Auditoría administrativa del Instituto Tecnológico de Pachuca

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA
Contenido
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3 PROPOSITO .......................................................................................................................................... 4 ALCANCE.............................................................................................................................................. 4 DIAGNOSTICO...................................................................................................................................... 5 PRELIMINAR ........................................................................................................................................ 5 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .................................................................................................... 7 FILOSOFIA EMPRESARIAL ................................................................................................................ 8 MISION: ....................................................................................................................................... 8 VISION: ........................................................................................................................................ 8 VALORES: ..................................................................................................................................... 8 POLITICAS DE LA EMPRESA ............................................................................................................. 8 ORGANIGRAMA ............................................................................................................................. 10 CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA ............................................................................................... 11 DATOS GENERALES ........................................................................................................................ 12 DESARROLLO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA ............................................................................... 14 PLANEACION ..................................................................................................................................... 16 Cronograma de actividades........................................................................................................... 19 EXAMEN ............................................................................................................................................ 23 TECNICAS DE INVESTIGACIN ....................................................................................................... 24 EXAMEN MADISA CAT ................................................................................................................... 27 INTERPRETACION DE DOCUMENTOS ............................................................................................ 28 VERIFICACION ................................................................................................................................ 28 EVALUACION ..................................................................................................................................... 29 EVALUACION DE RESULTADOS ...................................................................................................... 29 GUIA DE EVALUACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ........................................................ 32 TABLAS .......................................................................................................................................... 51 DE .................................................................................................................................................. 51 PUNTUACION ................................................................................................................................ 51 HOJA .............................................................................................................................................. 55
DE EVALUACION ............................................................................................................................ 55 INSTRUCTIVO DE LA HOJA DE EVALUACION ............................................................................. 56 COORDINACION ........................................................................................................................ 57 DE LA SUCURSAL PACHUCA....................................................................................................... 57 ADMINISTRACION ......................................................................................................................... 68 REFACCIONES ................................................................................................................................ 79 SERVICIO ........................................................................................................................................ 90 VENTAS ........................................................................................................................................ 101 PRESENTACION................................................................................................................................ 112 INFORME ..................................................................................................................................... 115 FINAL ........................................................................................................................................... 115 INTRODUCCION ....................................................................................................................... 116 CONSIDERACIONES GENERALES .............................................................................................. 117 CONSIDERACIONES RELEVANTES ............................................................................................ 117 CONSIDERACIONES DETALLADAS Y LAS RECOMENDACIONES ................................................ 118 COMENTARIOS ............................................................................................................................ 176 CONCLUSION ............................................................................................................................... 177 Bibliografa ...................................................................................................................................... 178
INTRODUCCION
A la Auditora Administrativa la localizamos dentro del ramo de la Administracin y es una parte primordial, es decir, como medio de control y cambio. La auditoria administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la empresa y que tan lejos est de lo que quiere ser y qu medidas adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse para acceder a un mejor nivel de desempeo. La auditora administrativa surgi de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la empresa en un periodo de tiempo determinado; surge como una manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeo y productividad. Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que est fallando o que no se est cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se estn llevando a cabalidad y si la empresa est alcanzando sus metas. La auditora Administrativa es necesaria como una herramienta que permita cuantificar los errores administrativos que se estn cometiendo y poder corregirlos de manera eficaz. Al mismo tiempo forma parte esencial de el proceso administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso no son significativos, adems, la auditora va de la mano con la administracin, como parte integral en el proceso administrativo y no como otra ciencia aparte de la propia administracin.
PROPOSITO
Examinar detalladamente la estructura organizacional de la sucursal MADISA, S.A. DE C.V. Para proponer alternativas de solucin para los problemas encontrados, mediante el anlisis y evaluacin detallada de la documentacin proporcionada por la empresa, as como la utilizacin de instrumentos de investigacin.
ALCANCE
Debido a que la empresa est conformada por un pequeo nmero de departamentos se a decido que el alcance de la auditoria administrativa sea general en los cuatro departamentos ya que son los responsables de deficiencias que se observaron en el desarrollo de los procedimientos correspondientes a dicha empresa, entre las principales observaciones que se hicieron nos pudimos percatar que el desarrollo de algunos procedimientos estn basados en prcticas obsoletas que no son tan aplicables a las situaciones presentes; a pesar de que cuentan con la tecnologa y los medios necesarios para realizar su trabajo. Todo esto se decidi tomando como base los documentos proporcionados por la empresa como son el sistema de intranet de DVS. Utilizando las tcnicas de investigacin (como observacin y entrevista.) se hizo un anlisis que consiste en la comparacin de lo establecido en los documentos proporcionados y la forma en cmo el personal de la organizacin lo realiza para poder de esta manera proponer soluciones a los problemas encontrados.
DIAGNOSTICO PRELIMINAR
La presente evaluacin y diagnostico empresarial que se lleva a cabo en la empresa MADISA S.A. DE .C.V. Distribuidora y comercializadora de equipo agrcola y brinda el servicio a dichos equipos la cual se en encuentra ubicada en la privad de los ficus 200 fraccionamiento arboledas de san Javier. Matriz Pachuca, Hidalgo. C.P. 42096.
Como llegar a MADISA CAT S.A. DE C.V.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
En mayo de 1946 Maquinaria Diesel S.A. de C.V. inicia sus operaciones caracterizndose por ser una empresa comprometida con integridad y lealtad a sus clientes y a su vez con el firme propsito de ofrecer el equipo de ms alta calidad en el mercado y contribuir a los distintos sectores industriales que mueven al Pas. En 1981 MADISA pasa a formar parte del grupo DELTA S.A. el cual integra a empresas dedicadas a diferentes ramas de la economa. Con el respaldo de este grupo y teniendo como presidente del Consejo Honorario al Sr. David Garza Lagera, MADISA adquiri una mayor solidez en sus operaciones. En 1996 una empresa ms pasa a formar parte del grupo DELTA, S.A., Tracto Partes y Equipos, S.A. de C.V. (TP Equipos) empresa que comienza sus operaciones en el mercado mexicano desde 1958 con el propsito de cubrir la creciente demanda del equipo especializado para la industria y la construccin en toda la repblica mexicana. De igual forma en agosto de 2000 se adquiere Mextrac, S.A. de C.V. empresa que comienza sus operaciones en 1926 como distribuidora de equipo Caterpillar y prestigiosas marcas en la zona centro y sureste de Mxico desde hace ms de setenta aos. En enero de 2001, Mextrac y TP Equipos se fusionan con MADISA cambiando su razn social a Maquinaria Diesel S.A. de C.V., de sta manera MADISA incrementa su capacidad de ofrecer un mayor servicio, mayor cobertura y una muy amplia gama de productos y servicios. En abril del 2003 MADISA asumi la responsabilidad de Sistemas Automotrices y de Potencia, S.A. de C.V., hasta ese momento distribuidor maestro de motores y generadores Caterpillar para todo Mxico, cubriendo las necesidades de estos mercados dentro de su territorio. Actualmente contamos con 34 sucursales y ms de 8 Agencias de Refacciones en la zona Noreste, Centro, Sur y Sureste, esto se traduce a estar presentes en el 60% del territorio Nacional, as como tambin contamos con ms de 2,000 empleados los cuales son nuestro principal activo, convirtindonos en el Crecemos para estar ms cerca de nuestros Clientes y abastecerles con el equipo de la ms alta tecnologa y calidad. Basados en este ideal, en Octubre del 2008 Maquinaria Diesel, SA de CV se reorganiza y transforma en una nueva compaa, "Maquinas Diesel, SA de CV", para acelerar el cumplimiento de este importante objetivo. Para comenzar un Gran proyecto hace falta Valenta, para mantenerlo se requiere Perseverancia. En MADISA le ofrecemos ms de Sesenta Aos de calidad y compromiso en nuestro Servicio.
FILOSOFIA EMPRESARIAL
MISION:
Apoyar a nuestros clientes en sus negocios mediante soluciones integrales de maquinaria, equipos y servicios que mejoren sus procesos productivos creando valor para nuestros accionistas, proveedores y empleados.
VISION:
En MADISA siempre estaremos orientados hacia los clientes y mercado, basando nuestro futuro en el soporte al producto para lograr ser rentables independientemente del ciclo econmico
VALORES:
En MADISA creemos firmemente que al realizar nuestro trabajo debemos de: Poner al cliente en primer lugar y tener siempre una actitud de SERVICIO. Representar a la compaa y actuar siempre con absoluta INTEGRIDAD. Valorar, RECONOCER y recompensar a nuestros empleados por el logro de resultados. Mostrar energa, creatividad, capacidad de liderazgo, TRABAJAR EN EQUIPO para agregar valor en todo lo que hagamos.
POLITICAS DE LA EMPRESA
En MADISA uno de los factores crticos de nuestro xito es nuestra gente. La prevencin de lesiones y enfermedades ocupacionales y la proteccin del medio
ambiente son de importancia tal que la Direccin General brinda todas las facilidades y apoyos razonablemente requeridos para asegurar su xito. MADISA est comprometida con un sistema de administracin de la salud, seguridad y medio ambiente que cumple con las mejores prcticas de la industria. Las consideraciones en materia de salud, seguridad y medio ambiente tienen gran prioridad en la planeacin y desarrollo de nuestros, servicios y procesos. Reconocemos el principio que dicta que todos los accidentes pueden evitarse y promovemos activamente los estndares ms elevados en la concientizacin y el desempeo en materia de seguridad. Reconocemos que el medio ambiente se puede proteger gracias al diseo de productos ambientalmente aceptables, as como el uso responsable de dichos productos. MADISA est comprometida con la mejora continua de sus procesos de salud, seguridad y medio ambiente, suministrando servicios de alta calidad y ambientalmente responsables a nuestros clientes. Nuestro objetivo es el menor nmero posible de accidentes, lesiones, enfermedades y problemas ambientales.
Nuestras Acciones estn encaminadas a proporcionar orientacin, educacin, capacitacin y supervisin a fin de garantizar que todos nuestros empleados puedan comprender el compromiso adquirido en materia de salud, seguridad y proteccin del medioambiente y las consecuencias del incumplimiento del mismo.
MADISA reconoce la importancia de trabajar estrechamente con sus clientes y contratistas. El mejor rcord posible en cuanto a salud, seguridad y medio ambiente puede lograrse solamente con el esfuerzo cooperativo de todos. Esta poltica requiere de cooperacin interna en todos los aspectos de salud, seguridad y medio ambiente, no solamente entre superior y empleado, sino entre cada empleado y sus compaeros de trabajo.
MADISA reconoce que las responsabilidades en materia de salud, seguridad y medio ambiente son compartidas: La Direccin General acepta la responsabilidad del liderazgo del programa de
salud, seguridad y proteccin ambiental, su efectividad y mejora, as como la responsabilidad de brindar los mecanismos de control requeridos para garantizar condiciones seguras y ambientalmente responsables. Las gerencias, coordinaciones y jefaturas tienen la responsabilidad de fomentar en s mismos las actitudes adecuadas con respecto a la salud, seguridad y medio ambiente, y dirigir a aquellos a quienes supervisan hacia la consecucin de esta meta. Los supervisores son localmente responsables de asegurarse que todas las operaciones se realicen con el mayor respeto a la salud y seguridad del personal y a la proteccin del medio ambiente. Todos los empleados tienen la responsabilidad de cooperar de forma sincera y genuina con cada aspecto del programa de salud, seguridad y proteccin ambiental. Lo anterior abarca el cumplimiento de todas las reglas y reglamentos, y el continuo desempeo de su trabajo en forma segura y ambientalmente responsable.
ORGANIGRAMA
DIRECCIN DE DIVISIN Construccin, industrias especiales, equipo usado y renta
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Sucursal Pachuca (agrcola)
COORDINADOR SUCURSAL PACHUCA (AGRCOLA) NORBERTO GARCA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO AMELIA UTRILLA
JEFE DE REFACCIONES OFELIA RAMOS
SUPERVISOR DE SERVICIO DANIEL LARA
VENDEDOR DE MAQUINARIA IGNACIO CERON RUBI GARCIA (QRO)
AUXILIAR ADMINISTRATIVO ANAYELI PINEDA
COBRADOR PAUL MONZALVO
VENDEDOR DE MOSTRADOR ISIDRO ZUIGA VACANTE
TECNICO DE SUPERVISOR 5 PLAZAS
ENCARGADO DE CAJA ELIZABETH GUERRERO
ALMACENIST A GERARDO MUOZ
REPRESENTANTE DE CAMPO ANTONIO CRUZ
CHOFER LOCAL VACANTE
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA
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NOMBRE MADISA S.A. DE .C.V.
GIRO Distribuidora y comercializadora. de equipo agrcola
NUMERO DE EMPLEADOS 18 empleados
UBICACIN Priv. de los ficus 200 fraccionamiento. Arboledas de san Javier. c.p. 42096
TAMAO Pequea
DATOS GENERALES
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Se auditara de manera general a la empresa MADISA S.A. DE .C.V., ya que necesitamos conocer a detalle las anomalas de la empresa para poder dar soluciones adecuadas a estos debido a que es una entidad pequea y tambin a que se rige por un sistema para sus operaciones.
Durante el proceso de esta auditora la persona que se nos asigno para atendernos es el L.A. Amelia Utrilla que es el responsable en el rea administrativa. El equipo que llevara a cabo la auditoria administrativa est integrado por:
Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
Para dicho anlisis general realizada en MADISA S.A. DE .C.V., la informacin que se maneja es confidencial, por lo cual solo nos permiti ver la informacin y no copiarla, de la cual si se nos proporciono toda la informacin disponible, es decir:
Manual de procedimientos administrativos (sistema) Manual de servicio Formatos que utilizan Organograma
Los documentos que solicitamos para analizar la situacin en la empresa nos fueron proporcionados solo algunos, ya que todo esta en el sistema digital donde solo tienen acceso los empleados, esto por polticas de la organizacin, para lo cual no se llevo acabo un anlisis minucioso en compaa del responsable del administrativa, para poder darnos ms informacin sobre estos documentos y poder aclarar nuestras dudas.
Los instrumentos necesarios para llevar a cabo el desarrollo de la auditoria sern los siguientes:
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Listas che cables Cuestionarios Entrevistas Anlisis de documentos Interpretacin de documentos Observacin Natural Dicha auditoria ser realizada durante el transcurso del semestre, realizando visitas peridicas, las cuales pudimos programar durante el diagnostico preliminar en conjunto con el responsable administrativo.
DESARROLLO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
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Para el proceso de la auditoria administrativa se requiere de cuatro etapas, con las cuales se evaluara y diagnosticara la empresa MADISA S.A. DE C.V. una vez realizada la investigacin preliminar; se desarrolla las cuatro etapas estas son:
1. 2. 3. 4.
Planeacin Examen Evaluacin Presentacin
Se debe llevar este orden siempre empatando con el proceso administrativo, a fin
de que la empresa cuente lo ms pronto posible con una estrategia que le permita mejorar sus procesos a travs de la efectividad de los mismos.
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PLANEACION
Es la primera etapa de la auditoria administrativa, la cual es la funcin donde definiremos el objetivo a lograr, desarrollo secuencial de cada una de las
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actividades encaminadas dentro de los programas, as como tambin se determinara el tiempo requerido para el desarrollo de cada una de las etapas de la Auditora Administrativa.
Para llevar a cabo esta primera etapa de planeacin se debern tomar en cuenta algunos consideraciones, que nos permitirn elaborarla de manera tal que este encaminada al cumplimiento del objetivo deseado.
Determinamos el propsito u objetivo de la auditoria administrativa en MADISA, S.A. DE C.V.
Examinar detalladamente la estructura organizacional de la S.A. DE C.V. para proponer alternativas de solucin encontrados, mediante el anlisis y evaluacin detallada proporcionada por la empresa, as como la utilizacin investigacin.
sucursal 48 MADISA, para los problemas de la documentacin de instrumentos de
Caractersticas particulares de la empresa
NOMBRE DE LA EMPRESA
SECTOR AL QUE PERTENECE
TAMAO DE LA EMPRESA
MADISA S.A. DE C.V.
COMERCIO
PEQUEA
Finalidad de los trabajos
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La empresa a auditar es MADISA S.A. DE .C.V. esta se va a diagnosticar y evaluar con la finalidad de corroborar si lo planeado, y los objetivos planteados se estn llevando a cabo.
Se har una revisin analtica del rea de Administracin con la finalidad de poder detectar irregularidades o anomalas existentes en dicha rea y poder plantear posibles alternativas de solucin a las mismas.
Secuencia de su desarrollo
Para dar a conocer a MADISA S.A. DE .C.V. la secuencia de las actividades a realizar durante la auditoria administrativa se presenta un informe grafico de las mismas.
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Cronograma de actividades
FEBRERO ACTIVIDADES 1 2 Solicitar el permiso de la empresa Realizacin de la investigacin preliminar 3 4 1
MARZO
ABRIL SEMANAS 4 1 2
MAYO
Entrega de la investigacin preliminar
Segunda Visita Planeacin
Recopilacin de documentos. Anlisis de documentos. Evaluacin de la informacin Elaboracin del Informe Final Entrega del informe final
Presentacin del informe final
Estimacin de tiempos
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21 de marzo de 2012 solicitamos el permiso de la empresa MADISA S.A. DE C.V. Y ese mismo da recibimos la autorizacin para realizar la auditoria administrativa de parte de la L.A.E. Amelia Ultrilla.
Y del 21 al 26 de marzo realizamos la investigacin preliminar y nuestra primera evidencia en la empresa MADISA S.A. DE C.V.
27 de marzo entregamos la investigacin preliminar a la L.A.E. Mara De Jess Aguilera Hernndez
29 de marzo de 2012 llevamos a cabo la Segunda visita y con ella la segunda evidencia que consisti en la presentacin de la empresa en un video.
21 de marzo al 30 de marzo se realizo la planeacin de la auditoria
29 de marzo al 06 de abril Recopilamos documentos.
05 al 11 de abril se Analizaron dichos documentos.
12 abril al 26 de abril ser realizo la Evaluacin de la informacin
27 de abril al 01 de mayo se Elaborara el Informe Final
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03 de mayo se Entrega del informe final
08 de mayo Presentacin del informe final equipo de la empresa MADISA S.A. DE C.V.
Personal que investiga
Las personas que llevaremos a cabo la auditoria son: Acosta tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
Tcnicas que se utilizara Estas tcnicas se ajustarn a las caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que se auxiliar y al tiempo disponible para conocer los resultados.
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Determinacin de las tcnicas que se utilizarn: Debido a las caractersticas particulares del objetivo, etc. las tcnicas que se utilizaron fueron las siguientes.
Observacin natural, Lista Che cable, Entrevista Cuestionarios
Medios materiales a utilizar Los materiales que el equipo auditor contara sern: Una oficina; la empresa proporciono la cual inclua (escritorio, sillas, papel, lpices) 3 computadoras
Apoyo de la empresa Manual de procedimiento Manual de operacin Catalogo de formatos
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EXAMEN
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Etapa numero dos de la auditoria la cual consiste en dividir o separar los elementos componentes para conocer la naturaleza, las caractersticas y el origen de su comportamiento, tomando en cuenta la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre s. El procedimiento de esta etapa consta de los siguientes pasos: Conocer el hecho que se analiza Describir ese hecho Descomponerlo para percibir todos sus aspectos y detalles Revisarlo crticamente Ordenar cada elemento Definir las relaciones Identificar y explicar su comportamiento.
TECNICAS DE INVESTIGACIN
Constituyen los instrumentos con los que los auditores se apoyan para completar sus observaciones y con esto comprobar cmo se estn ejecutando las etapas del proceso administrativo, evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores establecidos, examinar los resultados que est obteniendo la organizacin, revisar las circunstancias que inciden en los resultados, conocer el uso de los recursos y determinar la medida de consistencia en procesos especficos. Todo esto con el fin de conocer la problemtica que se presenta a fondo.
Aplicar las tcnicas adecuadas, ser el punto de partida para obtener una descripcin detallada y precisa del rea a auditar.
. Las tcnicas ms utilizadas y aceptadas y recomendadas son:
a) Entrevistas: encuentro concertado entre dos o ms personas para tratar un asunto. Dialogo personal de los encargados de obtener informacin con los responsables de las distintas unidades administrativas de una organizacin, que permite captar respuestas y percibir actitudes.
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b) Encuestas: Instrumento que se utiliza para recabar informacin de una poblacin, estrato o grupo predeterminado con el objeto de disponer de elementos de juicio para una eficaz toma de decisiones, respondiendo a los problemas determinados. La encuesta comprende la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaboradas con anticipacin. En algunos casos se utiliza un cuestionario a fin de que las diversas entrevistas ofrezcan homogeneidad en el contenido de sus respuestas. c) Cuestionarios: Relacin de preguntas sobre un tema del cual se desea conocer uno o ms aspectos, con el fin de obtener datos para un estudio. d) Investigacin documental: Consiste en la localizacin, seleccin y estudio de la documentacin que - Normativa
- Administrativa
- Ubicacin geogrfica
Caractersticas del terreno
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- Situacin econmica
- Estudios financieros
- Lista che cable: Est tcnica consiste en la elaboracin de un listado de cualquier organizacin para poder revisar si se encuentran estos documentos. Interpretacin de documentos
Sin embargo las tcnicas que utilizaremos estn definidas por nuestras necesidades y por las facilidades que nos brinda la organizacin. Estn estarn enfocadas a determinar si existe una problemtica en la organizacin y la congruencia entre lo que se dice que se hace y lo que verdaderamente se realiza.
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EXAMEN MADISA CAT

