ESTRUCTURA DE MEJORA ENVASES DE COLOMBIA SAS

FELIX MERCADO ESCALANTE

SEMESTRE: 9
SECCION: 1

DOCENTES:
JAIMEN EDUARDO GONZALES DIAZ

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANTEPROYECTO

TECNOLOGIA EN GESTIÓN FINANCIERA

CARTAGENA DE INDIA – BOLIVAR D.T Y C SEPTIEMBRE 2021

1. Planteamiento del Problema
1.1. Descripción del problema
1.2. Formulación del problema
2. Objetivo de la investigación
2.1. Generales
2.2. Específicos (Particulares)
3. Justificación
4. Marco referencial
4.1. Estado del arte
4.2. Marco Teórico
4.3. Marco Conceptual
5. Diseño Metodológico
5.1. Tipo de investigación
5.2. Universo o población
5.3. Muestra
5.4. Técnicas de recolección de investigación
5.5. Técnicas de procesamiento de la información
5.6. Técnicas de análisis de la información
6. Aspectos de Administración del proyecto
6.1. Cronograma (Diagrama de Gantt)
6.2. Presupuesto
7.
8.
9. Anexo (Diseño de la encuesta, formato de entrevista)
1.1. Descripción del Problema
Dado la alta exigencia del mercado objetivo actual y potencial, la alta dirección de la
compañía ha determinado que los focos estratégicos y competitivos serán la calidad; la
productividad y la rentabilidad, representados estos en variables a los procesos de seguridad
y salud en el trabajo; producción; mantenimiento y Logística de los diferentes tipos de
envases de plástico fabricados.
Se pretende organizar los trabajos establecidos que pone el foco en la mejora del sistema de
producción, eliminando aquellas actividades que no aportan valor en el proceso ni al
cliente. Dado la gran cantidad de inconvenientes que la empresa ha tenido para alcanzar las
metas propuestas, principalmente en el área de ventas y producción, debido a factores
relacionados con logística; Producción y Operaciones; Mantenimiento; seguridad y salud en
el trabajo y Calidad; se requirió para el año 2020 proponer un trabajo conjunto entre los
procesos con el fin de contribuir con la mejora en los procesos de planeación y así poder
dar alcance a los objetivos y metas establecidas a futuro.
Por tanto, la planeación estratégica no brinda la capacidad de conocer y familiarizarse con
la empresa donde nos permite adquirir habilidades y diseñar una ruta en el ámbito personal,
es importante que nos detengamos a reflexionar para aclarar nuestros deseo e inquietudes y
de esta manera poner nuestros objetivos claro con el fin de cumplir nuestras metas y
avanzar en el ámbito profesional, económico o personalmente.
Asimismo, tener presente la estructura, los valores, capacidades, debilidades, sus
ambiciones, visión, objetivos del personal, con el fin de proporcionar una dirección en
general de envases Colombia S.A.S.
De esta forma la estrategia de implemento de estándares permite anticiparse a los hechos,
conocer las oportunidades, debilidades, fortaleza y Amenazas de la empresa envases de
Colombia S.A.S con el fin de tener excelentes productos de calidad y ser mas competitivo
en el entorno empresarial.

1.2. Formulación del Problema

¿Cuáles son los focos estratégicos y competitivos, que abarcan a la calidad, la productividad
y rentabilidad de la empresa?
 2. Objetivos de la Investigación

2.1. Objetivo General

Implementar estándares de calidad, mediante sus estrategias asociadas que requiere la
empresa Envases de Colombia S.A.S para el proceso de mejora en la producción,
seguridad, mantenimiento y salud.

2.2. Objetivos Específicos

 Facilitar a la empresa el desarrollo de estrategias de negocio para entrar en otros

mercados.
 Determinar la mejor forma de atender al cliente para satisfacer de la mejor forma las
necesidades.
 Implementar estrategias ambientales preventivas, para disminuir los riesgos en el
ámbito laboral.
 Hacer que la empresa indique los proveedores que le brinden mejores beneficios
 Evaluar las opciones de entrada para escoger la que le brinde a la empresa mayor
rentabilidad.

3. Justificación

En cuanto a Envases de Colombia S.A.S; la presente investigación es importante, porque,

por medio de este estudio la empresa podrá darse cuenta en que se ven afectados en la
fabricación de envases o en las variables de los procesos de seguridad y salud en el trabajo;
producción; mantenimiento y logística y dar solución a estos de acuerdo herramientas
estandarizadas que mejoren el funcionamiento tanto interno como externo. Me es relevante
porque me permitirá reafirmar los conocimientos obtenidos en clases y ponerlos en práctica
en esta empresa y en un contexto diferente a la teoría. Asimismo, como investigador
correspondo al trabajo de grado para optar al título de
Administrador de Empresas, de tal forma, es significativo para la Fundación Universitaria
Tecnológico Comfenalco, debido a que aporta con esta investigación como soporte para
futuros investigadores y cumplir con su misión de investigación para la formación integral
de los autores.
Por otra parte, es de gran interés este tema ya que el diagnostico estratégico y los planes de
mejora estratégico me ayudan a retroalimentar los aspectos fundamentales de la gerencia de
una empresa y de esta manera se tiene en cuenta el lugar y los ambientes donde se
interactúa. Por lo tanto, es importante conocer la situación actual y las
tendencias del entorno externo para tomar mejores decisiones.
Este aporte se realiza con la finalidad de que este documento ayude a contribuir a las
mejoras en los departamentos de producción, servicio, recursos humanos y los factores
medio ambientales de la empresa Envases de Colombia S.A.S y que sirva como
instrumento de apoyo practico para los estudiantes en su camino profesional con el fin de
obtener un título administrativo.

4. Marco Referencial
4.1. Marco Histórico
Envases de Colombia SAS, es una empresa de capital colombiano con más de 30 años en el
mercado nacional, ubicada en la ciudad de Cartagena de Indias Colombia, dedicada a la
fabricación de envases de hoja lata litografiados para alimentos líquidos y sólidos. La
empresa cuenta en la actualidad con 200 clientes en ciudades tales como Cali, Medellín;
Bogotá, Cartagena, Pereira, Manizales, entre otras a las cuales se les vende productos de
Línea (ajustados a sus necesidades, pero debidamente estandarizados).
La comercializadora Envases S.A.S registrado en la cámara de comercio con numero de
matricula 0002028293, su actividad económica es el comercio al por mayor y deltas no
especializados. Cabe destacar que la empresa en la actualidad se encuentra certificada por
la norma ISO 9001:2015, Además de encontrarse en proceso de implementación de
estándares como lo son A&B; RCM; PML; Lean Manufacturan.
Dado la alta exigencia del mercado objetivo actual y potencial, la alta dirección de la
compañía ha determinado que los focos estratégicos y competitivos serán de calidad en los
productos fabricados.
La responsabilidad con la salud, la participación en los procesos de manufactura, la buena
condición de sus empleados, el desarrollo de actividades para implementar diferentes
métodos de estrategia con los socios claves y el beneficio de la organización son los
objetivos que debemos alcanzar en los tiempos estipulados.
Tiene como Política de Calidad Ofrecer productos que cumplan con los requisitos para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, contando con el apoyo de un grupo humano
competente, con el propósito de mejorar continuamente la eficacia de la gestión de la
organización, para obtener bienestar hacia nuestros colaboradores, proveedores, clientes y
socios accionistas, generando un desarrollo sostenible y progresivo.
Objetivos de Calidad:
 Asegurar la satisfacción de los clientes y el crecimiento de la empresa.
 Asegurar la mejora continua de nuestro proceso y nuestros productos.
 Garantizar las competencias del personal y un buen ambiente laboral.
 Lograr que los compromisos adquiridos se cumplan con eficacia y eficiencia.
  Asegurar una correcta implementación y mantenimiento del
sistema de gestión de calidad que contribuya a la mejora
continua de la organización.

4.2. Estado del arte

Como método de investigación se toman distintas opciones de estudios realizados que se
presentan a continuación.
Para empezar, el trabajo tiene como titulo Elaboración de un plan de mejora
implementando métodos estratégicos para la empresa Envases De Colombia S.A.S ubicado
en la ciudad Cartagena Bolívar, tiene como objetivo implementar estrategias de mejora
continua, con el fin de tener un mejor rendimiento competitivo.
Se concluyó que “la empresa ha decidido adoptar en su gestión herramientas útil como es la
planificación estratégica, la cual busca competir con eficiencia en su ramo. Este proyecto
permitirá que la organización tome parte activa en lugar de reactiva, en la configuración de
su futuro y así estar preparados para enfrentar el entorno de exigencias que tiene el
ambiente de negocios en la actualidad. Y además un ambiente de trabajo adecuado y
apropiados canales de comunicación son la clave para fortalecer las relaciones entre el
personal que labora en la empresa y para que se realicen sus actividades diarias con la
mejor disposición.”
El trabajo también cuenta con referencias a una investigación, el cual busca referencias de
diferentes entidades, fabricantes de productos a partir de envases de hoja de lata
litografiados para alimentos líquidos y sólidos. con las cuales se realizaron entrevistas, con
la finalidad de alimentar la investigación; validar e indagar en temas como: los procesos de
transformación de estos envases aplicada a un producto, experiencia en el mercado y
expectativas frente al material.
El método LEAN MANUFACTURING, busca que la organización del trabajo se centra en
la mejora continua y la optimización de los sistemas de producción mediante la eliminación
de desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor al proceso. Su objetivo es
minimizar las pérdidas que se producen en cualquier proceso de fabricación, y en utilizar
solo aquellos recursos que sean imprescindibles. Así, eliminando el despilfarro se mejora la
calidad y se reducen el tiempo de fabricación y los costos.
Por esta manera se implementó una búsqueda en la cual encontramos HONOR PACK el
cual implementas herramientas maquinaria para la facilidad de transformar y fabricar
envases, esta empresa especializada en la fabricación de maquinarias de embalaje
automático para la producción, este método extrae más del 99% del producto, sin
desperdicios ni residuos, por la gran facilidad de uso.

