Unidad 2

Las reuniones y el equipo de

trabajo
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Temario

I. El equipo de trabajo: concepto y características

II. Dinámica interna de un equipo de trabajo
III. Lo actitudinal en un equipo de trabajo
Síntesis de la Unidad 2
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Introducción a la Unidad

Las reuniones de trabajo

forman parte de la actividad
cotidiana de los equipos de
organizaciones y empresas. En
esta Unidad Didáctica
analizaremos, en primer lugar,
qué es un equipo de trabajo,
sus características y momentos
de su evolución.
Luego describiremos los procesos que se verifican al interior de un equipo de
trabajo y que le dan su sello: la interacción, el establecimiento de normas, la
comunicación y la cohesión.
Finalmente analizaremos la importancia de lo actitudinal en el
relacionamiento laboral con los otros, a partir de las herramientas que nos
provee las investigaciones sobre la “inteligencia emocional”.
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Objetivos de la Unidad

 Analizar lo específico de los equipos de trabajo, características y

proceso de su conformación.
 Describir los procesos que identifican la dinámica interna de un
equipo de trabajo.
 Analizar las habilidades actitudinales recomendables,
individuales y sociales, para una mayor eficiencia del trabajo en
equipos.
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I. El equipo de trabajo: concepto y

características

Grupos versus equipos: ¿Cuál es la diferencia?

Existe una importante diferencia entre grupos
de trabajo y equipos de trabajo. Todos los
equipos son grupos, pero no todos los grupos
son equipos. El concepto de equipo implica la
conciencia de una misión compartida y de
responsabilidad colectiva, mientras el
compromiso dentro de un grupo puede no ser
tan fuerte. Los miembros de un equipo tienen
metas o tareas comunes; los miembros de un
grupo muchas veces trabajan más
independientemente.
En un equipo hay rendición de cuentas individual y de conjunto; por el
contrario en un grupo se enfatiza la rendición de cuentas individual. Los
equipos se caracterizan por la igualdad, donde no hay individuos “estrellas”
y cada cual subordina su ego individual frente al protagonismo del conjunto.

Qué es un equipo de trabajo

Podemos definir el equipo de trabajo como el conjunto de personas asignadas
a cumplir una determinada tarea, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, bajo la conducción de un coordinador.
Ander Egg considera al equipo de trabajo como un conjunto de personas
situadas en un espacio y tiempo determinados. Hoy, gracias a Internet,
tenemos la posibilidad de trabajar en red sin necesidad de estar situados en
un mismo espacio.
Características del trabajo en equipo:
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
 Los programas que se planifican en equipo apuntan a un objetivo
común.
 Está bajo la conducción de un coordinador.

Un proceso de aprendizaje
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Como todo proceso de aprendizaje la conformación de equipos de trabajo se

va logrando a medida que el equipo avanza y se fortalece.
Hay que enfatizar que es un
aprendizaje colectivo, de modo
que la primera ganancia es un
aprender en el interactuar y
resolver problemas aprovechando
las diversas capacidades de los
miembros del equipo. Más
específicamente, es un
aprendizaje en el proceso de
avanzar hacia la sinergia
(aprendizaje organizacional y
aprender haciendo), lo cual
significa la capacidad del equipo
de ir más allá del aporte de cada
persona, para crear un producto
colectivo.

El filósofo griego Aristóteles expresaba que una virtud se adquiere haciendo:

“… porque las virtudes sólo se conquistan mediante la constante repetición

de actos de justicia, de templanza... Se hace justo el hombre ejecutando
acciones justas, templado ejecutando acciones de templanza, y si no se
practican actos de este género, es imposible que nadie llegue nunca a ser
virtuoso.”

En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades

que pongan a prueba al equipo. En este caso, por graves que éstas sean, es
fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no trate
de "maquillar" la situación. Los miembros del equipo siempre valoran que se
les tenga en cuenta.

