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)

N aturaleza y contexto
de la administración
de operaciones

Introducción al tema OA '1.'u~R,\ DE ,ill,II:'-:15TR,\R LOS RECLRsns PRODCcrl\'OS ES CRL'CI.\1.P.\R,\

el crecimiento estratégico v la competitlvichn±-l::a-administroción o


2 Estrategia de operaciones
r competitividad gerencia de operaciones es la administración de estos recursos pro-
ductivos, Tiene que ver c,:n el diseño}' el control de los sistemas
3 Gerencia de proyectos
responsables del uso productivo de materias primas, recursos huma-
nos, equipos e instalaciones para el desarrollo de un producto o ser-
vicio. Esta sección explora los temas de estrategia de operaciones y
ccmperiuvidad, y explica cómo puede el campo de la administración
de operaciones dar la orientación necesaria para adquirir y preservar
una ventajacompetitivg.j

_ ••rt_..:A~¿I,l.f(\~C~\\..l.-~\"'<lr\--.-.¡,p.¡..;.)~rtOl,LId~· '~t leu O n


C,VWSc,
A-~u,lcü'\O
'\'C\t.übS
)
r
) )
1
Introducción al tema
Bosquejo del capítulo

El campo de la administración de operaciones Estudios de Hawthorne


(Operations .vlanagement, OM). 5 Investigación de operaciones
Definición de la administración y/o gerencia El surgimiento de la OM como un campo
de operaciones Los computadores y la cruzada MRP
Decisiones lIT. TQC y automatización de fábricas
Sistemas de producción Paradigma de la estrategia de manufactura
Diferencins entre la prestación de servicios Calidad de servicio y productividad
y producción de bienes Gerencia de calidad total y certificación de calidad
La OM en el organigrama Reingeniería de procesos empresariales
Las operaciones como servicio, 9 Empresa electrónica
Plan de este libro. !O Gerencia de la cadena de suministros
DesarroUo histórico de la ~M. 1~ Caso: El Purchasing Managers Index, 21
Administración científica @UE QUIERE EL CLIENTE:
=- -- C'ínl!a -;e-DsamoeID6vil
Quiero un automóvil bien construido.
Quiero un servicio de concesionario justo. confiabley amable. ,-
Términos clave iQuiero unas capacidades profesionales que pueda vender para darme el lujo
de comprar un auto!
Administración o gerencia de operaciones Administración científica Flexible Mallufacturinfj •. Fabricar un automóvil de calidad y prestar un buen servicio son la esencia de la
u Operations Managemeru (OM) Personalización masiva System (FMS) administración o gerencia de operaciones (Operations Management, OM)*' La
Operaciones de servicio Planeación de requerimientos de Fébrica del futuro o Factory of '_': esencia de este libro es aportar al lector ideas sobre la OM que le puedan ayudar
Estrutegia corporativa materiales o Materials Requirements the Future (FOF) en su profesión.
Estrategia de operaciones Píanning (MRP) IS09000·.,
La industria norteamericana inició la década de los noventa con un cambio
Sistema de producción .....Justua.riemp.o:oJ.uSI:bl:.Thne (lIT) -=- - Re;n!1~Jtrf1hde prQc~o;¡, _ ' ..;:;:;;.
rofundo en su punto de vista S<J.b,rt: el papel que desempeñan las operaciones de
Las cinco ".P" de la administración de - Control total de calidad o Total . empresariales o BusiMSS '
operaciones --"" mañllf:lCttlray se'fVfCiOS'en-I"consecueieA-e~-unacv¡mtiija;¡;--' nlos:añQS.--
.. QuaJity Control (TQC) . :' ..:.O;.~_, ;: .~i:;:c.";.g""pcess.. R'.oeI,!gi!!.{iftfi~;¡';
J -:

Servicios básicos Manufactura integrada por .__:;. ... ' . CEPR) . .:.~:.;:,;.;~:_.' setenta y ochenta, muchas compañías estadounidenses redujeron su participación
Servicios de valor agregado computador o Computer-lntegrated -, .~:~.;.' en el mercado debido a su incapacidad de competir con firmas' extranjeras en
Ciclo do vida - Mamifacnlnng (CIM) -,,:.: ... , ,'. ;¡,;;.
_". _. _ •. términos de diseño de producto, costo o calidad. Las diversas teorías que preten-
Procesos empresariales Sistema de manufacturaflexible <> l:' ~~7"~~ --~-~~ ,.~.~~ tl-:_~~F;;
.••••• ,"' .._ .. den explicar esta. situación mencionan diferencias cultul:ales,. políticas
macroeconómicas gubernamentales, manía de fusiones, descuido de los recursos
humanos, inversión insuficiente en tecnología y en investigación y desarrollo, y un
exceso de abogados y inagísters en administración de empresas. Sin importar las
Direcciones www • causas, lo 'cierto es que hoy en día la mayor parte de los expertos cree que, para
sobrevivir en la actual economia global, es esencial un desempeño de clase mun-
Ben y Jerry (hup://www.benjerry.com) dial en el área de operaciones, para entregar productos de alta calidad y competi-
Hewlett-Packard (http://www.hp.com)
tivos en materia de costos .• ~- ----
Tektronix (http://www.tek.com)

Este concepto ta~bién_se conoce como administración-de operaciones y dirección de operacio-


ne,(N.delE.). . .
2
3
Introducción al tema
5
) SC'cci(JI/ lino Naturalezu y contexto de la administración de operaciones
Capílllla I
)
El principal objetivo de este libro es ayudar al lector a entender lo, conceptos y las • EL CAMPO DE LA ADMINISTRACiÓN DE OPERACIONES
técnicas fundamentales que se necesitan para obtener un desempeño de clase mundial
en las operaciones de manufactura y servicio. Además de la importancia que reviste Definición de la administración de operaciones
este campo en términos de cornpetitividad corporativa. las razones para estudiarlo son:
Administración o
La administración o gerencia de operaciones (Operations managem~nt. OM) s~
gerencia de operaciones
l. LtI instruccion empresarial queda incompleta sin tal entendimiento de los enfo- . . o el diseño la operación y el mejoramIento de los sistemas de produc
puede d e fiHl lf com . . -,' - di" (OÑl)
qucs modernos de h---¡-¡¡(/millistruciúll o gerencia de operaciones. Todas las organi- ción que crean los bienes O servicios primarios de la cornpanra. A semejanza ..e . merca~
zucionex producen algún bien o servicio. de modo que los estudiantes tienen que estar . f la OM es un campo empresanal runcional con responsabilidades
deo y IuS manzas. . . , . d .' .. , d pe-
expuestos a los enfoques modernos que permiten hacerlo efectivamente. Además. las claras de crerencia de línea. Este aspecto es importante porque la a rrurustracion eo .
organizaciones que contratan personal esperan que los egresados de las facultades de .. ~uchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la. cten~ta
administración hablen con propiedad de muchos temas de esta .irea. Aunque esjo racIones .. ' . (ORlMS) o con la mzeme-
oerencial. u operatíons research (/1U/mollugemellt s(.le~1(.e . .••.
ocurre desde hace bastante tiempo en el campo de la manufactura. hoy en día se está ". .ndustrial o industrial eI1~illeerillg (lE). La diferencia fundamental es que la OM es
tomando igualmente importante en el área de servicios. tanto públicos como privados. na I serencial mientras que la ORlMS es la aplicación de métodos cuannuuvos a
un campo e .' . 1- di li ' de inzenie
Por ejemplo, las iniciativas de "reinventar el gobierno" se basan en gran parte en la la toma de decisiones en todos los campos. en tanto que la t. es una ISCIp In" ~.-
gerencia de la calidad total, la reingeniería de procesos empresariales y la entrega , A' ues mientras los gerentes de operaciones utilizan las herranuentas de torna de
nao r ,SI P ,- .. . t esan por
justo a tiempo. conceptos Iodos que caben bajo la sombrilla de la ~M. .. de la OR/MS (como la programación de la ruta critica) y se m er .
d ecrsiones - ,. ..' d l· fábrica) el
2. Lo cultninistracion de operaciones provee ulla mal/era sistemática de conside- muchos de los temas que conciernen a la lE (como la au[Omatl~ac.IO~ e a ,
rnr los procesos orgunizucionales. La OM recurre al pensamiento analítico para papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.
abordar problemas del mundo real. Agudiza el entendimiento del mundo que nos
rodea. ya sea que se esté hablando sobre cómo competir con Japón o sobre cuántas
filas colocar rrenre a la ventanilla del cajero de un banco. Decisiones
J. LlI administración de operaciones planteo oportunidades profesionales inte-
resantes. Éstas pueden hallarse en la supervisión directa de las operaciones o en Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad.
cargos de staff con énfasis en ~M. como gerencia de la cadena de suministros y Comenzando por la parte superior del cuadro 1.1. el mercado (los .clientes de los productos
Estrategia
aseguramiento de calidad. Además. las firmas de consultoría por lo general buscan ervicios de la compañía) configura la estrategia corporanva de la empresa. _Esta
os. . flei l· anera en que la firma corporativa
individuos con marcadas habilidades en OM para que trabajen en áreas como estratezia se basa en la mi-sión corporuuva y. en esencia. re__~Ja a m . _.
CC:¡T;,o,lID,l..O reingeniena de procesos y sistemas de inventarias con base en computador. planeabutilizar IOdos sus recursos y funciones (mercadeo.tmanzas Y op~raclones) para
Estrategia
F.'I,I-'IlA5 ..J. Los conceptos y las herramientas de {a OA1 se utiiizon extensamente en la obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaclO~es especifica la manera en
MEO(,ADEO de operaciones
administración de otras funciones de la empresa. Todos los gerentes tienen que que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su
SIG
planear el trabajo, controlar la calidad y garantizar la productividad de los individuos estratezia corporativa. (De modo similar. la estrategia de mercadeo aborda la ~anera e~
que supervisan. Por su parte, muchos de los empleados deben saber cómo funcio- que la ~fmna piensa vender y distribuir sus bienes y serVICIOS.y la esu'a~~gla tínanciera
nan las operaciones para poder desempeñar efectivamente su trabajo. (Ver el recua- identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compañia).
dro "La OM y otras especializaciones empresariales").
-, -<CUADAOt~1' - .

