores y hábitos
culturales de la organización el cual, crea un lazo que se traduce en
compromiso válido con nosotros mismo y con la sociedad.
 Trabajo en equipo: Promovemos un entorno que aliente la innovación,

la creatividad y los resultados a través del trabajo en equipo.
 Disciplina: Comportamiento que adoptan los miembros de la empresa

para mantener el orden y la subordinación de manera objetiva, clara,
organizada, metódica y siempre publica en el cumplimiento del deber
ser.
 Honestidad: recato y fiel cumplimiento en el manejo de los recursos,

de las atribuciones, de las tareas sean estas económicas, financieras o
de otra índole. la verdad sobre todas las cosas.
68
 Justicia: es el principio moral como reina de las virtudes, acción
permanente de dar a cada quien sus necesidades y el pedir a cada
quien, según sus capacidades, basándose en la verdad y dándole a las
personas lo que le corresponde.
 Deseo de superación: conjunto de aspiraciones que posee la

empresa, en cuanto a ser líderes en el mercado, satisfacer
completamente las necesidades de los clientes, de manera alcanzar
sus objetivos, lograr cristalizar sus sueños y sus esperanzas en función
del colectivo.
4.1.6 Diagrama Sistema y Ambiente.
En el diagrama sistema y ambiente se representa tanto el sistema como

su entorno, resaltando los componentes que están relacionados con el
desarrollo de las actividades dentro de la empresa, o que de alguna manera
pueden contribuir con la misma (Ver Figura 4.4).
Estado Anzoátegui
Barcelona
COMPETIDORES PROVEEDORES
ENTES DISQUIMCO, C.A CLIENTES

REGULADORES
Gerente Contador
Administrador General
Supervisor de Departamento de
Operaciones Producción
Vendedor
Depa
rtam
uidor e
Comp nto de
Distrib ras
69
Figura 4.4 Diagrama de Sistema Ampliado “DISQUIMCO, C.A”
Fuente: Elaboración Propia.
4.1.6.1 Interacciones del Sistema.
A continuación, se detallan los elementos que ejercen una relevante

influencia en la empresa.
 Clientes
Los clientes son aquellas personas que tienen la necesidad de un servicio

o producto, siendo estos la clave para el futuro de la empresa, por lo que
dirigir sus esfuerzos a su satisfacción, esmerándose en propuestas de
valor para captar a clientes fieles que puedan promover su imagen ante
otras personas.
 Proveedores
Son los encargados de suministrar los diferentes productos, encargándose

de abastecer el almacén de la empresa.
 Competidores
Comprende a aquellos negocios que se enfocan a un público objetivo igual

o similar al de la organización. Ofrecen productos o servicios que se
encuentran en la misma línea de mercado.
 Entes Reguladores
Es el Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria

(SENIAT). Su principal función es la recaudación y control de los
70
impuestos o tributos; disminuir la evasión fiscal y reducir la morosidad
tributaria en el territorio venezolano y el Servicio Autónomo Bolivariano de
Administración Tributaria (SABAT) que se encarga de regular la actividad
comercial en el municipio Bolívar del estado Anzoátegui, donde se
encuentra la empresa DISQUIMCO, C.A.
4.1.7 Focos Críticos.
Una vez realizado el acercamiento al sistema, a través de la aplicación

de diferentes técnicas e instrumentos de recolección de información se
pudieron revelar los distintos aspectos que fueron considerados críticos, es
decir, aquellos que están generando de alguna u otra manera situaciones no
deseadas que intervienen de manera directa en el cometido de la
organización.
A continuación, se describen los focos problemáticos:
 Carece de un Plan Estratégico
La planificación estratégica es esencial para lograr el éxito en las

organizaciones a través de su correcta implantación. Sin una guía formal que
indique qué hacer, hacia dónde se desea llegar y cuáles son los pasos a
seguir para llegar a lo propuesto con la dedicación de sus miembros y así
lograr el buen funcionamiento de la empresa.
 Inestabilidad Económica
Actualmente el país se encuentra en un estado de inestabilidad a nivel

económico, educativo, social y salud. Por diferentes razones se ha
ocasionado un incremento en la tasa de inflación, que a su vez trae como
consecuencia el aumento de los costos y precio de los productos y materia
71
prima en todos los niveles disminuyendo por ende el nivel adquisitivo de la
población.
 Ausencia de lineamientos para ejecución de actividades
Muchas de las actividades que se ejecutan dentro de la empresa en

ocasiones son llevadas a cabo de forma improvisada, es decir, se resuelven
algunos de los problemas a medida que vayan surgiendo no se posee un
plan que regule las acciones llevadas o a seguir.
4.2 Formulación de la Misión-Visión de la Empresa.
La importancia y beneficios de la formulación de la misión y visión de

toda organización o empresa, se basa en documentar sus exigencias y
objetivos establecidos para lograr una administración efectiva de acuerdo
con sus requerimientos como empresa y así generar un nivel de
competitividad con otras organizaciones que ofrecen servicios y productos
similares mejorando cada vez más la calidad de lo ofrecido absorbiendo así
la mayor parte de los clientes
Por ello, para que una administración estratégica sea efectiva y a la vez
bien documentada en “Conceptos de Administración Estratégica” de Fred
David, aunque los resultados de las investigaciones son contradictorios.
Rarick y Vitton encontraron que las empresas que cuentan con una
formulación formal de misión tienen el doble de rendimientos promedio sobre
el capital de los accionistas que las que carecen de ella.
Como se mencionó anteriormente “DISQUIMCO, C.A” no posee una

misión y visión formalmente definida por lo que este parámetro es
completamente desconocido por los miembros que conforman la empresa,
esto fue corroborado por las entrevistas no estructuradas a los Directivos.
72
Una misión y visión busca determinar una evolución claramente definida de
la organización, tomando en cuenta que la misión y visión es imprescindible
para desarrollar el plan estratégico.
Para definir tal parámetro se procedió según los lineamientos descritos

por Strickland y Thompson en su libro de administración estratégica, teoría y
caos (2012), este modelo contempla que sean contestadas tres (3)
interrogantes: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Hacia dónde nos
dirigimos? En colaboración con los responsables de la empresa se realizó la
redacción de la misión y visión.
El procedimiento llevado a cabo para redactar la misión, visión de la

empresa fue el siguiente:
 Se buscaron misiones y visiones importantes de empresas privadas las

cuales sirvieron como guía para su elaboración.
 Se recopiló información sobre la empresa, suministrada por la Gerencia

General y por los empleados para obtener aquellos valores que parezcan
reflejar el sentir de los miembros.
 El siguiente paso consistió en proyectar esos valores hacia el futuro, en

base a la situación económica y de mercado que guarda la empresa en la
actualidad y el lugar que aspira a ocupar dentro del mismo.
 Luego de haber obtenido toda la información se procedió al análisis de los

mismos para así poder redactar y llegar a lo que es el resultado final de la
Misión- Visión.
 Por último, se mostró el resultado final al Gerente General y dar su

aprobación de la misión-visión resultante.
73
4.3 Misión de la Empresa.
A continuación, se muestra la misión de DISQUIMCO, C.A.:
“Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de

productos químicos de limpieza en general tanto para el sector industrial
como doméstico, ofreciéndoles a nuestros clientes productos de primera
calidad que cumplan con sus exigencias y necesidades, con la finalidad de
llegar a ser reconocidos a nivel regional y nacional”
4.3.1 Validación de la Misión Propuesta.
Analizados los datos recabados de las actividades realizadas y

siguiendo con el proceso planteado de la formulación de la misión se
procedió a plasmar de manera clara y ordenada los comentarios emitidos por
el personal de la junta directiva, buscando que se expresara la esencia de la
empresa. Por lo antes expuesto, basándose en las tres preguntas de
Strickland y Thompson, las cuales deben tener respuestas para así cumplir
con los estándares de una planificación estratégica, se presentó la
evaluación de la misión:
¿Quiénes somos?
“Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de

productos químicos de limpieza en general tanto para el sector industrial
como doméstico”.
¿Qué hacemos?
“Ofrecer a nuestros clientes productos de primera calidad que

cumplan con sus exigencias y necesidades”.
74
¿Para qué estamos?
“llegar a ser reconocidos a nivel regional y nacional”
4.4 Visión de la Empresa.
La visión es de suma importancia para la organización ya que en ella se

expresa de forma clara hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y
en lo que se debería convertir tomando en cuenta el impacto del mundo
cambiante, los cambios tecnológicos, los de mercado, las expectativas de
servicio, entre otros.
En la visión de una empresa se debe tener presente las siguientes