 Prestaciones más elevadas

 HMI intuitiva
  Económico
 Sencilla de Operar
 Patentada
Estos tipos de máquina fueron diseñados con el fin de mejorar los procesos de producción
acomodando y protegiendo los alimentos y bebidas liquidas de forma especial, como
huevos, algunas frutas y verduras; Esta gran herramienta ha tenido un gran impacto a nivel
investigativo llevándolo a muchas empresas en el sector industrial como producto
innovador y sustentable.
Bajo la comunicación por medio de entrevistas y análisis de los materiales y herramientas
compartida se concluyeron los siguientes datos como los más relevantes:
Utilizan en su sistema de producción, una adaptación de un sistema ya existente en el
mercado, llamado producción de en envasadoras HONOR PACK) en este caso utilizaron
una maquina envasadora automática de Sachat VFFS usa una sola bobina de film para
obtener un paquete con tres soldaduras: dos soldaduras transversales y una soldadura
longitudinal. Torna el proceso más preciso y eficaz, mejorando el resultado final de
empaque el cual incluye productos sueltos, granulados, de bebidas y alimentario.
La máquina Empacadora vertical multifuncional automática es adecuado para palomitas de
maíz, semillas, papas fritas, azúcar, especias y cualquier empaque de gránulos pequeños.
Puede pesar, llenar, envolver, imprimir la fecha y el número de lote, sellar, etiquetar, cortar,
contar y transportar automáticamente.
Dentro de la entrevista hablamos sobre las situaciones en las que estos tipos de máquinas
han mejorado su proceso productivo y lo cual afirmo: Mejora los estándares de
competencias ya los empaques hechos con material clásico reducen los costos de
producción y tiempo de fabricación, por ende, son los preferidos por las industrias.
Después de analizar el trabajo y las apreciaciones dadas en la entrevista de Honot Pack, se
logra auxiliar la investigación en métodos de producción y optimización en los sistemas de
empaques de envases, por otro lado se evidencia que los costos de producción son elevados,
esto nos permite determinar que nuestra línea de envasados de hoja de latas debe atender
sectores económicos que produzcan productos de calidad y estimación por el usuario,
donde el empaque hace parte importante y complementa el concepto de producto, y donde
se permita la implementación de utilizar nuevas maquinaria para la transformación de su
empaque.
4.3. Marco Teórico
Desde el punto de vista moderno, el concepto de estrategia ha sido ligado a los negocios
por los primeros estudiosos “Von Neumann y Morgenstern” definieron la estrategia
empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados
de acuerdo con una situación concreta. Por su parte Peter Drucker, en su libro clásico The
Practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien en caso que sea necesario.
Para empezar, Kenneth Andrews (1971), definió “la estrategia
representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes
principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la
actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa
que es o será”. Henry Mintzberg (1993), se perfila hacia la acción. Cuando una empresa
puede formular intenciones y avanzar hacia su realización. Este ha elaborado un enfoque
muy diferente, sobre el contraste entre análisis y la acción. Una manera de concebir la
estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratégicas.

Según James Brian Quinn (1993), una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Basada en sus competencias relativas
internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los
oponentes inteligentes.

Para H. Koontz (1998), las estrategias son programas generales de acción que llevan
consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son
patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el
propósito de darle a la organización una dirección planificada.

Igualmente, Theodore A. Smith (1977), señala que la estrategia es la fórmula para obtener
éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los
recursos, la selección del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una
posición favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un
mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de una
industria y el programa para hacerle frente.

Entre tanto, G.A. Steiner (1985), la define como el proceso de determinar cuáles son los
principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y
disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Esto en el
proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados
previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.

Planeación estratégica
La planeación estratégica suele ser un sinónimo de dirección estratégica, pero se
diferencian en que el primero es más utilizado en el mundo de los negocios y se refiere a la
formulación de estrategias; mientras que el último se usa en ambientes
más académicos y se emplea para referirse a la formulación,
implementación y evaluación de la estrategia. (Fred R. David 2003, P.5).

Así pues, el termino de planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hiso
muy popular a mediados de los sesenta. Durante esos años, la planeación estratégica era
considerada como la respuesta a todos los problemas. Después, en los años ochenta la
planeación estratégica fue eliminada en estados unidos, debido a que varios modelos de
planeación no produjeron altos rendimientos. No obstante, los años noventa trajo el
restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso tiene un amplio uso
actualmente en el mundo de los negocios. (Fred R. David 2003, P.5).

De otro lado, la planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de

distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de
alcanzar objetivos y metas planteadas. De esta forma, la planeación estratégica se
especializó en qué hacer (las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en función
de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Escuela de las estrategias

Esta teoría será tomada ya que resalta la importancia de la planificación para el éxito de una
organización, en nuestro caso un subsector, a través del manejo de las viables bajo su
control (fortaleza y debilidades) y la predicción del comportamiento de las variables
exógenas (oportunidades y amenazas), permitiendo establecer objetivos alcanzables, así
como formular estrategias para lograr los objetivos.

El estudio de la estrategia en las organizaciones se inició milenios atrás con SunTzu, este
autor afirma que el arte de la guerra es de vital importancia para el estado, llegando a
convertirse en una cuestión de vida o muerte, es decir que para la supervivencia de la
empresa se necesita de estrategias. (Carrión, 2009)

Las escuelas de la estrategia dan lugar a la dirección estratégica y se empieza a desarrollar a

principios de los años sesenta. Los resultados de la empresa están condicionados por los
factores del medio en el que se mueve, de manera que este pueda constituir tanto una fuente
de almacenamiento como una fuente de oportunidades (Estallo. 2007)
Mintzberg, Lampel&Ahlstrand (1998), hacen un análisis de las
diferentes escuelas o corrientes del pensamiento estratégico, en su
estudio encontramos 10 escuelas, 1. Escuelas de la Estrategia. Adaptado de “El Proceso
Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” de Fernando D´Alessio, 2008.).

La presente investigación se desarrollará dentro del enfoque influenciado por la escuela de

Diseño, complementada con la escuela de Planificación y de Posicionamiento. Esto porque
los enfoques de estas escuelas contemplan un razonamiento deliberado y formal para
formular estrategias. Para Carrión, (2009), estas escuelas son prescriptivas, ya que nos
dicen cómo debería formarse la estrategia, también menciona que el estratega es analítico,
racional, con la capacidad de comprender la complejidad del entorno, las capacidades de la
empresa y formular la estrategia que lleve a la mayor rentabilidad posible.

1. Escuela de Diseño

La Escuela de Diseño se originó en los años 50 y 60 con los autores Selznick y Andrews, y
se sigue usando en escuelas de negocios. Es posiblemente una de las escuelas más
influyentes en el proceso de formación de la estrategia, para esta escuela la estrategia tiene
que ser congruente y planificada, asumiendo que el directivo es el principal es el encargado
de formular estrategias, esta escuela aportó herramientas como el análisis FODA, análisis
del ambiente interno y externo. (Carrión, 2009).
El Análisis FODA: será formulado en nuestro plan para aprovechar las
fortalezas y oportunidades y controlar las amenazas y debilidades del subsector acuícola
para así poder desarrollar las estrategias.

Andrews (citado en Carrión, 2009) define a la estrategia como “un patrón de objetivos,
propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”

2. Escuela del Planeamiento

Se desarrolló en paralelo a la escuela de diseño en los años 60 con el autor Ansoff. La

estrategia, como el futuro, se programan minuciosamente mediante presupuestos,
formularios, situaciones posibles, todo es formal, rígido y premeditado, no dejan paso a la
intuición, la creatividad o la improvisación, la estrategia debe ser creada por profesionales
de alto nivel que dependen de la dirección. El representante de esta escuela propuso una
matriz cuyos ejes son los productos actuales y nuevos, así como los mercados actuales y
nuevos, para describir estrategias alternativas de crecimiento. (Carrión, 2009).

Johnson &Scholes (1997) en la Escuela de la planificación, mencionan que “La

planificación contiene elementos para la decisión estratégica como la fijación de metas u
objetivos, el análisis del entorno y los recursos de la organización, de tal manera que se
acoplen las oportunidades y amenazas del entorno a las fortalezas y debilidades debidas a
los recursos, la generación de alternativas estratégicas y su evaluación; y la planificación de
la implantación mediante procesos de asignación de recursos la estructuración de la
organización y el diseño de sistemas de control.

La estrategia es la forma de crecimiento con que una organización cuenta en términos del
alcance de la relación producto – mercado. Además, es lograr ventajas competitivas, vistas
como algo único para los clientes, y desarrollar sinergia entre los entes internos y externos,
lo que servirá para desarrollar mejores productos para los clientes. (Ansoff, 1965 citado en
D’Alessio, 2008).

Diagnostico estratégico
Es un proceso formalizado de toma de decisiones que elabora una
representación deseada del futuro de la empresa y especifica la
modalidad de puesta en práctica de esta voluntad, cuya finalidad es facilitar la consecución
de objetivos hacia los cuales van a concluir el esfuerzo del resto de funciones
administrativas, pues tiene primacía sobre ellas, y lógicamente debe procederlas. Planificar
es la función de todo administrador y puede ocurrir en todo el nivel más bajo. La
planificación es una función directiva que debe seguir un proceso lógico con una serie de
etapas generalmente aceptadas.

De esta manera se tiene que las planificaciones en las organizaciones engloban lo que se
conoce como el Diagnóstico Estratégico, que se alimenta de todas las reflexiones que se
hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y
fuera de la unidad empresarial. Para lograr identificar estos factores y prepararse a enfrentar
y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad
de este. (Dussan, Sin fecha).

Por lo anterior, el diagnostico estratégico servirá para el análisis de la situación actual de la

empresa tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas donde
estábamos, a donde estamos hoy. Para ello, es indispensable obtener y procesar la
información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así
como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.(Caipa,
2009).

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá

a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el
efecto de las debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y
prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del
DOFA. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir.

Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los

indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y el impacto en el éxito
o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores
claves con el fin de poder localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiado número de
variables. Las metodologías para poder realizar el diagnóstico estratégico son muy amplias
y variables. (Caipa, 2009).

De otro lado, el desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:
el primero, identificar una ventaja distinta o competitiva de la organización, es decir, algo
que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus
competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso
humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de los procesos, en la
capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un “Nicho” en el medio. Un nicho es la
posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que están a su alcance.(Caipa, 2009).

Por esto siempre se concentra en potenciarlos puntos fuertes de la empresa para

contrarrestarlas debilidades y medir las oportunidades del entorno para poder
rentabilizarlas, esquivando las amenazas. Es imprescindible realizar un análisis FODA
periódicamente que ayude a evaluar la actuación en el mercado, valiéndose de él como un
instrumento para proponer posibles nuevas líneas estratégicas.

Identificando estos aspectos, se puede identificar qué se está haciendo bien y qué está mal,
para corregir, potenciando los puntos fuertes. La matriz de las amenazas-oportunidades-
debilidades-fuerzas (DOFA). Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los
gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: (David, Fred R., 1997)Estrategias de
fuerzas y debilidades.

 Estrategias de debilidades y oportunidades

 Estrategias de fuerzas y amenazas
 Estrategias de debilidades y amenazas

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas
y evitar las amenazas del entorno. (David, Fred R., 1997).