+Modelo sintetizad~
Los contadores tienen que entender Il\S Iundamen-
lOS básicos de la administración de inventaries. la
cumplir con las fechas de entrega a los clientes, la
personalización de productos y la introducción de nue- .-,-4' .•. '· ..: <l>.
campo ~""'"=••••
~
uufización de capacidades y los cstándares de mano vos bienes. En las industrias de servicios. muchas veces
de obra con el fin de desarrollar datos precisos so- el mercadeo y la producción se desarrollan simultánea-
bre costos. realizar uuditonus y pr~parar informes mente, debido a lo cual el primero y la OM tienen inte-
financieros. En particular. los contadores de costos reses coincidentes. Estrategia de mercadeo
tienen que estar conscientes de la manera en que Los especialistas en personal deben saber cómo se
funcionan la entrega justo a tiempo (JJT) y la manu- diseñan los cargos y conocer la relación entre estándares
factura integrada por computador (Competer- y planes de incentivos. así como los tipos de habilidades
integrated manufacturing. ClM). de producción que debe tener la mano de obra directa.
Los gerentes financieros pueden unlizar concep- Los especialistas en SIG (Sistema de Información
tos de inventario y capacidades para evaluar la ne- Gerencial) instalan con frecuencia sistemas de información Resultados
ccsidad de efectuar inversiones de capital. proyectar sobre operaciones que ellos mismos diseñan o que son . ,'Insu·mas
el t1ujo de caja y administrar los activos comentes. desarrollados a manera de software comercial por compa- Servicios
Adenuis. existe un interés compartido entre la OM ñías de computadores. Una importante aplicación emprc 4 Materiales Productos
y las finanzas en lo que respecta a decisiones I!spe 4
sarialde los computadores es el control de producción. . Clientes
cfficas como producir internamente o comprar a ter- Los nuevos empresarios muchas veces fracasan por-
ceros. y expandir o reubicar la planta. que se les agota el capital de trabajo debido a deficien-
60s especialistas en mercadeo necesitan entcn- das en la planeación de producción y la administración
der las posibilidades del área de operaciones para de inventaries. Sistem~ de producción
6
) Naturnlezu y contexto de la adminisH;lcilÍn de operaciones
r. ) Capitulo I Introducción al tema 7

En la funci(ín opemcional. las decisiones gerenciale .•..se pueden dividir ~11tres ¿!r:lOdes áreas:
)
De: almacenamiento. como ~~ bodegaje.
Fisiológicas. como en atención de sulud.
Det.:isiones esrrarégicas (a largo plazo).
lnfOlll1ativas. como en telecornunicuciones.
Decisiones tácticas (a mediano plazo).

Decisiones operacionales de planeación y control (a corto plazo), Desde luego. estas transformaciones no son mutuamente e,<cluyentes: Por .ejemplo:
.' de departamentos puede: (1) perrruur que los compradores comparen pre
un "Imacen , . , has . d s ne'e
.', . li d d (informati vas). (2) mantener artículos en mvenrano asta cuan o e ce-
Los temas estratégicos suelen ser muy amplios. pues abordan preguntas como las si- cios vea la,
.: -, (, lmacenumientoj. y (3) vender productos (intercam 10 .b' ) El' eua dro "12 muestra
,,
guientes: ¿Cómo se fabricad el producto') ¡,En dónde es conveniente ubicar las instalacio-
'I~e; I~S de relaciones de insumos-transformación-resultados para una variedad ,de Sl~-
nes') ¿Cuánta capacidad se necesita') ¿Cu¡indo se debe expandir la capacidad" Así pues, por
eJ p Observe que en la lista sólo figuran los recursos directos. Una descripción mas
cuestiones de necesidad. el marco de tiempo para la toma de decisiones estratégicas suele temas, . . ~. iales v d
ser bastante extenso, por lo general varios años o más dependiendo de cada industria especí- completa del sistema también incluiría funciones gerenciales y e soporte.
fica. (En el capítulo 2 se examina con mayor profundidad la estrategia de operaciones.)
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen impacto Funcióntes) de
Insumus transformación Resultado CUADROf.2'.
sobre la efectividad de la compañia a largo plazo en términos deja manero en que puede Sistema primarios Recursos primaria deseado típico
abordar las necesidades de sus el lentes. Por consiguiente. pata que la empresa tenga Relaciones de insurnos-
Hospital Pacientes Médicos, enfermeras. Atención en salud Individuos
éxito. estas decisiones deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las decisiones transformación-resultados
suministros médicos. (fisiológica) saludables
equipos en sistemas típicos
tomadas a nivel esrr:::uégico se convierten en las condiciones fijas o las restricciones " I
opcracionale-, bajo las cuales operará la empresa tanto a mediano como a corto plazo.
Restaurante Clientes Alimentos. chef. Alimentos bien Clientes
En el siguiente nivel del proceso de toma de deciSiones. la pluneación táctica se hambrientos mescros. entorno preparados y bien satisfechos
servidos: entorno
refiere sobre todo a Cómo programar ericienternenre los nuucriale-; y la mano de obra
azradahlc (flsicae
dentro de las restricciones impuestas por la~ ueci:\iunes estratégica" anteriormente to- . intercambio)
rnadas. Los temas que más interesan a la Administración de Operaciones OM a este
Fábrica de Láminas de Herramicnras. equipos. Fabricación v ensamble Automóviles de
nivel son: ¿Cuüntos empleados son necesarios? ¿Cuándo se necesitan? ¿Se debe traba- automóviles acero. piezas trabajadores de automóviles (física) alta calidad
jar tiempo extra o incluir un segundo turno? ¿Cu;lndo S~ debe enrrega¡ el material? ¿E!) de motores
necesario tener un inventario de-productos terminados? A su vez, estas decisiones tác- Universidad Bachilleres Profesores, libros. aulas Impartir conocimientos Individuos
ticas se convierten en las restricciones operacionale, bajo las cuales se toman las deci- v habilidades instruidos
siones sobre planeación y control operacional. [informativa¡

En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeación Almacén de Compradores Exhibiciones. A traer compradores. Ventas a dientes
departamentos existencias de promover productos, satisfechos
y el control operacional son estrechas ya COrto plazo. Los temas a este nivel incluyen:
productos. vendedores hacer pedidos
¿Qué tareas se realizaran hoyo esta semana? ¿A quién se asigna talo cual tarea? ¿Qué (intercambio)
tareas son prioritarias?
Centro de Unidades de Recipientes para Almacenamiento y Entrega rápida.
distribución mantenimiento almaccnanuento. redistribución disponibilidad de
de existencias. recoueoorcs de SKU
Sistemas de producción o stockkeeping exisiéncias
llllilS(SKU)

Sistema de producción
El meollo de la OM es la gerencia de los sistemas de producción. Un sistema de produc-
ción utiliza recursos operacionales para transformar insurnos en algún tipo de resultado Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes
deseado. Un insumo puede ser una materia prima. un cliente o un producto terminado
proveniente de otro sistema. Como se indica en la parte inferior del cuadro 1.1, los recursos La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción ~e bienes es que el
Cinco p-
operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o ge- . roceso intanzible en tanto que el sezundo es el resultado flSICOde un proceso.
de la administración pnmeroesunp o' o . I dolerá"
rencia de operaciones: personas, plantas, panes, procesos y sistemas de planeación y Para decirlo de otra manera, un servicio es algo que "si se le cae sobre el pie no e io era. .
o gerencia
control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas. iJ),cluyen las Otras diferencias son que, en los servicios, la ubicación de las instalaciones y la parncrpacion
de operaciones
fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las",»¿¡rtes inclu- directa del cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, rmen-
yen los materiales (o, en el caso de los servicios. los suministros) que pasan por el sistema. tras que en la producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos rnances. Los
Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción. fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto, y muchas empresas de
Los sistemas de planeacián y control son los procedimientos y la información que utiliza servicios a menudo fabrican los productos físicos que entregan a sus clientes o consum:,n
la gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible, pero como la cornparua
Físicas, como en manufactura." está diseñada para tener algún contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de
De ubicación, como en transporte. producción de servicios, se clasifica en la categoría de servIcIos.. ",.
De intercambio, como en comercio minorista. Así mismo, desde una perspectiva de operaciones, los clientes ~stán:n la planta
cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina, area de restau-
8
) Sección uno
Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
r) Capñuío I Introducción al tema 9

rante, sala de operaciones o cabina de pasajeros. dependiendo de la industria. Además.