Etapas en la conformación de un equipo

La puesta en marcha de un equipo de trabajo, por consiguiente, es un
proceso complejo que pasa por diferentes fases.
Hemos visto que un equipo de trabajo no consiste simplemente en reunir un
grupo de personas. El equipo exige coordinación, comunicación entre sus
miembros, complementariedad, sentido de pertenencia, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cuál es la misión y cuáles los
objetivos que deberá alcanzar. Un equipo de trabajo se constituye a partir
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de la existencia y explicitación de objetivos claros y precisos. Los objetivos

compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo”.
Luego está la selección de los miembros. En función de la tarea asignada
hay que elegir a personas con las capacidades que se requieren para el
cumplimiento del trabajo encomendado. Asimismo puede ser enriquecedor
para el equipo la incorporación de profesionales con experiencias diversas.
Hay que determinar el lugar del equipo dentro de la organización, de quién
va a depender y cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.
Es tarea del jefe o coordinador del equipo informar cómo será la
organización interna, cuál va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de
responsabilidad, con qué nivel de autonomía va a funcionar, etc. Atenerse a
roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. El papel de cada persona en el equipo implica asumir una
responsabilidad en la realización de las actividades y tareas propias del
conjunto.

Evolución en la conformación de un equipo de trabajo

Hemos señalado que la conformación y desarrollo de un equipo de trabajo
constituye un proceso dinámico. En general todo grupo de trabajo debe
transitar, en lo socio afectivo, por una secuencia de etapas para consolidarse
como equipo donde se pueden identificar las siguientes.

Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero
experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y
liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de
actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros
comienzan a considerarse realmente parte del equipo.

Formación de subgrupos.
Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos
y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que
pueden disimularse.

Conflictos y confrontación.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte
resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay
conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra
superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del
grupo.
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Diferenciación
En esta fase, surgen relaciones
estrechas y el grupo muestra
cohesión, porque ha confrontado y
superado sus diferencias. Aumenta
el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea
una atmósfera de aceptación
mutua. Esta etapa finaliza cuando
el grupo adquiere una estructura
estable y crea un conjunto común
de expectativas sobre lo que se
define como un comportamiento
correcto por parte de sus
integrantes.

Realización y responsabilidad compartida.

Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente
funcional y es aceptada por todos. La energía del grupo se centra en la
ejecución de las tareas; cada uno se responsabiliza por la calidad con que se
realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase,
cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar
una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel y, a la
vez, asumir un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En
este momento es cuando se ha logrado conformar un equipo de trabajo.
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LECTURA RECOMENDADA

Diez consejos para gestionar un equipo de trabajo remoto con éxito.

Tomado de: https://grupotagle.com.ar/teinspira/10-consejos-para-

gestionar-un-equipo-remoto/

A raíz de la pandemia de COVID-19, muchas empresas decidieron trabajar en

remoto para preservar la salud de sus colaboradores. Ante esta situación, los
líderes de equipo se encontraron con la necesidad de redefinir su estrategia
de management.
Si bien existen muchas herramientas de gestión de proyectos que agilizan las
tareas, la supervisión de equipos virtuales requiere un cambio fundamental
en la visión del trabajo. ¿Cómo se adaptaron nuestros líderes a la nueva
situación? En este artículo te lo contamos.
1. Establecer expectativas
Una de las funciones de un líder digital es consensuar con el equipo los
objetivos y cómo se los medirá. Es básico aumentar el feedback para que
todos conozcan las expectativas y los resultados que se esperan de ellos.
2. Designar canales de comunicación
Determinar qué herramientas de comunicación se usarán en el equipo y con
qué finalidad. Concretar una reunión explicando las funcionalidades de la
herramienta para asegurarse de que todos sepan cómo utilizarlas y cuáles
son las claves de acceso.
3. Realizar registros individuales
Destinar un momento para reuniones cara a cara virtuales con cada
colaborador, o en pequeños grupos, para conocer en primera persona su
desempeño y cómo se siente al respecto. También, fomentar la comunicación
a través de canales escritos para discutir temas más simples que no requieren
una reunión.
4. Programar reuniones de equipo completo
Es fundamental reunir a todo el equipo semanalmente o cada 15 días. Estas
reuniones deben ser profesionales y productivas, pero también dejar espacio
para el humor y la empatía. En este sentido, es necesario humanizar y
establecer un tono propicio, e involucrar a todos. Romper el hielo
para asegurarse de que cada integrante tenga voz y sea escuchado.