Modelo matricial de diagnóstico estratégico

Administración Estratégica es el proceso de formulación e
implementación de acciones, que, mediante el análisis y el diagnóstico,
tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando las
ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas
que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos
declarados. Administración estratégica – Administración “orgánica”. Predominan las
situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de la administración
“mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas, rígidas,
burocratizadas. Administración eficiente. Responde a problemas operativos, con limitantes
o recursos actuales, para los negocios actuales: que se hagan bien las cosas. (Peter F.
Drucker).

Las metodologías sistemáticas para realizar la evaluación de las fuerzas y debilidades no

están demasiado desarrolladas en la literatura de la administración estratégica, pero es
evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con
el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas.

Varios autores (Fred David, 1988), (Arthur Thompson, 2001),(Igor Ansoff, 1965) ,
(KenethAndrews, 1989), (MichellGodet, 1987), (Thomas Miklos, 2000), (J. David Hunger,
Thomas L. Wheelen 2000), coinciden en la necesidad de trabajar identificando una serie de
fases o etapas que dan origen a un procedimiento sistemático-estratégico, que se propone
como guía; estos esquemas de deben contar con la flexibilidad suficiente para darle un
espacio a la contingencia y todo aquello que resulte de difícil previsión. Lo anterior
constituye una postura que difiere al análisis que plantea Porter o Mintzberg, quienes
exponen la no incursión significativa de una organización en el desarrollo de un ejercicio
estratégico profundo. (Restrepo Luis Fernando 2004).
Para efectos prácticos del estudio a realizar, las matrices que se exponen a continuación, se
encuentran basadas en los libros de David (2003), y Godet (1987), autores en los cuales se
puede basar un análisis estructural de las matrices, sin desconocer otros estudios o teorías
relevantes en este campo.

Para desarrollar el modelo matricial es importante identificar las fases o etapas de las que se
hizo mención anteriormente. Las fases o etapas son las siguientes:

Formulación de la Estrategia
Fase de Ejecución de la Estrategia
Fase de Evaluación.
La formulación: La investigación comprende un ejercicio de análisis
total, de afuera hacia dentro y de adentro hacia fuera, es decir realizar un estado del arte
masivo organizacional y de su desarrollo del entorno.

Ya con esta información se puede construir una matriz DOFA preliminar “Oportunidades y
Amenazas que se encuentren en el ambiente externo de la organización, así como
Debilidades y Fortalezas” que permitirá caracterizar la capacidad operativa de la empresa.
De todas maneras, se trata de tomar decisiones subjetivas basadas en información objetiva
sobre el ambiente que define la empresa. (Restrepo Luis Fernando 2004).

Este análisis puede poner a prueba la capacidad de liderazgo del cuerpo directivo de la
organización, como de los componentes de la misma. Durante este período el análisis,
capacidad de síntesis, la ponderación y evaluación de variables, el trabajo en equipo y la
toma de decisiones en función de hechos y datos recogidos, consolida el espíritu de
tolerancia y el sentido de diversidad que acompaña a los miembros de la alta gerencia, un
proceso estratégico requiere persistencia en el propósito, fortaleza en el liderazgo,
disciplina y capacitación. (Restrepo Luis Fernando 2004).

El desarrollo del ejercicio anterior arrojara la información pertinente para construir las
matrices a desarrollar en este proyecto, (sin desconocer la existencia de distintas matrices y
sus complementos) esta información debe entenderse como apoyo para la toma de
decisiones, no es una herramienta direccional pero facilita el manejo e interpretación de la
información recopilada.

Matrices

Las matrices que se desarrollarán en esta investigación serán:

 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)

 Matriz de Evaluación de Factor Externo (MEFE)
 Matriz DOFA
 Matriz MPC
Diagnostico estratégico

El Diagnóstico Estratégico es una herramienta que permite analizar aquellas situaciones

internas y externas de una organización. Se alimentan de todas las reflexiones que se hacen
en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera
de la unidad empresarial. El diagnostico estratégico permite lograr identificar estos
factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para
maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de

los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos,
productivos y comerciales.

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las

oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos
con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos
recueros o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y
comerciales.

Matriz MEFI

Exige un examen de la capacidad operativa de la organización. Los parámetros y estructura

son los mismos de la MEFE, difiere en las categorías que utiliza. Estas son las áreas
funcionales de la empresa (financiera, mercados, operaciones, talento humano y gestión)
sobre las cuales se indaga con relación a sus debilidades y fortalezas. Entonces la MEFI
implica:

 Reconocer los factores claves internos.

 Ponderarlos.
 Evaluarlos de acuerdo con un código similar al utilizado en la MEFE.
 Obtener un resultado por factor.
 Determinar un total que permita determinar el estado actual del ámbito
organizacional.
La Matriz MEFI suministra una base para analizar las relaciones
internas entre las áreas de las empresas. Es una herramienta analítica de
formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.

Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un
enfoque científico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderoso. Todas las
herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
indiscriminadamente. Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.

2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor.
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

a. Una debilidad menor (2)

b. Una fortaleza menor (3)
c. Una fortaleza importante (4)

Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado

ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado
ponderado para una organización.

Matriz MEFE

Permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,

política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Traduce la información en
oportunidades y amenazas. Establece para cada una de ellas la correspondiente ponderación
(establecimiento de la importancia relativa), Señala un total para el entorno. Esta cifra
caracteriza el entorno que en un determinado momento rodea la empresa.

“En líneas generales, los miembros de la alta dirección deben observar el entorno jurídico
que afecta a la empresa, la situación de la macroeconomía en función de los efectos que
tenga para el sector económico y en particular para la organización objeto de estudio -cabe
anotar que las variables macroeconómicas no afectan de la misma forma
a todas las organizaciones -los aspectos sociales que también
comprometan el desempeño de la unidad económica deben analizarse, el nivel de
estabilidad política y la evolución tecnológica propio del sector y/o empresa.” (Restrepo
Luis Fernando 2004).

La matriz de evolución de los factores externos Mefe permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es
evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización considerado variables cualitativas
y cuantitativas que desarrollan en el entorno externo. Los pasos para desarrollar la matriz
EFE son los siguientes:

 Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso

de la evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y
amenazas que afectan la organización y su industria.
 Primero, anotar las oportunidades y luego, las amenazas. Asignar un peso relativo a
cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la industria
 Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un
factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo.
 Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes: • Multiplicar el peso de
cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado 4
 Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado
total de la organización. 5 4 = la respuesta es superior 3 = la respuesta está por
encima del promedio 2 = la respuesta es promedio 1 = la respuesta es pobre
Ponderado para una organización.
 La Matriz EFE Son todos Aquellos que forman parte del macro ambiente o del
microambiente en el que se desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de
organizaciones.

El conocimiento de estos factores permite realizar una selección estratégica más segura,
tanto en creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta puede provocar
errores elementales pero transcendentes.

La MEFE, la matriz del perfil de la competencia, la MEFI y un enunciado claro de la

misión ofrecen la información básica necesaria para formular buenas estrategias
competitivas. El proceso de la auditoría interna representa una oportunidad para que los y
empleados de toda la organización participen para determinar el futuro de la empresa. La
participación en el proceso puede infundir energía y movilizar a los
gerentes y empleados. (David, Fred R., 1997).

En este sentido, se consideran las fortalezas como aspectos de fidelidad de los clientes,
servicios o productos rentables e innovadores, precios competitivos, buena distribución,
equipo cohesionado y profesional, etc., e interpretándose las debilidades como la falta de
recursos financieros, personal poco cualificado, dificultad para atraer nuevos clientes,
inexperiencia comercial, precios excesivamente altos respecto a la competencia.
(Emprendedor, 2011)

Todas las empresas en el área funcional, de manera externa e interna, conjunto a las
oportunidades y amenazas, se le hace necesaria conducir una auditoria externa de dirección
estratégica (conocida en ocasiones como evaluación del entorno o análisis de la industria).
Una auditoria se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y
acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, como el incremento de
la competencia extranjera, la migración de la población hacia los estados del sur y la
volatilidad de los mercados financieros.

Una auditoria externa revela las oportunidades y las amenazas clave que conforman una
empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para
aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. Su objetivo es
crear una lista de oportunidades que pueden beneficiar a la empresa y las amenazas posibles
que pueden evitarse, después de esto se consigue la Matriz de Evaluación del Factor
Externo (MEFE), Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Evaluación del Factor
Interno (MEFI).

(David, Fred R., 1997)Define quede manera externa se encuentra La MEFE, la matriz de
evaluación de los factores externos, la cual permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva, esta es desarrollada en 5 pasos:

1 Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria
externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que
Afecten a la empresa y a su sector. Hacer primero una lista de oportunidades y después de
las amenazas. Siendo lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas.
2 Asignar a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor
para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que
las amenazas, por estas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversar o
severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitoso con
los no exitoso, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de
todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3 Asignar una calificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro
corresponde a la respuesta es excedente, tres a la respuesta está por arriba del promedio,
dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta deficiente. Las clasificaciones
se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es
importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse
como uno, dos, tres o cuatro.

4 Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor promedio
ponderado.

5 Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total
de la empresa.(David, Fred R., 1997)

Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz MEFE,
el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de
1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de
4.0. Indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan
en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos
potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de
la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.(David, Fred
R., 1997).

El autor (David, Fred R., 1997), también definió aquella matriz que ayuda a conocer los
distintos competidores de cualquier organización, la que se conoce como MPC, la Matriz
de Perfil Competitivo que ayuda a identificar los principales competidores de la empresa,
así como las fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición estratégica de
una empresa en estudio.
Los valores y puntajes de valor total tienen el mismo significado que la
matriz MEFE, no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen
aspectos tanto interno como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las
fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la
fortaleza menos, dos a la debilidad menor, y uno a la debilidad principal.

Existen algunas diferencias importantes entre la matriz MEFE y MPC. Antes que nada,
factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, ya que no incluyen datos
específicos ni basados en hechos e incluso pueden centrarse en aspectos internos. Los
factores importantes en la MPC no se agrupan en oportunidades y amenazas como en la
matriz MEFE, las clasificaciones y puntajes de valor total de las empresas rivales se
comparan con los de la empresa estudio. Este análisis comparativo proporciona
información estratégicamente interna importante.

(David, Fred R., 1997) Un paso que constituye internamente la conducción de una auditoria de
la dirección estratégica (proceso interactivo que requiere de la coordinación eficaz entre los
gerentes de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
innovación y desarrollo y sistema de información gerencial) es la elaboración de la MEFI,
la matriz de evaluación de factor interno, herramienta que resume y evalúa las fortalezas y
debilidades principales en las áreas funcionales de la organización.