características: ser gráfica, direccional, centrada, flexible, viable, deseable y
fácil de comunicar.
“Ser una empresa líder en comercialización, producción, desarrollo y

distribución de productos químicos para todo tipo de industria, garantizando
la calidad de los productos y satisfacción de nuestros clientes”.
4.4.1 Validación de la Visión Propuesta.
A continuación, se realiza la validación de la visión, de acuerdo a las

preguntas propuestas por Strickland y Thompson, esta busca responder la
interrogante que dichos autores plantean para que una visión este bien
estructurada:
¿Hacia dónde nos dirigimos?
“hacia la calidad de los productos y satisfacción de los clientes”.
¿Qué queremos llegar a ser?
75
“Ser una empresa líder en comercialización, producción, desarrollo y
distribución de productos químicos para todo tipo de industria”
4.5 Auditoría Interna.
El ambiente interno permitió de todas las personas que hacen vida en la

empresa con las actividades que se realizan en la misma, haciéndolos
participes del estudio, en forma tal que se promueva un mejoramiento
funcional y entiendan la naturaleza y las consecuencias de ciertas decisiones
tomadas en determinadas circunstancias y momentos. Con la aplicación de
la auditoría interna se describieron los aspectos relevantes encontrados para
establecer como están siendo ejecutadas sus actividades internamente a fin
de desarrollar la Matriz de Factores Internos (EFI). Los factores claves se
identificaron según el orden de influencia que ejercían cada uno de estos en
la empresa, donde se determinaron de manera colectiva las fortalezas y
debilidades más importantes.
Para la realización de la auditoría interna se utilizó el esquema

metodológico propuesto por el autor David (2008), en su libro “Conceptos de
Administración Estratégica”.
4.6 Análisis del Contexto Interno.
En la auditoría interna se llevó a cabo una evaluación completa y

exhaustiva de las fortalezas y debilidades que presenta DISQUIMCO, C.A., a
través del estudio de las diferentes áreas funcionales de la empresa,
escogidas según las funciones que se llevan a cabo dentro de la
organización, estas áreas son: Administración, Marketing, Finanzas y
Contabilidad, Producción y Operaciones y Sistema de Información.
76
A continuación, se detalla cuáles son los pasos que se llevarán a cabo
en la auditoría interna:
 Recopilación de información mediante las entrevistas al personal base y

gerencial, así como la observación directa de las funciones que se
ejecutan en la organización.
 Identificación de Fortalezas y Debilidades existentes en las distintas

áreas funcionales de la empresa, a través de la evaluación de aquellos
factores que influyen tanto positiva como negativamente a la
organización.
 Análisis estructural de cada uno de los factores claves detectados para

así establecer un orden según la relevancia, basándose en la influencia
que tienen entre si las variables anteriormente extraídas, lo cual permite
interpretar claramente la realidad, ya que percibe cada elemento según
las relaciones que tiene con los otros.
 Elaboración de la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI),

que permite determinar la posición en que se encuentra la empresa a
nivel interno, conocer el peso ponderado de cada variable o factor
involucrado y, definir a su vez, como la organización se beneficia de sus
fortalezas y si está tomando en cuenta sus debilidades y llevando a
cabo acciones para eliminarlas, además la Matriz EFI facilita el proceso
de formulación de estrategias.
Cada uno de los factores mencionados anteriormente, se describen de

manera detallada a continuación, especificando y justificando las debilidades
y fortalezas que presenta la empresa.
4.7 Factores Internos Claves.
77
Con la finalidad de recolectar información que permita conocer la
situación real de DISQUIMCO, C.A., en cada una de sus áreas y así
determinar las distintas variables que a nivel interno ejercen algún tipo de
influencia, se procedió a la realización de encuestas y entrevistas a la
población laboral base, conformada por los empleados que desempeñan sus
funciones en la misma. Únicamente al Gerente General de la organización se
le realizo una entrevista no estructurada con características de conversación
para alcanzar fluidez en las respuestas y así conocer su perspectiva y
expectativas frente a la situación actual de DISQUIMCO, C.A.; mientras que
al resto del personal de la organización se le aplico encuesta cerradas,
organizadas con preguntas sencillas y cómodas para los encuestados.
4.7.1 Área de Administración
Para proceder a auditar el área de administración se tomaron en

consideración las 5 actividades básicas propuestas por David (2012) las
cuales son: Planificación, Organización, Motivación, Integración de Personal
y Control.
 Planeación
Dentro de una organización la planificación cumple un rol muy

importante en el desarrollo de las actividades gerenciales relacionadas con
prepararse para el futuro. Una planificación adecuada le permite a la
empresa ordenar sus objetivos y acciones en el tiempo, para así tener la
posibilidad de controlar al máximo posible su futro, en lugar de limitarse a
reaccionar ante hechos inesperados. Este proceso produce impactos
positivos en el desempeño organizacional e individual, haciéndole posible
identificar y aprovechar fortalezas y minimizar las debilidades internas.
78
Las encuestas y entrevistas realizadas al personal base y gerencial de
la organización, revelaron que la misma no cuenta con una visión ni una
misión claramente definida, ni con objetivos formalmente establecidos (Ver
Anexo No. ), poniéndose de manifiesto la inexistencia de una planificación
estratégica en la empresa, lo que genera desorientación en el personal,
trayendo como consecuencia, un inadecuado aprovechamiento del esfuerzo
dado por los trabajadores, es decir, impide direccionar el desempeño de
actividades y funciones hacia la mejora de la posición de la organización
dentro del mercado.
De igual forma se observó, que en la empresa DISQUIMCO, C.A., cada

decisión o proceso de toma de decisión es comunicada a cada uno de los
miembros de la organización, con el propósito de realizar pronósticos y
deliberar una decisión.
A continuación, se mencionan las variables encontradas:
Debilidades:
No existe una planificación estratégica en la organización.
 Organización
La organización busca lograr un esfuerzo coordinado mediante la

definición de una tarea y las relaciones de autoridad. Organizar significa
determinar quién hace qué y quién depende de quién. Es decir, está formado
por todas aquellas actividades gerenciales que produce una estructura de
relaciones tarea-autoridad. Todo esto para lograr un esfuerzo coordinado al
definir tareas y relaciones de autoridad regido por las normas y reglas, que
permitan establecer una armonía en las actividades que se llevan a cabo en
dicha organización.
79
En el caso de DISQUIMCO, C.A., presenta un organigrama detallado de
su cadena de mando, funciones y cargos del personal. Posee personal
especializado para el cumplimiento de cada uno de los cargos establecidos
previamente en su estructura organizacional. Cabe destacar que, debido a la
baja cantidad de trabajadores, cuando ocurre una ausencia laboral del
personal genera al resto de los empleados sobrecarga en cada una de las
actividades a realizar.
Fortalezas:
 El personal conoce sus funciones dentro de la organización.
Debilidades:
Exceso de volumen de trabajo.
Carencia de manuales de normas y procedimientos.
Poco personal para ejecutar las actividades en el área administrativa y

operacional.
 Motivación
La motivación contempla el esfuerzo dirigido a moldear el

comportamiento del personal que labora en la empresa. La función de la
gerencia motivadora incluye cuatro partes fundamentales: liderazgo, la
dinámica de grupo, la comunicación, y administrar el cambio. De acuerdo con
la observación directa y entrevistas no estructuradas realizadas en la
organización se pudo constatar que los trabajadores mantienen una relación
armónica y respetuosa entre ellos, por lo tanto, se puede percibir que existe
una relación de trabajo satisfactoria.
80
Disquimco C.A., la entrevista informal enfocada al liderazgo tuvo la
finalidad de conocer cómo ven los empleados de la unidad al gerente que los
dirige. El gerente se destacó como una persona con liderazgo y goza de la
consideración y del aprecio de sus empleados. Su gestión se puede
considerar como eficaz, debido entre otras cosas a su buena autoridad,
ejemplo de grata presencia; es responsable con sus funciones y vela porque
sus empleados cumplan con las funciones que les son asignadas.
La dinámica de grupo desempeña un papel importante en el estado de