5. Priorizar los resultados sobre la actividad

Puede ser tentador monitorear a qué hora las personas del equipo inician
sesión y hacen su trabajo, pero parte del aprendizaje está en comprender
que los resultados hablan por sí mismos. Mientras el trabajo sea bueno y se
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cumplan los resultados, no hay razón para excederse en la supervisión

operativa.
6. Inculcar independencia
Los integrantes de un equipo remoto necesitan comprender que
tienen libertad para equilibrar su carga horaria de trabajo con su vida
personal. Es importante ayudarlos a descubrir, cultivar y mejorar su equilibrio
trabajo-vida al inculcarles un sentido de independencia.
7. Gestionar la motivación
Motivar al equipo agradeciendo su compromiso, celebrar los hitos
conseguidos, los éxitos y los progresos. En este sentido, una buena práctica
es publicar los resultados para que todo el equipo vea los avances
alcanzados.
8. Practicar la paciencia y la empatía
Algunas personas se adaptan mejor al trabajo remoto que otras y es
importante escuchar activamente a cada colaborador sobre cómo se siente al
respecto.
9. No intentar arreglar lo imposible
Como líder de equipo, es crucial considerar si la raíz de un problema está en
una situación reparable o en una realidad imposible de resolver en remoto.
El tiempo y la energía se aprovechan mejor resolviendo lo que sí se puede y
ayudando a cada persona a hacer su mejor trabajo.
10. La confianza es la base del trabajo en equipo
Cuando hay un lazo de confianza entre líderes y colaboradores, las personas
dan un paso adelante de manera voluntaria y trabajan de forma óptima,
conjunta y eficiente. Adoptan un propósito común, asumen riesgos, piensan
de forma creativa, se ayudan mutuamente y se comunican de manera abierta
y sincera.
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II. Dinámica interna en un equipo de trabajo

Un equipo de trabajo es un conjunto

estructurado de personas, en interrelación
recíproca y conciencia de pertenencia, que
existe mediante una serie de factores que
configuran su dinámica. Suelen identificarse los
siguientes factores:
 Interacción
 Definición de normas
 Comunicación
 Cohesión

Interacción-Complementariedad
Para que exista un equipo de trabajo es necesario que las personas
interactúen entre sí y se influyan recíprocamente.
Ander Egg afirma que si hubiese que elegir una palabra que designe lo
sustancial de un equipo, ya sea en lo socio-afectivo como en lo funcional, esa
palabra sería complementariedad. La acción conjunta y la ayuda mutua que
presupone el trabajo en equipo, exigen e implican que cada uno comprenda,
y sobre todo que practique la complementariedad.
Un equipo cumple con su razón de ser no sólo cuando alcanza el objetivo
que se ha propuesto sino también cuando permite que cada uno de sus
miembros pueda desplegar sus potencialidades.
Si no hay complementación, no hay equipo, puesto que el trabajo de cada
uno no se articula con el de los otros, de modo tal, que al aportar cada
miembro sus conocimientos, habilidades y competencias, no solo contribuye
al logro de los objetivos comunes, sino también al enriquecimiento de los
otros.

Las normas
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros
del equipo de trabajo. Son las reglas de juego establecidas y aceptadas que
permiten regular el funcionamiento del mismo. Se trata de formas de
conducta que se consideran convenientes, válidas y deseables para las
personas pertenecientes a un grupo.
Las normas impulsan hacia determinada conducta colectiva e individual y
tienen suma importancia para el buen funcionamiento del conjunto.
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Proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de

los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos
empleados para interactuar con los demás.

La Comunicación
Una buena comunicación resulta fundamental para que un grupo se convierta
en equipo.
Cuando se habla de “comunicación” de un equipo de trabajo hacemos
referencia a la capacidad de sus integrantes de transmitir sus ideas a otros
miembros del equipo como así también a la capacidad del equipo como tal de
recibir y transmitir ideas y sugerencias de otros individuos o grupos de
trabajo.
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de
comunicación. Los comentarios que se escuchan con frecuencia en las
empresas y otras organizaciones acerca de los “problemas de comunicación”
son prueba de su preponderancia en la vida laboral.
La comunicación facilita relaciones exitosas entre las personas; el proyecto
común es comprendido por todos y, por lo tanto, es un factor clave para
alcanzar los objetivos y generar responsabilidad y poder en los miembros.
La información que circule en el seno de un equipo puede ser de diferentes
tipos. Según Ander Egg puede diferenciarse en:
 Información operativa que hace referencia a los aspectos
concernientes al trabajo, ya sea personal o del equipo. Cada uno debe
estar informado acerca de lo que debe hacer y cómo debe articular su
acción con los otros.
 Información general sobre cuestiones que, aunque tangenciales o
ajenas al equipo, inciden en su funcionamiento.
 Información motivadora, que permite conocer aspectos de la vida de
los otros como personas y de cuya suerte se interesa y se implica
personalmente. La reciprocidad en este conocimiento y preocupación
mutua ayuda a crear un ambiente que gratifica y motiva para “vivir” el
equipo.
La comunicación es mucho más que información. No solo hay que transmitir,
hay que asegurar que se ha recibido lo dicho. Y cada uno debe desarrollar la
capacidad de “escucha activa” respecto de los otros miembros del equipo.
La comunicación debe darse en todas las direcciones: de arriba hacia abajo
(es decir, del jefe hacia sus colaboradores), de abajo hacia arriba (de los
colaboradores hacia el jefe) y horizontalmente (directamente entre los
colaboradores).
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La cohesión
En un equipo de trabajo el concepto de cohesión se puede enfocar desde dos
perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social
se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del
grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes
y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo.
Un grupo de personas tiene cohesión en la medida en que formar parte del
mismo sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por
el grupo. La cohesión se genera alimentando el sentido de pertenencia. A
mayor interacción, comunicación y participación mayor será la cohesión, el
espíritu de equipo y la conciencia de pertenencia.
Fomentar el espíritu de equipo y el sentido de pertenencia no supone el
marcar una diferenciación entre "nosotros" (los miembros del equipo) y
"ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de
cohesión. Para ello puede resultar eficaz el organizar actividades
extralaborales (salidas, cenas) que aumenten la cohesión del equipo.
La cohesión de un equipo depende de muchos factores:
1. De su propia composición: es decir, del tipo de personas que lo integran,
su carácter, personalidad, su capacidad para el trabajo asociativo. Si en el
equipo prima el individualismo o se dificulta la convivencia, es improbable
que se pueda conseguir un equipo unido.
2. De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más
cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora
de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado
posible.
3. De las condiciones del líder: si el equipo cuenta con una personalidad
atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus colaboradores tendrá ya
buena parte del camino recorrido.
4. Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente,
motivador, es fácil que la gente se enfoque en el mismo. Si, por el contrario,
se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso interés, es difícil
que la gente se identifique con el equipo y más bien tratará de salir del mismo
a la primera oportunidad.
5. Del ambiente de trabajo: la cohesión del equipo se incrementará si hay un
ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participación, donde
exista comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde la gente tenga
incentivos para realizar mejor la tarea.
Actividad de aprendizaje

Vean el video “Trabajo en Equipo con los Pingüinos”, incluido junto a esta
Unidad 2, que se ha elaborado para una campaña publicitaria, para fomentar
el transporte público de pasajeros. Relacione su contenido con lo visto sobre
los cuatro factores que hacen a la dinámica interna de un equipo de trabajo:
interacción, normas, comunicación y cohesión.
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III. Lo actitudinal y emocional en los equipos

de trabajo

Un aspecto importante a considerar en los equipos de trabajos es lo que suele

definirse como “competencias o habilidades actitudinales”, esto es, aquellas
características que tienen las personas y que hacen que su comportamiento
sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u organizacional en
el que se desenvuelven.
El manejo de los comportamientos y las emociones no tiene sólo importancia
en el plano individual. Las actitudes tienden a consolidarse conformando parte
de lo que llamamos la cultura de la organización o del equipo.
La incidencia de lo actitudinal y emocional en la organización y en los equipos
de trabajo fue puesto de relieve hace ya algunos años a partir de las
investigaciones en torno del concepto de “inteligencia emocional”.

La inteligencia emocional
El término inteligencia emocional fue acuñado por Daniel Goleman a
mediados de los años `90 y se refiere a la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que sostenemos con el entorno y con
nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy
distintas -aunque complementarias-a la inteligencia académica, la
capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual.
Según Goleman, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente.
Estas dos formas de conocimiento, interactúan en nuestra vida mental.
Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos
típicamente conscientes: reflexiva, capaz de analizar y meditar. Junto a la
mente racional existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso,
aunque a veces ilógico: la mente emocional.
La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre
“corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón” es un tipo de
convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda-
que pensar lo mismo de la mente racional. Cuanto más intenso es el
sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la
racional.

El aporte de Blas Pascal

El filósofo francés Blas Pascal (1623- 1662) ubicaba en un lugar central el
“corazón” (coeur) que no es el lugar de las pasiones y de lo irracional sino el
ámbito de los valores, de la valoración de la realidad.
El corazón, según Pascal, también es inteligencia, también es espíritu. El
corazón es el órgano que capta el valor de las cosas, el valor de cuanto existe.
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Existe, pues, una lógica del corazón.