En la empresa MADISA CAT , la etapa de examen iniciar con la presentacin del personal quien fungir como intermediario en este caso la Lic. Amelia Utrilla, quien es Jefa de departamento de administracin de la empresa, as mismo se encarga de la mayora de los asuntos administrativos y financieros de la organizacin El resultado que proyecte la revisin minuciosa de la auditoria, no importando el resultado, ser en beneficio de la organizacin en general. Las tcnicas que se utilizarn de acuerdo al material proporcionado por la empresa y a sus propias necesidades para la obtencin de los datos sern las entrevistas y cuestionarios que se realizar solo al personal directivo, por polticas de la empresa de salvaguardar su informacin. La observacin va a ser importante porque en este caso se prestara atencin a algunos aspectos como los gestos, mmicas y/o actitudes que tenga el personal en cuanto se les cuestione de algunos temas relacionados con su trabajo, ya que esto nos permitir hacer un juicio ms minucioso, de la informacin Las listas che cables que MADISA CAT S.A. DE C.V. permiti conocer rpida y visualmente nos servirn para comprobar fsicamente si existen algunos documentos que nos puedan servir para realizar un anlisis ms detallado y emitir nuestras observaciones y dar soluciones en los casos que as se requiera. Las bases de datos fueron rpidamente mostradas a nosotros por la organizacin ya que en algunos casos la informacin no est impresa y es necesario revisar de manera electrnica los datos y emitir juicios, as tambin existe tambin informacin salvaguardada de manera electrnica que si se nos permiti revisar. As mismo se revisarn los siguientes documentos internos de la empresa, los cuales son los nicos con los que cuenta la organizacin en general: 1) Antecedentes de la empresa (proporcionados de manera verbal) 2) Organigrama
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INTERPRETACION DE DOCUMENTOS
Esto lo realizaremos a partir del estudio de los datos y cifras contenidas en los documentos para poder generar un panorama delo que en realidad ocurre en la empresa. Esto lo hicimos en base a la documentacin que la organizacin estaba facultada para proporcionarnos, no olvidemos que por polticas de la organizacin muchos datos eran confidenciales. Los documentos que se nos proporcionaron para la realizacin de esta evaluacin fueron los siguientes: 1) 2) 3) 4) Manuales de procedimientos administrativos Boletines Publicaciones Resultados de evaluaciones externas financieras
VERIFICACION
Esta etapa la realizamos confirmando que la informacin que decan tener al momento de la entrevista, en realidad existiera. A travs de la revisin de los
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EVALUACION
EVALUACION DE RESULTADOS
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En esta etapa de Evaluacin ya se cuenta con toda la informacin requerida por los auditores, misma que fue proporcionada por MADISA CAT ; y se procede a la evaluacin de resultados. La secuencia que se llevar a cabo para esta etapa es la siguiente: 1. Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin: a partir de la recopilacin de la informacin que se nos proporciono.
2. Clasificacin de los datos: se agrupo la informacin que nos proporcionaron de acuerdo a su afinidad, para que nos sirviera de gua para formular conclusiones. Clasificaremos la informacin recabado dentro de nuestras carpetas de trabajo de la siguiente manera:.
3. Evaluacin de resultados: en base a los informes contenidos en los datos, se evalu cada situacin, para darle mayor atencin a aquellas situaciones que consideramos la requieren.
4. Determinacin de la solucin: se refiere a la conclusin que se concreta, despus de haber evaluado los resultados de la investigacin. Para formular las respectivas conclusiones ya se tena una percepcin clara y precisa de la informacin analizada, para eso debemos usar el sentido comn y actuar con imparcialidad.
La solucin ser obtenida con la percepcin ms clara y precisa que hemos obtenido para lo cual nos ajustaremos a los siguientes puntos:
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1) Utilidad que reporta al cliente: Estaremos consientes y con la tarea de proporcionar al cliente una utilidad real y efectiva.
2) Sujecin a los objetivos y polticas establecidos: todas y cada una de nuestras soluciones as como nuestras recomendaciones no se desviaran de los lineamientos y alcances, de los objetivos y polticas establecidos por MADISA CAT. 3) Requerimientos del cliente: Nuestras conclusiones sern emitidas con la finalidad satisfacer las necesidades y requerimientos de este, para las cuales fueron requeridos nuestros servicios.
4) Recursos disponibles: nuestra tarea abarcara evaluar los recursos disponibles de la organizacin, tanto materiales como econmicos, a fin de que nuestras recomendaciones estn en concordancia con el potencial de la misma.
5) Costo de ejecucin: de los trabajos a seguir, derivados de nuestras recomendaciones, debern quedar justificados por los beneficios que reportan a la organizacin.
6) Riesgos probables, en nuestro papel de auditores estamos consientes de que existen factores tanto internos como externos que pueden obstaculizar el alcance de los objetivos, por eso trataremos de prevenir los riesgos hasta donde sea posible, para evitar que se limite la ejecucin de los mismos.
7) Probabilidad de control: nuestras soluciones debern ser sencillas, prcticas y de ejecucin fcil de controlar.
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8) Tiempo de realizacin: Las soluciones derivadas de nuestras opiniones, sern obtenidas en tiempo razonable, oportuno, de acuerdo con las circunstancias y magnitud de los problemas.
9) Desarrollo de la empresa: nuestras soluciones deben responder a necesidades del momento, adems, se realizaran para que sean susceptibles de adaptarse a la futura prosperidad de la empresa. 10)Condiciones legales: los efectos que originen cada una de nuestras recomendaciones, no debern quebrantar las leyes, reglamentaciones y disposiciones gubernamentales.
11)Derechos humanos: nuestras
recomendaciones y observaciones que
llegasen a afectar de alguna manera al elemento humano, debern tender a proteger, al trato, salario y prestaciones sociales.
GUIA DE EVALUACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
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OBJETIVO: Contar con los lineamientos que orienten y uniformen el mtodo a seguir durante la evaluacin de los resultados obtenidos en la prctica de la Auditoria.
BENEFICIOS: La gua de evaluacin para la auditoria administrativa nos brinda beneficios tales como; el poder contar con lineamientos que faciliten la orientacin de criterios para evaluar, mismos que a su vez, incrementan el grado de confiabilidad de los informes de auditoria Administrativa.
CRITERIOS DE APLICACIN: para aplicar la gua de evaluacin de auditoria administrativa se consideran ciertos criterios, es decir, se fundamenta en los cuatro elementos ms trascendentales a nivel de resultados que se emplean en la administracin, los cuales son:
La evaluacin de los elementos que son: 1.1. 1) 2) 3) 4) PLANEACION Planes de Trabajo Objetivos Misin Programas
1.2.
1) 2) 3) 4)
ORGANIZACIN
Estructura Orgnica Manual de Organizacin, Aprovechamiento de Recursos Humanos anlisis de puestos.
1.3. 1) 2)
DIRECCION Delegacin Comunicacin
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3) 4) 5)
Supervisin toma de decisiones integracin
1.4. CONTROL 1) Sistemas y Procedimientos Administrativos 2) Medicin de Resultados. RAZON DE LA TABLA: Contar con un instrumento que permita evaluar, en forma general, la situacin real de cada una de las reas, una vez que estas fueron auditadas.
GRADOS I II III IV V
PUNTOS 25 25 25 25 25
Para efecto de ISVA MADISA CAT S.A. DE C.V., cada elemento tendr un valor de 25%, sumando al final del reporte el 100%; considerando que los resultados que se obtengan de la empresa sern comparados y evaluados con el 100%, y en los elementos en los que se encuentren deficiencias se recomendaran soluciones a los problemas que se presenten en dicho elemento. Los parmetros de medicin asignados para la evaluacin final estn establecidos de la manera siguiente:
GRADOS I II III IV V
PUNTOS 25 25 25 25 25
EVALUACION Carencia Inadecuado Mnimo Aceptable Optimo
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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: PLANE DE TRABAO
En el subelemento de planes se evalan las disposiciones ordenadas para trabajar en equipo, en cuanto a la accin de cumplir con los objetivos fijados.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se aprecia que en la entidad no cuenta con disposiciones