ánimo de los empleados, y permite tener al grupo motivado. En el diálogo
que se mantuvo con los entrevistados en esta etapa, se pudo conocer que
formalmente no existe ninguna práctica de dinámica de grupo, además no se
involucra al personal en la realización de actividades sociales.
De igual forma existe un sistema de recompensas al personal para

estimular el desempeño de los trabajadores, por medio de incentivos bonos
por cumplimiento de horario, bonos por cantidad de productos vendidos al
día, entre otros.
Fortalezas:
 El ambiente de trabajo es propicio para el desarrollo de las actividades

diarias ya que existen buenas relaciones y cooperación entre los
empleados y el gerente.
 La empresa maneja la estructura de un sistema de recompensa para

sus empleados.
 Integración de Personal
81
La integración de personal está relacionada con la función organización,
es decir, también establece estructura de roles y puestos. Esta, se encuentra
identificada como función administrativa que gira en torno a la administración
de personal o talento humano, que es considerado como el talento vivo
capaz de llevar organizaciones al éxito empresarial y enfrentar los desafíos
que hoy en día se percibe en la competencia. Incluye actividades como:
reclutamiento, entrevistas, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación,
realización de pruebas, recompensa, disciplina, promoción y
desincorporación de empleados.
El primer factor de relevancia a mencionar, emanando de las encuestas

aplicadas (Ver Anexo No. ), es que no existe un Departamento de Recursos
Humanos que lleve a cabo las actividades con respecto al personal de la
empresa, no se realizan programas de reclutamiento de manera formal,
estos procedimientos son ejecutados de manera informal por la Gerente de
la organización, quien realiza las contrataciones en forma directa cuando en
alguna circunstancia se requiere un empleado o existe una vacante
disponible y sin tomar en cuenta un perfil laboral especifico establecido.
Debilidades:
No posee un sistema de reclutamiento formal.
 Control
El control es una de las responsabilidades de la dirección y está

estrechamente ligado con la planificación y la organización, su impacto sobre
la motivación y la conducta del grupo de trabajo es muy significativo.
El control constituye cuatro (4) pasos fundamentales, los cuales son:
® Establecer normas de desempeño.
82
® Medir el desempeño individual y de la organización.
® Comparar el desempeño real con las normas de desempeño

establecidas.
® Emprender acciones correctivas
Las áreas de interés clave incluyen, control financiero, control de

alquiler de servicios, control de inventarios, control de gastos, análisis de
variaciones, recompensas y sanciones.
La empresa Disquimco C.A. posee múltiples mecanismos de control,

entre ellos: los mecanismos de control de inventario y los de control de
empleados, este último es un registro físico donde los empleados registran
su entrada y salida de la empresa, este mecanismo sirve como herramienta
especial para verificar el ausentismo de la población operacional y parte de la
población administrativa. El incumplimiento laboral no se deriva en una
sanción rigurosa, para una falta de asistencia al trabajo no es más que el
descuento de un día de trabajo, mientras que para la ejecución de tareas de
manera incorrecta no existe ninguna sanción, lo que conlleva que estos
problemas se generen con más frecuencia.
A continuación, se enuncian las variables encontradas:
Fortalezas:
 Bajo nivel de ausentismo.
 Completa monitorización de los trabajadores.
Debilidades:
Deficiencia en los mecanismos de sanciones al personal.
83
4.7.2. Área de Marketing.
Según David (2012), el marketing se define como el proceso de definir,

anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y
servicios de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas: 1)
análisis de los clientes, 2) venta de productos y servicios, 3) planeación de
productos y servicios, 4) fijación de precios, 5) distribución, 6) investigación
de mercados y 7) análisis de oportunidades. Comprender estas funciones
ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
esta área.
Para efectos del estudio realizado en Disquimco C.A., con respecto a

las funciones del marketing solo evaluaron: Análisis de los clientes, Venta de
productos y servicios y Fijación de precios.
 Análisis de los Clientes.
Este análisis consiste en estudiar a fondo las exigencias, gustos y

preferencias de los clientes, para garantizarles los mejores productos y
servicios que se adapten a sus necesidades. El término “Cliente” puede ser
utilizado, según el contexto, como sinónimo de comprador (La persona que
compra el producto), usuario (La persona que usa el servicio) o consumidor
(quien consume un producto o servicio).
En el caso de Disquimco C.A., el cliente es aquella persona que solicita

alguno de los productos expendidos en el establecimiento.
A través de la aplicación de encuestas no estructuradas a los clientes

de Disquimco C.A., (Ver capitulo III, 3.3 Población y Muestra), se determinó
el grado de satisfacción de los clientes en cuanto a los productos y/o
servicios ofrecidos por esta organización, se pudo observar que los clientes
84
encuestados expresaron que la calidad de los servicios es satisfactoria al
igual que los productos expendidos por la organización (Ver Anexo No.).
Fortalezas:
 Satisfacción de los clientes fijos en cuanto a los productos y servicios

ofrecidos.
 Venta de Servicios y Productos.
La implementación exitosa de la estrategia generalmente se basa en la

habilidad de una organización para vender algún producto o servicio. Vender
comprende muchas actividades de mercado, publicidad, promoción de venta,
difusión de información favorable, venta personal, administración de la fuerza
de venta y relaciones con los clientes y distribuidores, en el caso de
Disquimco C.A., se observó que no se cuenta con la suficiente publicidad y
promoción que es esencial para las empresas de bienes de consumo.
Debilidades:
Carencia de publicidad y promoción de la empresa.
 Fijación de Precios
Existen cinco grupos de interés que una organización afectan las

decisiones de los precios, estos son: Los consumidores, gobiernos,
proveedores, distribuidores y competidores. En ocasiones las organizaciones
buscan estrategias de integración para obtener un mejor control sobre los
precios al consumidor.
85
En cuanto a la organización estudiada Disquimco C.A., se pudo conocer
a través de las entrevistas no estructuradas que se le aplico a la gerente de
la empresa que la fijación de precios es realizada respetando el P.V.P
(Precio de venta al público), el cual es colocado por los proveedores.
Fortalezas:
 Precios de venta justos y en algunos casos, más bajos que la

competencia.
4.7.3 Área de Finanzas y Contabilidad.
La contabilidad se define como un sistema adaptado para calificar los

hechos económicos que ocurren en una empresa, al momento de desarrollar
un plan estratégico es de vital importancia analizar y evaluar la situación
financiera, ya que es considerada la mejor medida aislada de la posición
competitiva de la empresa.
Determinar las fortalezas y debilidades financieras de la organización

resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liquidez, el nivel
de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el
flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden hacer que algunas
estrategias queden eliminadas como alternativas viables. Los factores
financieros frecuentemente modifican las estrategias existentes y cambian
los planes de implementación.
Conocer la situación financiera del mercado y sobre todo la de

Disquimco C.A., es vital para el desarrollo de los planes estratégicos. Los
recursos financieros se basan en el dinero en forma de capital, flujo,
financiación, entre otros, que se encuentran disponibles de manera inmediata
para cumplir compromisos empresariales.
86
La empresa Disquimco C.A. no posee actualmente ingresos suficientes
para su expansión y crecimiento, cuenta con los ingresos necesarios para
pagar a los trabajadores y proveedores.
Fortalezas:
 Pago puntual a los empleados
Debilidades:
Falta de capital para mayor crecimiento.
4.7.4 Área de Producción y Operaciones.
El área de producción es aquella que tiene como función principal la

creación de los productos de la empresa. Transforman los insumos o
recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información, entre
otros) en productos finales (bienes o servicios), por ello la fuerza de trabajo
es un factor clave ya que esta se encuentra relacionada con la
administración de los empleados especializados.
La empresa Disquimco C.A. cuenta con la cantidad de empleados

necesarios y capacitados para realizar sus productos y operaciones. Sin
embargo, el proceso productivo ha disminuido con el pasar del tiempo debido
a que los equipos y maquinaria han perdido eficiencia por los años, aparte no
están actualizados debido a los procesos de avance que se han presentado
en la tecnología.
Fortalezas:
87
 Personal capacitado.
Debilidades:
Deficiencia en los Equipos y maquinarias.
4.7.5 Área de Sistema de Información.
La información une todas las funciones del negocio y constituye la base

para la totalidad de las decisiones administrativas. Es la piedra angular de
todas las organizaciones. La información representa una fuente importante
para lograr una ventaja o desventaja gerencial competitiva. Evaluar las
fortalezas y debilidades internas de la empresa en los sistemas de
información es una actividad fundamental para realizar una auditoría interna.
El propósito de un sistema de información computarizado es mejorar el

desempeño de la organización, mejorando la calidad de las decisiones
gerenciales. El sistema de información reúne datos internos sobre
producción y personal, así como datos externos sobre factores sociales,
culturales, económicos, políticos, gubernamentales y tecnológicos. Los datos
se integran en forma que puedan apoyar la toma de decisiones del gerente.
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan

entre sí, con el fin de apoyar las actividades de una empresa, las cuales son:
Entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información. Disquimco
C.A., no cuenta con un sistema de información que tenga las características
requeridas para cada actividad que se realiza en cuanto al control de ventas,
operaciones y facturación ya que estas se ejecutan manualmente. En la
empresa se utiliza programas básicos como: Word y Excel para la nómina y
administración de la empresa.
88
Debilidades:
No posee un sistema de información para el control de cada uno de

los procesos.
Luego de llevar a cabo el análisis interno, se procedió identificar las

fortalezas y debilidades más importantes de Disquimco C.A., (Ver Tabla 4.1)
con el propósito de construir una Matriz de Evaluación de Factores Internos y
determinar cómo se encuentra o como es la situación interna de la empresa.
Tabla 4.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Fortalezas Debilidades
 El personal conoce sus funciones No existe una planificación

dentro de la organización. estratégica en la organización.
 El ambiente de trabajo es propicio Exceso de volumen de trabajo.