El corazón es el órgano del espíritu de “finura” (finesse). Hay dos clases de
espíritu: uno abstracto y lógico y otro que puede dominar la finura. El primero
tiene una forma de ver lenta, dura e inflexible, pero el segundo posee una
agilidad de pensamiento que aplica a todo lo que conoce. Según Pascal el
corazón suministra las condiciones fundamentales para el conocimiento más
pleno, más profundo.
El conocimiento impregnado de la potencia del corazón es superior al
conocimiento que provee una razón meramente abstracta, formal, teórica.
De allí que expresaba: “El corazón tiene sus razones que la razón no conoce”
(Fragmento 277, Pensamientos).

Estas dos mentes operan en

armonía entrelazando sus
diferentes formas de
conocimiento para guiarnos por
el mundo. Según los
especialistas, por lo general
existe un equilibrio entre la
mente racional y la mente
emocional, en el que la emoción
alimenta e informa las
operaciones de la mente racional.
La mente emocional le imprime
energía a la racional y, esta
última, ordena el
comportamiento de las
emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada
una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del
cerebro.
Este enfoque, si lo centramos en el mundo empresarial y gerencial, señala
que la aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, cuya
finalidad consiste, en buena medida, en lograr que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud en los líderes afecta al
desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, se desaliente la
motivación y la dedicación al trabajo, se genere hostilidad y apatía.
Quien dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones
y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras
habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre
la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma
convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su
estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las
primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de
motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo
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que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean.

Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La
felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.
Las aptitudes emocionales que con más frecuencia condujeron al éxito a
grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:
 Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.
 Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.
 Empatía, seguridad y desarrollo de otros.
En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y
otros que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las
dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los
resultados principales es el siguiente:
1. Autocontrol. Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran
propensos al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron
éxito conservaban la compostura bajo estrés, se mantenían serenos y
seguros (y confiables) en medio de una crisis.
2. Responsabilidad. El grupo que había fracasado reaccionaba de manera
defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando
descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores
aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de
solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el
fracaso.
3. Confiabilidad. Los que habían fracasado eran, típicamente, demasiado
ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los
directivos que triunfaron mostraron, por el contrario, un profundo
interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las
exigencias concretas de la tarea que llevaron a cabo, dando mayor
prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores
a toda costa.
4. Habilidades sociales. Los que habían fracasado carecían de empatía y
sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o
intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podían
parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso
era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos y
sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos,
superiores y subordinados por igual.
5. Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La
insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo que había fracasado
les impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas,
mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar
mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.
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· 46 · Prof. Lic. Luis José Di Pietro Paolo ·

Actividad de aprendizaje
Miren el video “Trabajo en equipo – Gladiador”, que se halla junto a la Unidad
segunda, elaborado a partir de escenas de la película “Gladiador”. Obsérvenlo
atentamente y relacionen su contenido con lo visto en este módulo.

Lectura recomendada

El manejo del tiempo.

Las reuniones de 25 minutos y otros secretos para ser más productivos

Aprovechar las mañanas, tener una reserva de energía y programar

reuniones de 25 minutos son los consejos de los especialistas
9 de abril de 2022

Muchos lugares de trabajo reconocen y recompensan ser dinámico o

adaptable. Sin embargo, en realidad, son talleres clandestinos de
trabajadores profesionales que empujan a las personas más allá de sus
límites. ¿El resultado? Empleados estresados y quemados.

En una cultura que valora el trabajo arduo y la productividad, estamos

“ganando” cuando nos esforzamos. Estar ocupado aumenta nuestro nivel de
(auto) importancia y puede volverse adictivo. Es cada vez más común
sentirse culpable o avergonzado cuando no se están haciendo muchas “cosas”
en el trabajo o los fines de semana.

Los artículos, libros y podcasts informan que las personas exitosas están
dispuestas a esforzarse más y por más tiempo que otras. Se levantan a las 4
o 5 de la mañana para salir adelante, cuando, de hecho, las investigaciones
demuestran que cuanto más duerme una persona, más feliz es.

Estar “prendido” todo el tiempo es en realidad perjudicial para el objetivo que

se quiere lograr. El dolor, el estrés y la fatiga producen neurotransmisores
que desconectan a una persona de su función ejecutiva.
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· Prof. Lic. Luis José Di Pietro Paolo · 47 ·

El cerebro funcionará mejor y será más productivo si en algún momento se

aprieta el botón de stop y se genera más tiempo de inactividad. Los hombres
necesitan estar un tiempo relajados para rendir al máximo.