ordenadas para los trabajos que se realizan, lo que impide el alcance de los objetivos.
II
Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con disposiciones

inapropiadas e imprecisas, con privacin de prctica misma que retrasan los objetivos fijados.
III
10
Mnimo: Se aprecia que la entidad cuenta con disposiciones inferiores y limitaciones en su prctica, lo que ocasiona problemas en la obtencin de los resultados esperados.
Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con disposiciones
razonables, objetivas y prcticas, que establecen una unidad de trabajo conveniente para la obtencin de los resultados esperados .
IV
15
20
Optimo: Se aprecia en la entidad con el establecimiento de prioridades,

secuencias y sincronizacin de actividades, en forma excepcional, para el logro de los resultados que se esperan obtener.
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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: MISION En este subelemento se refiere a la razn de ser de la empresa.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: se considera la inexistencia de misin por que no se

permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propsitos
II
Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con misin general establecida en forma escasa, para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.
Mnimo: Se considera que la unidad cuenta con misin general
establecida en forma elemental para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad.
III
10
IV
15
Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con misin general

establecida en forma aceptable para el logro de sus metas. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad
20
Optimo: Se considera que la unidad cuenta con misin general

establecida en forma excepcional para el logro de sus objetivos. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.
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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: OBJETIVOS En este subelemento se evala el establecimiento de metas a corto, mediano y largo plazo con que cuenta la unidad para la determinacin de resultados.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se considera que la unidad no cuenta con la fijacin de

objetivos de ninguna clase que permitan conocer a dnde se pretende llegar.
II
Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con objetivos

incongruentes a los planes y programas fijados. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.
III
10
Mnimo: Se considera que la unidad cuenta con objetivos bsicos a los planes y programas establecidos en forma necesaria.
Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con objetivos a
corto, mediano y largo plazo congruentes a los planes y programas fijados.
IV
15
20
Optimo: Se considera que la unidad cuenta con objetivos a corto,

mediano y largo plazo congruentes a los planes y programas establecidos.
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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: PROGRAMAS Este subelemento evala la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se considera la inexistencia de programas al hecho de

no tomar y llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.
II
Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con programas generales establecidos en forma escasa, para el logro de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Mnimo: Se considera que la unidad cuenta con programas
necesarios establecidos en forma elemental para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad.
III
10
IV
15
Aceptable:
Se considera que la unidad cuenta con programas adecuados establecidos en forma aceptable para la realizacin eficaz de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad.
20
Optimo: Se considera que la unidad cuenta con programas

excelentes establecidos en forma excepcional para la realizacin eficaz y eficiente en el logro de sus metas. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.
38
ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: PROGRAMAS Este subelemento evala la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se considera la inexistencia de programas al hecho de

no tomar y llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.
II
Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con programas generales establecidos en forma escasa, para el logro de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Mnimo: Se considera que la unidad cuenta con programas
necesarios establecidos en forma elemental para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad.
III
10
IV
15
Aceptable:
Se considera que la unidad cuenta con programas adecuados establecidos en forma aceptable para la realizacin eficaz de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad.
20
Optimo: Se considera que la unidad cuenta con programas

excelentes establecidos en forma excepcional para la realizacin eficaz y eficiente en el logro de sus metas. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.
39
ELEMENTO: ORGANIZACIN SUBELEMENTO: ESTRUCTURA ORGANICA
Se evala el sistema de organizacin de la unidad, as como la forma en que se consideran las jerarquas, funciones, obligaciones y responsabilidades que se requieren para su mayor eficiencia en el cumplimiento de los planes y programas de trabajo establecidos.
GRADOS I
PUNTOS 0
DESCRIPCION Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional, lo cual la limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados. Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional en forma indefinida e inconcreta, lo afecta al personal y retrasa los planes y de trabajo establecidos. Mnimo: Se aprecia que la entidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional bsica para su correcto funcionamiento. Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional en forma suficiente y razonable, lo cual accede a la ubicacin del personal y la obtencin de los planes y programas de trabajo establecidos Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional en forma excepcional, lo cual dispone la ubicacin del personal y define correctamente, los niveles de autoridad y responsabilidad, obteniendo la mayor eficiencia y eficacia posible en el logro de los planes y programas de trabajo fijados.
II
III
10
IV
15
20
40
ELEMENTO: ORGANIZACIN SUBELEMENTO: MANUAL DE ORGANIZACIN
Se evala la validez y actualidad del manual contra el funcionamiento real de la entidad; as mismo , si su contenido comprende objetivos, polticas, estructura orgnica, organigrama funcional y funciones especficas
GRADOS I
PUNTOS 0
DESCRIPCION Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca su organizacin Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con un manual de organizacin caduco e disfuncional, que no obedece a la actualidad real del funcionamiento de la unidad. Mnimo: Se aprecia que la entidad cuenta con manual de organizacin nico para toda la unidad u organismo, pero insuficiente. Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con manual de organizacin nico pero completo, que funciona acorde a su desarrollo operativo Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con un manual de organizacin por cada departamento, que funciona acorde al desarrollo de sus actividades
II
III
10
IV
15
20
41
ELEMENTO: ORGANIZACIN SUBELEMENTO: APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Se evala el aprovechamiento de los recursos humanos de que dispone la entidad, considerando la seleccin de personal, la capacitacin, el desarrollo, la calificacin de la actuacin, los registros de personal, los planes incentivos, y de sueldos y salarios.
GRADOS I
PUNTOS 0
DESCRIPCION Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con tcnicas administrativas para la administracin de recursos humanos, situacin que limita el aprovechamiento adecuado de los mismos con un documento. Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con un manual de organizacin obsoleto e disfuncional, que no obedece a la realidad del funcionamiento de la unidad. Mnimo: Se aprecia que la entidad cuenta con tcnicas administrativas inadecuadas, que limitan el aprovechamiento ms apropiado del personal Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con tcnicas administrativas aceptables que permiten un aprovechamiento eficiente del personal. Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con las tcnicas ms apropiadas, que le permiten un aprovechamiento excepcional de personal.
II
III
10
IV
15
20
42
ELEMENTO: ORGANIZACIN SUBELEMENTO: ANALISIS DE PUESTOS
En este elemento se evala las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea.
GRADOS I
PUNTOS 0
DESCRIPCION Carencia: Se considera que la unidad no cuenta con un anlisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada seleccin del personal. Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con lo bsico del anlisis de puesto como las funciones elementales del trabajador. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Mnimo: Se considera que la unidad cuenta con lo necesaria porque lleva a cabo sus funciones, tareas y el perfil del puesto para una mejor seleccin del trabajador. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad.. Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con anlisis de puesto adecuado porque existe una especificacin del puesto as como las funciones, tareas y perfil del puesto. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad. Optimo: Se considera que la unidad cuenta con un excelente anlisis de puesto Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.
II
III
10
IV
15
20
43
ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMENTO: DELEGACION DE FUNCIONES Y AUTORIDAD Se evala el equilibrio que prevalezca entre las funciones conferidas y la autoridad asignada con que cuente la entidad u organismo, para el cumplimiento de los planes.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con funciones