para el desarrollo de las actividades
diarias ya que existen buenas Carencia de manuales de normas y
relaciones y cooperación entre los procedimientos.
empleados y el gerente.
Poco personal para ejecutar las
 La empresa maneja la estructura de actividades en el área administrativa
y operacional.
un sistema de recompensa para sus
empleados.
No posee un sistema de
reclutamiento formal.
 Bajo nivel de ausentismo.
Deficiencia en los mecanismos de
 Completa monitorización de los sanciones al personal.
trabajadores.
Carencia de publicidad y promoción
 Satisfacción de los clientes en de la empresa.
cuanto a los productos y servicios
ofrecidos. Falta de capital para mayor
crecimiento.
 Precios de venta justos y en algunos
casos, más bajos que la Deficiencia en los Equipos y
competencia. maquinarias.
89
 Pago puntual a los empleados No posee un sistema de información
para el control de cada uno de los
 Personal capacitado. procesos.
Fuente: Elaboración Propia
4.8 Análisis Estructural para la Auditoria Interna
Luego de haber culminado el análisis de los factores internos que

influyen directamente con el desarrollo de las funciones en Disquimco C.A.,
se procedió a construir la Matriz de Análisis Estructural. Esta matriz permite
analizar y destacar la relación existente entre las fortalezas y debilidades de
Disquimco C.A., y la influencia que tienen estas en el resto del sistema.
La construcción de la matriz de análisis estructural se realizó a partir de

las interconexiones entre todos los factores críticos encontrados, se
estableció un sistema binario de oposición: Influencia Real (1) Vs. Influencia
Nula (0). Asignando 1 o 0 a las relaciones entre cada factor, para
posteriormente llenar la Matriz de Análisis Estructural que se observa en la
tabla 4.2.
La sumatoria de los números por filas indica las veces que cada una de
las variables impacta a las restantes (Índice de Motricidad), porque indica la
fuerza que ejerce la variable sobre cada una de las demás. Mientras que la
suma total de las columnas representa el índice de dependencia; es decir,
las veces en que cada variable es afectada por las restantes, debido que
hace referencia al grado de subordinación de cada variable respecto a las
demás.
90
A continuación, se muestra el análisis estructural realizado a los
factores determinados como fortalezas y debilidades de Disquimco C.A.
91
Tabla 4.2 (1/2) Matriz Estructural de los Factores Internos
1 M
N Influencia de/sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19
5 Total
El personal conoce sus funciones
1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 11
dentro de la organización.
El ambiente de trabajo es
propicio para el desarrollo de las
actividades diarias ya que
2 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 11
existen buenas relaciones y
cooperación entre los empleados
y el gerente.
La empresa maneja la estructura
3 de un sistema de recompensa 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 10
para sus empleados.
4 Bajo nivel de ausentismo. 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 10
Completa monitorización de los
5 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 10
trabajadores.
Satisfacción de los clientes en
6 cuanto a los productos y 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2
servicios ofrecidos.
Precios de venta justos y en
7 algunos casos, más bajos que la 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2
competencia.
8 Pago puntual a los empleados 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 8
9 Personal capacitado. 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 10
No existe una planificación
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
estratégica en la organización.
11 Exceso de volumen de trabajo. 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 12
Carencia de manuales de
12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 6
normas y procedimientos.
13 actividades en el área 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 11
administrativa y operacional
92
Tabla 4.2 (2/2) Matriz Estructural de los Factores Internos
14 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 8
Deficiencia en los mecanismos
15 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 10
de sanciones al personal.
Carencia de publicidad y
16 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 5
promoción de la empresa
Falta de capital para mayor
17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 5
crecimiento.
Deficiencia en los Equipos y
18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 4
maquinarias.
19 información para el control de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 4
cada uno de los procesos.
Dependencia Total 10 10 10 10 10 2 2 9 9 9 12 8 12 8 10 4 5 4 4 148
93
Como se puede observar en la matriz de análisis estructural la variable
designada “Exceso de volumen de trabajo” resultó ser la variable que posee
más influencia sobre las restantes con un índice de motricidad de doce (12)
puntos, representando un 8,12% de la motricidad obtenida.
Por su parte, la sumatoria de las columnas representa la dependencia

de las variables; es decir, el número de factores a los que se encuentra
subordinado cada variable, resultando con mayor supeditación a otras
variables “Exceso de volumen de trabajo” y “Poco personal para ejecutar las
actividades en el área administrativa y operacional” resultaron ser las
variables que poseen más influencia sobre las restantes debido a que se
dependencia es de doce (12) puntos, lo que representan un 8,12% del total
de las variables.
La tabla 4.3 muestra los resultados obtenidos en el análisis estructural,

con el fin de representar los valores de motricidad y dependencia de cada
una de las variables internas y el porcentaje que representa en el estudio
referente a “Disquimco, C.A.”. Los cálculos de estas variables críticas se
realizaron a través de las ecuaciones 4.1 y 4.2 descritas a continuación:
ℑ= ( MT
Mi
)∗100 (Ecuación 4.1)
Donde:
 IM= Índice de motricidad

 Mi= Motricidad total variable i
 MT= Motricidad Total
ID= ( DTDi )∗100 (Ecuación 4.2)
94
Donde:
 ID= Índice de dependencia

 Di= Dependencia total de la variable i
 MT= Dependencia total general
95
Tabla 4.3. Índices de Motricidad y Dependencia de Factores Críticos.
N Factores críticos internos Mot %M Dep %D
El personal conoce sus funciones dentro de la

1 11 7,43 10 6,76
organización.
El ambiente de trabajo es propicio para el desarrollo
de las actividades diarias ya que existen buenas
2 11 7,43 10 6,76
relaciones y cooperación entre los empleados y el
gerente.
La empresa maneja la estructura de un sistema de
3 10 6,76 10 6,76
recompensa para sus empleados.
4 Bajo nivel de ausentismo. 10 6,76 10 6,76
5 Completa monitorización de los trabajadores. 10 6,76 10 6,76
Satisfacción de los clientes en cuanto a los
6 2 1,35 2 1,35
productos y servicios ofrecidos.
Precios de venta justos y en algunos casos, más
7 2 1,35 2 1,35
bajos que la competencia.
8 Pago puntual a los empleados. 8 5,41 9 6,08
9 Personal capacitado. 10 6,76 9 6,08
No existe una planificación estratégica en la
10 9 6,08 9 6,08
organización.
11 Exceso de volumen de trabajo. 12 8,11 12 8,11
12 Carencia de manuales de normas y procedimientos. 6 4,05 8 5,41
Poco personal para ejecutar las actividades en el
13 11 7,43 12 8,11
área administrativa y operacional.
14 No posee un sistema de reclutamiento formal. 8 5,41 8 5,41
Deficiencia en los mecanismos de sanciones al
15 10 6,76 10 6,76
personal.
16 Carencia de publicidad y promoción de la empresa. 5 3,38 4 2,70
17 Falta de capital para mayor crecimiento. 5 3,38 5 3,38
18 Deficiencia en los Equipos y maquinarias 4 2,70 4 2,70
No posee un sistema de información para el control
19 4 2,70 4 2,70
de cada uno de los procesos.
Totales 148 100 148 100
96
Seguidamente, en la Figura 4.5 se muestra la relación de los índices de
motricidad y dependencia, con respecto al valor porcentual que posee cada
variable interna.
% Motricidad % Dependencia
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Figura 4.5. Índices de Motricidad y Dependencia