A continuación algunas técnicas para lograr parar a tiempo.

1. Tener una reserva de energía

La utilización de la capacidad (utilizada principalmente en la fabricación) mide

la diferencia entre la producción y la capacidad de producción. Es poco
probable que una empresa funcione al 100% de su capacidad, por lo que el
85% se considera óptimo. Esto proporciona una protección del 15% contra
contratiempos como el mal funcionamiento del equipo o la escasez de
recursos.

Lo mismo puede decirse del cerebro. Se necesita trabajar al 85%, no al

100%, para optimizar los recursos y los sistemas mentales.

Basta con mirar al atleta olímpico Carl Lewis. El velocista nueve veces
medallista de oro era conocido como un maestro finalista: en una carrera de
100 metros, a menudo era el último en la marca de los 40 metros, pero
superaba a otros competidores en la línea de meta. Mientras que otros
corredores claramente tenían que esforzarse más al final, apretando los
puños, frunciendo el ceño, Lewis se veía exactamente igual cuando ganaba
la carrera que al principio. Corrió al 85% de principio a fin, no al 100% a toda
velocidad.
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· 48 · Prof. Lic. Luis José Di Pietro Paolo ·

Una buena técnica puede ser comenzar bloqueando los feriados,

especialmente cuando se trabaja en forma independiente, y pasar el tiempo
leyendo, relajándose o descansando. Puede parecer contrario a la intuición,
pero a la larga te dará poder mental.

2. Maximizar las mañanas

A medida que avanza el día, es común que la paciencia (y concentración) en

las reuniones o conversaciones se vuelve más corta y más errática. Las cosas
más pequeñas comienzan a molestar, porque la persona está agotada y la
energía mental es baja. No es el mejor estado para tomar decisiones
importantes o tratar de tener conversaciones productivas.

Los estudios de ondas cerebrales muestran que la innovación, la inspiración

y la intuición solo están disponibles cuando el cerebro está en ciertos estados
de conciencia. Entonces, cuanto más espacio cerebral se proteja, será mejor.
Para la mayoría de las personas el tiempo más productivo es la primera hora
de la mañana; por lo tanto, las decisiones importantes y las tareas que
requieren atención y concentración se realizan mejor por la mañana, y las
tareas repetitivas (como responder los correos electrónicos) se realizan mejor
por la tarde cuando la carga cognitiva es baja.

3. Reuniones de 25 minutos

Las reuniones son necesarias. Bien hechas sirven para establecer acciones
claras, tomar decisiones y hacer que el negocio avance.

El problema es que automáticamente se arreglan reuniones de 60 minutos

por defecto, lo que muchas veces implica 35 minutos de tiempo perdido
esperando a los que llegan tarde, solucionando problemas técnicos y
preguntándose sobre la agenda (o la falta de ella).

Programar reuniones de solo 25 minutos crea claridad en cuanto a hacer lo

que es importante. Si solo se cuenta con 25 minutos, es más fácil centrarse
en lo que hay que hacer y automáticamente obliga a priorizar las dos o tres
cosas principales para discutir.
Tomado de: https://www.lanacion.com.ar/economia/negocios/el-manejo-
del-tiempo-tres-claves-para-ser-mas-productivos-sin-sufrir-nid09042022/
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· Prof. Lic. Luis José Di Pietro Paolo · 49 ·

Síntesis de la Unidad 2

1. Las reuniones son una parte importante de la tarea cotidiana de un

equipo de trabajo, que se caracteriza por ser un conjunto de personas
enfocados en una tarea y con un liderazgo definido.
2. La conformación de un equipo de trabajo es un proceso de aprendizaje
que requiere su tiempo y el pasar por diversas fases de desarrollo en lo
socio afectivo.
3. Diversos factores caracterizan a la dinámica interna de un equipo de
trabajo: complementariedad, la fijación de reglas, la comunicación hacia
dentro del equipo y hacia fuera y la cohesión entre sus miembros.
4. El manejo del comportamiento y de las emociones tiene tanta o más
importancia que las habilidades técnicas para un buen desempeño
personal y organizacional.
5. Las investigaciones sobre “inteligencia emocional” identifican aptitudes
personales –autoconocimiento, autocontrol y automotivación- y aptitudes
sociales – empatía y habilidades sociales- que sugieren deben ser
desarrolladas para el éxito personal y de la organización.