descentralizadas en los organismos. Insuficiencia de niveles intermedios de supervisin, para centralizar la autoridad en un nico nivel.
II
Inadecuado: Se aprecia que la entidad delega, inapropiadamente,

por carecer de equilibrio entre las funciones desconcentradas en los organismos y la autoridad que se les ha otorgado.
III
10
Mnimo: Se aprecia que la entidad delega las facultades bsicas

en los diferentes organismos que la forman. Se contempla que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria.
IV
15
Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con la delegacin de

facultades que el desarrollo de los planes requiere. El personal con mando, de la unidad, delega proporcionalmente las facultades de acuerdo a los requerimientos de la dependencia. .
20
Optimo: Se aprecia que la entidad delega, eficientemente, las

facultades que la desconcentracin de los organismos requiere para cumplir con sus planes. El personal de los organismos se encuentra facultado para solventar los asuntos de su injerencia.
44
ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: COMUNICACION
Se determina la efectividad de los medios formales de la comunicacin de la organizacin, as como la habilidad para comunicarse con el personal a travs de la aplicacin de los medios apropiados.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con los medios que

requiere. La comunicacin que se da entre el personal es de tipo informal y, por ende, el comentario o el rumor son los medios ms efectivos.
II
Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con medios

ocasionales que no cumplen con el propsito para el cual fueron creados o emitidos. No estn informados oportunamente de los acontecimientos ms sobresalientes.
III
10
Mnimo: Se aprecia que la entidad cuenta con medios de cierta

frecuencia que cumplen, en forma bsica, las necesidades de informacin. La comunicacin que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor informacin.
IV
15
Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con medios peridicos

que cubren, satisfactoriamente, las necesidades de informacin. La comunicacin informa positivamente al personal.
20
Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con medios diarios y

rutinarios que responden, veraz y oportunamente, con las necesidades de informacin que se requiere. La comunicacin mantiene informado al personal efectivamente.
45
ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: SUPERVICION
Se determina la capacidad para supervisar que tiene el personal con mando de la empresa, as como en qu medida organizan y dirigen el trabajo de equipo que se requiere para alcanzar las metas de productividad fijadas.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se aprecia que la entidad cuenta con supervisin

completamente inadecuada. El trabajo en equipo es desorganizado, prevalece la falta de disciplina.
II
Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con un verdadero

liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mnimos. La motivacin hacia el personal es irregular.
III
10
Mnimo: Se aprecia que la entidad ejerce un liderazgo bsico, el

equipo de trabajo cumple con las metas fijadas, se capacita y orienta al personal.
IV
15
Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta personal de

supervisin capaz; planean, organizan y controlan el cumplimiento de los resultados esperados por el equipo de trabajo.
20
Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con un nivel de

supervisin estupendo en el liderazgo, puesto que la direccin y organizacin del trabajo conduce, siempre, a resultados efectivos.
46
ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: TOMA DE DESICIONES
Evala la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas, es una funcin inherente a los gerentes aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se considera que la unidad no cuenta con la capacidad

de tomar decisiones
II
Inadecuado: Se considera que la unidad toma decisiones,

inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.
III
10
Mnimo: Se considera que la unidad toma decisiones que son lgicas es decir que no necesitan de un razonamiento profundo. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con la capacidad
de tomar decisiones correctas en la seleccin de alternativas para la solucin de problemas. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad.
IV
15
20
Optimo: Se considera que la unidad cuenta con tcnicas

fundamentadas a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones para tomar sus decisiones. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.
47
ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: INTEGRACION
Evala la forma en la cual el administrador elige y se provee de los recursos humanos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
GRADO I
PUNTOS 0
DESCRICION
Carencia: Se considera que la unidad es carente de integracin al

no contar con los recursos necesarios para la ejecucin de actividades.
II
Inadecuado: Se considera que la unidad se encuentra

integrada inapropiadamente, y esto no le permite a la empresa lograr el desempeo de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.
III
10
Mnimo: Se considera que la unidad est integrada de manera
bsica en los diferentes organismos que la forman. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. IV 15
Aceptable: Se considera que la unidad obtiene un buen
desempeo de las actividades de la organizacin. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad. V 20
Optimo: se considera que la unidad aplica cuatro etapas durante

la integracin: reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y desarrollo. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.
48
ELEMENTO: CONTROL SUBELEMENTO: PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
Se evaluar la funcionalidad de todos los procedimientos que se lleven a cabo en la entidad, considerando los formatos, los reportes y en general, todos los documentos que intervengan en la captura de informacin.
GRADOS I
PUNTOS 0
DESCRIPCION Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con los formatos indispensables y los registros de control para el desempeo de sus actividades Inadecuado: Se aprecia que los procedimientos del trmite son ineficaces no por obedecer a las necesidades de depuracin del organismo o unidad. Mnimo: Se aprecia que la entidad cuenta con Sistemas y procedimientos mnimos que no aseguran la rapidez en la realizacin de los trmites. Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con los procedimientos administrativos es especficamente definidos y claros, que permiten la optimizacin en las actividades. Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con sistemas y procedimientos administrativos en condiciones de aceptar mecanismos de soporte a la unidad central del proceso.
II
III
10
IV
15
20
49
ELEMENTO: CONTROL SUBELEMENTO: MEDICION DE RESULTADOS
Se evaluar las medidas de control que determinen el porcentaje de avance de los programas, subprogramas y proyectos as como los instrumentos que controlen el desarrollo operativo de las unidades como pueden ser: registros de personal, control de tramites etc.
GRADOS I
PUNTOS 0
DESCRIPCION
Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con elementos de control que permitan la medicin de los resultados. Inadecuado: Se aprecia que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente sus resultados. Mnimo: Se aprecia que la entidad cuenta con registros de control que brindan informacin limitada, y que impiden la evaluacin completa Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con registros de control necesarios, y con la oportunidad debida para una medicin de resultados correcta. Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con elementos de control suficientes por departamento, y procedimiento para una medicin de resultados oportuna y confiable.
II
III
10
IV
15
20
50
TABLAS DE PUNTUACION
51
TABLA DE PUNTUACIONES Las siguientes tablas logrando las calificaciones, estn desglosadas de manera especfica, es decir elemento por elemento; y en cada uno de los elementos se subraya la calificacin que obtuvo de acuerdo a la evaluacin y opinin de los auditores, fundamentando estos resultados con los documentos que fueron proporcionados
por la empresa.
Tabla 1
GRADOS V 20 20 20 20 0 IV 15 15 15 15 0 III 10 10 10 10 20 II 5 5 5 5 5 I 0 0 0 0 0
ELEMENTOS/SUBELEMENTOS ELEMENTO 1 PLANEACION planes de trabajo misin objetivo programa TOTAL
Tabla 2
GRADOS I 20 20 20 20 0 II 15 15 15 15 0 III 10 10 10 10 10 IV 5 5 5 5 5 V 0 0 0 0 0
ELEMENTOS/SUBELEMENTOS ELEMENTO 2 ORGANIACION Estructura orgnica Manual de organizacin Aprovechamiento de recursos humanos Anlisis de puestos TOTAL
52
Tabla 3
GRADOS I 20 20 20 20 20 0 II 15 15 15 15 15 0 III 10 10 10 10 10 30 IV 5 5 5 5 5 10 V 0 0 0 0 0 0
ELEMENTOS/SUBELEMENTOS ELEMENTO 3 DIRECCION Delegacin de funciones y autoridad comunicacin supervisin Toma de decisin integracin TOTAL
Tabla 4
GRADOS I 20 20 0 II 15 15 0 III 10 10 10 IV 5 5 5 V 0 0 0
ELEMENTOS/SUBELEMENTOS ELEMENTO 4 CONTROL Procedimiento administrativo Medicin de resultados TOTAL
Para poder apreciar los resultados que obtuvo la empresa MADISA CATS.A. DE C.V.; se detallan en la tabla 5.
53
Tabla 5
ELEMENTO
TOTAL DE PUNTOS
LOGRO DE MADISA CAT S.A. DE C.V.
PORCENTAJE TOTAL
PORCENTAJE OBTENIDO
Planeacin Organizacin Direccin Control

RESULTADO DESEADO
40 40 50 40 170
25 15 40 15 0
100% 100% 100% 100% 100%
62.5% 37.5% 80% 37.5% 100%
RESULTADO REAL
95
100%
217.5%
En consecuencia a estos resultados decimos que la empresa MADISA CAT S.A. DE C.V. tiene desarrollado un 217.55 del proceso administrativo considerando un 400% como total. es decir tienen un fundamento administrativo adecuado. (revisas graficas en anexos).
54
HOJA DE EVALUACION
55
INSTRUCTIVO DE LA HOJA DE EVALUACION
OBJETIVO: Concentrar los resultados obtenidos de la evaluacin de la auditoria practicada por unidad u organismo.
ALCANCE: Departamentos de la empresa:
Administracin Refacciones Servicios Venta de maquinaria
RESPONSABLE: Acosta tapia diana j Bentez Len Jos Antonio Prez pea Nancy
A continuacin se muestra el instructivo de la evaluacin de cada uno de los elementos y subelementos considerados.
56
COORDINACION DE LA SUCURSAL PACHUCA
57
Tabla 1 PLANEACION; PLANES DE TRABAJO
1. Entidad
Maquinas diesel S.A de C.V MADISA
2. Departamento 3. Fecha 4. Elemento
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Planeacin Planes de trabajo
5. Subelemento I 6. Grado 0 7. Puntos 8. Argumentos a calificar Se aprecia que la unidad no cuenta con disposiciones ordenadas del trabajo, lo que impide el alcance de los objetivos Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 2 PLANEACION: MISION
1. Entidad
2. Departamento 3. Fecha 4. Elemento 5. Subelemento 6. Grado 7. Puntos 8. Argumentos a calificar

Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Planeacin Misin I 0 No cuenta con misin propia, esto no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propsitos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
58
Tabla 3 PLANEACION; OBJETIVOS
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Planeacin objetivos III 10 La unidad cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos especficos los cuales le darn la pauta al general. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 4 PLANEACION; PROGRAMAS
1. Entidad

Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Planeacin programas II 5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
59
Tabla 5 PLANEACION; COORDINACION DE SUCURSAL PACHUCA
Tabla 6 organizacin; estructura orgnica
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Organizacin Estructura orgnica II 5 Se considera que la unidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
60
Tabla 7 organizacin; manual de organizacin
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Organizacin Manual de organizacin I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organizacin. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 8 organizacin; aprovechamiento de recursos humanos
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Organizacin Aprovechamiento de recursos humanos II 5 Se considera que la unidad cuenta con tcnicas administrativas elementales para la administracin de los recursos humanos, situacin que permite el aprovechamiento de los mismos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
61
Tabla 9 organizacin; anlisis de puestos
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Organizacin Anlisis de puestos I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un anlisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada seleccin del personal Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 10 organizacin; coordinacin de la sucursal Pachuca
62
Tabla 11 direccin; delegacin
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Delegacin II 5 Se aprecia que la unidad delega las facultades bsicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 12 direccin; comunicacin
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Comunicacin II 5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma bsica, las necesidades de informacin. La comunicacin que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor informacin. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
63
Tabla 13 direccin; supervisin
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Supervisin I 0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mnimos. La motivacin hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 14 direccin; toma de decisiones
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Toma de decisiones I 0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
64
Tabla 15 direccin; integracin
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Integracin II 5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeo de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad bsico. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 16 direccin; coordinacin sucursal Pachuca
65
Tabla 17 control; procedimiento administrativo
1. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 control Procedimiento administrativo II 5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trmite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
Tabla 18 control; medicin de resultados
1. Entidad
2. Departamento 3. Fecha 4. Elemento 5. Subelemto 6. Grado 7. Puntos 8. Argumentos a calificar
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 control Medicin de resultados I 0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
66
Tabla 19 control; coordinacin sucursal Pachuca
67
ADMINISTRACION
68
1. Entidad
2. Departamento 3. Fecha 4. Elemento 5. Subelemento 6. Grado
administracin 17 de abril de 2012 Planeacin Planes de trabajo I 0
7. Puntos 8. Argumentos a calificar 9. Valuada por Se considera que la unidad cuenta con disposiciones inadecuadas e imprecisas, carentes de prctica mismas, que retrasan los objetivos fijados. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
1. Entidad

administracin 17 de abril de 2012 Planeacin Misin I 0 Cuenta con misin, pero no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propsitos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
69
1. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Planeacin objetivos II 5 En la organizacin cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos especficos los cuales le darn la pauta al general. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
1. Entidad

administracin 17 de abril de 2012 Planeacin programas II 5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
70
Tabla 5 PLANEACION; administracin
10. Entidad
Administracin 17 de abril de 2012 Organizacin Estructura orgnica II 5 Se considera que la unidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
71
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Organizacin Manual de organizacin I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organizacin. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Organizacin Aprovechamiento de recursos humanos II 5 Se considera que la unidad cuenta con tcnicas administrativas elementales para la administracin de los recursos humanos, situacin que permite el aprovechamiento de los mismos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
72
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Organizacin Anlisis de puestos I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un anlisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada seleccin del personal Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
Tabla 23 organizacin; administracin
73
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Direccin Delegacin II 5 Se aprecia que la unidad delega las facultades bsicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Direccin Comunicacin II 5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma bsica, las necesidades de informacin. La comunicacin que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor informacin. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
74
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Direccin Supervisin I 0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mnimos. La motivacin hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 Direccin Toma de decisiones I 0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
75
Tabla28 direccin; integracin
10. Entidad
Administracin 17 de abril de 2012 Direccin Integracin II 5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeo de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad bsico. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
Tabla 29 direccin; administracin
76
10. Entidad
administracin 17 de abril de 2012 control Procedimiento administrativo II 5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trmite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
1. Entidad
2. Departamento 3. Fecha 4. Elemento 5. Suebelemto 6. Grado 7. Puntos 8. Argumentos a calificar
Administracin 17 de abril de 2012 control Medicin de resultados I 0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
9. Valuada por
77
Tabla 32 control; administracin
78
REFACCIONES
79
10. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Planeacin Planes de trabajo II 5
10. Entidad

refacciones 17 de abril de 2012 Planeacin Misin I 0 Cuenta con misin, pero no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propsitos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
80
10. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Planeacin objetivos I 0 En la organizacin cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos especficos los cuales le darn la pauta al general. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
10. Entidad

refacciones 17 de abril de 2012 Planeacin programas II 5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
81
Tabla 5 PLANEACION; refacciones
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Organizacin Estructura orgnica II 5 Se considera que la unidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
82
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Organizacin Manual de organizacin I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organizacin. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Organizacin Aprovechamiento de recursos humanos I 0 Se considera que la unidad cuenta con tcnicas administrativas elementales para la administracin de los recursos humanos, situacin que permite el aprovechamiento de los mismos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
83
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Organizacin Anlisis de puestos I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un anlisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada seleccin del personal Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
Tabla 36 organizacin; refacciones
84
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Direccin Delegacin II 5 Se aprecia que la unidad delega las facultades bsicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Direccin Comunicacin II 5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma bsica, las necesidades de informacin. La comunicacin que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor informacin. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
85
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 Direccin Supervisin II 5 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mnimos. La motivacin hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
19. Entidad
27. Valuada por
86
19. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Integracin I 0 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeo de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad bsico. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
Tabla 42 direccin; refacciones
87
19. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 control Procedimiento administrativo I 0 Se considera que los sistemas y procedimientos del trmite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
10. Entidad
refacciones 17 de abril de 2012 control Medicin de resultados II 5 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
18. Valuada por
88
89
SERVICIO
90
19. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Planeacin Planes de trabajo I 0
19. Entidad

servicio 17 de abril de 2012 Planeacin Misin I 0 Cuenta con misin, pero no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propsitos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
91
19. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Planeacin objetivos II 5 En la organizacin cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos especficos los cuales le darn la pauta al general. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
19. Entidad

servicio 17 de abril de 2012 Planeacin programas II 5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
92
Tabla 5 PLANEACION; servicio
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Organizacin Estructura orgnica II 5 Se considera que la unidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
93
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Organizacin Manual de organizacin I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organizacin. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Organizacin Aprovechamiento de recursos humanos II 5 Se considera que la unidad cuenta con tcnicas administrativas elementales para la administracin de los recursos humanos, situacin que permite el aprovechamiento de los mismos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
94
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Organizacin Anlisis de puestos I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un anlisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada seleccin del personal Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
Tabla 49 organizacin; servicio
95
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Direccin Delegacin II 5 Se aprecia que la unidad delega las facultades bsicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Direccin Comunicacin II 5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma bsica, las necesidades de informacin. La comunicacin que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor informacin. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
96
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Direccin Supervisin I 0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mnimos. La motivacin hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Direccin Toma de decisiones I 0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
97
28. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 Direccin Integracin II 5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeo de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad bsico. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
Tabla 55 direccin; servicio
98
28. Entidad
servico 17 de abril de 2012 control Procedimiento administrativo II 5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trmite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
19. Entidad
servicio 17 de abril de 2012 control Medicin de resultados I 0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
27. Valuada por
99
Tabla 58 control; servicio
100
VENTAS
101
28. Entidad
ventas 17 de abril de 2012 Planeacin Planes de trabajo I 0
28. Entidad

ventas 17 de abril de 2012 Planeacin Misin I 0 : la calificacin que se le otorga a este subelemento es debido a que no tienen planes de trabajo debido a los planes se describen de manera verbal y no se estipulan por escrito, y eso provoca confusin a cada una de las funciones de los subordinados. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
102
28. Entidad
ventas 17 de abril de 2012 Planeacin objetivos II 5 En la organizacin cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos especficos los cuales le darn la pauta al general. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
28. Entidad

ventas 17 de abril de 2012 Planeacin programas II 5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
103
Tabla 5 PLANEACION; administracin
37. Entidad
Administracin 17 de abril de 2012 Organizacin Estructura orgnica II 5 Se considera que la unidad cuenta con la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
104
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Organizacin Manual de organizacin I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organizacin. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Organizacin Aprovechamiento de recursos humanos II 5 Se considera que la unidad cuenta con tcnicas administrativas elementales para la administracin de los recursos humanos, situacin que permite el aprovechamiento de los mismos. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
105
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Organizacin Anlisis de puestos I 0 Se considera que la unidad no cuenta con un anlisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada seleccin del personal Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
Tabla 62 organizacin; coordinacin de la sucursal Pachuca
106
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Delegacin II 5 Se aprecia que la unidad delega las facultades bsicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Comunicacin II 5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma bsica, las necesidades de informacin. La comunicacin que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor informacin. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
107
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Supervisin I 0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mnimos. La motivacin hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
37. Entidad
45. Valuada por
108
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 Direccin Integracin II 5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeo de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad bsico. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
Tabla 68 direccin; coordinacin sucursal Pachuca
109
37. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 control Procedimiento administrativo II 5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trmite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
45. Valuada por
28. Entidad
Coordinacin de la sucursal Pachuca 17 de abril de 2012 control Medicin de resultados I 0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado. Acosta Tapia Diana J. Bentez Len Jos Antonio Prez Pea Nancy
36. Valuada por
110
111
PRESENTACION
112
En esta ltima etapa se considera la descripcin escrita y verbal sobre los resultados logrados, de tal forma que sea comprensible para cualquier persona que revise la informacin de la empresa Y para lo cual se establecen los siguientes lineamientos para su presentacin: La redaccin clara y sencilla. Escrito con limpieza y en papel adecuado. Las conclusiones son emitidas en argumentos razonables y fundamentadas. Est acompaada de todo documento comprobatorio, los formulados para la obtencin de informacin y de grficas, instructivos, informes. La informacin est fundamentada con los siguientes documentos: Formularios. Minutas de trabajo. Entrevistas. Grficas. Encuestas. CONSIDERACIONES GENERALES INTRODUCCIN La Auditora Administrativa se realiz en la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. en donde se localizaron irregularidades que se presentan en el desarrollo del proceso administrativo de la empresa antes mencionada. OBJETIVO Haber realizado una Auditora Administrativa fue detectar irregularidades o anomalas de la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. mediante la revisin y evaluacin analtica de los documentos administrativos para brindar en calidad de consejo y una opinin profesional en un periodo de dos meses. MAGNITUD La Auditora Administrativa se llevara a cabo de forma general en la MADISA CAT, S.A. DE C.V., que tiene como domicilio fiscal PRIVADA DE LOS FICUS 200 FRACCIONAMIENTO ARBOLEDAS DE SAN JAVIER CP 42096
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OBSERVACIONES RELANTES 1. DEFICIENCIA EN LA FILOSOFIA EMPRESARIAL MISION VISION PROPOSITOS OBJETIVOS ESTRATEGIAS 2. MEJORAR EL ORGANIGRAMA 3. INEXISTENCIA DE OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS 4. INEXISTENCIA DE MANUAL DE ORGANIZACIN 5. INEXISTENCIA DE MANUAL DE BIENVENIDAD 6. INEXISTENCIA DE ANALISIS DE PUESTOS
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INFORME FINAL
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INTRODUCCION
Es la descripcin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de una investigacin o cargo. Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que de esta forma queda constancia de su labor. Por otra parte, el informe escrito representa una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o el resultado de su trabajo. Dada la importancia que reviste un informe, requiere que su presentacin cause el impacto de su profesionalismo, calidad y confianza.
116
CONSIDERACIONES GENERALES
Se realizo el informe de la auditoria administrativa en la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. El objetivo de la auditoria administrativa dentro de esta empresa es aplicarla para poder identificar las oportunidades de mejora que le permitan ofrecer un mejor producto y/o servicio a sus clientes y contar con condiciones de trabajos estables para su personal. Es necesario determinar que la iniciativa de introducir la auditoria administrativa obedece a la necesidad de establecer una para mejorar el desempeo de la empresa y garantizar un crecimiento adems de disponer de toda una gama de posibilidades para hacer frente de manera congruente a las demandas y condiciones de mercado.
CONSIDERACIONES RELEVANTES
En la empresa se observo y verifico que referente a la planeacin, se conoce, es decir, se llevada de manera emprica, y esto se traduce a que no se contribuya con los planes establecidos. Se identific que en organizacin la ponderacin es relativamente escasa, debido que no existen manuales administrativos, que son factores determinantes en el desarrollo de una empresa, no importando su giro, magnitud y/ actividad.
En la etapa de direccin, se identifico la falta de motivacin y delegacin de los departamentos, as como la escasa supervisin. Se identifico que la fase de control se encuentra bien a pesar de las anteriores ya que cuentan con un sistema de procedimientos, no cuenta con medicin de resultados y esto impide se permita implementar y/o mejorar el proceso administrativo.
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CONSIDERACIONES DETALLADAS Y LAS RECOMENDACIONES
1. PLANEACION Trata de fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Tambin sirve de base a los dems planes (tcticos y operativos), es diseada por los miembros de la mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar objetivos generales de la organizacin.
PASOS PARA REALIZAR UNA PLANEACION OPORTUNA
A. Carece de objetivos especficos, por lo que no se tiene un rumbo de la empresa y esto provoca confusiones entre sus miembros.
La empresa MADISA CAT S.A DE C.V. no cuenta con objetivos especficos que englobe lo necesario para llegar al objetivo general que permitirn agregar las oportunidades externas, fortalezas internas, superar las amenazas externas y debilidades internas. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Las caractersticas primordiales que poseen los objetivos son:
a) Se establecen a un tiempo especfico b) Se determinan cuantitativamente. Un ejemplo de un objetivo especfico puede ser:
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Supervisar que cada departamento realice sus actividades encaminadas hacia un correcto desempeo de las actividades con la finalidad de cumplir con los estndares de calidad. Las siguientes reglas son necesarias para la fijacin de un objetivo.
Se debe empezar con el infinitivo de un verbo de accin. Se debe especificar el resultado clave que se va a conseguir. Se debe especificar la fecha lmite de su cumplimiento. Debe ser lo ms especifico y cuantitativo posible. Debe de ser fcilmente comprensible para quienes contribuyen a su logro. Debe de ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe representar un reto significativo. Debe de ser congruente con los recursos disponibles o previstos. Los lineamientos para establecer objetivos son: Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las siguientes preguntas: Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? Por qu? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
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B. La visin con la que cuentan no es propia, es decir. Que pertenece a la matriz que se encuentra ubicada en Monterrey
La VISION es una fotografa del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 aos) en otras palabras, es lo que nuestra organizacin contribuira a tener si somos exitosos en nuestras actividades. La empresa cuenta con una visin, pero est estructurada incorrectamente y no es adecuada para indicar lo que pretende la empresa en un futuro de manera clara y precisa. La visin debe ser clara, suficientemente especfica para poder medir/evaluar los impactos de la organizacin. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla.
Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista. Ah est luego el problema de formular la visin. Se tiene que buscar el punto de interceptacin entre lo factible y lo que queremos que sea. La misin se prepara despus de tener la visin. La visin se enfoca al objetivo final a lograr, y la misin a los medios para alcanzarla Redaccin en futuro. Visin restructurada Ser una empresa lder en la regin y la mejor opcin en la venta de maquinaria y refacciones agrcola y brindando servicio de mantenimiento al equipo agrcola.
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C. La misin con la que cuentan no es propia, es decir. Que pertenece a la matriz que se encuentra ubicada en Monterrey
Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa. La misin sencillamente es quines somos, que hacemos para qu lo hacemos para quin lo hacemos y a travs de qu lo hacemos.
La misin est establecida en base a la visin, por lo que de la misma manera se encuentra mal redactada, e impide indicar la razn de ser de la empresa y no se establecen los valores.
Misin restructurada Proporcionar a nuestros clientes productos y servicios que complazcan sus necesidades en materia agrcola que superen sus expectativas usando la mejor tecnologa dando as cumplimiento a los estndares de calidad facilitando una cadena de beneficios a la sociedad.
Estos son las principales anomalas detectadas en la planeacin de MADISA CAT S.A. DE C.V. Aunque para una administracin oportuna tambin necesitamos de el manejo de estrategias, propsitos, polticas a continuacin las presentamos;
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DISEO, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS:
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evala informacin sobre la situacin externa de la empresa (entorno). Se evala informacin sobre el anlisis interno (recursos y capacidad de la empresa). Se evala el enunciado de la misin y los valores. Se valoran los objetivos y las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, se hayan o no obtenido resultados positivos. Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en incisos anteriores. Se realiza una seleccin de las diferentes estrategias a utilizar, y se procede a clasificar por su orden de importancia.
DISEO DE PLANES:
Una vez determinadas las estrategias que se utilizaran, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, como se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
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En los planes se debe sealar: Cules sern los objetivos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. Que recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quienes sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. Cuando se implementaran o ejecutaran las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. Cuanto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.
La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Adems es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organizacin, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que pueda deparar en el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Est integrada por las siguientes etapas.
PROPSITOS
Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier empresa.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela a inicio de la misma y no indican un limitante de duracin en el futuro.
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Importancia de los propsitos: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. Son la razn de existencia de un grupo social tanto en su estado presente como en su proyeccin al futuro.
Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.
Para definir los propsitos deben cumplir con las siguientes caractersticas:
1. Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