Para tomar una mayor apreciación acerca de la relación que existe

entre la motricidad y dependencia, se pueden estudiar y analizar ambos
factores situándolos en un plano cartesiano, el cual está constituido por
cuatro (4) zonas determinantes, conocidas como: zona de poder, zona de
conflicto, zona de salida y zona de problemas autónomos; para lo que es
necesario instaurar cada una de las variables que coexisten en el sistema
objeto de estudio en el eje cartesiano, tomando el promedio de los valores de
cada una de ellas por índice, es decir, se divide el 100% entre el total de las
variables, en este caso particular; (100% / 19 variables), generando un
resultado de 5,26%.
97
Las variables ubicadas en cada zona fueron colocadas con su
respectiva identificación. A continuación, en la figura 4.6 se presentan las
cuatro (4) zonas y las variables que la integran:
9,00
Zona de Poder Zona de Conflicto
8,25
7,50
6,75
6,00
Motricidad
5,25
4,50
3,75
3,00
2,25
1,50
0,75
Zona de Problemas Autónomos Zona de Salida
0,00
0,00 0,75 1,50 2,25 3,00 3,75 4,50 5,25 6,00 6,75 7,50
Dependencia
Figura 4.6. Plano Cartesiano del Análisis Estructural

 En la Zona de Poder se encuentran ubicadas todas aquellas variables

que se caracterizan por tener una motricidad mayor del promedio
(5,25%) y una dependencia que oscila entre 0 y 5,25%. Estas variables
son las más importantes porque influyen sobre la mayoría y depende
poco de ellas. Son muy fuertes y poco vulnerables, cualquier
modificación que se hagan en éstas, tendrá repercusión en todo el
sistema. Cabe destacar que en el sistema bajo estudio no se
presentaron variables en esta zona.
 En la Zona de Conflicto, también conocida como zona de trabajo está

representada por aquellas variables con motricidad mayor al promedio
(>5,26%) y alta dependencia (>5,26%). Estas variables influyen sobre
98
las restantes, pero del mismo modo son influidas por ellas; en
consecuencia, estas variables son bastante fuertes y altamente
vulnerables y representan gran importancia para el sistema puesto que
cualquier fluctuación que ocurra en ellas, tendrá impacto en todo el
sistema. En esta zona quedaron las siguientes variables:
 El personal conoce sus funciones dentro de la organización.
 El ambiente de trabajo es propicio para el desarrollo de las

actividades diarias ya que existen buenas relaciones y cooperación
entre los empleados y el gerente.
 La empresa maneja la estructura de un sistema de recompensa para

sus empleados.
 Bajo nivel de ausentismo
 Completa monitorización de los trabajadores.
 Pago puntual a los empleados.
 Personal capacitado.
 No existe una planificación estratégica en la organización.
 Exceso de volumen de trabajo.
 Poco personal para ejecutar las actividades en el área administrativa

y operacional.
 No posee un sistema de reclutamiento formal.
 Deficiencia en los mecanismos de sanciones al personal.
 En la Zona de Salida, están todas aquellas variables que se

caracterizan por tener una motricidad menor al promedio, que en este
99
caso es de 5,25% y una dependencia mayor a 5,25%. La variable
encontrada en esta zona es:
 Carencia de manuales de normas y procedimientos.
 En la Zona de Problemas Autónomos, están integrada todas aquellas

variables que son independientes en relación a las demás del sistema,
por tal motivo no influyen sobre las otras, ni son influidas por ellas
debido a que poseen poca motricidad y poca dependencia, es decir, su
motricidad y dependencia son menores al promedio del sistema
(5,25%). En esta zona están las siguientes variables:
 Satisfacción de los clientes en cuanto a los productos y servicios

ofrecidos.
 Precios de venta justos y en algunos casos, más bajos que la
competencia.
 Carencia de publicidad y promoción de la empresa.
 Falta de capital para mayor crecimiento.
 Deficiencia en los Equipos y maquinarias
 No posee un sistema de información para el control de cada uno de
los procesos.
Del análisis estructural realizado anteriormente se puede observar en la

tabla 4.3 cada una de las variables situadas en su respectiva zona en el
plano cartesiano, que está constituido por la zona de poder, zona de
conflicto, zona de salida y zona de problemas autónomos, lo cual permitió ver
de manera detallada la relación que existe entre la motricidad y la
dependencia del objeto de estudio, con respecto al ambiente interno del
sistema.
100
4.8.1 Determinación de los Valores Ponderados de la Matriz EFI.
Una vez finalizado el análisis estructural, se procede con la elaboración

de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), para ello, es
indispensable determinar la ponderación para cada una de las variables, de
acuerdo con los datos de la tabla 4.3 de motricidad y dependencia arrojadas
por el análisis estructural. El proceso toma en consideración el porcentaje de
motricidad y de dependencia de cada uno de los factores, para así
determinar el peso ponderado. Esto se realiza con el propósito de poder
cuantificar los resultados de la evaluación interna del sistema en estudio.
Para la determinación de los valores ponderados de la Matriz EFI se

procedió de la siguiente manera:
1. Se tomaron las variables internas obtenidas, con el porcentaje de

motricidad y dependencia de cada una de ellas con respecto al resto de
los factores.
2. Se tomó el porcentaje de motricidad y dependencia de cada una de las

variables y se aplicó la ecuación del valor ponderado interno (VPI), la cual
se describe a continuación:
VPI =%M + ( %D1 ) (Ecuación 4.3)
3. Luego se procede a calcular el factor ponderado (FPI) y, finalmente la

ponderación de las variables internas (PI), para ello se utilizó las
siguientes ecuaciones:
FPI=VPI∗ ( TVP
100
) (Ecuación 4.4)
101
FPI
PI = (Ecuación 4.5)
100
Donde:
 TVP= Sumatoria de los valores ponderados.
 VPI= Valor ponderado interno.
 FPI= Factor ponderado interno.
 PI= Ponderación interna.
En la tabla 4.4 se presentan los valores obtenidos: valor ponderado

interno (VPI), el factor ponderado interno (FPI) y la ponderación interna (PI)
de las variables detectadas en la Auditoria realizada en “Disquimco, C.A”.
102
Tabla 4.4 Valores Ponderados para la Matriz EFI.
N Variables %M %D VPI FPI PI
1 El personal conoce sus funciones dentro

7,43 6,76 7,58 7,23 0,0723
de la organización.
El ambiente de trabajo es propicio para el
2 desarrollo de las actividades diarias ya que
7,43 6,76 7,58 7,23 0,0723
existen buenas relaciones y cooperación
entre los empleados y el gerente.
La empresa maneja la estructura de un
3 sistema de recompensa para sus 6,76 6,76 6,90 6,58 0,0658
empleados.
4 Bajo nivel de ausentismo. 6,76 6,76 6,90 6,58 0,0658
5 Completa monitorización de los

6,76 6,76 6,90 6,58 0,0658
trabajadores.
6 Satisfacción de los clientes en cuanto a los

1,35 1,35 2,09 1,99 0,0199
productos y servicios ofrecidos.
7 Precios de venta justos y en algunos

1,35 1,35 2,09 1,99 0,0199
casos, más bajos que la competencia.
8 Pago puntual a los empleados 5,41 6,08 5,57 5,31 0,0531
9 Personal capacitado 6,76 6,08 6,92 6,60 0,0660
1 No existe una planificación estratégica en
6,08 6,08 6,25 5,95 0,0595
0 la organización.
1
Exceso de volumen de trabajo. 8,11 8,11 8,23 7,85 0,0785
1
1 Carencia de manual de normas y
4,05 5,41 4,24 4,04 0,0404
2 procedimientos.
1 Poco personal para ejecutar las 7,43 8,11 7,56 7,20 0,0720
3 actividades en el área administrativa y
103
operacional
1 No posee un sistema de reclutamiento
4 formal.
5,41 5,41 5,59 5,33 0,0533
1 Deficiencia en los mecanismos de
5 sanciones al personal.
6,76 6,76 6,90 6,58 0,0658
1 Carencia de publicidad y promoción de la
6 empresa
3,38 2,70 3,75 3,57 0,0357
1
7
Falta de capital para mayor crecimiento. 3,38 3,38 3,67 3,50 0,0350
1
8
Deficiencia en los Equipos y maquinarias. 2,70 2,70 3,07 2,93 0,0293
1 No posee un sistema de información para
9 el control de cada uno de los procesos.
2,70 2,70 3,07 2,93 0,0293
Totales 100 100 104,88 100 1
4.9 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Una vez estudiados los factores internos claves que inciden en el