)
uue se requieren para la producción. En ambos tipos de organizaciones es corriente que
existen muchas actividades que se realizan tras barnbalinas y que tienen insumos v resulta- 1~1S actividades operacionales representen la parte mayoritaria de la inversión de capital
dos tangibles. Por ejemplo. las grandes aerolíneas. bancos y compañías de seguros tienen y la fuerza laboral. El cuadro 1.4 muestra una lista de algunos cargos de línea y de
amplias oficinas traseras que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clien- personal que con frecuencia se consideran relacionados con la función operacional.
tes. Como se explica en el capítulo 5 sobre diseño de procesos de servicios. estas operacio-
nes de oficina de soporte procesan artfculos e información (por ejemplo. tiquetes. cheques Nivel
y reclamaciones), por lo cual se pueden manejar de modo muy similar a una fábrica. organizacional Industrias manufactureras Industrias de servicios

Cargos de linea y de
Superior Vicepresidente de manufactura vícepresi. ..lente de operaciones {acrolincaj
~ CUADRO 1.3' • personal en la gerencia
La OM en el organigrama Gerente regional UI! manufactura Administrador jefe (hospital)
de operaciones
Medio Gerente de planta Gerente del almacén (almacén de departamentos)
Organigrama A: Compañía manufacturera Gerente de programas Gerente de instalaciones (distribuidor mayorista)
Interior Supervisor de departamento Gerente de sucursal (banco)
,.------------- ~iliia-~- - - - - - - - - - - - - - - - - - Supervisor de turnos Supervisor de departamento (compañia de seguros)
'.~ .,;. Supervisor de equipo Gerente asistente (hotel)
Soporte (srajJ) Controlador de producción Analista de sistemas y procedimientos
Gerente de materiales Agente de compras
Gerente de calidad Inspector
Agente de compras Dietista (hospital)

Desembolsos
Analista de métodos de trabajo Gerente de servicios al cliente
Crédito Ingeniero de procesos
. Control
-------- ----------------- defondo$
--------- Origen
datamos
RequerimienlOS
decapita!
Tektronix. un fabricante de equipos electrónicos. ha Los clientes llaman por diversas razones: para ha-
sido pionero de la comunicación directa entre los clien- cer preguntas sobre el uso de sus oscilcscopios. para
Organigrama B: Aerolíne~ tes y los empleados de la planta. En el empaque de solicitar información sobre otros productos de
cada osciloscopio que vende. la compañía incluye Tektrcnix 'f para comprobar si "realmente pueden ha-
una tarjeta postal en la que figuran los nombres de blar con la persona que fabricó su producto" Los em-
todos los empleados que participaron en la fabrica- pleados y los gerentes se reúnen a diario para hablar
ción del objeto, junto con un número "800" que co- sobre estas llamadas: si es necesario. después de las
munica con la planta. Todos los días la fábrica recibe reuniones se vuelve a conversar con el diente. En algu-
varias llamadas de clientes; las seis personas de la nos casos. los empleados llaman a (os clientes seis
sección de reparaciones que contestan las llamadas meses después de la entrega del producto para consta-
han recibido entrenamiento telefónico. tar qué tan bien está funcionando. (hltp:/Avuf\\:lek.co/1/)

Diarios y
publicaciones Nueva
Fuente: R. B. Chase y D. A. Garv¡n. "The Service Factcry". Horword Business Review; julio-agosto 1989. pp.
periódicas financiación 65·66.
Radio y Divisas
televisión extranjeras

• LAS OPERACIONES COMO SERVICIO


La OM en el organigrama
El modelo que sobresale en la industria es que todas las organizaciones están en el
negocio de servicios. Esto es cierto ya sea que la empresa fabrique aviones de gran
El cuadro. 1.3 u.bica las actividades operacional es en una compañía manufacturera y en tamaño o hamburguesas Big Mac. A partir de esto se debe reconocer que las operacio-
una orgaruzacion de servicios. Aparte de las diferencias en terminolosra la organización nes de manufactura, así como todas las demás partes de la organización, también están
de servicios también difiere de la empresa manufacturera en su est~c;ura. Esta última en el negocio de servicios, incluso si el cliente es interno. En manufactura, estos servi-
por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabri- cios pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suminis-
quen en un depanamento. Las finmas de servicios reparten las actividades operacionales tran a clientes internos y externos de la fábrica.
por toda la organización. Por ejemplo, la programación de reservas en una aerolínea es
Los clientes de servicios básicos quieren productos bien hechos, adaptados a Servicios básicos
parte del proceso de producción para los viajes aéreos, aun cuando se realiza en un
sus necesidades, entregados a tiempo y a precios competitivos. Éstos suelen resumirse
departamento que no pertenece al área de operaciones. Esto se aprecia aún mejor en el como los objetivos de desempeño clásicos de la función de operaciones: calidad,
sector bancario, en donde suele haber un departamenro de operaciones minoristas y un
flexibilidad, velocidad y precio (o costo de producción). La provisión de estos
departamento operacional de procesamiento de cheques. En el sector de manufactura el
servicios es el punto focal de este libro y el tema se examina detalladamente en el
cargo del gerente de planta consiste en administrar las diversas actividades de soporte capítulo 2.

1,
r Capitulo I I ntroJucción al tema

)
11

10
)
Sección 1/110 Naturaleza y contexto de la administración de npemciones
)
_\ h~cl1o de efectuar cambios en una organización por lo general ¡mpl,lea algún ti~o de
Servicios de valor Los servicios de valor agregado simplemente facilitan la vida del cliente externo \:.. , cta. Gran parte del éxito de los proyectos. sobre todo los complejos qU,e.re~uleren
agregado o. en el caso de los clientes internos. les ayudan a realizar mejor su función particular. pr o~ e .. de muchas personas de áreas diversa~. depende de tina orgamzacton ade-
el conclIlSO .., . .
Los servicios de valor agregado de fábrica se pueden clasificar en cuatro grandes cate- . ada La ~erencia de proyectos explora este Imponante tema. .
gorías: información. resolución de problemas. apoyo a las ventas y apoyo de campo. eua Li 00 -el libro examina el diseño de productos y las opciones de procesos que esta-
u~~s bases del sistema de producción. Esta sección trata sobre la Imponancla de la
1. La illjárllI(/ción es la habilidad de proveer dates cruciales sobre el desempeño de un blec;I~ '. . bloque de construcción fundamental en torno al cual se diseñan los srste-
producto. 1,,, parárnetros de! proceso y e! costo que representa para los grupos inter- calu aE L o;oou ida el texto contempla el diseño de las diversas partes del sistema de
nos (como investigación y desarrollo) y para los clientes externos. que utilizan los mas. n ~ = . .
I
ducCIOn" alinear as CinCO
.: "P" d la OM para iosrar una producción eficiente.
e... .
datos para mejorar sus propias operaciones o productos. Por ejemplo. el departa- pro El text~ continúa con un cubrimiento amplio de las herramientas que se requler~n
mento de calidad Fort Collins de Hewlen-Packard provee al personal de ventas de ara administrar las operaciones del dia a día de la cadena de SUmll1lstros: E~ta esar:.
campo y servicio hojas de datos sobre calidad y videocintas que documentan las P:' r:.h.::tica de la administración o gerenci:.t de operaciones. e .In~\uye meto os ~ ,
pruebas reales a las que son sometidos los productos, así como su desempeño en ~::~:j~' con proveedores. proyectar la demanda y plane~r re~enmlentos de capacidad
materia de calidad in situ. Ihrrp://w\V\V.hp.com) a corto plazo. diseñar sistemas de control de mventano ) prooramal.
2. La resolucion de problemas es la habilidad para ayudar a los grupos internos y
externos a resolver problemas. sobre todo en lo referente a calidad. Por ejemplo, CUADRO.t.S:, ::.
Raritan Corporation. un fabricante de ejes metálicos. envía a trabajadores de la Temas clave en el ciclo del sistema de producción
fábrica COIl su personal de ventas para resolver problemas de calidad. Luego, estos
empleados de la fábrica regresan a la planta y se reúnen con el personal del taller
para ponerles remedio. Nacimiento del sistema
• ¿Cuáles. 0;00 tus meras de la
3. El apoyo de ventas es la habilidad para mejorar los esfuerzos de ventas y mercadeo
mediante demostraciones de la tecnología. los equipos o los sistemas de producción que r ~ompañía'! (Capítulo 2) .
. Cómo se relaciona la estrategIa
OM con las metas? (Capítulo 2)
la compañía está tratando de vender. En parte. Digital Equipment Corporation vende su ~;?ó~~a;7r:l~m~~istra un proyec-
sistema de ClM (Cornputer Integrating Manufacturing) o manufactura integrada me-
diante computador, exhibiéndolo en su propia fábrica, A veces las ventas mejoran cuan- \
do la fabrica muestra las habilidades de su fuerza laboral. Por ejemplo, para mostrar la
! /
)
ReVisar el sistema .' \
calidad de sus productos. la fuma Sara Lee invita a sus visitantes a observar las habilida- • . Cómo se admmistran el crecumento
des artísticas de sus "esponjadores de merengue" en su linea de pasteles. y el cambio de herramentales? I
I
(Capitulas 18. 19.20)
4. El apovo de campo es la capacidad para reemplazar rápidamente piezas defectuo- ~