Al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
Se requieren juicios intuitivos para elaborar esta matriz, así que no se interpreta con la
apariencia de un método científico que esta es una técnica infalible. Una comprensión de
factores incluidos más importantes que los valores absolutos. De manera similar que en la
MEFE Y la MPC esta matriz se elabora en cinco pasos así:

1 Enumerar factores internos claves identificados en el proceso de auditoría interna.

Utilizar un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Siendo lo más
específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2 Asignar un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor.
El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea
exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más
altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3 Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si ha dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificación de uno) una debilidad menor), clasificación
de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de
cuatro). Observar que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificación de uno a dos. De tal modo, las clasificaciones se
basan en las empresas, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

4 Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor promedio
ponderado.

5 Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total
de la empresa.(David, Fred R., 1997)

Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz MEFI, el puntaje de valor total
varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5
caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy
altos por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida. Al igual que en la matriz MEFE,
esta matriz debe incluir de 10 a 20 factores claves. El número de factores no produce
ningún efecto en el total de los puntajes de valor por que los valoren siempre suman 10.

Cuando un factor interno clave es tanto como una fortaleza como una debilidad, dicho
factor debe ser incluido dos veces en la matriz MEFI y asignar un valor y una clasificación
a las dos modalidades.

(David, Fred R., 1997) Nos concluye que la dirección, la mercadotecnia, las finanzas y
contabilidad, la producción y operaciones, la I&D, así como los sistemas de información
gerencial representan las operaciones principales de la mayoría de las empresas. La
realización de una auditoria de la dirección estratégica de las operaciones internas de la
empresa es muy vital para la organización, puesto que muchas empresas prefieren ser
evaluadas únicamente en base en su rendimiento financiero, sin embargo, un número cada
vez mayor de empresas exitosas utilizan la auditoria interna para lograr ventajas
competitivas sobre sus empresas rivales.
La metodología sistemática para realizar las evaluaciones de fortalezas
y debilidades no se abordan bien a la literatura de la dirección
estratégica, sin embargo, es evidente que los estrategas identificarían y evalúan las
fortalezas y debilidades internas para formular y elegir entre alternativas de estrategias con
eficacia. Las matrices MEFE, la MPC y la MEFI proporcionan la información básica y
necesaria para formular estrategias competitivas exitosas. El proceso de realizar una
auditoria interna representa una oportunidad para todo gerente y empleado de participar en
la determinación del futuro exitoso de la empresa.

La Matriz De Perfil Competitivo Es una herramienta analítica que identifica a los

competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección
de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por
ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del
cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el
giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no
se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el
desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia,
sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y
acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

La Matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es
una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es
utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc. Su nombre
proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Fortalezas y
debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los
recursos, activos, habilidades, etc. Oportunidades y amenazas son factores externos, y como
tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la
demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.

4.4. Marco conceptual

Administración: Proceso de planeación, organización dirección y control del trabajo de los

miembros de la organización, usando los recursos disponibles de la organización para
alcanzar las metas establecidas. (Méndez Álvarez, 2001)
Administración estratégica: Se define como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permitan a una
organización lograr sus objetivos y consecuentemente el éxito. Algunas veces el termino de
administración estratégica se utiliza para referirse a la formulación, implementación y
evaluación de la estrategia, mientras la planeación estratégica se refiere solo a la
formulación de la estrategia (David, 2008).

Auditoria: Examen posterior y sistemático que realiza un profesional auditor, de todas o

parte de las operaciones o actividades de una entidad con el propósito de opinar sobre ellas,
o de dictaminar cuando se trate de estados financieros. (Andrade P. Ramiro, 1998)

Amenazas: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. (Serna G. Humberto, 2008)

Debilidades: son problemáticas internas, que una vez identificadas y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Diagnostico estratégico: Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la

organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. (Serna G.
Humberto, 2008)

Estrategia: determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para

alcanzarlas. (Chandler, A y Andrews K. (1962).)

Estrategia corporativa: manera en que una compañía crea valor a través de la configuración
y coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado.

Fortalezas: son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencial al programa o
proyecto de otros de igual clase.

Matriz DOFA: es una matriz de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas., la

cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa: corporación o unidad de negocio.(Francés, Antonio (2006).)
Matriz MEFE: (Berzunza. (2003), ) Define el término como aquel
análisis de evaluación de factor externo que permitirá a los estrategas resumir y evaluar
toda la información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.

Matriz MEFI: (Berzunza. (2003), )Aquella que suministra una base para analizar las
relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una herramienta analítica de
formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.

Matriz MPC: matriz que permite identificar plenamente a los competidores de una cierta
organización a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden
constituir fortalezas o debilidades. (Talancón. (2007).)

Objetivos: significa el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr. El objetivo
es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el propósito.
Objetivo es sinónimo de destino, meta, como el punto de mira de un arma, el blanco, o
como el fin específico al que hay que llegar. (Objetivos (2007).)

Oportunidades: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada. (SERNA, 2008)

Organigrama: (Thompson I. (2009)). Es la representación gráfica de la estructura orgánica

de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas
que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.
(SERNA G. Humberto, 2008)

Planeación estratégica: “La planeación estratégica o planeamiento estratégico” Es un

proceso que consiste en definir la estrategia de la organización para enfrentar sus
 5. Diseño metodológico
5.1. Tipo De investigación
La investigación es de tipo descriptiva, para Carlos Eduardo Méndez la investigación
descriptiva es aquella que tiene como propósito la delimitación de los hechos que
conforman el problema de investigación. Este tipo de estudio identifica características del
universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado,
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables
de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de
descripción que se propone realizar.

Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de información,

como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. También pueden utilizarse
informes y documentos elaborados por otros investigadores. La mayoría de las veces se
utiliza el muestreo para la recolección de información, y la información obtenida es
sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadísticos. En el caso del
diagnóstico estratégico se pretende explorar el diagnostico estratégico que requiere Envases
de Colombia S.A.S. mediante la aplicación de herramientas de análisis que le permita el
diseño de un plan de acción para los factores críticos de éxito.

5.2. Población y muestra

Para efectos de esta investigación, no se realiza muestreo estadístico, ya que se realizará

estudio de caso de la Empresa Envases De Colombia S.A.S. Este permitirá realizar un
estudio en profundidad de una situación particular en lugar de una encuesta estadística de
gran alcance. Se trata de un método utilizado para reducir un campo muy amplio de
investigación hasta lograr un tema fácilmente investigable.

5.3. Técnicas de recolección de la información

Considerando que la recolección de datos se define como el conjunto de procedimientos y

herramientas para recoger y analizar la información necesaria que permita lograr los
objetivos de la investigación. Se utilizará para la recolección de la información del
diagnóstico estratégico de la empresa Envases de Colombia S.A.S. las fuentes de
información y la respectiva técnica. Cabe resaltar que las fuentes de información es todo
aquello (documento, persona, objeto) a los que acude el investigador los
cuales nos proporciona datos para el análisis y tratamiento del problema
de investigación planteado (Mendez Carlos).

Por su parte la técnica a utilizar sería la observación directa que se define cuando el
investigador forma parte activa del grupo observado y asume sus comportamientos.
(Mendez Carlos). Diseño y desarrollo del proceso de investigación. La aplicación de la
observación directa por parte de nuestro equipo de trabajo se dará a través de una visita que
se realizará con el fin de visualizar y obtener información del objeto de estudio, el cual a
ver suministrada por parte de los directivos de Envases de Colombia S.A.S.

5.4. Técnicas de procesamiento de la información

Para efecto del procesamiento de la información se utilizarán las matrices de análisis

estratégico. Las matrices de análisis estratégico son instrumentos para la gestión que
incluyen elementos del análisis interno y externo. Generalmente son representaciones
gráficas o visuales que reflejan los factores más importantes para seleccionar el tipo de
estrategia más apropiada en función de los objetivos establecidos, las circunstancias del
entorno y los recursos o capacidades de la empresa. Las matrices se caracterizan por ser
cuadros de doble entrada, que combinan factores internos de la organización con los
externos pertenecientes al sector o industria donde se opera Garrido (2006).

Este mismo autor enfatiza que las matrices tienen una función de diagnóstico y no deben
ser consideradas como criterios de decisión, ya que la información sobre la que se
construyen es parcial, limitada y subjetiva, en la medida en que proviene de la información
que los competidores han querido mostrar o de la información que se hace pública y por
tanto no refleja las verdaderas debilidades ni los recursos con que cuentan en realidad.
Entre estas tenemos las siguientes:

Matriz MEFI
Matriz MEFE
Matriz MPC
Análisis DOFA
5.5. Técnicas de análisis de la información
 Para el análisis de la información se tomarán los resultados arrojados en
los factores de las diferentes matrices estratégicas con el fin de buscar
las mejores estrategias o soluciones para la empresa Envases De Colombia S.A.S. además
para cumplir con los objetivos establecidos lo cual nos llevara a tomar unas conclusiones.

Igualmente, se utilizará análisis de contenido. Conjunto de procedimientos interpretativos

de productos comunicativos (mensajes, textos o discursos) que proceden de procesos
singulares de comunicación previamente registrados, y que, basados en técnicas de medida,
a veces cuantitativas (estadísticas basadas en el recuento de unidades), a veces cualitativas
(lógicas basadas en la combinación de categorías) tienen por objeto elaborar y procesar
datos relevantes sobre las condiciones mismas en que se han producido aquellos textos, o
sobre las condiciones que puedan darse para su empleo posterior (Piñuel, 2002). Esta
técnica se utilizará para el análisis de las entrevistas.

6. Aspectos de Administración y Control Del Proyecto

6.1. Cronograma (Gantt)

Fecha
Ago Sept. Oct Nov. Dic Ene Feb Marz Abr May
Actividad. . .

Descripción del
Prblema
Marco referencial
Diseño metodológico
Trabajo de campo
Análisis de información

Presentación de resultados

EGRESOS INGRESOS
LIBROS $ 20.000
FOTOCOPIAS $ 20.000
FINANCIACION PROPIA
REFRIGERIOS $ 30.000
 TRANSPORTES $ 150.000 $ 1.400.000

PAPELERIA $ 30.000
IMPREVISTOS $ 50.000
INTERNET $ 300.000 TOTAL $ 1.400.000
PC $800.000
TOTAL $ 1.400.000

7. Análisis de Resultado

7.1. Factores Claves de Éxito que se afectan positiva o negativamente a la

organización

Tabla 1. Análisis DOFA Envases De Colombia S.A.S.

La siguiente información hace parte del informe gerencial presentado a la Red de Centros
en el proyecto de investigación "Gestión de Diseño" auspiciado por Colciencias, bajo la
coordinación del Corporación Centro de Productividad y Desarrollo Tecnológico del sector
Metalmecánico y Siderúrgico (CDT Metalmecánico), toda la información (encuestas) se
encuentran en la secretaria del Departamento de Ingeniería de Producción, como material
de consulta.
Sector de Envasado de lata

Debilidades y fortalezas del sector dedicado a la transformación de hojas de lata o

empaques de para comidas y bebidas, especialmente en el área de diseño y fabricación de
moldes de inyección, mirado desde la óptica tanto de los fabricantes como de los
usuarios de los mismos.

OPORTUNIDADES DE IMPORTANCIA ACCIONES Y

MEJORAMIENTO RECOMENDACONES

FABRICANTES DE ENVASES
DISEÑO

1. El 50% de las empresas El buen funcionamiento de  Actualización y

dedicadas a la fabricación un envase de inyección, mantenimiento de
de envases, cuentan con un depende en gran medida del los nuevos de
departamento de diseño, de éxito que tenga su diseño. diseño.
las empresas que tienen Las consecuencias de un  Adquisición y
dicho departamento, sólo un mal diseño se verán capacitación de
60% cuentan con un representadas en software
software especializado. Las sobrecostos, y atrasos en los especializados en
que no poseen tiempos de entrega de la diseño, en aquellas
departamento de diseño, producción. Las empresas que no lo
delegan esta función a los herramientas tienen.
operarios. computacionales, hoy día,  Los departamentos
representan la manera más de diseño no
eficaz, técnica y segura de representan un gasto
plasmar la genialidad de los sino una inversión
diseñadores. Los  Se debe destinar
departamentos de diseño parte del
garantizan una buena presupuesto anual
calidad y productividad. de las empresas,
para la
implementación y
mantenimiento del
departamento de
diseño.
 Cursos de
capacitación en
diseño y proceso
2. El 67% de empresas que Las asesorías técnicas  Realizar campañas
producen envases, representan una buena informativas donde
desconocen la existencia de alternativa dentro del se difunda la
empresas que prestan ámbito industrial. Son existencia y
servicio de asesoría en el Universidades, empresas, capacidad de dichos
diseño de los mismos institutos o centros que centros.
tienen un solo objetivo, y  Elaborar cursos de
por consiguiente logran capacitación para
volverse muy solucionar
especializados en sus necesidades
respectivas áreas de puntuales de las
desarrollo, ya que enfocan empresas.
sus esfuerzos y capital en  Realizar cursos de
solucionar problemas diseño dirigido a las
concretos. pequeñas y mediana
 empresa.

MAQUINARIA Y MATERIA PRIMA

1. El 62% de los materiales Las materias primas  Aumentar

utilizados para la
fabricación de empaques,
son importados debido a su
calidad y garantías
ofrecidas por los
proveedores extranjeros.
2. El 50% de los equipos
que se utilizan actualmente
para la manufacturara de
moldes se han adquirido
recientemente (menos de un
año).
representan el primer
eslabón en la cadena
productiva. Si no se puede
garantizar la calidad de
estas, es imposible controlar
el resto del proceso,
asegurando de forma
anticipada el fracaso del
producto. El compromiso y
la seriedad de los
proveedores, representa una
garantía para cualquier
empresa manufacturera,
pues brindan prontas
entregas y reemplazo de
materiales defectuosos.
La imaginación no se
limita, y menos cuando de
productos de hojas de lata
se trata. Siempre se
acomodará el producto
plástico o de lata a la
función requerida y no al
contrario. Por esto estar a la
par con los adelantos
tecnológicos es importante,
ya que se requiere gran
versatilidad y altas
velocidades de respuesta
para suplir con eficiencia la
vertiginosa y variada
demanda de productos de
envases.
parámetros de
calidad y garantía.
 Utilizar normas
internacionales en
control de calidad
para la fabricación
de aceros
nacionales.
 Realizar cursos de
capacitación con el
objetivo de explotar
estas máquinas en
toda su capacidad.
 Crear canales de
comunicación entre
las diferentes
industrias, institutos,
centros y
universidades para
compartir
experiencias y
conocimientos.
 Motivar a otras
empresas para que
inicien el proceso de
actualización
tecnológica
CALIDAD

1. La gran mayorÍa de las La calidad ya no es mirada  Cumplir y mantener

empresas cumplen con casi como un requisito, sino mas normas estándares
todas las políticas de bien como un estilo propio de calidad.
calidad (internas). Donde la de cada empresa. Es un  Cursos de
verificación de estas, se sello de distinción. Los capacitación en la
encuentra a cargo de un nuevos esquemas de calidad implantación de
personal integrado a un han demostrado que un normas de calidad,
programa de reuniones producto debe ser con indicadores que
sistemáticas. observado en cada etapa, y garanticen la misma.
no esperar hasta el final  Certificar la calidad
para hacerlo. No es ante organismos
suficiente con cumplir las externos a la
políticas internas de compañía.
calidad.
2. Los principales aspectos La rápida evolución y la  Identificar las
en los que han enfatizado creciente demanda del necesidades más
las empresas para mejorar mercada ha obligado a los importantes del
su nivel competitivo, son la productores a aumentar se sector en cuanto a la
incorporación de máquinas velocidad de respuesta en el adquisición de
y equipos, y la organización lanzamiento de nuevos maquinas y equipos
de estos dentro de la planta. productos. Por tal motivo la de alta calidad.
actualización tecnológica es  Realizar cursos de
una necesidad. capacitación en
distribución de
planta y evaluación
de maquinaria.
3. Las empresas tienen En un momento como el  Efectuar estudios
como prioridad normalizar que vivimos, donde las economico-técnicos
sus procesos, productos, normas ambientales deben para determinar la
seguridad e higiene; ser muy drásticas, debido a posibilidad de
dejando el medio ambiente las inminentes reciclaje o
relegado a un segundo consecuencias que ha tenido tratamiento de
plano. la falta de conciencia productos
colectiva por parte de los contaminantes.
industriales; Nuestras  Buscar ayudas
empresas deben de ser más internacionales en el
diligentes en el tratamiento de

4. En el proceso de
evaluación de la calidad de
los moldes, esta centrado en
la forma geométrica y
dimensional de la pieza
obtenida con el molde final,
dejando el análisis de
diseño proscrito a un
segundo plano.
cumplimiento de la norma. sustancias
contaminantes.
 Realizar programa
de capacitación y
concientización
sobre producción
limpia y sostenible.
La correcta evaluación de la  Utilizar software de
calidad durante todas y cada diseño de moldes en
una de las etapas de diseño las etapas de
y fabricación de un molde, generación de un
garantizan una excelente nuevo producto.
estabilidad geométrica y  Utilizar software de
acabado superficial en simulación de
molde definitivo, dando procesos de
como resultado productos inyección para
de buena calidad. garantizar
estabilidad y
eficiencia
 Acondicionar o
tomar sin modificar
normas
internacionales de
calidad.
 Estructurar normas
de calidad nacional
mediante convenios
Universidad,
industria, centro e
institutos

8. Hallazgos encontrados o Variables Encontradas

Pedro Mario Pérez, nuevo director de mercadeo de Envases de Colombia SAS, un
arrogante administrador de negocios, con MBA en mercadeo y quien poco cree y desarrolla
el trabajo en equipo, ha generado una gran cantidad de inconvenientes en las proyecciones
de las ventas dado que utiliza principalmente métodos cualitativos de proyección,
obteniendo proyecciones con errores por encima del 50%, lo que ha afectado notablemente
el proceso de planificación de la producción, llevando a obtener errores en los
presupuestos, inventarios y niveles de servicio al cliente, entre otros aspectos a resaltar.
Teniendo en cuenta lo anteriormente descrito las directivas preocupadas con esta nueva
situación quieren reorientar el camino de la organización, por lo que se realizara las
proyecciones del año 2010, con información de las ventas reales que materializaron en los
dos últimos años, y a partir de esto determine la capacidad real del
sistema y establezca problemáticas asociadas.

PRONOSTICOS
Se realizó las proyecciones de la demanda para el año 2020 de los tres productos fabricados
por la empresa Envases de Colombia SAS. Durante el proceso de producción se pudo
identificar que para dar forma final a los envases se obtiene una cantidad determinada así:
un envase de 1 galón por golpe de cada lamina de 50 x 35 cms, 2 envases de ½ galón por
golpe, de cada lamina de 50 x 35 cms y n 4 envases de ¼ de galón por golpe, de cada
lamina de 50 x 35 cms. A partir de esto se hizo una conversión donde se tuvo en cuenta los
números de golpe, así mismo estableciendo los golpes como nuestra unidad agregada,
siendo esta la medida general para realizar la planeación

Proyecciones del año 2020 para los envases de ¼, ½, y 1 galón 1/4 GALON

A partir de las ventas reales que tuvieron los productos de ¼ de galón del año 2019, se
realizaron las proyecciones por el método de regresión lineal. Este método nos revela
información acerca de la predicción del comportamiento de las ventas del año 2019, así
mismo proporcionando un medio visual en la que podamos identificar dicho
comportamiento, como se presenta en la siguiente gráfica
A continuación, se presenta las proyecciones de la demanda para los seis meses del año
2020 para los envases de ¼ de galón, teniendo en cuenta que para el mes de enero es
necesario disminuir en un 20% las proyecciones de la demanda de productos de envases,
debido a que varios clientes tienen suficiente inventario de estos tipos de productos para el
mes citado, y para el mes de abril, algunos clientes que compran los productos ofertados
realizan promociones lo que genera un incremento de la demanda de un 30%.

1/2 Galón
A partir de las ventas reales que tuvieron los productos de ½ de galón del año 2019, se
realizaron las proyecciones por el método de regresión lineal, así mismo proporcionando un
medio visual en la que podamos identificar el comportamiento de las
ventas en ese año, como se presenta en la siguiente gráfica.
A continuación, se presenta las proyecciones de la demanda para los seis meses del año
2020 para los envases de ½ de galón, teniendo en cuenta que para el mes de enero es
necesario disminuir en un 20% las proyecciones de la demanda de productos de envases,
debido a que varios clientes tienen suficiente inventario de estos tipos de productos para el
mes citado, y para el mes de abril, algunos clientes que compran los productos ofertados
realizan promociones lo que genera un incremento de la demanda de un 30%.

1 Galón
A partir de las ventas reales que tuvieron los productos de 1 galón del año 2019, se
realizaron las proyecciones por el método de regresión lineal, así mismo proporcionando un
medio visual en la que podamos identificar el comportamiento de las ventas en ese año,
como se presenta en la siguiente gráfica.
A continuación, se presenta las proyecciones de la demanda para los
seis meses del año 2020 para los envases de 1 galón, teniendo en cuenta
que para el mes de enero es necesario disminuir en un 20% las proyecciones de la demanda
de productos de envases, debido a que varios clientes tienen suficiente inventario de estos
tipos de productos para el mes citado y Para el mes de abril, algunos clientes que compran
los productos ofertados realizan promociones lo que genera un incremento de la demanda
de un 30%.

Por último, se realizó la suma de los pronósticos, teniendo en cuenta que ya se había
establecido los golpes como la unidad agregada para nuestra planeación, por lo que se pudo
sumar cada uno de los pronósticos dados en los meses de los tres productos fabricados por
la empresa, como se muestra a continuación en la siguiente tabla.
CAPACIDAD
La empresa Envases de Colombia SAS, cuenta con una máquina para la impresión
litográfica de láminas, una cizalla hidráulica para realizar el proceso de corte, tres
troqueladoras hidráulicas y cinco bancos de trabajo con un esmeril cada uno para realizar el
proceso de acabado. La empresa labora un turno de 8 horas (de los cuales 1 hora es no
productiva) por 6 días a la semana. Existe la posibilidad de utilizar un máximo 2 de horas
extras al día por trabajador. También podemos encontrar otra información importante en la
siguiente tabla.

Teniendo en cuenta que la empresa labora un turno de 8 horas (de los cuales 1 hora es no
productiva) por 6 días a la semana. Se calculó las jornadas laborales, la producción real, la
capacidad efectiva de impresión, de corte, troquelado y acabado, como se muestra en la
siguiente tabla.

Se realizó el cálculo de factores productivos, donde se tuvo en cuenta los elementos que
intervienen en los procesos, desde las maquinas, recursos humanos y los tiempos. Así
mismo calculando la producción real mensual y el balance general, de los recursos
humanos y de maquinaria, como podemos ver a continuación en la tabla.
A continuación, en la siguiente tabla se muestra el cálculo de la capacidad real, de cada uno
de los procesos en los primeros seis meses del año.

Producción por trabajador

PLANEACION AGREGADA
Se realizará la planeación agregada para definir el nivel de producción, los niveles de
inventario, la mano de obra propia y subcontratada, con un horizonte de tiempo trazado a
mediano plazo, que se contemplará en los primeros seis meses del año, así mismo teniendo
en cuenta la siguiente información.

Para los tipos de planeación agregada se

define familias de producto, que serán las referencias con características de demanda o
procesamiento similares que permitirán agruparse como una familia, así
como se establecieron los golpes como nuestra unidad agregada, siendo
esta la medida general para realizar la planeación.
Para realizar la planeación agregada se utilizaron cuatro métodos, el primero es el
inventario cero, este método se basa en una estrategia de ajuste de la demanda, en la que,
por medio de contrataciones y despidos del personal, buscamos producir exactamente lo
que se requiere, razón por la cual no hay costos asociados a inventarios y faltantes. El
segundo y tercero, fueron por plan de producción constante, donde encontramos fuerza
nivelada con faltantes y fuerza nivelada sin faltantes, estos manejan el número de
trabajadores en todos los periodos, independientemente de que la demanda disminuya o
aumente, el inventario generado en periodo no picos satisface la demanda se los periodos
picos. Y por último utilizamos el plan de producción con estrategia mixta, que es la
combinación entre el plan de producción de inventario cero y el de producción constante. A
partir de esto se puedo obtener los siguientes costos o resultados de la planeación. Anexos
1,2, y 3
Se obtuvo que el inventario cero es la mejor estrategia para implementar la
planeación agregada, pues es el que genera menor costo.

Costos
$400,000,000
$350,000,000 $371,455,940
$300,000,000
$250,000,000 $282,570,840
$200,000,000
$150,000,000
$100,000,000
$50,000,000
$59,138,600
$- $27,168,800
Plan de produccion
Fuerza nivelada
Inventario 0

Fuerza niv sin fal-

con faltantes

tantes

mixta

2020

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

Se realizo un plan maestro para los meses de enero y febrero de 2020, basados en los
requerimientos de los clientes para envases de color amarillo y verde, como se muestra en
la siguiente tabla:
Para los fines pertinentes debe tener en consideración lo siguiente:
Plantear el programa maestro de producción inicial para los meses de enero y febrero,
dividido estos en semanas, verificar la factibilidad de este desde el punto de vista de
capacidad.

MPS, ¼ GALON

MPS, ½ GALON
MPS, 1GALON
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Se utilizó una herramienta donde se registró la información para la
identificación de peligros y valoración de riesgos, donde se clasifico los procesos,
actividades y tareas, la identificación, descripción y clasificación del peligro, los controles
existentes, la valoración de los riesgos y las medidas de intervención que se deban
implementar. La matriz de identificación de peligros y valoración de riesgos se presenta en
el Anexo A.
El propósito general de la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en
Seguridad y salud en el trabajo es entender los peligros que se pueden generar en el
desarrollo de las actividades, con el fin que la organización pueda establecer los controles
necesarios, al punto de asegurar que cualquier riesgo sea aceptable.
Caracterización de peligros
Durante la realización de la identificación de los peligros a la empresa envases de
Colombia, dedicada a la fabricación de envases de hojalata litografiados para alimentos
líquidos y sólidos. Podemos encontrar que cuenta con 4 procesos.
En el proceso de impresión hay actividades que generan peligros a los trabajadores como:
Selección, Impresión y Mantenimiento. Hemos identificado peligros que entran en las
clasificaciones de condiciones de seguridad de tipo mecánico, biomecánico y físico.
En el proceso de corte, encontramos peligros en las actividades: Corte de láminas, Corte de
tiras y corte del cuerpo, e identificamos peligros del tipo de condiciones de seguridad de
tipo mecánico, biomecánico y físico.
En el troquelado se lleva a cabo utilizando una máquina compuesta por un troquel y una
matriz de corte. El troquel tiene las dimensiones y la forma del corte que se busca realizar,
mientras que la matriz de corte es por donde se inserta el troquel para cortar el material con
precisión, en las actividades realizadas en este proceso encontramos peligros de tipo de
condiciones de seguridad el tipo mecánico, biomecánico y físico.
Acabado es la etapa final donde se arma y se le da estética al producto para su
comercialización o almacenaje y encontramos actividades como Engomado de piezas,
Quitar filo de la pieza y Finalizar acabado, donde se identificaron peligros de condiciones
de seguridad el tipo mecánico, biomecánico, físico y químico.

Peligros Observados
Químico 2
Físico 4
Condiciones de seguridad 11
Biomecánico 9
Psicosocial 0
Biológico 0
Fenómenos naturales 0
 26
Peligros Observados

9 4

11

Químico Físico Condición de seguridad Biomecanico

Psicosocial Biologicos Fenomenos naturales

Según los datos obtenidos a partir de la matriz de peligros y riesgos, encontramos que las
Condiciones de seguridad es el tipo de peligro que más se repite en la mayoría de
actividades y tareas de cada uno de los procesos, (Impresión, corte, troquelado y acabado).
Algunas actividades y tareas en la que se presenta este tipo de peligros son:
 Seleccionar las láminas de hojalata, esta tarea puede llegar a provocar heridas a los
que manipulan este tipo de materiales.
 Limpieza de la máquina, esta tarea puede provocar graves heridas y consecuencias
al operario, como el atrapamiento de alguna de sus extremidades.
 Corte de láminas de hojalata, al manipular la máquina el operario puede sufrir
heridas y cortes por el mal manejo del equipo, además al no contar con las medidas
y controles adecuados puede provocar atrapamiento de extremidad.

Los peligros biomecánicos es el segundo peligro que más se repite, en la que encontramos
actividades como:
 Operar máquina de litografiado para la impresión de las láminas, ocasiona dolores
de espalda
 Limpieza de máquina y mantenimiento a las máquinas, pueden provocar dolores de
espalda y musculares.
 Últimos acabados del envase, esto puede provocar Heridas y cortes, dificultades al
escuchar, dolores de espalda y problemas de respiración.

Peligros físicos, estos comparados con los anteriores se da con menor repetición, pero que
se presente muy poco no significa no tomar medidas que atiendan estos peligros, ya que su
valoración del riego tiende a ser alta y media. Los peligros físicos
identificados fueron:
 Exposición a rayos ultravioleta provoca daño en los ojos Daños en la piel y ojos.
 Ruido intermitente Dificultades al escuchar o pérdida gradual de la audición.

Peligros Químicos, dentro de los procesos este peligro se presenta en menor medida, sin
embargo, se debe tener mucha precaución ya que sus consecuencias tienden a provocar
enfermedades graves. Los peligros identificados fueron:
 Emisión de humo metálico o gases metálicos provoca falta de respiración e
inhalación de sustancias tóxicas.
 Uso de productos químicos(goma) provoca Irritación en la piel, olores fuertes
causantes de mareos.

Riesgos
Una vez determinado el nivel de riesgo, se debe identificar cuales riesgos son aceptables y
cuáles no. A través de una evaluación cuantitativa es posible evaluar el riesgo antes de
decidir el nivel que se considera aceptable o no aceptable. Sin embargo, con métodos
semicuantitativos tales como el de la matriz de riesgos, se puede establecer que categorías
son aceptables y cuáles no.
Se realizó la matriz de identificación de peligros y valoración de riesgos de la empresa
Envases SAS, a partir de esta se pudo analizar y concluir los diferentes tipos de riesgos que
puede sufrir la organización. A través de la valoración de los riesgos se pudo encontrar que
la mayor parte de estos son, no aceptables con controles de nivel II, y mejorable de nivel
de riesgo III, como se puede ver en la siguiente tabla.
Riesgos Evidencias
No Aceptables ( I) 0
No Aceptables o aceptable con 21
control especifico (II)
Mejorable (III) 5
Aceptable (IV) 0
26
 Evidencias

Aceptable (IV)

Mejorable (III)

No Aceptables o aceptable con control especifico (II)

No Aceptables ( I)

0 5 10 15 20 25

Los Riesgos valorados como no aceptables o aceptables con control específicos

encontramos aquellos que pueden provocar graves efectos y consecuencias como:
 Fracturas, lesiones en tendones y atrapamiento de extremidad, que pueden ocurrir
por un mal manejo en la manipulación de las maquinas.
 Dolores de espalda, dolores musculares y consecuencias mayores como lesiones
osteomusculares, problemas de espalda, que pueden ser ocasionados por posturas
prolongadas mantenidas y movimientos repetitivos.
 Daños en la piel y los ojos, también problemas mayores como perdida de la vista, y
cáncer de piel, que pueden ocurrir a raíz de la exposición a los rayos ultravioletas.
 Dificultades al escuchar causados por el ruido intermitente, que puede llegar a
causar pérdidas en la audición.
 La emisión del humo metálico, que puede llegar a causar problemas y enfermedades
respiratorias.
Los riesgos valorados como mejorable de nivel de riesgo III encontramos aquellos como:
 Heridas y cortes graves por la manipulación del material.
 La mala posturas al realizar algunas tareas, que pueden llegar a causar problemas
lumbares
 El uso de productos químicos como la goma, que pueden llegar a provocar,
irritación en la piel, mareos y enfermedades respiratorias.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
la empresa Envases de Colombia SAS, cuenta con una máquina para la
impresión litográfica de láminas, una cizalla hidráulica para realizar el
proceso de corte, tres troqueladoras hidráulicas y cinco bancos de trabajo con un esmeril
cada uno para realizar el proceso de acabado. Teniendo en cuenta los indicadores de
mantenimiento de cada proceso se realizó un plan de mantenimiento al equipo o equipos
más críticos.

Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad

Confiabilidad: Probabilidad de que el activo realice correctamente su función durante un

rango de tiempo. 
Disponibilidad: Probabilidad de que el activo se encuentre operativo cuando sea
requerido. 
Mantenibilidad: Probabilidad de que el activo pueda ser reparado o mantenido en el
tiempo esperado

LOGISTICA

Metodología factores ponderados

Este método que aquí se presenta realiza un análisis cuantitativo en el que se compararán
entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones
válidas. El objetivo del estudio no es buscar una localización óptima sino una o varias
localizaciones aceptables. En cualquier caso, otros factores más subjetivos, como pueden
ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.

PROVEEDORES
FACTORES A B C TOTAL PONDERACION P1 P2 P3 P4
A 1 1 2 66.67% 6 7 8 8
B 0 1 1 33.33% 4 6 4 6
C 0 0 0 0.00% 1 8 4 9
3 100.00% 5.333 6.6667 6.6667 7.3333333
Se implementó la metodología de selección proveedores “Metodología
factores ponderados” ya que nos ayuda a escoger entre una variedad de
proveedores, teniendo en cuenta criterios para elegir al mejor de ellos y así a su vez llegar a
la conclusión del problema que es, someter a los proveedores a una serie de estudios donde
nos arroje el mejor proveedor, que cuente con las mejores cualidades.

Metodología AHP
La metodología AHP una poderosa y flexible herramienta de toma de decisiones multi-
critierio, utilizada en problemas en los cuales necesitan evaluarse aspectos tanto cualitativos
como cuantitativos.
Dado la alta exigencia del mercado objetivo actual y potencial, la alta dirección de la
compañía ha determinado que los focos estratégicos y competitivos serán la calidad; la
productividad y la rentabilidad, siendo estos los criterios que tuvimos en cuenta para
evaluar a través de la metodología AHP.
AHP
C1 C2 C3
C1 CALIDAD 1/1 2/1 3/1
C2 PRODUCTIVIDAD 1/2 1/1 3/1
C3 RENTABILIDAD 1/3 1/3 1/1

C1 C2 C3
C1 CALIDAD 1 2 3
C2 PRODUCTIVIDAD 0.5 1 3
C3 RENTABILIDAD 0.33 0.33 1
TOTAL 1.83 3.33 7
C1 C2 C3 PROMEDIO PESOS
C1 CALIDAD 0.5464 0.6006 0.4286 0.525206706 51.81%
C2 PRODUCTIVIDAD 0.2732 0.3003 0.4286 0.334031924 35.43%
C3 RENTABILIDAD 0.1803 0.0991 0.1429 0.14076137 12.76%
TOTAL 1 1 1

Landamax 3.0587842
CI 0.0293921
R1 0.525
RC 0.0559849
 SELECCIONAR EL MEJOR PROVEEDOR

CALIDAD 51.81% PRODUCTIVIDAD 35.43% RENTABILIDAD 12.76%

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 PROVEEDOR 4

Criterio 1 CALIDAD
CALIDAD P1 P2 P3 P4
P1 PROVEEDOR 1 1/1 2/1 3/1 1/3
P2 PROVEEDOR 2 1/2 1/1 2/1 1/2
P3 PROVEEDOR 3 1/3 1/2 1/1 1/1
P4 PROVEEDOR 4 3/1 2/1 1/1 1/1

CALIDAD P1 P2 P3 P4
P1 PROVEEDOR 1 1 2 3 0.33
P2 PROVEEDOR 2 0.5 1 2 0.5
P3 PROVEEDOR 3 0.33 0.5 1 1
P4 PROVEEDOR 4 3 2 1 1
TOTAL 4.83 5.5 7 2.83

CALIDAD P1 P2 P3 P4 PROMEDIO PESOS

P1 PROVEEDOR 1 0.207 0.36 0.43 0.12 0.27896373 29.69%
P2 PROVEEDOR 2 0.104 0.18 0.29 0.18 0.18693265 20.78%
P3 PROVEEDOR 3 0.068 0.09 0.14 0.35 0.16386153 18.77%
P4 PROVEEDOR 4 0.621 0.364 0.143 0.35 0.3702421 30.75%
TOTAL 1 1 1 1
 SELECCIONAR EL MEJOR PROVEEDOR

CALIDAD 51.81% PRODUCTIVIDAD 35.43% RENTABILIDAD 12.76%

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 PROVEEDOR 4

C1 29.69% C1 20.78% C1 18.77% C1 30.75%

Analizando e implementando la metodología de selección de proveedores AHP; este

criterio nos arroja que el PROVEEDOR 4 tiene un porcentaje de confiabilidad del 30.75%
en el criterio de calidad, esto nos indica que el PROVEEDOR 4 es el más indicado si
estamos tomando como tema de importancia la calidad.
Criterio 2 Productividad
PRODUCTIVIDAD P1 P2 P3 P4
P1 PROVEEDOR 1 1/1 1/2 2/1 1/3
P2 PROVEEDOR 2 2/1 1/1 2/1 1/2
P3 PROVEEDOR 3 1/2 1/2 1/1 1/1
P4 PROVEEDOR 4 3/1 2/1 2/1 1/1

PRODUCTIVIDAD P1 P2 P3 P4
P1 PROVEEDOR 1 1 0.5 2 0.33
P2 PROVEEDOR 2 2 1 2 0.5
P3 PROVEEDOR 3 0.5 0.5 1 1
P4 PROVEEDOR 4 3 2 2 1
TOTAL 6.5 4 7 2.83
 PRODUCTIVIDAD P1 P2 P3 P4 PROMEDIO PESOS
P1 PROVEEDOR 1 0.154 0.125 0.286 0.1166 0.17029205 17.44%
P2 PROVEEDOR 2 0.308 0.25 0.286 0.1767 0.25502126 24.19%
P3 PROVEEDOR 3 0.077 0.125 0.143 0.3534 0.17453428 19.89%
P4 PROVEEDOR 4 0.4615 0.5 0.2857 0.3534 0.40015241 38.48%
TOTAL 1 1 1 1

SELECCIONAR EL MEJOR PROVEEDOR

CALIDAD 51.81% PRODUCTIVIDAD 35.43% RENTABILIDAD 12.76%

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 PROVEEDOR 4

C1 29.69% C1 20.78% C1 18.77% C1 30.75%

C2 17.44% C2 24.19% C2 19.89% C2 38.48%

Analizando e implementando la metodología de selección de proveedores AHP; este

criterio nos arroja que el PROVEEDOR 4 tiene un porcentaje de confiabilidad del 38.48%
en el criterio de productividad, esto nos indica que el PROVEEDOR 4 es el más indicado
si estamos tomando como tema de importancia la productividad.

Criterio 3 Rentabilidad
RENTABILIDAD P1 P2 P3 P4
P1 PROVEEDOR 1 1/1 1/2 1/2 1/2
P2 PROVEEDOR 2 2/1 1/1 2/1 2/1
P3 PROVEEDOR 3 2/1 1/2 1/1 1/1
P4 PROVEEDOR 4 2/1 1/2 2/1 1/1
 RENTABILIDAD P1 P2 P3 P4
P1 PROVEEDOR 1 1 0.5 0.5 0.5
P2 PROVEEDOR 2 2 1 0.5 2
P3 PROVEEDOR 3 2 0.5 1 1
P4 PROVEEDOR 4 2 0.5 2 1
TOTAL 7 2.5 4 4.5

RENTABILIDAD P1 P2 P3 P4 PROMEDIO PESOS

P1 PROVEEDOR 1 0.14 0.2 0.13 0.111 0.14474206 14.52%
P2 PROVEEDOR 2 0.29 0.4 0.13 0.444 0.31378968 32.08%
P3 PROVEEDOR 3 0.29 0.2 0.25 0.222 0.23948413 22.79%
P4 PROVEEDOR 4 0.286 0.2 0.5 0.222 0.30198413 30.61%
TOTAL 1 1 1 1

SELECCIONAR EL MEJOR PROVEEDOR

CALIDAD 51.81% PRODUCTIVIDAD 35.43% RENTABILIDAD 12.76%

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 PROVEEDOR 4

C1 29.69% C1 20.78% C1 18.77% C1 30.75%

C2 17.44% C2 24.19% C2 19.89% C2 38.48%
C3 14.52% C3 32.08% C3 22.79% C3 30.61%

Analizando e implementando la metodología de selección de proveedores AHP; este

criterio nos arroja que el PROVEEDOR 2 tiene un porcentaje de confiabilidad del 32.08%
en el criterio de rentabilidad, esto nos indica que el PROVEEDOR 2 es el más indicado si
estamos tomando como tema de importancia la productividad.
CONSOLIDADO

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 PROVEEDOR 4

CRITERIOS PESO SCORE VALUE SCORE VALUE SCORE VALUE SCORE VALUE
CALIDAD 0.52520671 0.278 0.146 0.189 0.099 0.163 0.086 0.37 0.194
PRODUCTIVA 0.33403192 0.17 0.057 0.255 0.085 0.174 0.058 0.4 0.134
RENTABILIDAD 0.14076137 0.144 0.020 0.313 0.044 0.239 0.034 0.301 0.042
TOTAL 1 0.223 0.229 0.177 0.370
Metodología AHP
El Modelo AHP es una técnica usada para la toma de decisiones, se basa en realizar una
distribución de las decisiones a tomar en función de una prioridad o jerarquía que ayuda a
visualizar cuál o cuáles son las decisiones que mayor impacto crean para el objetivo
buscado, sea un problema y ajustándose a las necesidades del momento.
Este tipo de herramientas se engloba en un marco para encuadrar un problema de decisión,
y poder realizar una visualización de como impactan cada una de las decisiones, y de esta
manera poder evaluarlas por orden de impacto y poder buscar alguna alternativa cuando no
se esté seguro de cómo van a impactar las decisiones elegidas sobre el problema o asunto a
tratar.

Implementando y analizando este método en el caso de estudio y al seleccionar proveedores

nos engloba que el PROVEEDOR 4 cumple en mayo medida los criterios evaluados
cumpliendo con una ponderación de:

 CALIDAD: 30.75%
 PRODUCTIVIDA: 38.48%
 RENTABILIDAD: 30.61%
 VALUE TOTAL.0.370
 ELABORACION DE LA ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION
PARA EL BLOQUEO

Seguridad Industrial
Medidas de control propuestas

Nivel
Medidas de control
de
Proceso Actividad Tarea Peligro propuestas (Planes
Riesgo
de acción)
(I – II)

C. de Ing:
Inspecciones pre
operacionales a
instalaciones,
herramienta,
maquinaria y equipos
C. Adm: Mejorar
técnicas de trabajo y
Atrapamiento de aplicación de
Limpieza de extremidades, procedimientos
IMPRESIÓN Mantenimiento II seguros.
la maquina lesiones en tendones
y espalda Aplicación de
medidas de seguridad
en la manipulación de
la máquina.
C de protección: Uso
de equipos de
protección personal
(EPP).
C. de Ing: Realizar un
mejor anclaje al piso
de los equipos y
aislamiento acústico
de los equipos
C de admi: Rotación
de trabajadores,
Corte del medidas de seguridad
Corte de Dolores de espalda
CORTE cuerpo del II para la manipulación
cuerpo heridas y cortes
envase de la máquina,
capacitación de
condiciones de
seguridad
Medidas de seguridad
para manipulación de
la máquina,
 capacitación de
condiciones de
seguridad.
C. de protección: Uso
de equipos de
protección personal
(EPP). Tapa oídos
C. De Ing: Realizar
un mejor anclaje al
piso de los equipos y
aislamiento acústico
de los equipos
C. De admi:
Señalización, rotación
Colocar la Caídas, heridas, de trabajadores,
Troquelado de lámina para cortes atrapamiento medidas de seguridad
TROQUELADO II
aro troquelar el de extremidades, para la manipulación
aro Dolores musculares de la máquina,
capacitación para
mejorar técnicas de
trabajo
C. De protección:
Uso de equipos de
protección personal
(EPP). Tapa oídos
C. De adm:
Señalización,
limpieza del puesto
de trabajo, medidas
de seguridad para la
manipulación de la
maquina
Quitar filo y Rotación de
Heridas, dolores
ACABADO Afilar la pieza pulir la base II trabajadores,
musculares
de la lata Capacitación para
mejorar técnicas de
trabajo
C. De protección:
Uso de equipos de
protección personal
(EPP).

Medidas de control propuestas seguridad, 5W+1H

¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?
 Para tener un
C. de Ing:
Capacitación personal
Inspecciones
sobre competente y
preoperacionales
inspecciones capacitado para
a instalaciones,
preoperacionales manejar
herramienta,
y manejo de cualquier
maquinaria y
herramientas situación de
equipos
riesgo

Para tener un
C. Adm: Mejorar personal
Capacitación para
técnicas de competente y
una buena
trabajo y capacitado para
manipulación y
aplicación de manejar
técnicas de los
procedimientos cualquier
procedimientos
seguros. Supervisor situación de ENVASES
encargado del riesgo DE DICIEMBRE
área de Para tener un COLOMBIA DEL 2020
impresión personal SAS
Aplicación de
competente y
medidas de Curso de
capacitado para
seguridad en la seguridad en
manejar
manipulación de maquinarias
cualquier
la máquina.
situación de
riesgo

Para tener un
personal
C de protección: competente y
Curso sobre
Uso de equipos capacitado para
equipos de
de protección manejar
protección
personal (EPP). cualquier
situación de
riesgo

C. de Para tener un
Ing: Realizar un personal
mejor anclaje al Curso sobre competente y ENVASES
Supervisor NOVIEMBRE-
piso de los mejores estudios capacitado para DE
encargado del DICIEMBRE
equipos y de anclaje y manejar COLOMBIA
área de corte DEL 2020
aislamiento equipos acústicos cualquier SAS
acústico de los situación de
equipos riesgo
 C de admi:
Capacitación para
Rotación de Para tener un
contextualizar y
trabajadores, personal
mantener una
medidas de competente y
disponibilidad a
seguridad para la capacitado para
la hora las
manipulación de manejar
rotaciones, curso
la máquina, cualquier
para mejorar la
capacitación de situación de
manipulación de
condiciones de riesgo
maquinaria
seguridad

Para tener un
Medidas de
personal
seguridad para Capacitación
competente y
manipulación de sobre
capacitado para
la máquina, manipulación y
manejar
capacitación de medidas de
cualquier
condiciones de seguridad
situación de
seguridad.
riesgo
Para tener un
personal
C. de protección:
competente y
Uso de equipos Curso sobre
capacitado para
de protección equipos de
manejar
personal (EPP). protección
cualquier
Tapa oídos
situación de
riesgo
C. De Para tener un
Ing: Realizar un personal
mejor anclaje al Curso sobre competente y ENVASES
Supervisor ENERO-
piso de los mejores estudios capacitado para DE
del área de FEBRERO
equipos y de anclaje y manejar COLOMBIA
troquelado DEL 2021
aislamiento equipos acústicos cualquier SAS
acústico de los situación de
equipos riesgo
 C. De admi:
Señalización,
Para tener un
rotación de
personal
trabajadores, Curso sobre
competente y
medidas de señalizaciones y
capacitado para
seguridad para la medidas de
manejar
manipulación de manipulación de
cualquier
la máquina, maquinaria
situación de
capacitación para
riesgo
mejorar técnicas
de trabajo

Para tener un
personal
C. De protección: Curso sobre
competente y
Uso de equipos equipos de
capacitado para
de protección protección y
manejar
personal (EPP). cuidados
cualquier
Tapa oídos pertinentes
situación de
riesgo

C. De adm: Para tener un

Señalización, personal
Curso sobre
limpieza del competente y
señalizaciones y
puesto de capacitado para
medidas de
trabajo, medidas manejar
manipulación de
de seguridad para cualquier
maquinaria
la manipulación situación de
de la maquina riesgo

Capacitación para
Para tener un
contextualizar y
Rotación de Supervisor personal DICIEMBRE
mantener una
trabajadores, encargado del competente y DEL 2020-
disponibilidad a
Capacitación área de capacitado para ENERO DEL
la hora las
para mejorar acabado manejar 2021
rotaciones, curso
técnicas de cualquier
para mejorar la
trabajo situación de ENVASES
manipulación de
riesgo DE
maquinaria
COLOMBIA
Para tener un SAS
personal
C. De protección: competente y
Curso sobre
Uso de equipos capacitado para
equipos de
de protección manejar
protección
personal (EPP). cualquier
situación de
riesgo
PRODUCCION, MEDIDAS DE CONTROL PROPUESTA 5W+1H

¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?

Al momento de Encargado de
Mantener los Manejar
realizar los estudias la ENVASES DE
estudios e un total y DICIEMBRE
del caso, se notó que contratación COLOMBIA
información buen 2020
había un exceso de de los SAS
correcta. control
trabajador. trabajadores

Correcta planeación Almacén, el Mantener los Manejar

ENVASES DE
y pronóstico de la encargado de estudios e un total y DICIEMBRE
COLOMBIA
cantidad materia la materia información buen 2021
SAS
prima necesaria prima correcta. control
Mantener los Manejar
Manejo adecuado de Bodega, ENVASES DE
estudios e un total y DICIEMBRE
los pronósticos y control del COLOMBIA
información buen 2022
almacenamiento almacén SAS
correcta. control
Bodega, Mantener los Manejar
ENVASES DE
Manejo de encargado de estudios e un total y DICIEMBRE
COLOMBIA
inventorios los productos información buen 2023
SAS
en bodega correcta. control

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Plan de mantenimiento preventivo de la troqueladora

Se realizó un plan de mantenimiento a la troqueladora, pues fue la
máquina con el mayor índice de criticidad, y así provocando que el
proceso de troquelado presentara problemas para fabricar envases de calidad. Este plan de
mantenimiento preventivo ayudara a impedir que la máquina sufra daños o produzca un
accidente, por medio mantenimientos programados y un conjunto de tareas preventivas que
se realizaran en las instalaciones con el fin de cumplir con los objetivos que ayudaran a
maximizar la vida útil de la máquina.

Presentación de los Resultado, Conclusiones y Recomendaciones

Este trabajo se evidenciaron los conocimientos y competencias adquiridos de las diferentes

asignaturas, para la solución de los inconvenientes que la empresa envases SAS ha tenido
para alcanzar las metas propuestas, principalmente en el área de ventas y producción,
debido a factores relacionados con logística; Producción y Operaciones; Mantenimiento;
seguridad y salud en el trabajo y Calidad; por medio del cual se desarrolló un trabajo, con
el fin de contribuir con la mejora en los procesos de planeación y así poder dar alcance a los
objetivos y metas establecidas. por medio del uso de diferentes metodologías en cuanto a la
selección de proveedores y la planificación de requerimientos de materiales.
En logística se utilizó dos métodos para selección de proveedores que
fueron implementados para la evaluación de cada uno de los criterios
que desempeñan un papel fundamental en la empresa y se realizó la planificación de
requerimientos de materiales. Teniendo en cuenta los propósitos de envases SAS, así como
la funcionalidad y criterios establecidos.
En el caso de estudio de mantenimiento pudimos aprender cómo funcionan algunas
máquinas industriales, también conocer sus piezas, saber cuáles son las fallas más
frecuentes mediante los análisis de criticidad y como solucionarlas, esto se puede
evidenciar y entender mejor en el AMFE que realizamos. Entendimos como se realiza y
para qué sirve la mantenibilidad, disponibilidad y confiabilidad de una maquina al pasar el
tiempo evidenciado en paretos que nos ayudaron a comprender mejor estos conceptos. Fue
de gran ayuda para nuestra formación profesional ya que todos estos saberes si los
pondremos muy en práctica en nuestra vida laboral al ser bastante completos y necesarios
para entender mejor cada máquina y su vida útil en la empresa.
El 5w+1h nos permite identidad los peligros Recurrentes, puntuales, graves, o incluso
endémicos: tan habituales que forman parte de nuestro día a día en la empresa envases de
Colombia SAS por medio de este nos permite analizar un problema desde distintas
perspectivas, con un único objetivo, identificar la causa raíz e impedir que el problema
vuelva a aparecer y para es que se implementan las mejores, planes estratégicos
establecidos.
La estrategia de plan de acción para el bloqueo nos permitió identificar cuáles fueron los
procesos, actividades, tareas en los cuales se presentaron los riesgos y desde que niveles,
brindado como opción las medidas de control que deben establecerse para llevar al paso
siguiente por esta razón la efectividad de identificar un plan de mejora.
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