desempeño de Disquimco C.A., se procedió a construir la matriz EFI de
acuerdo con la información obtenida mediante el análisis estructural.
Esta matriz permitió resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa, así como ofrecer
una base para identificar y examinar las relaciones entre dichas áreas. Para
elaborar la Matriz de Evaluación de Factores Internos se realizaron los
siguientes pasos y se muestra en la tabla 4.5:
1. Se tomaron los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoría interna y se colocaron en la
columna izquierda de la matriz, anotándose primero se anotaron las
fortalezas y luego las debilidades.
2. En la columna siguiente se colocaron los pesos relativos, determinados

en el análisis estructural, a cada uno de los factores. Los pesos
104
relativos oscilan de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) e
indican la importancia relativa que tiene cada factor. La suma de todos
los pesos es igual a 1.0.
3. Posteriormente se otorgó una calificación del 1 al 4 en cada uno de los

factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza
menor (calificación = 3) o una fortaleza mayor (calificación = 4).
4. Por último, se multiplicó el peso del factor por su calificación, para

obtener la calificación ponderada; posteriormente se sumaron éstas
para determinar el total ponderado de la organización.
Tabla 4.5 (1/2) Matriz de Evaluación de Factores Internos.
Resultado
N Variables Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
1 El personal conoce sus funciones

dentro de la organización.
0,0723 4 0,2891
El ambiente de trabajo es propicio para

el desarrollo de las actividades diarias
2 ya que existen buenas relaciones y 0,0723 4 0,2891
cooperación entre los empleados y el
gerente.
La empresa maneja la estructura de un

3 sistema de recompensa para sus 0,0658 3 0,1975
empleados.
4 Bajo nivel de ausentismo. 0,0658 3 0,1975
5 0,0658 4 0,2633
Completa monitorización de los
trabajadores.
105
6 Satisfacción de los clientes en cuanto a
los productos y servicios ofrecidos.
0,0199 3 0,0598
7 Precios de venta justos y en algunos

casos, más bajos que la competencia.
0,0199 4 0,0798
8 Pago puntual a los empleados 0,0531 4 0,2124
9 Personal capacitado. 0,0660 3 0,1980
Tabla 4.5 (2/2) Matriz de Evaluación de Factores Internos.
Resultado
N Variables Peso Calificación
Ponderado
Debilidades
No existe una planificación

1 0,0595 1 0,0595
estratégica en la organización.
2 Exceso de volumen de trabajo 0,0785 2 0,1570
Carencia de manual de normas y

3 0,0404 1 0,0404
procedimientos.

4 actividades en el área administrativa 0,0720 2 0,1441
y operacional
5 0,0533 1 0,0533
106
Deficiencia en los mecanismos de

6 0,0658 2 0,1317
sanciones al personal.
Carencia de publicidad y promoción

7 0,0357 1 0,0357
de la empresa
Falta de capital para mayor

8 0,0350 1 0,0350
crecimiento.
Deficiencia en los Equipos y

9 0,0293 1 0,0293
maquinarias.
1 No posee un sistema de información

para el control de cada uno de los 0,0293 1 0,0293
0 procesos.
Totales 1 2.50
En la tabla 4.5 se puede observar los resultados ponderados de cada

una de las variables internas. Para determinar el ponderado de todo el
sistema se realiza la suma de todos y cada uno de los pesos de cada
variable, esto da como resultado el total ponderado de 2.50. Este es un valor
ponderado igual a la media estratégica de (2.5), reflejando que la empresa
“Disquimco C.A.” no es competitiva con empresas similares, escasamente
hace lo necesario.
107
Las fortalezas representan un mayor peso que las debilidades, debido a
que las nueve (9) fortalezas existentes, poseen una ponderación de 1.79, lo
que representa un 71.60% del total, siendo mayor a las diez (10) debilidades
que con 0.71, tienen un 28.40% de la ponderación total. El resultado
obtenido es que la organización cuenta con fortalezas más importantes que
las debilidades, produciendo un adecuado desarrollo de funciones en la
empresa.
Estudiando las fortalezas con mayor peso se encuentran: “El personal

conoce sus funciones dentro de la organización” y “El ambiente de trabajo es
propicio para el desarrollo de las actividades diarias ya que existen buenas
relaciones y cooperación entre los empleados y el gerente” con un peso de
0.0723 recibieron una calificación de cuatro (4); de igual modo: “La empresa
maneja la estructura de un sistema de recompensa para sus empleados” y
“Bajo nivel de ausentismo” con un peso de 0.0658 recibieron una calificación
de tres (3), lo cual indica que estas variables no están siendo totalmente
aprovechadas por la empresa.
En cuanto a las debilidades de mayor peso, se mencionan: “Exceso de

volumen de trabajo” con un peso de 0.0785 y “Poco personal para ejecutar
las actividades en el área administrativa y operacional” con un peso de
0.0720 recibiendo una calificación de dos (2), lo que significa que la
organización lo tiene como debilidad significativa, ejerciendo un impacto
importante en la empresa lo cual es necesario la atención primordial.
Se puede observar que la empresa obtuvo un total ponderado de 2.50;

por lo que la organización debe mantener y optimizar esfuerzos para generar
estrategias y evitar la influencia negativa de estos factores; todo esto
aprovechando el entorno interno relativamente favorable que posee la
empresa.
108
4.10 Auditoría Externa
Para la realización de la auditoría externa se identificaron todos los

factores externos que son variables que la empresa no puede dominar y
pueden afectar de manera positiva (Oportunidades) o de manera negativa
(Amenazas) el funcionamiento de la organización, para así poder formular
estrategias y planes de acción que aprovechen dichas oportunidades y
atenúen las consecuencias de las amenazas potenciales.
Para llevar a cabo el proceso de la auditoría externa se contó con todo

el apoyo tanto como de gerente y supervisor y también de los empleados que
hacen vida en la empresa, para obtener de esta forma una visión más amplia
y precisa de la situación externa de Disquimco C.A., y así mismo poder
identificar las oportunidades y amenazas que impactan de manera directa en
la empresa, también se implementó el enfoque planteado por David en su
libro “Conceptos de Administración Estratégica” (2012), que abarca las
fuerzas externas claves que deben ser estudiadas y que impactan en la
situación de la empresa, todo esto con el fin de analizar la situación externa
actual e identificar las oportunidades y amenazas que influyen en la empresa
Disquimco C.A., de manera directa.
Las Fuerzas externas claves pueden clasificarse en cinco (5) amplias

categorías:
 Fuerzas Económicas.
 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
 Fuerzas Tecnológicas.
 Fuerzas Competitivas.
109
A continuación, se describe los pasos que se llevaron a cabo en la
elaboración de la auditoría externa, según Fred R. David (2012):
1. Se recopiló la mayor cantidad de información tanto de fuentes primarias

como segundarias. La información primaria se obtuvo mediante
entrevistas informales al nivel directivo, a los empleados en general y la
información segundaria utilizada fue internet, la prensa nacional y
regional.
2. Después de recabada la información, se procedió a resumir, asimilar y

evaluar, para seguidamente identificar las oportunidades y amenazas más
importantes que enfrenta Disquimco C.A.
3. Se aplicó el método de análisis estructural a las variables claves

encontradas para determinar las más decisivas.
4. Se elaboró la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE), para

determinar la posición externa de Disquimco C.A.
4.11 Fuerzas Externas Claves.
4.11.1 Fuerzas Económicas.
Los factores económicos en toda organización tienen consecuencias

directas en los objetivos establecidos a corto, mediano y largo plazo, estos
están presentes en el entorno y afectan directamente a las variables que
intervienen en el progreso y expansión de los servicios o productos que
ofrecen.
En el año 2014 en Venezuela la inflación alcanzó un 61,90% según

cifras oficiales del Banco Central de Venezuela (BCV). Para el año 2015 la
inflación totalizó en 180,9% según bases oficiales y en el primer semestre del
año 2016 la inflación se situó en 176,2% pronosticando a final de año un
110
aumento de 486,7%. En febrero del 2021, el Banco Central de Venezuela
(BCV) reportó que el Índice de Precios al Consumidor (IPC) al cierre del mes
de enero se ubicó en 480.553.055.894,4 puntos, por lo cual la inflación al
finalizar el mes fue de 46,6% y la anual en 2.665,36%.
El BCV no publicaba cifras oficiales desde el mes de septiembre del