sas (por ejemplo. Caterpillar promete poner piezas de repuesto a disposición de Diseño del sistema
cualquier persona en el mundo en un plazo de 48 horas) o reabastecer rápidamente
\ . Qué capacidad necesita'? (Capítulo 1)

las existencias para evitar tiempo muerto o productos agotados (por ejemplo, la
I Administración de la cadena de sumin~s~~os .]
• ¿Cómo- se adminisrra Ia cadena de sunumstros .
• ~Cómo se diseña un sistema justo a {lempo'?
(Capítulo 8) . . .' ')
\ \
• ¿Dónde se deben ubicar las Instalaciones:'
cadena minorista The Limited tiene nexos con sus fábricas de textiles en Hong \ ~y2~~~I~e ~~m¡niStran los proveedores
las adquisiciones'? (Capítulo l:!) __ ..¿~Jé~~~~:(~ ~íS~cOresulta más conveniente?
Kong mediante un complejo sistema de computación que indica a las fábricas que I . Cómo se proyecta la demanda. ~ - .," (Capüulc ...10) :-" .._-: ."....., ....'..:'-_ .. ~. .::. -..:,~- \
deben comenzar a producir ítems de venta rápida tan pronto como se recogen las ¿ontinuamente? (CapílUlo 13). 1-------- • ¿Cómo. se efectuaran y rnedírén los trabajos:
¿Cómo- se administran las act~~ldades del df~ .1
cifras semanales de ventas). día de ptaneacién de produccicc. programación ¿~6~~1~e
~!~unerará alos trabajadores?
e inventarios? (Capítulos 14, 15,.16. 17)
~~~~~1~e--!2ck.eLaprendizaje'? (Suple~ento 11)
Los servicios de valor agregado que se prestan a clientes externos producen dos bene- --c""\-' .
ficios. En primer lugar, diferencian la organización de la competencia. Ciertamente, en
muchos casos es más fácil copiar el producto de una firma que crear la infraestructura de
servicios de valor agregado que le sirva de soporte. En segundo lugar, estos servicios
El texto concluye con una sección que se centra en la revisión d:1 sistem~ To~as las
construyen relaciones que vinculan los clientes a la organización de una manera positiva.
or anizaciones tienen que cambiar con el tiempo. Este cambio esta Impulsa to mas que
to~o por el progreso de la tecnología y por las expectativas camblantebs deE1IClten:te'IOY 1 0 s
- l i portante en el cam la. capi u 1,8
• PLAN DE ESTE LIBRO consultores muchas veces desempenan un pape irn Smo las nri . 1 firmas
ue versa sobre este tema, presenta una visión general sobre como. as pnncipa e,s 1
~e consultoóa están liderando el impulso para mejorar las operaclofnes. El capítulo l?,'
Este libro está organizado en tomo a las etapas por las que atraviesa un sistema de . .. I ít 1 'O "Manu actura stncrornca ,
"Reinzeniena de procesos empresanales . ye capt u o -, . I bi El
Ciclo de vida producción en su ciclo de vida, entre su nacimiento y su madurez. Este enfoque de o f - deben ejecutar os cam tOS.
revelan el pensamiento actual sobre la arma en que se .' _ - I d
ciclo de vida se sintetiza en el cuadro 1.5. Esta estructura se escogió porque refleja el
lector comprobará que los temas que se tratan en estoS dos últimos capllu os g~~o a.,n
desarrollo de sistemas en un mundo real cambiante. El texto comienza por analizar la 1 capl
una estrecha relación con nuestra sección introductona, en espeCial dcon e b u -,
estrategia competitiva según la cual deberá operar el sistema. Esta sección trata sobre la . . . id d" t oroaresa el Ciclo e cam la.
"Estrategia de operaciones y competltlvl a ,y ast p o
necesidad de cambiar la estrategia con el paso del tiempo. a medida que la firma crece.

/.
12
)
Seccíon //110
Nallll'ah.:..:a y contexto de la :tdlllinislrilCHln U¡,;opcrucicncs
~r 13
) Capítulo I Introducción al lema

)
Observe que el texto no se construye en torno al ciclo de vida de un único sistema.
Por el contrario. se han escogido ejemplos de una variedad de operaciones de manufac- CUADRO 1.6
Síntesis histórica de la OM
tura y servicios para hacer énfasis en que una buena gerencia de operaciones resulta
esencial en sistemas tan diverxos como hospitales, bancos. universidades y fábricas. Cuuee p ro He r rurnie nt a Origen
Gran parte del énfasis que se coloca hoy en 1'-1 gerencia de operaciones tiene que ver Pnuvipios de admiruvrraciou Conceptos for malizadc-, ,de estudio de Frcdcrick W. Taylor (Estudcs Unidol.)
Procesos I'¡IU
crent ificu
Con la gerencia de procesos empresariales. Un proceso empresarial es alguna activi- tiempo y eSludi~ d,e trabajo
empresariales P~it'ol()(!ía industrial Estudio de mOVlmt1!nto, .. Frank v Lilfian Gitbrcth ¡Estado:. Unidos}
dad que debe realizar una empresa para satisfucer las necesidades de sus clientes. Los L~'!I\'a ,1-:: cnvnmbtc O1(Í"il Cuadro de programación de actividades Henry -Furd y Hcnry L Gunn (Estados Ul\ido~)

procesos empresariales se pueden dividir en aquellos que tienen una oriemación opera-
cional (los que se relacionan con el producto y el cliente) y aquellos que tienen una Tamaño económico de I.lt\!~ EOQ aplicada al control de inventaries F. W. Hurr¡s (Estados Unido:-)

orientación gerencia! (los que S~ refieren J la obtención y coordinación de recursos). CnrHrnl de calidad íuvpccción por muevrreo rablas estu-
~ walrer Sbcwhan. H. F. Dodgc y H. G. Ronug (Esta-
Cada capítulo del libro provee información irnponunte sobre el diseño y la operación de df..tic3lio para control de calidad ...
btuJio:>. Hawthorne sobre Mucstreo de actividades para anúlisis lit: ~~~o~n~f~:~ (Es!;Jdos Unidos I y L. H. C. Tippcn
estos procesos empresariales. motivuciún de 10:-.empleados trabajo (Inglaterra)
Uno de los aspectos más difíciles de explicar es la manera en que se imerrelacionan IIJ..¡.¡) Utilización de equipos Método simplcx de programación lineal Grupos de investigació~ sobre op~raci?ne~ (lnglatc-
todos los temas cubiertos en este texto. De hecho. los diversos temas. conceptos y muhidisciplinarios para rraJ y Gcorgc B. Danrzig (Estado,," Unidos)
resolver complejos problemas
técnicas se pueden combinar y se pueden adaptar a todo tipo de situaciones. Tome. por d•.....•isrcsna

ejemplo. el capítulo 15. "Sistemas de inventario para una demanda independienre". Las ¡(J50-19M) Dcsurroüc extensivo de las Simulación. teoría de colas de espera. le~· Numerosos investigadores en Estados Unidos y Eu-
ideas expuestas en ese capítulo se pueden aplicar a la administracirin de inventarios en herramientas p•.lr;l la invcxngu- ría de decisiones. programación mutema- ropa occidental
ción de operaciones rica. técnicas PERT y CPM de
tiendas de abarrotes. almacenes de departamenm, y distribuidores de autopartes. Pero programación de proyectos
también se pueden aplicar a la farmacia de un hospital. a una estación de gasolina. al c ...
u '! e ncrulizado tic 10:- Proerumacion de planta. contr~1 de Dirigido por fabricantes de comput:l~ores '. en espe-
!'J7(J
inventario de un centro de distribución de cerveza. a la provisión de sal que debe adquirir C\lIIlI;U¡admc) en la1<o empresas ¡n\,cntarios. proyecciones. gerenc¡a de cial 18M: Joscph Orlicky y Oliver :Ylghl tUl!r~n los
proyectos. MRP principales inncvadcres en MRP (Estados Unidos¡
el departamento de transporte para echar en las autopistas en el invierno. a los suminis-
tros para la misión espacial de un transbordador y a los alimentos para la cafetería de un Calidad de servicio y producri- Producción mas! va en e! sector de ser- Restuurames Mcfronuld's
vnjud vicios
colegio local de secundaria. De modo similar. la información que se provee en el capítulo
19XO Paradigma de !a csuutcg¡a de L~ manufactura como urmn competitiva Facultado de Administración de E~lpresas de la Uni-
3, "Gerencia de proyectos", se puede aplicar a prácticamente cualquier tipo de proyecto. munufncruru versidud de Harvard (Estados Ull1dos). ,
Ya sea que deseemos construir una casa. instalar una nueva máquina. organizar una liT. TQC y uuromauzuctén de KANBAN. Poka-yckes. C1M. FMS. Tai-Ichi Ohno. de To yotu Morors (Jupón j .. \\: ~.

planta de manufactura. construir un avión. llevar a la práctica un nuevo plan de merca-


fúbncas CADJCAM. robots. ~IC, Demiug
nus de
y J. M. Juran (Es(ado~ U~tdos). ~.tsc,tpl,t-
inecnierfu (Estados Unidos. Alemania ~ Ju-
r
pón) -