2. Se deben establecer de acuerdo a los valores institucionales de la organizacin 3. No debe de utilizarse para fines personales, sino para el bienestar de la organizacin. 4. Se deben implantar, para llevarlos a la prctica. 5. Se debe evitar dogmatizarlos
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OBJETIVOS Un objetivo es una descripcin de los resultados que deben alcanzarse. Dos caractersticas primordiales que poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeacin: 1.- se establece a un tiempo especfico. 2.- se determina cuantitativamente
CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS: 1.- Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por ejemplo: obtener una utilidad de $ (establecer una cantidad) en los prximos (establecer tiempo para alcanzar el objetivo planteado) 2.- Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3.- Operacionales o especficos: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
1.- Seccionales: cuando se refieren a una seccin o grupo. 2.- Individuales: son metas personales.
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ESTRATEGIAS
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en s.
IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS:
La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. Son lineamientos generales, que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se espere mejores resultados. Establecen otras alternativas, como previsin para caso de posibles fallas en la estrategia decidida. La creciente competencia hace necesaria su implantacin Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
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AL ESTABLECER ESTRATEGIAS ES CONVENIENTE SEGUIR TRES ETAPAS:
1.- Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2.- Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3.- Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas.
PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN OPERABLES Y CUMPLAN CON SU FUNCIN, ES NECESARIO:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. Las estrategias deben de establecerse en los niveles jerrquicos ms altos. Por cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica.
CARACTERISTICAS:
Su vigencia est estrechamente vinculada a la de objetivo u objetivos, para los que fueron diseados; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Se establece a niveles jerrquicos ms altos.
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POLTICAS
Las polticas son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones.
Las polticas delimitan el rea dentro de la cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las polticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control.
IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS: Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal. Evitan prdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas incensaras que pueden hacer los subordinados. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Indican al personal como debe de actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal. CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS
Las polticas de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser:
Polticas estratgicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo de una poltica general que se podra aplicar en MADISA CAT, S.A. DE C.V. Los empleados que realizan un buen desempeo tengan la posibilidad de ascender de puesto
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Polticas tcticas o departamentales: son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento que conforma la empresa.
EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN SER:
1.-Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el sindicato, proveedores, clientes. 2.-Consultadas: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose as estas polticas. 3.-Formuladas: son emitida por diversos niveles superiores con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. 4.- Implcitas: En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escrito se aceptan por costumbre en la organizacin.
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN
Para que una poltica sea operable y cumpla con su finalidad debe de:
1. Establecerse por escrito y adems se debe de dar validez. 2. Redactar clara y con precisin. 3. Darse a conocer en el departamento o nivel jerrquico en donde vaya a ser aplicada. 4. Debe de ser congruente con las dems polticas. 5. Se debe de revisarse peridicamente a fin de poderla adaptar al ambiente de la organizacin.
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6. Debe de ser aplicable y razonable a la prctica. 7. Debe de establecerse acorde con los objetivos de la empresa. 8. Tambin debe de ser flexible.
2. ORGANIZACIN
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
D. La empresa si cuenta con un organigrama pero est mal es ructurado
Organizacin formal:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
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Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
A continuacin se dan a conocer las etapas de organizacin del trabajo ya que es importante para la realizacin del organigrama.
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ETAPAS DE ORGANIZACIN DE TRABAJO
Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. Reglas.
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Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departa mentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1.-Listar todas las funciones de la empresa. 2.- Clasificarlas. 3.- Agruparlas segn un orden jerrquico. 4.-Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5.- Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6.- Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
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7.- El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son:
1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.
1.
Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.
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2. Geogrfica o por Territorios
Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distinto departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.
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Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
ORGANIGRAMAS
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
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Requisitos para su elaboracin:
1.
Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona. Normas a seguir en la elaboracin del organigrama: 1.- Debe ser vertical en funcin de la facilidad de comprensin, ya que en la parte superior van las unidades directivas, y las lneas de autoridad y responsabilidad van de arriba hacia abajo. 2.- Niveles jerrquicos. Se consideran 4 niveles bsicos: b) Nivel directivo: Se incluye la direccin general y subdirecciones. c) Nivel corporativo: se refiere a los niveles intermediarios de supervisin, incluye gerencias y jefaturas de departamento, as como las unidades de asesora, las que se marcaran en forma lateral directa a la lnea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta servicios, siendo su enlace una lnea discontinua. c) Nivel operativo. Se deben incluir las unidades administrativas oficinas y secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando a estos a un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tienen en la organizacin de acuerdo con las funciones que desempean. Las oficinas se representan en el nivel inmediato inferior al de departamentos y las secciones dependiendo de las oficinas. Solo se representaran, de una forma distinta, a las unidades de servicio subordinadas linealmente de una dependencia y que presten servicio funcional a otras; su enlace es: punto, rayas. d) Nivel descentralizado o desconcentrados. Al final se incluyen las unidades administrativas con carcter descentralizado o desconcentrado.
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FORMAS DE REPRESENTACIN
1.
Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores.
Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la norma normal en que acostumbramos leer.
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Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
Organigrama Circular Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.
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Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen diferentes niveles jerrquicos. izquierdo los
Tipologa de la Organizacin
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc. Organizacin Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad de decisin se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. til en pequeas empresas. 5. La disciplina es fcil de mantener.
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Desventajas: 1. Es rgida e inflexible. 2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especializacin. 4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.
Organizacin Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas: 1. Mayor especializacin. 2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. 3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. 4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
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Desventajas: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. 2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. 3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organizacin Line - Funcional En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.
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Organizacin staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Ventajas: 1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: 1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. 3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
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Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
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Organizacin Matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.
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Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
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No existe un manual de organizacin
MANUAL DE ORGANIZACIN Expone con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican las jerarquas, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa.
CONTENIDO DEL MANUAL
El manual de organizacin debe incluir los siguientes aspectos:
Identificacin Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere. Titulo y extensin del manual (general o especfico). Niveles jerrquicos que comprende. Lugar y fecha de elaboracin. Numero de revisin, en su caso. Unidades responsables de su elaboracin Cantidad de ejemplares impresos ndice o contenido Es una relacin de los captulos que constituyen la estructura del documento.
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Prologo y/o introduccin Consiste en explicar acerca de lo que es el documento, de la ocasin que da origen a su elaboracin o revisin, y de los propsitos bsicos que se pretenden cumplir a travs de l. Adems, incluye informacin sobre el mbito de su aplicacin, a quien va dirigido, como se usara y cmo y cuando se harn las revisiones y actualizaciones. Observaciones y aclaraciones que deseen incluirse.
Directorio Relacin de las funciones y de los cargos que ocupan dentro de la estructura de organizacin de una unidad administrativa, que debern ubicarse de acuerdo con los niveles jerrquicos y siguiendo el orden del organigrama de izquierda a derecha. Debe incluirse hasta niveles de oficina. Las unidades de asesora se incluyen despus de la unidad de que dependen. Antecedentes histricos Breve descripcin histrica sobre la empresa. Origen: causas que dieron lugar a su creacin. Desarrollo: sealar modificaciones que se cuanto estructura, funciones, etc. Legislacin o base legal (marco legal) Consiste en una relacin de los ttulos de los principales ordenamientos jurdicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativas comprendidas en ella; es recompensable relacionar las disposiciones jurdicas como sigue: constitucin poltica, tratados, leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y/o circulares. hayan efectuado en
Objetivo Es el fin que debe alcanzar una unidad administrativa a travs de las atribuciones otorgadas por las disposiciones legales. Objetivos: son los fines que deben alcanzar la unidad administrativa de que se trate.
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Polticas Las polticas de la institucin son una parte de la planeacin y ayuda a ella. Las polticas dan significado a los objetivos. Por medio de ellas las metas adquieren una expresin significativa e individual. Una poltica no es lo mismo que una regla. Una regla dice con exactitud que no se debe nacer. Y una poltica es relativamente amplia, general e indica los lmites dentro de los cuales debe desarrollarse la actividad. La aplicacin de las polticas requiere iniciativa, descripcin y juicio de quienes tengan que decidir qu es lo que debe hacerse en situaciones especficas.
Estructura orgnica Definicin. Forma en que estn ordenadas las unidades que componen una entidad administrativa y la relacin que guardan entre si sus unidades internas.
Dentro de la estructura orgnica se define por lo tanto: 1. Principales puestos y unidades que dependen de ella. 2. Lneas de autoridad y responsabilidad. 3. Niveles jerrquicos.
Hay dos formas de describir la estructura orgnica:
Listado: Se listan en orden jerrquico cada una de las unidades administrativas de la dependencia, a la cual se circunscribe el manual principiando por los rganos superiores. Las unidades administrativas se colocan en el lugar inmediato inferior al que depende. Organigramas
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Organigrama estructural Es la representacin grafica del ordenamiento de las unidades, sus relaciones, sus niveles jerrquicos, los canales de comunicacin, las lneas de autoridad y supervisin, as como las unidades de categora especial. Normas a seguir en la elaboracin del organigrama:
1.- Debe ser vertical en funcin de la facilidad de comprensin, ya que en la parte superior van las unidades directivas, y las lneas de autoridad y responsabilidad van de arriba hacia abajo. 2.- Niveles jerrquicos. Se consideran 4 niveles bsicos: a) Nivel directivo: Se incluye la direccin general y subdirecciones. b) Nivel corporativo: se refiere a los niveles intermediarios de supervisin, incluye gerencias y jefaturas de departamento, as como las unidades de asesora, las que se marcaran en forma lateral directa a la lnea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta servicios, siendo su enlace una lnea discontinua. Nivel operativo. Se deben incluir las unidades administrativas oficinas y secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando a estos a un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tienen en la organizacin de acuerdo con las funciones que desempean. Las oficinas se representan en el nivel inmediato inferior al de departamentos y las secciones dependiendo de las oficinas. Solo se representaran, de una forma distinta, a las unidades de servicio subordinadas linealmente de una dependencia y que presten servicio funcional a otras; su enlace es: punto, rayas. d) Nivel descentralizado o desconcentrados. Al final se incluyen las unidades administrativas con Carcter descentralizado o desconcentrado.
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Organigrama funcional Es el organigrama estructural complementado con las funciones genricas de cada unidad administrativa. Las normas para la elaboracin del organigrama funcional sern las mismas que se consideraron para la estructura, salvo en el caso del nivel operativo en el cual se excluye el nivel oficina.
Funciones Una funcin es un conjunto de actividades relacionadas entre s, necesarias para lograr los objetivos de una institucin y de la cuya ejecucin es responsable un rgano administrativo. La funcin siempre se asigna a un rgano, con el objeto de que las labores sean ejecutadas por las personas que lo integran.
ndice de procedimientos Un procedimiento es la sucesin cronolgica de una serien de operaciones interrelacionadas entre s, dependiendo una de la otra, y que mediante un mtodo o forma determinada de ejecucin permiten obtener un producto o prestar un servicio. Se anotaran los principales procedimientos que se ejecutan administrativas que en las unidades
comprenda el manual. Esta lista servir como ndice de los manuales de procedimientos que se formulen.
Glosario de trminos Se recomienda que los manuales de organizacin incluyan una lista de aquellos trminos tcnicos que auxilian en la comprensin del texto formulado.
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Principios de organizacin
Muchos manuales incluyen un sumario de principios importantes de organizacin.
1.- A cada jefe se le deben asignar responsabilidades precisas y claras. 2.- La responsabilidad correspondiente. debe llevar siempre aparejada la autoridad
3.- No se debe efectuar ningn cambio en la esfera o responsabilidad de un puesto sin que todas las personas a quienes concierne lo entiendan perfectamente. 4.- ningn jefe o empleado que desempee un solo puesto en la organizacin debe estar sujeto a recibir rdenes definitivas de ms de una fuente. 5.- Nunca se deben dar rdenes a los subalternos salvando el conducto del jefe responsable. 6.- Las crticas a los subalternos deben hacerse, siempre que sea posible, en privado, y en ningn caso se les debe criticar en presencia de jefes o empleados de menor categora. 7.- Ninguna disputa o diferencia entre jefes o empleados en lo tocante a autoridad o responsabilidades se debe considerar demasiado trivial para no juzgarla con prontitud y atencin. 8.- Los ascensos, cambios de sueldo y medidas disciplinarias requerirn siempre la aprobacin del jefe inmediatamente superior al responsable directo. 9.- A ningn jefe o empleado se le debe exigir jams, o esperar de l que sea al mismo tiempo ayudante y critico de otro. 10.- A todo funcionario cuyo trabajo est sujeto a inspeccin regular se le debe dar, siempre que sea posible, la ayuda y facilidades necesarias para que pueda mantener una comprobacin independiente de la calidad de su trabajo.
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APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
En Mxico la obligacin que tiene los patrones para capacitar a su personal es exactamente igual para todas las empresas, sin que influya ni la rama de actividad econmica, ni tamao. En consecuencia la empresa tiene que adiestrar y capacitar al personal, en los trminos que ha definido la Ley Federal del Trabajo. La determinacin de las necesidades de capacitacin, as como la planeacin y la programacin adecuadas asegurarn, por un lado, la orientacin preventiva y por otro, permitirn cumplir con las obligaciones que impone la ley.
LOS MTODOS DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN
Para ser considerados como tales, deben reunir las siguientes caractersticas: a) ser formas generales de organizacin de los participantes, usadas por los agentes capacitadores: instituciones o instructores. b) incluir a un sujeto, a varios o a un grupo considerable de personas, quienes pueden estar reunidas en un lugar determinado a la misma hora, o separadas, incluso en sitios muy distantes entre s. c) su aplicacin involucre un periodo suficientemente amplio para que se logre el aprendizaje. d) se diferencien por su naturaleza y caractersticas, bsicamente el ambiente y el lugar donde se realizan.
LAS TCNICAS DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN Las tcnicas se distinguen de los mtodos, por las siguientes caractersticas: a) son formas especficas de organizacin de los participantes, empleadas por los instructores;
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b) Comnmente contemplan un grupo d personas, que se encuentran juntas y realizan actividades de aprendizaje similares; c) son de corta duracin y se combinan con otras tcnicas en lapsos relativamente breves. Clasificacin de los mtodos En funcin del nmero de participantes que se integran a los mtodos, estos se clasifican en individuales y grupales.
Los individuales son: Adiestramiento en el puesto Cursos por correspondencia P programas de lecturas Rotacin de puestos Entre los grupales estn: Reuniones de trabajo Cursos en aula ESQUEMA DESCRIPTIVO DE LOS MTODOS Antes de iniciar la descripcin de cada mtodo se presenta un caso, acompaado de un cuestionario. El caso persigue dar una visin panormica y vivida de lo que es el mtodo y enfatiza algunos aspectos de inters. El cuestionario permite la reflexin sobre dicho material y su eventual discusin. El esquema presenta una breve descripcin del mtodo, seguida de una fotografa. Esto persigue complementar la percepcin lograda con los aspectos previos y dar una idea resumida de lo que es el mtodo.
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Objetivos de aprendizaje En donde se indican que tipos de objetivos se pueden lograr con cada uno de los mtodos. Para ello se utiliza la clasificacin de Bloom y colaboradores que distinguen tres grupos de objetivos de aprendizaje, segn su naturaleza: Cognoscitivo o de conocimiento Psicomotriz o de actividades manuales Efectivo o emocional. Destinatarios Sealan el tipo de personal a quien suele aplicarse el mtodo Cobertura de destinatarios Pretende dar una idea de la capacidad que tiene el mtodo en cuanto al nmero de personas que usualmente se incorporan a este. Duracin Indica el tiempo mnimo que puede exigir la utilizacin completa del mtodo. Se entiende que el uso continuado del mtodo y la complejidad de los objetivos aumentaran dicho lapso. Requisitos Especifican las condiciones mnimas que deben cumplirse con miras a la utilizacin de los mtodos. Ejecucin Explica con cierto detalle, las etapas que cubre la aplicacin del mtodo. Se describe el desarrollo de los mtodos utilizando dos columnas; la primera para indicar las actividades que realiza el instructor y la segunda para las que corresponde a los participantes. Se consideran cuatro etapas: Presentacin del programa Desarrollo Sntesis
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Aplicacin
Actividades preparatorias Se refieren a todo aquello que es necesario tener apunto antes de la ejecucin de los mtodos. El programa Los materiales Equipo Invitados Ventajas e inconvenientes Persiguen presentar un panorama en relacin con las cualidades y las caractersticas que, en un momento dado, pueden ser desfavorables. Criterios de seleccin Se agrupan los aspectos esenciales que deben considerarse para escoger cada uno de los mtodos.
Posibilidades de combinacin Proporcionan algunos elementos que dan luz sobre las formas ms ventajosas de usar dos o ms mtodos complementariamente.
Recomendaciones Enfatizan determinadas cuestiones que deben cuidarse o tomarse en cuenta para evitar problemas y lograr los propsitos deseados.
Sinnimos Debido a que la terminologa de la capacitacin es un poco consistente.
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Variantes Se busca dar una breve visin de la diversidad de formas que pueden adoptar cada mtodo SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin del personal consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Se basa en tres elementos esenciales. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten as mismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada.
Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cual solicitante cubrir el puesto vacante.
PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo.
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PASO 2: PRUEBA DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Aqu el candidato desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluacin asigna individualmente una puntuacin determinada a cada funcin. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. El enfoque de demostracin prctica se basa en el predicciones que la prueba permite establecer. grado de validez de las
El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Adems de ser validas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares. Aplicacin de algunas pruebas empleadas para la seleccin de personal
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PRUEVAS PSICOLOGICAS
Inventario psicolgico
Mide la personalidad Evaluacin crtica del (ejecutivos, gerentes, Mide la personalidad raciocinio Watson- Glaser supervisores). (personal de ventas). Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores).
Gua Guilford-Zimmerman del temperamento
PRUEVAS DE DESEMPEO
Prueba de simulacin del trabajo Prueba Stromberg de destreza
Mide la coordinacin fsica (dependientes de almacenes).
Mide la repuesta a demandas que simulan el ambiente del trabajo (gerentes, profesionales).
Prueba revisada de expresin documental
Prueba para oficinistas
Mide la visualizacin espacial (diseadores).
Mide la habilidad para trabajar con nombres y nmeros (oficinistas).
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PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa (el entrevistador) y un solo solicitante, pero tambin la podemos realizar en grupos que consiste en reunir a los solicitantes con dos o ms entrevistadores.
PROCESO DE ENTREVISTA Preparacin del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a la entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le har el solicitante. Necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Es importante que durante su preparacin el entrevistador consulte el expediente del solicitante. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin reciproca corresponde al entrevistador. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes, una imagen agradable, humana y amistosa. Intercambio de informacin: se basa en una conversacin, con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es hora de poner fin a la sesin. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, tiene usted alguna pregunta final? A continuacin, el entrevistador
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puede resumir los siguientes pasos del proceso que pueden consistir en esperar hasta que la empresa se comunique telefnicamente con el solicitante o este concierte una nueva cita. Evaluacin: Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren referencias de los solicitantes. a la verificacin de datos y a las
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentran muy extendida.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
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PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Independientemente de quien tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevn vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin debe conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines.
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RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llevo a cabo en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo requiere retroalimentacin. empleado como el proceso de seleccin en s, se
La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etctera. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compaa, niveles bajos de evaluacin, y factores similares.
INCENTIVOS
Los sistemas de incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Aunque los se pueden conceder sobre bases. a un grupo, con ms frecuencia se concede
Los diferentes sistemas de incentivos: Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
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AUMENTO POR MRITOS
Es el incentivo mas difundido, ya que consiste en conceder aumentos en atencin a los mritos del empleado. Los incrementos por merito constituyen aumentos en el nivel de la compensacin, concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin del desempeo. Por lo comn, estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros superiores. Uno de los mayores problemas de los aumentos por mritos estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable.
COMPENSACIN POR CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS
Los sistemas de compensacin por conocimiento especializados constituyen un estimulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa.
Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer, adems evala la importancia de un empleado para la organizacin.
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INCENTIVOS A EJECUTIVOS
Los programas de compensacin han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempean una labor vital en la institucin.
Los incentivos especialmente los que se dedican a los ejecutivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran incentivos en metlico, para hacer frente a las necesidades que les plantea una familia joven. Los ejecutivos de mayor edad tienden a pensar en trminos de su inminente retiro y posponen ms los incentivos recibidos en efectivo.
En algunos casos se da a los ejecutivos la opcin de adquirir acciones de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado. Otras formas de incentivos permiten a los ejecutivos disear su propio paquete de compensaciones.
3. DIRECCION
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Etapa de direccin o tambin llamada ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia para el desarrollo de cualquier organizacin por lo cual es de suma importancia que se ponga en prctica en la empresa MADISA CAT S.A DE C.V., ya que con esto se lograr que la organizacin funcione adecuadamente.
La direccin comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.
La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, directa y personal de la comunicacin. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse, compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo. La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al receptor, la posibilidad de una expansin sin lmites por la va del dialogo.
166
El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres. Permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la conversacin y esto hace que los empleados expresen sus sentimientos tanto de agrado como de desagrado hacia la empresa o hacia las personas que conforman la empresa con esto se lograr saber que se tiene que mejorar tanto de forma interna como externa para tener satisfecho a nuestro personal y a nuestros clientes.
El dialogo se destruye cuando no se sabe: Or y entender las razones de los otros. Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tolerar la opinin divergente.
Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado. Derogar la compulsivita impetuosa por el anlisis pertinente. Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de accin y las responsabilidades de lograr mayores efectos por lo tanto si se utiliza la comunicacin de forma adecuada se lograr llegar a las metas que se han planeado.
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Se recomienda que dentro de la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. se lleven a cabo los siguientes pasos. Ayudar a comprender las necesidades del personal de este Departamento. Posteriormente completar el diseo de puestos con factores motivadores. Y por ultimo contribuir a elevar la moral del Departamento. Para ello se sugiere aplicar una de las teoras motivacionales que a continuacin se describe: TEORA X,Y (DOUGLAS McGREGOR)
Ya que los planteamientos de McGregor cometan el impacto que pueden llegar a tener las acciones de los gerentes sobre sus empleados. Partiendo del hecho de que todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
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Por lo que una vez que se han detectado las teoras a aplicar El lder (gerente) al contar con empleados que se clasifican en la categora X: Tendr que aprender a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones.
Esto no afectar a aquellos empleados que se ubiquen en la categora de Y, ya que por sus caractersticas estos cambios no los afectan al contrario los motivan al ver que su esfuerzo es reconocido y que ahora se dar un trato justo.
Dentro de la Empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. se considera que no hay un supervisin como tal, ya que no se ejerce dentro de ella.
SUPERVISIN. La supervisin es de gran importancia para la empresa ya que mediante esta herramienta se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
Para que la supervisin sea efectiva se recomienda emplear la supervisin en equipo que es:
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La consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia de una meta comn dentro de la organizacin da relaciones de confianza y respeto.
Este tipo de supervisin hace que se incremente la productividad y la creatividad.
Se recomienda que dentro de la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. Se lleven a cabo los siguientes pasos. Mejorar la integracin de la visin de las acciones respectivas. Posteriormente se debe aumenta la aceptacin del lder. Y por ultimo aportar los elementos para el desarrollo de habilidades Para ello tambin se sugiere que el lder sea: Innovador. Se eleva para ganar perspectiva. Evala Delega autoridad. Inspira a la accin. sea guiado por la visin. Hacer que la gente quiera lo que l quiere.
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4. CONTROL El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. La finalidad del estudio de sistemas y procedimientos administrativos es ayudar ala administracin a planear y obtener las metas de la organizacin, a que haga del conocimiento general lo que se persigue, y contribuir a que el personal pueda satisfacer esos deseos. La revisin de ambos elementos de la administracin busca mejorar los mtodos, disminuir los costos del procesamiento de trabajo de oficina mediante la eliminacin de la duplicidad de funciones, ineficiencias, desperdicios, as como desechar procedimientos anticuados.
MEDICIN DE RESULTADOS.
La medicin de resultados consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, vlida, con unidades de medida apropiadas y fluidas. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
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Para implementar un sistema de control es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contar con objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. 4. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificndolos Combinndolos para perfeccionarlos. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: a) Cantidad b) Tiempo c) Costo d) Calidad Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. Para una mejor comprensin del establecimiento de control es se anexa la siguiente tabla
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CANT DAD Presupues os
T EMPO Estudios de iempo
COSTO Presupues os
CAL DAD Evaluacin actuacin me ro de la
Es imaciones
Fechas l mi e
Costo por cuadrado Productividad
Pruebas psicolgicas
Inventarios personal Medicin del rabajo
de
Procedimien os
n ormes
Es ndares
Procedimien os Calificacin de mri os
Control de inven arios
El control de inventarios; su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a materiales. Un buen sistema de control permite: Disponer de cantidades adecuadas de materias primas para hacer frente a las necesidades de la empresa. Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. Reducir costos; depreciacin, almacenaje. En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. En la empresa no existe dicho control, solo se lleva un registro del material requerido para casa habitacin por lo que se recomienda utilizar la tcnica de PRIMERAS ENTRADAS PRIMERAS SALIDAS.
PRIMERAS ENTRADAS- PRIMERAS SALIDAS es un Mtodo de valuacin de inventarios mediante el cual se considera que lo que se vende es lo que primero entr al almacn, por lo que el Inventario queda valuado a los Precios de las ltimas adquisiciones
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CONTROL PRESUPUESTAL. Los presupuestos se elaboran en el proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe: Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Ser un medio de ayuda al dirigente detectar las reas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
CONTROL CONTABLE Ningn empresa, por pequea que sea, puede operar con xito sino cuente con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y que los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa. El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectan causas y orgenes, y noblemente se han registrado operaciones.
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La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados financieros, y de su anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones financieras que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin
El uso de objetivos para la medicin del desempeo requiere mucha profundidad de pensamiento, deliberacin y delegacin e inters de la autoridad necesaria para alcanzar los resultados y un periodo razonable para alcanzar objetivos.
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COMENTARIOS
MADISA CAT S.A. DE C.V. Pachuca es solo una sucursal, de la matriz ubicada en Monterrey.
El represntate legal de MADISA CAT S.A. DE C.V. Pachuca es Norberto Garca. La licenciada Amelia Utrilla nos apoy con la informacin que requeramos de la organizacin.
Durante la estancia dentro de la empresa MADISA CAT S.A. DE C.V. nos aport gran ayuda para la realizacin de la auditoria, aunque exista tencin ya que en la empresa nunca se haba realizado trabajos de tipo escolares, esto provocaba desconfianza a la hora de revisar la documentacin y no se pudo entrar muy a fondo a los documentos de la empresa debido a que siempre tenan un exceso de trabajo. Cabe mencionar que fuimos a tendidos bien dndonos la oportunidad de disponer de la sala dentro de la empresa para poder llevar a cabo la AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
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CONCLUSION
La Auditoria Administrativa que se llevo a cavo para la empresa MADISA CAT S.A DE C.V. consisti en revisar y evaluar los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases de su proceso administrativo, asegurar el cumplimiento con polticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operacin de los reportes asegurndonos que la organizacin los est cumpliendo y respetando. La importancia de la Auditoria Administrativa es la evaluacin del desempeo organizacional pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin. Adems de esto, valora la capacidad y lo apropiado a la prctica administrativa. Fue necesario llevar a cabo una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes en la organizacin. El Objetivo de la Auditoria aplicada a la empresa MADISA CAT SA. DE CV. Es sealar las fallas y los problemas que estn presentes dentro de su organizacin y as mismo presentarles sugerencias y soluciones que apoyaran a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria que se realizo les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas de cada uno de los departamentos que conforman la organizacin, MADISA CAT SA. DE CV. De la misma manera se emitieron algunas recomendaciones que se consideran son necesarias, para el logro de las metas organizacionales. La prctica de la auditora ayuda a conocer las debilidades de cualquier organizacin, con el fin de mejorar o implementar nuevos procedimientos que ayuden a una optimizacin de los resultados esperados. El desarrollar la auditora en esta empresa, nos permiti conocer la complejidad de la administracin, as como el estudio de cada uno de los procesos administrativos, con el fin de que alumnos establezcan y/o determinen soluciones que ayuden a la empresa, para que su funcionamiento sea mejor en un futuro. Es por ello que la auditora es la revisin analtica total o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.
177
Bibliografa
http://www.madisa.com/
178

Auditoría administrativa del Instituto Tecnológico de Pachuca

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Como llegar a MADISA CAT S.A. DE C.V.

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Sucursal Pachuca (agrcola)

COORDINADOR SUCURSAL PACHUCA (AGRCOLA) NORBERTO GARCA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO AMELIA UTRILLA

JEFE DE REFACCIONES OFELIA RAMOS

SUPERVISOR DE SERVICIO DANIEL LARA

VENDEDOR DE MAQUINARIA IGNACIO CERON RUBI GARCIA (QRO)

AUXILIAR ADMINISTRATIVO ANAYELI PINEDA

COBRADOR PAUL MONZALVO

VENDEDOR DE MOSTRADOR ISIDRO ZUIGA VACANTE

TECNICO DE SUPERVISOR 5 PLAZAS

ENCARGADO DE CAJA ELIZABETH GUERRERO

ALMACENIST A GERARDO MUOZ

REPRESENTANTE DE CAMPO ANTONIO CRUZ

CHOFER LOCAL VACANTE

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NOMBRE MADISA S.A. DE .C.V.

GIRO Distribuidora y comercializadora. de equipo agrcola

NUMERO DE EMPLEADOS 18 empleados

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DESARROLLO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Planeacin Examen Evaluacin Presentacin

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Determinamos el propsito u objetivo de la auditoria administrativa en MADISA, S.A. DE C.V.

sucursal 48 MADISA, para los problemas de la documentacin de instrumentos de

Caractersticas particulares de la empresa

SECTOR AL QUE PERTENECE

MADISA S.A. DE C.V.

Finalidad de los trabajos

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FEBRERO ACTIVIDADES 1 2 Solicitar el permiso de la empresa Realizacin de la investigacin preliminar 3 4 1

Entrega de la investigacin preliminar

Segunda Visita Planeacin

Presentacin del informe final

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27 de marzo entregamos la investigacin preliminar a la L.A.E. Mara De Jess Aguilera Hernndez

21 de marzo al 30 de marzo se realizo la planeacin de la auditoria

29 de marzo al 06 de abril Recopilamos documentos.

05 al 11 de abril se Analizaron dichos documentos.

12 abril al 26 de abril ser realizo la Evaluacin de la informacin

27 de abril al 01 de mayo se Elaborara el Informe Final

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03 de mayo se Entrega del informe final

Personal que investiga

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Observacin natural, Lista Che cable, Entrevista Cuestionarios

Apoyo de la empresa Manual de procedimiento Manual de operacin Catalogo de formatos