año 2020, por lo que el mes de octubre arrojó una inflación de 30,5%,
noviembre de 40% y diciembre cerró el año con una inflación del 77,5% y
anualizada del 2.959,84%, convirtiéndose en el mes más inflacionario en
todo el año. Por otro lado, el Observatorio Venezolano de Finanzas anunció
que, a partir del mes de enero de 2021, su estudio reportó una inflación de
55,2% y 3.478% interanual.
A partir de enero del año 2022 el área económica a nivel general

presentaron un aumento relevante en cuanto a: Servicios de Vivienda
(79,4%); Salud (77,6%), Restaurantes y Hoteles (68,7%), Comunicaciones
(63,1%), Vestido y Calzado (60,6%) y, por último, Esparcimiento y Cultura
(55,5%). Cabe destacar que la información obtenida en esta investigación es
del Banco Central de Venezuela (BCV), considerando solo la data
correspondiente al periodo de estudio.
Actualmente Venezuela se encuentra en su tercer año de hiperinflación,

esto ha generado menos ingreso y poder adquisitivo en la población,
específicamente en aquellos dependientes de la administración pública e
igualmente los que devengan salario mínimo; esta situación también afecta a
buena parte del sector manufacturero nacional debido a que el área más
relevante es la salud y la alimentación sin considerar los productos o
servicios fabricados en el país.
111
Además, la hiperinflación destruyó la confianza en el bolívar y el dólar
se convirtió en la moneda de referencia para calcular tarifas, costos y
márgenes de ganancia, el dinero al pasar el tiempo pierde valor, mientras
que los servicios y productos aumentan de precios, considerando este
aspecto en cuanto a los productos de limpieza en general donde se
desenvuelve la empresa, este genera un aumento en la demanda y a su vez
ganancias dado a que los precios son cada vez más accesibles que los
productos de marcas reconocidas.
Existe otro factor de gran importancia, como la obtención de divisas en

Venezuela, por su incremento constante con respecto a la moneda nacional,
como se conoce la mayoría de la materia prima que se requiere para la
elaboración de cada uno de los productos son importados, los cuales se
obtienen con incrementos proporcionales a la inflación. Actualmente en el
país existe un flujo de divisas mayor que en años anteriores, por lo que esta
situación es una oportunidad para la empresa, ya que no existen
mecanismos cambiarios con extrema rigidez que imposibiliten transar con
otras monedas.
Oportunidades:
 Aumento progresivo en la demanda de los productos.
Amenazas:
Altos índices de inflación.
Control de cambios.
Constante incremento de la materia prima.
Disminución de proveedores de la materia prima.
112
4.11.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
El análisis de las variables sociales, culturales, demográficas y

ambientales enmarcan de manera importante en la organización, los cambios
y alteraciones de estas variables afectan a todo tipo de empresa sea grande
o pequeña, sea lucrativa o no lucrativa, de todos los niveles se ven
abrumadoras por las oportunidades y amenazas de su entorno.
La empresa Disquimco C.A., se encuentra en una posición geográfica

favorable por su ubicación en la avenida Juan de Urpín en la ciudad de
Barcelona, Estado. Anzoátegui, Parroquia: El Carmen–Municipio Bolívar;
donde existe un gran número de clientes, además de esto cuenta con fácil
acceso el cual facilita la pronta ubicación de los clientes, a pesar de que la
ubicación de la empresa es un punto estratégico, esta se ve afectada por la
inseguridad del sector donde se encuentra, este factor ha perjudicado a la
empresa teniendo que reducir su horario laboral, y a pesar de ser una zona
muy transitada la seguridad en esta no es suficiente para garantizar
protección y resguardo a los clientes y al personal.
Una amenaza para la empresa es la actitud sobre el ahorro de la

población venezolana, las políticas cambiarias implementadas en el país han
ocasionado incrementos en los costos de la materia prima, así como también
la disminución del poder adquisitivo lo que ocasiona que el cliente elija
primeramente cubrir sus necesidades básicas antes de realizar cualquier
gasto que no sea de algún producto de primera necesidad.
Oportunidades:
 Ubicación geográfica favorable.
4.11.3 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.
113
Una de las partes más importantes de la auditoría externa son los
factores políticos, gubernamentales y jurídicos. La creciente
interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y
organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles
consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en
práctica estrategias competitivas.
En Venezuela desde hace ya algunos años se ha experimentado un

proceso de cambio político, jurídico, gubernamental y social muy radical, esto
ha influido directamente en el proceso de transformación de nuestras
instituciones, estos cambios han afectado a diferentes sectores del país.
Hoy en día, en Venezuela existen numerosos cambios tanto

estructurales como legales debido a la situación política y gubernamental por
la que atraviesa el país, originando un ambiente de incertidumbre en cuanto
a cargos funciones, limitaciones y dependencias, de los entes
gubernamentales u otros organismos ligados a ellos.
Amenazas:
Inestabilidad Política.
4.11.4 Fuerzas Tecnológicas.
Las fuerzas tecnológicas de igual forma representan importantes

oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular
estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los
productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores,
clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición
competitiva de las organizaciones.
114
Las organizaciones buscan mantenerse actualizadas en cuanto los
avances tecnológicos relacionados a los sistemas de información y las
aplicaciones que faciliten su desenvolvimiento diario, este tipo de
aplicaciones tienen un costo muy elevado al igual que el mantenimiento de
las licencias y en su mayoría el pago es en dólares lo que hace que el costo
sea aún mayor para la empresa.
Oportunidades:
 Avances tecnológicos para el proceso de pedidos, pagos y

comercialización de productos.
4.11.5 Fuerzas Competitivas.
Una parte importante de una auditoría externa consiste en identificar a

las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. La recolección y
evaluación de información sobre los competidores es esencial para la
formulación de estrategias con éxito.
Entre los principales competidores se pueden mencionar las (3)

empresas privadas de elaboración y comercialización de productos químicos
de limpieza que se encuentran en el estado, además de la presencia de
marcas importadas que podrían afectar su posición en el mercado, empresas
que poseen más tiempo de existencia en el mercado el cual crea una ventaja
competitiva y una rivalidad de precios.
En Barcelona, Estado Anzoátegui existe un gran número de

competidores en el mercado de la elaboración y comercialización de
productos químicos de limpieza; esto representa una gran amenaza para la
115
empresa Disquimco, C.A. A continuación, en la siguiente tabla 4.6 se
muestran las empresas competidoras que se encuentran en la zona:
Tabla 4.6 Empresas Competidoras

Empresa Dirección
C.C pasaje María del Valle, c/ Simón Rodríguez frente al liceo

Ossha Placido Maneiro o en la calle concordia frente al terminal de
pasajeros, Puerto La Cruz
Fuller Av. Stadium, C.C. Judibana, P. B. Local N° 76, Puerto La Cruz
Groutex Calle La Esperanza, entre Calles Sucre y Buenos Aires, Local Nº.
Productos C.A 28, Centro, Puerto la Cruz
Como se puede observar, en la tabla existen tres (3) empresas que se

dedican a ofrecer productos similares al que ofrece la empresa, sin embargo,
Disquimco C.A., cuenta con una sólida cartera de clientes, calidad y
excelentes precios en los productos.
Oportunidades:
 Posee una cartera solida de clientes fieles a la empresa.
Amenazas:
Elevado número de empresas competidoras en la zona.
Una vez realizado el análisis externo, se procedió a identificar las

oportunidades y amenazas más importantes de “Disquimco, C.A.”, para
construir una Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y determinar
cómo es la situación actual que rodea a la empresa.
En la tabla 4.7 se presenta un resumen de las oportunidades y

amenazas obtenidas en la auditoría externa realizada a la organización.
116
Tabla 4.7. Matriz de Evaluación de Factores Externos
Oportunidades Amenazas
 Aumento progresivo en la demanda de Altos índices de inflación.

los productos.
Control de cambios.
 Ubicación geográfica favorable. Constante incremento de la materia
prima.
 Avances tecnológicos para el proceso
de pedidos, pagos y comercialización de Disminución de proveedores de materia
productos. prima
 Posee una cartera solida de clientes Inestabilidad Política.