deo o instalar un nuevo sistema contable de costos. las técnicas que se incluyen en este vtanufuctura sincrónica Análisis de cuellos dt.! botella. OPT, reo- Eliyahu M. Goldrau (Israel>
capítulo resultarán relevantes y aplicables. ría de restricciones .. .
19YO Gerencia de calidad rora! Premio de calidad Baldrige. centfi7?Cl0n Nati onn l lnstitute of Standards and Technolo,gr.
Parte del truco para sacarle el máximo provecho a este libro consiste en descifrar Reineenienu de procesos emprc- de ISO 9000. despliegue de función de American Socicty 01' Quality Contra! (Estados U.nI-
cómo aplicar las lecciones a una situación particular. Parte de la labor de un buen geren- sarialcs calidad. valor e ingeniería concu.rrente. dos). lnternaricnal Organizution Ior Stanuarizuuon

te es saber tomar un concepto aprobado en un contexto y aplicarlo a otro. El libro ofrece


paradigma de mejo~amie~lO
Paradigma de cambio radical
connnuo
~i~~~:l Harnmer 'f varias grandes
consultona (Estados Unidos)
firmas de
todo tipo de ejemplos. pero apenas se eSlá arañando la superficie. Aquí se indican méto- Empresa electrónica Internet. World Wide Wcb Gobierno de Estados ~nidos. Nersc ape
dos probados para abordar muchos problemas: ojalá el lector sea innovador en la aplica- Communications Corporurion 'f Microsoft
ción de estas ideas. ~~~r~~~i~~Oia). Oracle (Estados Unidos)
GcrCIH:i;J de cadena de sununistros SAP/R3. software de ctienre/servidor

• DESARROLLO HISTÓRICO DE LA OM
por Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las
actividades oraanizacionales. . ,
El cuadro 1.6 muestra un cronograma de la historia de la ~M. En seguida se resaltan
La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes científicas gobiernan c~~to
algunos de sus principales conceptos y las personas que los desarrollaron'.
j puede producir un trabajador por día, (2) es función de la gerencia d~scubnr y uttlizar
estas leyes en la operación de sistemas productivos, y (3),es función del trabajador
Administración científica cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarios. La filoso!,.a de Taylor no fue acogida

Administración
Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a producir, el
advenimiento de la administración científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del
1 con entusiasmo por todos sus contemporáneos.
tían recelos o temor frente a la administración
Por el contrano, algunos srndlca~~s sen-
científica, con CIerta justificación.
demasiados casos. los gerentes de la época acogían rápidamente
En
los mecanismos de la
científica filosofía de Taylor -estudío de tiempos, planes de incentivos, etc.- pero Ignoraban la
XX es. probablemente, el principal hito histórico del área. Este concepto fue desarrollado
responsabilidad que tenían en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por reahzar:
Por consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas (reducir el pago por pieza SI
la tasa de producción se consideraba demasiado alta), empleo ~~cest vo de la mano de
Para mayores detalles, ver Yictor Sower. Jaideep Motwan¡ y Michael Savoie, Ctassic Readings in
Operations Managemeru, Fort Worth. The Dryden Press. 1995.
obra y métodos de trabajo de diseño deficiente. La fuerte reacción que generaron e~tos
abusos redundó en la presentación. en 1913, de un proyecto de ley en el Congreso tendien-,
14
)
Seccíon uno Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
--.-
)
Capítulo I Introducción alterna

)
15

te a prohibir el uso de estudios de tiempos y planes de incentivos en las operaciones del d·osos de la administración científica "tradicional", Para sorpresa de los investigado-
gobierno ~ederal. Los sindicatos que propugnaban la legislación aseguraban que la persona estu 11hecho de cambiar el orado de iluminación, por ejemplo, ejercía un efecto mucho
res. e ,:, . .
que utilizó Taylor en varios de sus experimentos de estudios de tiempos. un obrero de una enor sobre la producción que la forma en que los cambios se presentaban a los trabaja-
acería de nombre Schrnidt, había mueno por exceso de trabajo por seguir estos métodos 70res. Es decir, en algunos casos las reducciones en iluminación redundaron en una mayor
(como evidencia. incluso repanieron fotografías de la "tumba" de Schmidt). Más tarde se aducción porque los trabajadores sentían una obligación frente a su grupo de mantenerla
descubrió que Schmidt (cuyo verdadero nombre era Henry Nolle) estaba viviro y coleando ~~evada. Hallazgos como éstos tuvieron enormes implicaciones para el diseño del trabajo y
y que trabajaba como camionero' .Finalmerue. el proyecto de ley fue revocado. la motivación, Y finalmente indujeron a muchas organizaciones a incluir departamentos de
Es de ~otar que las ideas de Taylor tuvieron una amplia aceptación en el Japón administración de personal y relaciones humanas.
contemporaneo: Una traducción japonesa del libro de Taylor, Principies of Scientific
Management (titulada The Secret o] Saving Lost Motion¡ vendió mas de dos millones
de ejemplares: Aún hoy se siente un fuerte legado de taylorismo en los métodos japone- Investigación de operaciones
ses de gerencia en el sector manufacturero.' .
Colegas notables de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth, y Henry L Gantt. Sus La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de control de logística y
aportes son bien conocidos por los estudiantes de administración. Por el contrario, es diseño de sistemas de armas, suministró el ímpetu para el desarrollo del campo
probable que muchas personas no sepan que Taylor, un cuáquero devoto, solicitó a un interdisciplinario Y matemáticamente orientado de la investigación de operaciones, u
capataz bastante tosco que le enseñara palabrotas para poderse comunicar con los obre- Operalion.> Researcli (OR), que reúne .a practicantes de campo~ tan diversos como
ros; que Frank Gilbreth derrotó a los mejores albañiles en concursos de colocación de matemáticas, psicología y economía. varíos especialistas en estas disciplinas conforman
ladrillos al emplear sus propios principios de economía de movimiento; o que Gantt se un equipo para estructurar y analizar un problema en términos cua~tit~tivos, con el fin de
hizo aeree~or a una mención presidencial por su aplicación del diagrama Gann para obtener una sol ución matemáticamente óptima. Como se menciono antenormente, la
construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial. investigacióQ de operaciones. o su sinónimo aproximado, la ciencia gerencial. hoy:n
día provee muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan en la administración
de operaciones, así como en otras disciplinas empresariales.
Línea de ensamble móvil

El año 1913 presenció la introducción de una de las más importantes innovaciones tecno- El surgimiento de la OM como un campo
lógicas de la era de las máquinas: la línea de ensamble móvil para la fabricación de
automóviles Fófd". Antes de que se introdujera la línea de ensamble, en azosto de ese A fines de los anos cincuenta y principios de los sesenta, los académicos empezaron a
año, cada chasís de auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas abordar específicamente la administración de operaciones, en oposición a la ingeniería
y media. Ocho meses después, cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada industrial o la investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowrnan y Robert
obrero realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras el chasís se movía mecánica- Fetter (Analysis for Production and Operations Management [1957]) Y Elwood S.
mente, el tiempo de mano de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Este avance Buffa (Modern Production Management [1961]) observaron la coincidencia de proble-
te~nológieo. unido a los c~nceptos de administración científica, representa la aplicación mas que afrontaban todos los sistemas productivos e hicieron énfasis en la importanci.a de
clásica de la especialización del trabajo y sigue utilizándose en la actualidad. considerar las operaciones de producción como un sistema. También subrayaron la utilidad
de las aplicaciones de la teoria de línea de espera, simulación y programación lineal, que
Estudios de Hawthorne hoy en día son temas estándares en el campo. En 1973, la primera edición de este. ~bro de
Chase yAquilano hizo énfasis en la necesidad de "vol ver a colocar la administración en la
Los desarrollos matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la administración o gerencia de operaciones" y sugirió el ciclo de vida como medio para orgamzar el tema.
gerencia de operaciones desde los tiempos de Taylor hasta más o menos los anos cuaren-
ta. Una excepción fueron los estudios de Hawthome, conducidos en la década de los años
30 por un equipo de investigación de la Escuela de Posgrado en Administración de Ernpre- Los computadores y la cruzada MRP
sas de Han:ard, y sup~rvtsados por el sociólogo Elton Mayo. Estos experimentos tenían
eO,mo proposito estudiar los efectos de determinados cambios ambientales en la produc- El principal desarrollo de los años setenta fue el uso generalizado de computad?res.:n
CIOn de los obreros de ensamble en la planta de Westem Electric en Hawthome, Illinois. problemas operacionales. Para el sector manufacturero, el gran avance fue la aplicación
Los inesperados hallazgos, que fueron consignados en Managemenr and the Worker de la Planeación de Requerimientos de Materiales, o Materials Requirements Planeación
(1939) por F 1. Roethlisberger y W. 1.Dickson, intrigaron no sólo a los sociólogos sino a los Planning (MRP), al control de producción. Este enfoque reúne en un programa de de requerimientos
computador todas las partes que intervienen en productos complejos. Así, el programa de materiales

Milt,on 1. Nadwcmy, "Schmidt y Srakhanov: Work Heroes in Two Systems", Calífomía Manag t
permite a los que planean la producción ajustar rápidamente los programas de produc-
Review 6. no. 4. verano 1964. pp. 69.76. emen ción y las compras de inventario para cumplir demandas cambiantes de productos fina-
3 Ch~les 1. McMillan. "PrcductionPlanning in Japan", Journat ofGeneral Managemeru 8. no. 4, pp. 44-7l. les. Como es obvio, la manipulación masiva de datos que se requiere para cambiar la
4 ~e dice que F?rd Ob.lUVO la idea de una línea de ensamble al observar cómo un relojero suizo utilizaba programación de productos con miles de partes seria imposible sin estos ~rogram.as y Sin
t:~ta tecnología. !ncldenlal.me~t:. todos los Ford Modelo T se pintaban de negro. ¿Por qué? Porque la la capacidad de computación para ejecutarlos, La promoción de este enfoque (liderado
pintura negra se secaba mas rápido que las demás.
16 Seccián uno
Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
--.- )
Capitulo I Introducción al lema 17

¿S.~",~se aju ~.;.~=~t~i~~-;;;~~f4~~,,;~';,:,~~


tener una que lo hiciera? SI está dispuesto a-pagareD~ un~?O -- :ás- ~ fabnca en 51 nene 21 empleados y un sistema de disefto "~ . se alimenta directamente a las máquinas controladas por computa- Para-darte uri
t<Xí~e 6nico
a-la personalizacién masiva, a la fábrica
30% más de 10que pagaría por una bicicleta de produ '6 - 1'-,uo-::-;,-.rstí ~o por computador.-.y-es eapaz-de producír cualquiera.deJos~ ~ . dor que forman parte de la red cornputarizada de área local. En se le asigna la responsabilidad de comunicarse directamente con el
puede obtener una cicla Panasonic fabricada de ac~~rd~ =v~;.,.:.:~O.!lllllonesde:v~aci0!lesc~n b~ree!18m~elos de bicicletas-: ~'. ~a paso de la producción r-uncompuradorque lee el E..Ó<.!!gpsabe cliente, Inmediatamente después de que la fábrica recibe el pedido,
ralla y peso exactos y en el color de su preferencía, Ade á ed • carreras. comentes y de montaña en 199 patroñes de colores , que cada parte pertenece" a u~a bicicleta específica. y le dice a un se envía por-correo un-dibujo personalizado de la bicicleta generado :
tener su bicicleta a las tres semanas de haberla pedid m ( de" silu Faca una persona de cualquier tamaño. • _ t '--~ robot en dónde debe soldar o le indica al encargado de la pintura en computador. con una nota en (a que se agradece al clientepor- .
semanas SI está en Japón). Esto se logra mediante un Sp~ os: El PIeS funciona de la siguiente manera: el cliente acude a un . ~
<.
qué patrón debe seguir. escoger la cicla, Tres meses, después se le envía una segunda nota
den~mtnado Sistema de Cliente Individual Panasoníc, o Panaso:S; ..;.-;almacén local de bicicletas Panasoñic/en donde se le toman las ',..: Pese al uso de computadores y robots, el proceso no.está alta- . personal, en la-que se pregunta al cliente si está satisfecho con la
Individual CustomerSystem (pIeS), que emplea hábilmeme coní:~,::.~edi~en una estructura .espeClah El propietario del almacén ;~ mente automatizado. Los engranajes se cabfean <1: mano. el e_nsam- : bicicleta, Finalmente, se envía una "tarjeta de cumpleaños" para
putadores, robots y una pequeña fuerza Iaboral'en la planta para...J.:.,.~.tn~ por fax las especiñcacionesaal centro de control de la fébríca, ,lJ. ble es manual yun' artesano coloca el nombre' del- cliente me~ante ----:-conmem~rar el primer aniversario de la bicicleta.
producir model~s exclusivos para la Narional'Bicycle'lndustrial ~~.I.~!..J!n ~?perado~ .!!l!ro~u.c~ !a§~especíñcactones en un:""_....•• un proceso de serigrafía, El tiempo rotal'dé manufactura-yensam- "- "'NBIC contempla actualmente (a posibilidad de extender el SIS~
Company, una fabnca con sede- en Kokubu, Japón. ,_ .:.. numcom~utador. que automáticamenre crea un plano ÚD.r.CO r pro. 1J.~:'~ bíe.que se requiere para fabricar uoa bicicleta es.de t50'minutos:y rema Panasoníc a la totalidad de. su producción de bicicletas. en
La NationalB¡cycle Industrial Company (NBrc¡. un; fi~;'¡;1:,,:
duce un código de barras (para elaborar eLplano CAn se requieren;;' -, la fábrica puede construir unas 60 al día, La fábrica de producción .. tanto. qué Metsushíta está. pensando en aplicar el concepto a la
gigante de la electrónica, Matsushira, comenzó a fabricar las bíci> . ~ ~-S6kt ce~a de tres IDIOUlos. :" comparación con las tres horas ..•• masiva-de NBIC (que fabrica'eI90%~de su prodúccíén anual) ".·lllllHuinariainqustrial:~ .
cletas bajo la marca Panasomc en 1987 Con la mtrod 6 d ~'::tq requería el personal de diseno de una compañía antes de que se .' puede producir un modelo estándar en 9(J·minutos. Uno podría '.
sistema de pedidos personalizados, O Personaiized o~~~~~VS~t:;-.?i-~eneralizaran los computadores). En seguida se añade el código de -;:¡ preguntarse por qué un cliente debe esperar hasta tres. semanas, si Fuente: Surecb- Ko·tha,. "The National Bicycle Industrial Cornpany:
(POS). para el mercado Japonés (el PIeS se desarrollé para ventas- -:,•.:a los tubos y engranajes metálicos que finalmente se conver, la fabricación de un modelo personalizado demora menos de tres Implemenríug a. Strategy of Mass-Customization". estudio de caso
en el exteriorj.Ia finna atrajo la atención mremacíone¡ como e em= en la bicicleta ~rsonal del cliente En vanas etapas del pro- horas. Según el gerente general de ventas, "podíamos haber acorta- en la Universidad' Internacional de Japón. 1993: y Susan Moffat.
pIo cláSICO de personalización masiva es decli ~ rOd .
artículos por pedido en lotes de tamaño 'unHano. ' P
i
d ~ce~s<!.los operanos de línea llenen acceso al requerumento del cliente
ucc~_ n _::.}... mediante la enqueta de código de barras y un escáner Esta ínfor-
:i'
. ';-•..
do el tiempo, pero queremos que la gente sienta-la emoción de
aguardar por algo especial". ,..•.. ,.. "_. --'. -~~"~:o. -::<....
"Japan's New Personaltzed Production". Fortune, Z2 de octubre,
·19~O.·p¡r. 1'32-35 .. .;.¡ .••• --, •

~ _. '_~:.- ~~CIÓD", que se ~uestra,en un ternl1nal~CRT en cada estación+ ':<:f-' ..•... '

. .': - '~ .. ... \".

por Jo~eph Orlicky, de 18M, y el consultor Oliver Wight) por parte de la American
Producrion and Inventory Control Society (APICS) se conoce como la cruzada MRP. Harvard Business School. Este trabajo, emprendido por los profesores WiUiam Abernathy,
Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (con base en esfuerzos anteriores rea-
lizados por Wickham Skinner) hacía énfasis en la manera en que los ejecuti vos de manu-
JIT, TQC y automatización de fábricas factura podían utilizar las capacidades de sus fábricas a manera de armas competiti vas
estratégicas. El paradigma en sí identificaba cómo las llamadas cinco P de la gerencia de
La década de los años 80 presenció una revolución en las filosofías gerenciales las producción se pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas, Un
~ecnologIas mediante las cuales se realiza la producción, El principal avance en la filo;ofía factor crucial de su pensamiento era la noción del enfoque de fábrica y las transacciones
Justo a tiempo (JIT)
. e manufactura es la producción Justo a Tiempo, o just-in-time (1IT), Liderada por los de manufactura (trade-offs), Sostenían que como una fábrica no puede sobresalir en
J"~oneses, la JIT es ,una serie integrada de actividades diseñada para alcanzar un alto todas las mediciones de desempeño, la gerencia de la misma tiene que tener una estra-
Control total va umen de producción utilizando inventarias mini mas de partes que Ilezan a la estación de tegia enfocada, creando una fábrica focalizada que realiza una serie limitada de tareas
de calidad (TQC) trabajo Justo a uempo. Esta filosofía-unida "JControl Total de Calid;d, o Total Quali/), extremadamente bien. Esto planteó la necesidad de efectuar transacciones entre medi-
cshov e (T<?C), que busca agresIvamente eliminar las causas de defectos de producción-. ciones de desempeño como costo reducido, alta calidad y bastante flexibilidad en el
es oyen dia uno de los pilares de las prácticas <le producción de numerosos fabricantes diseño y gestión de las fábricas,
di Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatización de las fábricas en sus
iversas mod~dades promete ejercer un impacto aún mayor en la administración de opera-
CIM CIO~S en las decadas que se avecinan. Términos como Manufactura Integrada Median Calidad de servicio y productividad
FMS ~an~~putadore~. o Computer-Integrated Manufacturing (CIM), Sistemas d~
FOF actura Flexibles, o Flexible Manufacturing Systems (FMS), y Fábrica del Futu- La enorme diversidad de industrias de servicios -que van desde aerolíneas hasta zooló-
ro, o Factorv 01 ~he Future (FOF), ya resultan familiares para muchos de los lectores de gicos. con cerca de 2,000 tipos diferentes en el medio- no permite identificar un solo
este libro y se están convirtendo en conceptos cotidianos para quienes practican la ~M. pionero o revelador que haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la gama que
cubren estas áreas, Sin embargo, la aproximación particular de una compañía de servi-
cios -McDonald's- a la calidad y la productividad ha sido tan exitosa que se suele tomar
Paradigma de la estrategia de manufactura
corno punto de referencia al referirse al tema de la entrega de servicios estandarizados
en altos volúmenes, De hecho, el sistema operativo de McDonald's es tan exitoso que el
El final de la década de los años 70 y el comienzo de la de los años 80 presenciaron el presidente de Chaparral Steello utilizó como modelo en la planeación de las muy eficien-
desarrollo del paradigma de la estrategia de manufactura, por parte de investigadores del tes miniacerías de la compañía,

J,

.'-!:. .

.. ~
19
Capitulo 1 Introducción al tema
18
)
Sección lUlO Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
)
., a la ersonalización masiva. están forzando a las compañías a
Gerencia de calidad total y certificación de calidad
subcontrataclOn ~:~i~le: de ~atisfacer las demandas de los clientes. El punto focal es
buscarIna~::::ctividades básicas para elevar al máximo la velocidad de respuesta fren-
Sin duda alguna, el principa! avance en el campo de la administración de operaciones, así aI
como en la práctica gerencia! en general, es la administración o gerencia de calidad total o opunllz , bios en las expectativas de los clientes.
te a los cam
TQM total quality management (TQM). Aunque muchas compañías la practicaron en los años
ochenta, la TQM se generalizó en la década de los años 90. Todos los ejecuti vos de operacio-
nes conocen el mensaje de calidad-propugnado por los denominados gurús de la calidad: W. • CONCLUSiÓN
Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Un factor importante en la tendencia
d I temas que hoy en día afron-
hacia la calidad es el Baldrige National Quality Award (Premio Nacional Baldrige a la Cali-
dad), instituido en 1986 bajo la dirección de la Sociedad Norteamericana de Control de Cali- Este capítu_IOtinotr:1~~~:O ~~:~I::;~:sO~~;;:I:~:~:d:S ~:rán abordados a medida que
tan los eJecu IV '. .
dad y el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología. El Premio Baldrige distingue a un se avanza en el ciclo de VIda del sistema.
máximo de cinco compañías anuales por sus sistemas sobresalientes de gerencia de calidad.
d~J ISO 9000 Hoy en día, las normas de certificación ISO 9000, patrocinadas por la Organización 1. Acelerar el tiempo que toma la producCióll de nuevos bienes r~~~~:i~;.e pc~~r~~~
;;1 Internacional de Normalización, desempeñan un papel crucial en la fijación de normas " entre diseñadores de productos, mgerneros de procesos Y p. I '
naClon· .' n el fin de evitar e muy comun
de calidad para el sector manufacturero global en particular. Muchas compañías euro- efectivoS, estos especialistas deben trab.apr en equipo co f ., articular. Realizar
peas exigen a sus proveedores el cumplimiento de estas normas como condición para la '10" en el que cada grupo solo se interesa por su unción p .
"e f ectO d e SI , o . 1 un inarediente Importante
adjudicación de contratos. acti vidades concunentemente en vez de secuenCla mente es e
. l ti toma la entrega de nuevos productos. INGENIERiA
para redUCIr e nernpo que d ., o fleribles para permitir la persona/ización MERCADEO
d
2. Desarrollar SLstemas e "" uc~~" rác~icamente todas las industrias existe una
Reingeniería de procesos empresariales
masiva de productos y servlclO,s / rovee la variedad de alternativas que

La necesidad de racionalizarse para conservar la competitividad en la recesión económi-


ca global de los años noventa hizo que las compañías buscaran innovaciones importantes ~:b::a~:{{~f:~~~~E~~:v:~~~~~~!~ ~~::l~~~:~~e~~;:~~~:~u~;:n~~~~~~~ :eds:i~:
o se! ., ' deportiva; en los computa ores,
Reingeniería en sus procesos operacional es. El concepto detrás de la Reingeniería de Procesos
al conductor es~oger e~tre un~ c~nd~~~1~~:~1a;eeS °d:;~m¡JUtador~s portátiles; e incluso
de procesos Empresariales, o Business Process Reengineering (BPR), se aprecia en el título del
en donde Toshlba pro uce m~s ep d Procter & Gamble incluye 13 diseños de
empresa ria les influyente artículo de Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, en los pañales. en donde la línea ampers e . . los
Obliterate" (Reingeniería en el trabajo: no automatice. elimine). Este método busca efectuar producto diferentes (no sólo tamaños) que reflejan los cambios que ex.penmentan
cambios revolucionarios en oposición a cambios evolucionarios (que se suelen propug- b bés a medida que crecen' . . factores: U
nar en la TQM). Para lograrlo, observa con ojo innovador lo que la organización está
e ,. d ., I bales Este tema incluye tres actores. no
3. Administrar redes de pro uCClOng o . fuera de Estados Unidos cum-
tratando de hacer en todos sus procesos empresariales, y luego elimina los pasos que no
de ellos es asegurar que los c~m~one~tes ~~~~~:; i:to exige seleccionar con sumo
agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado. plan con los requennuentos e iseno y e. . mano de obra y el aobiemo
cuidado a los proveedores y anticipar las acciones de la . d '" t El
d es administrar la Iosística del envío y el recibo e componen es.
locales. El segun o' . d ': f ación que le haga seguimiento a los otros
Empresa electrónica tercero es el desarrollo de un sistema e 10 orm
dos factoresy los supervise. , n los sistemas de pro-
La reciente y veloz adopción de Internet en el World Wide Web a fines de los años 4. Desarrollar e integrar nueva~ tecno~glas de pr~~::~:s:lta difícil aplicarla con
noventa es asombrosa. La empresa electrónica se refiere al uso de Internet como un ducción existentes La tecnologia abun a, pero a.v . sistemas con base
elemento esencial de la actividad empresarial. Internet es una extensión de la red guber-
efectividad. A veces el problema ~ace e~el~~~::~~~~:: d~ec:~~~I:e exigen la utiliza-
namental denominada ARPANET, creada en 1969 por el Departamento de Defensa de en computadores. En otros casos, ~y SlS. . o menos costoso realizara la tarea
Estados Unidos. El uso de páginas Web, formatos y motores de búsqueda interactivos ción intensiva de equipos costosos, incluso SI un equip .' d manufactura
está cambiando la manera en que la gente consigue información, hace compras y se . ' d d stinar una maqulOana e
igual de bien. (Un ejemplo comun, e esto es e. . de un solo modelo de producto,
comunica. Incluso en la actualidad, las conexiones con Internet son relativamente, bara- flexible muy costosa a la tabrícacion de grandes nrajes
tas y Microsoft y Netscape se han colocado a la vanguardia al producir software virtual- en vez de utilizar un equipo inflexible
más barato). aria en ulla reestructuración
mente gratuito para "navegar por el Web". 5. Obtener una alta calidad rápidamente Y_~onservpuedendarse el Iuj o de emplear
, darse pero las compamas no ,
La TQM 11ego para que, al' dad igual a la de la competencia. AS1
largos periodos de desarrollo -IJara I~ar ualnae 1 eeJ. enrusiasmo por la calidad cuan-
Gerencia de la cadena de suministros mismo, es difícil hacer que la fuerza labor conserve e
do siente que sus cargos peligran.
En este caso, la idea consiste en aplicar un método de sistema total para administrar el
flujo de información, materiales y servicios desde los proveedores de materias primas, . W Customi,ation: The New Frontier in Busi-
Estos ejemplos están tomados de B. Joseph Pine U· , pass 1993 PP 33.39.
las fábricas y bodegas, hasta el cliente último. Algunas tendencias recientes, como la ness Competiriorl. Boston: Harvard Business Schoo l ress, .'

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) )

20 'Sección uno -Naturaleza y contexto de la admmirtracrón de"operaciones


Capitulo j introducción al .ema 21

6. Administrar una fuerza laboral diversa En las fábricas de Estados Unidos y de


otros paises desarrollados la convivencia de idiomas y culturas múltiples es algo bastante CASO _.. .
corriente. Por ejemplo, entre los 420 empleados de la planta de ensamble de plataformas
de camiones,de Toyota Autobody oljCalifomia, en Long Beach, hay 26 culturas repre- El Purchasing Managers Index (PMI)
sentadas. (Solo cuatro de estos trab.liadores son Japoneses, y son asesores de personal
en comisión provenientes de Japón.jl Durante la primera semana de cada mes, los titulares de primera dinación de las entregas por parte de los proveedores, la ad-
7. Adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las reglamenta- página ue The \Ya:! Street lournal anuncian las cifras actuales ministración del inventario y 13.programación de ernpl-ados.
del Purchasing Managers lndex (PMI). ¿Qué es el PMI? ¿Por Visite la página de. la NAPM en el World Wide Web en
ciones gubernamentales Los temas de responsabilidad social afectan a todas las
qué reviste tanta importancia para los economistas? ¿Qué rela- hllp://www.napm.org. y responda las siguientes preguntas
divisiones de una organización, pero la sección de operaciones suele ser el punto focal ción tiene con el estudio de la administración de operaciones? sobre las funciones de la administración de operaciones:
pues es la que más utiliza recursos físicos que pueden producir contaminación y otros La National Associatiou of Purchasing Management
peligros ambientales. En la actualidad, las compañías están desarrollando lo que se cono- (NAPM) ha estado calculando este índice desde 1931. El índi- 1. ¿Cómo han cambiado los niveles de empleo en las compa-
ce como estrategias verdes como parte de su planeación corporativa". ce es con 10 el Dow Jones Industrial Average, F~ro en vez de ñías manufactureras ea Estados Unidos durante los últi- 1-
medir el auze v la caída de una serie de acciones, el PMI mide mos tres años? En hnp;//www.pom.eduencontrará una hoja
el auge y 1; c;ída de la manufactura en Estados Unidos. El de cálculo que contiene los datos actualizados del PMI.
índice se calcula mediante una serie de mediciones de nuevos 2. ¿Han logrado reducir los inventarias las empresas manu-
REVISiÓN Y PREGUNTAS PARA DISCUSiÓN pedidos, volumen de producción, entregas de los proveedo- factureras?
res, ni veles de inventarias y empleo. Los datos se recogen
1. ¿CdÜ'es la rtiferencia c.nre OM y ORl!\IS'~ ¡,Enue OM e lE? mediante una encuesta mensual realizada por I:¡ NAPM.
El ?t\II.:!s uno de los principates indicadores de actividad
2. ¡.CÓI110 rli:·:ticguiría 1;\OM del rompónar..iento gercucial y organizacional ,-!U': enseñan en su
económica. Vil PMI de más de 41-.5% durar-te un perioco indi-
universidad? ~
ca que la economía general, o el producto interno bruto (PIB).
3. Observe los avisos clasificados de J.n diario en su país y evalúe las oportunidades para un se está expandiendo; un PMI por debajo del 44.5% indica que
especialista en OM con varios años ,de experiencia. el PIB está disminuyendo en términos generales. La distancia
4. ¿Qué factores explican el resurgirni.lnto actual del interés por la OM? con respecto al 44.5% ilustra la fuerza de la expansión o la
5. Con el cuadro 1.2 como modelo, dejcriba las relaciones insumos-transformacién-resultados contracción.
en los siguientes sistemas: J El indicador se calcula a partir de los niveles de actividad
a. Una aerolínea. ' de funciones que se estudian en la administración de opera-
b. Una penitenciaría estatal. ciones. Se examinará cómo se procesan los pedidos de manu-
3. ¿Cómo fluctúan los niveles de inventario de acuerdo con
c. Una sucursal de banco. factura, cómo se toman las decisiones relacionadas con el
volumen que se puede manejar mediante un proceso, la coor- nuevos pedidos (ventas)?
d. La casa rr-uriz de una importante firma bancaria
6. Haga un esquema del sistema de entrega de producción que utiliza la National Bicvcle Indus-
trial Company para proveer la bicicleta Panasonic. ¿Cómo funcionan conjuntame-nte las cin-
co P para satisfacer un sexto factor, que sena el comprador? ¿Puede aplicarse este método a
BIBLIOGRAFíA RECOMENDADA
otros bienes de consumo'? Dé algunos ejemplos.
7. ¿Cuál es la aproximación de ciclo de vida a la gerencia de producción/operaciones? ¿Le parece Apte, Uday. "Operation Management Course Notes". Sourhern McMillan, Charles 1. "Production Planning in Japan". lournat 01
Methodist University, 1997. General Managemenl 8. no, 4. pp. 44-71.
que tiene sentido? ¿Podría aplicarse a otros campos que usted está estudiando? Chase, Richard 8 .. and David A. Garvin. "The Servíce Factory". Harvurd Moffat, Susano "Japan's New Personalized Production". Fortune,
8. '¿Cuáles son las irnplicaciones de comerciaiizar la "línea caliente" de Tektronix hasta el traba- Business Review 67, no. 4 (July ..AugusI1989), pp, 61-69. Octcl-cr 22, t990. pp. 132·35.
jador de la planta? Chase, Richard B., and Eric L. Prcntis. "Operations Managemcnt: A Nadwomy. Milton J. "Schrnidt and Stakhanov: Work Heros in Two
9. Suponga que \klriery, la revista de Hollywood famosa por sus titulares llamativos. publicara Field Rediscovered' loumaí of Managemenl 13, no. 2 (october Systems". California Monagement Review 6. no. 4 (Sumrner
los siguientes titulares referidos a la ~M. ¿a qué sucesos históricos o individuos en particu- t 987), pp. 35 t -66. ...l?641. ¡>p. 69-76.
Cole, Robert E. "The Quality Revolution". Productíon and Osbom, D. Reinventing Govemmcm. New York: Plume. 1993-:-
lar se estarian refiriendo?
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