fieles a la empresa.
Costos elevados de las licencias y los
programas.
Elevado número de empresas

competidoras en la zona.
Precios competitivos.
Desconfianza de efectividad de los

productos por parte de nuevos
consumidores.
Poca aceptación de productos no

reconocidos.
4.12 Análisis Estructural para la Auditoría Externa
Luego de haber culminado el análisis de los factores externos que

influyen directamente con el desarrollo de las funciones en Disquimco C.A.,
se procedió a construir la Matriz de Análisis Estructural. Esta matriz permite
analizar y destacar la relación existente entre las oportunidades y amenazas
de Disquimco C.A y la influencia que tienen estas en el resto del sistema.
117
La construcción de la matriz de análisis estructural se realizó a partir de
las interconexiones entre todos los factores críticos encontrados, se
estableció un sistema binario de oposición: Influencia Real (1) Vs. Influencia
Nula (0). Asignando 1 o 0 a las relaciones entre cada factor, para
posteriormente llenar la Matriz de Análisis Estructural que se observa en la
tabla.
La sumatoria de los números por filas indica las veces que cada una de
las variables impacta a las restantes (Índice de Motricidad), porque indica la
fuerza que ejerce la variable sobre cada una de las demás. Mientras que la
suma total de las columnas representa el índice de dependencia; es decir,
las veces en que cada variable es afectada por las restantes, debido que
hace referencia al grado de subordinación de cada variable respecto a las
demás.
A continuación, en tabla 4.8, se muestra el análisis estructural realizado

a los factores determinados como oportunidades y amenazas de Disquimco,
C.A.
118
Tabla 4.8 Matriz Estructural de los Factores Externos
1 M
N Influencia de/sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16
2 Total
Aumento progresivo en la demanda de los
1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 12
productos.
2 Ubicación geográfica favorable. 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 7
Avances tecnológicos para el proceso de
3 pedidos, pagos y comercialización de 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 4
productos.
Posee una cartera solida de clientes fieles
4 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 7
a la empresa.
5 Altos índices de inflación. 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 7
6 Control de cambios. 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 7
7 Constante incremento de la materia prima. 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 7
Disminución de Proveedores de Materia
8 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 9
Prima.
Aumento considerable de la actividad
9 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3
delictiva en la zona.
Tendencia al ahorro por parte de los
10 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 5
consumidores.
11 Inestabilidad Política. 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 8
Costos elevados de las licencias y los
12 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 4
programas.
Elevado número de empresas
13 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 11
competidoras en la zona.
14 Precios competitivos. 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 12
Desconfianza de efectividad de los
15 productos por parte de nuevos 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 5
consumidores.
Poca aceptación de productos no
16 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 5
reconocidos.
1
Dependencia Total 6 4 8 9 9 7 6 1 4 6 4 13 13 5 5 113
3
119
Como se puede observar en la matriz de análisis estructural las
variables designadas “Aumento progresivo en la demanda de los productos”
y “Precios Competitivos” resultaron ser las variables que más influencia
poseen sobre las restantes con un índice de motricidad de doce (12) puntos,
representando un 10,62% de la motricidad total obtenida.
Por su parte, la sumatoria de las columnas representa la dependencia

de las variables; es decir, el número de factores a los que se encuentra
subordinado cada variable, resultando con mayor supeditación a otras las
variables “Aumento progresivo en la demanda de los productos”, “Elevado
número de empresas competidoras en la zona” y “Precios Competitivos”
debido a que su dependencia es de trece (13) puntos, representando un
11,5% del total de las variables.
En la tabla 4.9 se muestran los resultados obtenidos en el análisis

estructural, con el fin de presentar los valores de motricidad y dependencia
de cada una de las variables externas y el porcentaje que representa en el
estudio referente a “Disquimco C.A.”. Los cálculos de estas variables críticas
se realizaron a través de las ecuaciones 4.6 y 4.7 descritas a continuación:
ℑ= ( MT
Mi
)∗100 (Ecuación 4.6)
Donde:
 IM= Índice de motricidad

 Mi= Motricidad total variable i
 MT= Motricidad Total
ID= ( DTDi )∗100 (Ecuación 4.7)
120
Donde:
 ID= Índice de dependencia

 Di= Dependencia total de la variable i
 MT= Dependencia total general
Tabla 4.9 Índices de Motricidad y Dependencia de Factores Críticos.
N Factores críticos internos Mot %M Dep %D
Aumento progresivo en la demanda de los

1 12 10,62 13 11,50
productos.
2 Ubicación geográfica favorable. 7 6,19 6 5.31
Avances tecnológicos para el proceso de pedidos,
3 4 3,54 4 3,54
pagos y comercialización de productos.
Posee una cartera solida de clientes fieles a la
4 7 6,19 8 7,08
empresa.
5 Altos índices de inflación. 7 6,19 9 7,96
6 Control de cambios. 7 6,19 9 7,96
7 Constante incremento de la materia prima. 7 6,19 7 6,19
8 Disminución de Proveedores de Materia Prima. 9 7,96 6 5.31
Aumento considerable de la actividad delictiva en la
9 3 2,65 1 0,88
zona.
10 Tendencia al ahorro por parte de los consumidores. 5 4,42 4 3,54
11 Inestabilidad Política. 8 7,08 6 5.31
12 Costos elevados de las licencias y los programas. 4 3,54 4 3,54
Elevado número de empresas competidoras en la
13 11 9,73 13 11,50
zona.
14 Precios Competitivos 12 10,52 13 11,50
Desconfianza de efectividad de los productos por
15 5 4,42 5 4,42
parte de nuevos consumidores.
16 Poca aceptación de productos no reconocidos. 5 4,42 5 4,42
Totales 113 100 113 100
121
Seguidamente, en la Figura 4.7 se muestra la relación de los índices de
motricidad y de dependencia, con respecto al valor porcentual que posee
cada variable interna.
% Motricidad % Dependencia
12.00
11.00
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Figura 4.7 Índices de Motricidad y Dependencia

122

Tesis Definitiva Anato Guillen

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Definitiva Anato Guillen

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA

Ronald Alberto Anato Acuña Yonanguel José Guillen Molina

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como

Barcelona, XXXXXX de 2022

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como

Barcelona, XXXXXX de 2022

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA

Barcelona, XXXXXX de 2022

De acuerdo con el Artículo 41 del reglamento de Trabajo de Grado

“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la

Hoy día como resultado de la competencia, las empresas buscan ser

Las expectativas de los clientes abarcan no solo el precio y la calidad

La empresa “Disquimco, C.A.” es una empresa venezolana fundada

La empresa no posee un plan estratégico, con una misión y visión que

El proceso de toma de decisiones es un aspecto fundamental en una

Por todo lo antes expuesto, el propósito de esta investigación será

La importancia de este proyecto radica en la implementación de un plan

El alcance de esta investigación será la creación de un plan estratégico

Esta investigación puede considerarse original, ya que la empresa no

1.3.1. Objetivo General.

Diseñar un plan estratégico para una empresa productora y

1.3.2. Objetivos Específicos.

 Describir la situación actual de la empresa productora y

 Establecer la misión-visión de la empresa.

 Determinar las amenazas y oportunidades presentes en el exterior e

 Formular objetivos estratégicos que vayan orientados al cumplimiento

 Elaborar estrategias que conduzcan al logro de los objetivos

 Proponer planes de acción de acuerdo a las estrategias establecidas.

En este capítulo se especifican las referencias teóricas y bibliográficas,

Flores y Córdoba (2016), desarrollaron un Plan Estratégico para la

Palma y García (2016), diseñaron un Plan Estratégico para una

Marcano y Millán (2021), desarrollaron un Plan Estratégico para la

Medina (2021), realizó el diseño de un Plan Estratégico aplicado al Área

2.2. Bases Teóricas.

2.2.1. Administración Estratégica.

David (2013) define la administración estratégica como el arte y la

2.2.2. Etapas de la Administración Estratégica.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

 La Formulación de Estrategias: Implica desarrollar una visión y misión,

 La Implementación de las Estrategias: Requiere que la empresa

 La Evaluación de las Estrategias: Es la etapa final de la administración

2.2.3. Términos claves de la Planificación Estratégica.

 Ventaja Competitiva: La esencia de la administración estratégica

 Misión: David (2013), La declaración de la misión identifica el alcance

 Visión: Según Strickland y Thompson (2012), las opiniones y

 Estrategias: Las estrategias son los medios a través de los cuales se

 Objetivos Anuales: Son metas a corto plazo que las organizaciones

 Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones

 Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se espera que

 Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los que

 Debilidades: Las debilidades son limitaciones relacionadas con

2.2.4 Tipos de Estrategias

Las estrategias se clasifican en estrategias de integración, intensivas,

La integración directa, la integración hacia atrás y la integración

 Integración Directa: La integración directa implica aumentar el control

 Integración Hacia Atrás: Es una estrategia que busca la obtención de la

 Integración Horizontal: Se refiere a una estrategia que busca la

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo

 Penetración en el Mercado: Esta estrategia pretende aumentar la

 Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere