30 - Conducción de Reuniones - Unidad 2 (Pag32-56)

Unidad 2
Las reuniones y el equipo de

trabajo
Temario
I. El equipo de trabajo: concepto y características

II. Dinámica interna de un equipo de trabajo
III. Lo actitudinal en un equipo de trabajo
CONDUCCIÓN DE REUNIONES · UNIDAD 2 ·
· Prof. Lic. Luis Di Pietro · 33 ·
Introducción
Las reuniones de trabajo forman parte de la actividad cotidiana de los
equipos de organizaciones y empresas. En esta Unidad Didáctica
analizaremos, en primer lugar, qué es un equipo de trabajo, sus
características y momentos de su evolución.
Luego describiremos los procesos que se verifican al interior de un equipo

de trabajo y que le dan su sello: la interacción, el establecimiento de
normas, la comunicación y la cohesión.
Finalmente analizaremos la importancia de lo actitudinal en el

relacionamiento laboral con los otros, a partir de las herramientas que nos
provee las investigaciones sobre la “inteligencia emocional”.
Objetivos Específicos
 Analizar lo específico de los equipos de trabajo, características y

proceso de su conformación.
 Describir los procesos que identifican la dinámica interna de un

equipo de trabajo.
 Analizar las habilidades actitudinales recomendables, individuales y

sociales, para una mayor eficiencia del trabajo en equipos".
· UNIDAD 2 · CONDUCCIÓN DE REUNIONES
· 34 · Prof. Lic. Luis Di Pietro ·
I. El equipo de trabajo: concepto y

características
Grupos versus equipos: ¿Cuál es la diferencia?
Existe una importante diferencia entre grupos de trabajo y equipos de

trabajo. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son
equipos. Un dirigente puede poner juntos a un grupo de personas pero
nunca construir un equipo. El concepto de equipo implica la conciencia de
una misión compartida y de responsabilidad colectiva, mientras el
compromiso dentro de un grupo puede no ser tan fuerte. Los miembros de
un equipo tienen metas o tareas comunes; los miembros de un grupo
muchas veces trabajan más independientemente.
En un equipo hay rendición de cuentas individual y de conjunto; por el

contrario en un grupo se enfatiza la rendición de cuentas individual. Los
equipos se caracterizan por la igualdad, donde no hay individuos “estrellas”
y cada cual subordina su ego individual frente al protagonismo del conjunto.
Qué es un equipo de trabajo
Podemos definir el equipo de trabajo como el conjunto de personas

asignadas a cumplir una determinada tarea, de acuerdo a habilidades y
competencias específicas, bajo la conducción de un coordinador.
Ander Egg define al equipo de trabajo como un conjunto de personas

situadas en un espacio y tiempo determinados. Hoy, gracias a Internet,
tenemos la posibilidad de trabajar en red sin necesidad de estar situados en
un mismo espacio.
Características del trabajo en equipo:
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas

por diferentes personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
 Los programas que se planifican en equipo apuntan a un objetivo
común.
 Está bajo la conducción de un coordinador.
Un proceso de aprendizaje
Para lograr el trabajo en equipo, hay que transitar por un proceso de

aprendizaje, en el cual, seguramente, tendremos dificultades, exigencias y
experiencias negativas, que nos harán dudar del valor de lo que estamos
haciendo y nos tentarán a retomar las formas tradicionales de trabajar.
Es comprensible, si recordamos que hemos sido educados, en general, en

el énfasis puesto en el “trabajar solo” y en la responsabilidad individual,
para luego insertarnos en un mundo que clama por la integración y
coordinación de destrezas.
Como todo proceso de aprendizaje la

conformación de equipos de trabajo se va
logrando a medida que el equipo avanza y
se fortalece.
Hay que enfatizar que es un aprendizaje

colectivo, de modo que la primera ganancia
es un aprender en el interactuar y resolver
problemas aprovechando las diversas
capacidades de los miembros del equipo.
Más específicamente, es un aprendizaje en
el proceso de avanzar hacia la sinergia
(aprendizaje organizacional y aprender
haciendo), lo cual significa la capacidad del equipo de ir más allá del aporte
de cada persona, para crear un producto colectivo. Al respecto se ha dicho:
“... en los equipos de trabajo, 2+2 puede ser 5”.
El filósofo griego Aristóteles expresaba que una virtud

se adquiere haciendo:
“… porque las virtudes sólo se conquistan mediante la

constante repetición de actos de justicia, de
templanza... Se hace justo el hombre ejecutando
acciones justas, templado ejecutando acciones de
templanza, y si no se practican actos de este género, es
imposible que nadie llegue nunca a ser virtuoso.”
En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir

dificultades que pongan a prueba al equipo. En este caso, por graves que
éstas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus
colaboradores, que no trate de "maquillar" la situación. Los miembros del
equipo siempre valoran que se les tenga en cuenta.
Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades los colaboradores deben

comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas
oportunas. Para ello es fundamental que la filosofía que impere en el equipo
sea la de no buscar culpables sino soluciones.
Etapas en la conformación de un equipo
La puesta en marcha de un equipo de trabajo, por consiguiente, es un

proceso complejo que pasa por diferentes fases.
Hemos visto que un equipo de trabajo no consiste simplemente en reunir un

grupo de personas. El equipo exige coordinación, comunicación entre sus
miembros, complementariedad, sentido de pertenencia, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cuál es la misión y cuáles los
objetivos que deberá alcanzar. Un equipo de trabajo se constituye a partir
de la existencia y explicitación de objetivos claros y precisos. Los objetivos
compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo”.
Luego está la selección de los miembros. En función de la tarea asignada

hay que elegir a personas con las capacidades que se requieren para el
cumplimiento del trabajo encomendado. Asimismo puede ser enriquecedor
para el equipo la incorporación de profesionales con experiencias diversas.
Es importante, a la vez, que los integrantes del equipo tengan, además de
los objetivos en común, objetivos individuales que hacen a las actividades
del equipo. A los miembros del equipo hay que comunicarles con claridad el
proyecto asignado y los plazos temporales previstos.
Hay que determinar el lugar del equipo dentro de la organización, de quién

va a depender y cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.
Es tarea del jefe o coordinador del equipo informar cómo será la

organización interna, cuál va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de
responsabilidad, con qué nivel de autonomía va a funcionar, etc. Atenerse a
roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. El papel de cada persona en el equipo implica asumir una
responsabilidad en la realización de las actividades y tareas propias del
conjunto.
“Las fortalezas están en nuestras diferencias no en

nuestras similitudes” (S. Covey).
Evolución en la conformación de un equipo de trabajo
Hemos señalado que la conformación y desarrollo de un equipo de trabajo

constituye un proceso dinámico. En general todo grupo de trabajo debe
transitar, en lo socio afectivo, por una secuencia de etapas para
consolidarse como equipo donde se pueden identificar las siguientes.
Formación
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero

experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y
liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de
actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus
miembros comienzan a considerarse realmente parte del equipo.
Formación de subgrupos
Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e

incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos
y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que
pueden disimularse.
Conflictos y confrontación
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte

resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay
conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra
superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro
del grupo.
Diferenciación
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión,

porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de
compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de
aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una
estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que
se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.
Realización y responsabilidad compartida
Esta es la etapa culminante del proceso. La

estructura es plenamente funcional y es
aceptada por todos. La energía del grupo
se centra en la ejecución de las tareas;
cada uno se responsabiliza por la calidad
con que se realizan las tareas y por la
marcha del grupo como conjunto. En esta
fase, cada persona puede hacerse cargo de
una parte diferente del trabajo, ocupar una
determinada posición, cumplir una función,
interpretar un papel y, a la vez, asumir un alto grado de responsabilidad
por el éxito del conjunto. En este momento es cuando se ha logrado
conformar un equipo de trabajo.
LECTURA RECOMENDADA
La Nación, Sábado 01 de diciembre de 2012

|
Cuando el jefe está al otro lado del mundo
No es tan fácil ni cómodo como se piensa trabajar en una empresa donde

los compañeros están a gran distancia. Las reglas de una modalidad laboral
que hoy por medio de la Red es cada vez más frecuente.
Por Débora Slotnisky
-40
En Accenture se usan salas de telepresencia que le dan mucho realismo a la
comunicación virtual.
Martes, 11.30. Sebastián Siseles, de 35 años, está completando su rutina

de ejercicios en el gimnasio. No es desempleado, estudiante ni empresario.
A las 21 se encuentra con amigos en un restaurante. De regreso en su

departamento, y mientras la mayoría de los vecinos está durmiendo, él
comienza una reunión de trabajo muy importante vía Skype. Siseles, que es
Regional Director Latin America del website de empleos freelancer.com,
reporta a personas radicadas en Australia, país que tiene una diferencia
horaria de 12 horas respecto de la Argentina.
"Como tengo contacto a diario con Sydney, es habitual que responda e-

mails y tenga reuniones virtuales a la medianoche, porque allá es mediodía.
De esta manera sé que por las mañanas puedo dedicar tiempo a cuestiones
personales. Además, mi semana laboral empieza los domingos a la noche,
pero termina los viernes a la mañana", explica el ejecutivo que, como
interactúa con compañeros alrededor del mundo, dice estar siempre online.
Herramientas que disminuyeron drásticamente el costo de las llamadas
telefónicas como Skype y Google Talk, aplicaciones que permiten transferir
archivos pesados como DropBox, o Google Docs, que posibilita que varias
personas lean en simultáneo un documento hicieron trizas las barreras de la
distancia.
Y el esperanto….
"Cuando trabajamos en equipo con profesionales que están

geográficamente distantes, la buena comunicación es clave: cada uno tiene
que saber qué le toca hacer, qué deben hacer los compañeros y cuáles son
las novedades que se van generando", explica Daniel Colinas, director de
Centros de Servicios para las Américas en Accenture, que está
acostumbrado a trabajar en proyectos en los que participan hasta 30
personas de distintos países.
En el momento de la entrevista con la nación, Colinas estaba trabajando

desde su casa y, según cuenta, da igual si lo hace desde ese lugar, desde la
oficina de Buenos Aires o desde Moscú, en Rusia. Dado que en determinado
momento argentinos y asiáticos deben hablar en tiempo real, el ejecutivo

ya sabe que una vez al mes le tocará tener una reunión a las 4 de la
mañana, la cual la realizará desde su casa con la webcam. "Me lo tomo con
tranquilidad porque es parte del trabajo. De todos modos tratamos de
estipular horarios razonables para todos. Incluso, los días que tengo estas
reuniones termino mi jornada laboral más temprano", explica.
Accenture es una compañía de consultoría de gestión, servicios tecnológicos

y outsourcing con miles de empleados diseminados por el mundo. Por esta
razón, la corporación cuenta con varias herramientas para facilitar el
trabajo a distancia. "En la oficina tenemos una sala de telepresencia, que es
el súmmum, porque dentro de este lugar veo a la otra persona como si
estuviese compartiendo la sala conmigo, aunque en verdad está a miles de
kilómetros", explica Colinas. Adicionalmente, como los empleados de la
firma trabajan con notebooks, utilizan mucho Skype para realizar
videollamadas con la webcam integrada a la computadora.
El hecho de trabajar con personas desconocidas donde prima la

comunicación escrita da lugar a algunas dudas. "A veces uno recibe un e-
mail de un compañero de otro país que se podría llamar Su o Joph y uno no
se atreve a tratarlo de Él o Ella, porque realmente no sabe si se trata de un
hombre o una mujer, hasta que se hablan por teléfono", ejemplifica
Eduardo March, director de Marketing de ManpowerGroup Argentina.
Siseles reconoce que a diferencia de lo que sucede con un compañero de

oficina, en la relación virtual se pierde un poco la comunicación gestual, lo
que puede generar malos entendidos: "Los latinos tendríamos que
acostumbrarnos a la forma de ser del anglosajón, que son más secos y
están focalizados directamente en el resultado. Ellos mantienen relaciones
personales fabulosas a distancia, pero tienen bien diferenciado la parte
profesional de la personal".
Con respecto a la idiosincrasia de las personas según su procedencia,

Colinas recuerda: "Hace un tiempo trajimos al país la operación de las
cuentas a pagar de toda la compañía. Esta decisión implicó traer cientos de
posiciones a la Argentina. Por esos días hacíamos conferencias telefónicas
masivas todo el tiempo. Con Italia explicábamos todo en inglés, y un
traductor local luego lo traducía al italiano para que a la gente de allá no le
quede ninguna duda de lo que se había conversado. Con los alemanes era
más sencillo porque todos hablan muy bien inglés y con una sola
conferencia era suficiente, pero los franceses nos pedían hablar en su
idioma, así que tuvimos que tomar gente que domine el francés. Lo gracioso
fue que cuando uno de los profesionales viajó a Francia para capacitarse,
obtuvo todos los conocimientos de un mexicano".
En Accenture hay empleados operando en ocho idiomas. Colinas, por

ejemplo, habla inglés, portugués e italiano, además de su castellano nativo.
A casi todos los empleados de esta firma se les solicita que tengan un nivel
alto de inglés. De todos modos no hace falta ser políglota ya que con
dominar el inglés es suficiente para trabajar bajo esta modalidad.
Alguien detrás de la pantalla
Se dice que de lunes a miércoles los compañeros de oficina hablan acerca

de lo que hicieron el fin de semana pasado, mientras que los jueves y
viernes se comentan qué planes tienen para el fin de semana siguiente.
¿Qué sucede al respecto cuando los compañeros se encuentran tan lejos y
son de una cultura tan distinta a la nuestra? "Este tipo de conversaciones,
que en nuestra empresa no duran más de 3 minutos para que no se pierda
el eje de la reunión, nos ayuda a romper el hielo y a comenzar una charla
más afable y distendida", dice March.
"Los primeros 7 minutos de todas las llamadas se dedican a hablar de

temas personales, del fútbol o del clima. En Estados Unidos, por ejemplo, la
gente entra a la call 7 minutos antes del horario estipulado para saludarse,
y cuando llega la hora empiezan puntualmente con la reunión. Ese contacto
informal es importantísimo porque es lo que termina humanizando al grupo,
si no es muy árido", explica Colina, y enfatiza en que cuando un extranjero
visita el país siempre pide que le presenten a alguien de la Argentina para
conocer personalmente a quien desde hace tiempo conoce a través de la
webcam.
Rolando Greco, VP Director de G&L Group, una empresa argentina que

brinda servicios de tecnología destinados a la mejora continua de las áreas
informáticas de clientes en otros países, explica que, según su experiencia,
después de un tiempo de trabajar con compañeros en otras latitudes, la
relación fluye y puede surgir un vínculo con el mismo nivel de confianza que
sucede con quien trabaja en el box continuo al de uno. "A la hora de la
verdad, lo cierto es que en una oficina grande muchas veces los
compañeros en lugar de juntarse trabajan a través de Skype, e-mail y
teléfono", agrega el ejecutivo que ha conformado equipos con personas
radicadas en Uruguay, España y Estados Unidos, entre otros.
"Yo he comprobado que es posible establecer relaciones a largo plazo con

personas que están a miles de kilómetros. Trabajar en equipo, además de
sumarnos a cada uno en lo profesional, genera lazos que se mantienen en
el tiempo", opina March.
Seguro de que no volvería a trabajar en una oficina ocupando un box fijo y

cumpliendo horarios, Siseles concluye: "Tal como dice Thomas Friedman en
su libro The World is flat ( La Tierra es plana), el mundo se ha globalizado.
Con esta nueva realidad laboral y de libre competencia, todos estamos en
las mismas condiciones para competir en el mercado profesional. Ahora ya
no importa el lugar de residencia ni el género, sino la reputación y las
credenciales profesionales de cada uno".
Qué hace falta para poder realizarlo

Según los entrevistados, para integrar un equipo de trabajo de estas

características hay que ser autónomo, disciplinado, responsable,
comunicativo y contar con mucha capacidad de colaboración.
Un equipo conformado por profesionales a distancia necesita

mayor planificación de los proyectos y coordinación del trabajo para evitar
la dispersión y la duplicación de tareas, y para poder cumplir los
cronogramas y alcanzar los resultados esperados. Hay que establecer
procesos, asignar responsables y subdividir al equipo según sus
competencias.
Eduardo March, director de Marketing de ManpowerGroup Argentina, explica

que las personas que quieran trabajar con esta modalidad deben ser
capaces de prescindir del contacto cara a cara, ya que hay mucho de
trabajo individual y online.
"También es necesario estar amigado con la tecnología. Saber inglés

también es vital porque casi todas las reuniones se realizan en este idioma",
agregó.
"El individuo que no tiene una metodología de trabajo correcta no se

adaptará bien a este sistema, porque requiere de mucha puntualidad, orden
y formalidad para integrarse mejor a un equipo", dice Rolando Greco, y
remata: "La informalidad y la improvisación con las personas del exterior no
va".
II. Dinámica interna en un equipo de trabajo
Un equipo de trabajo es un conjunto

estructurado de personas, en interrelación
recíproca y conciencia de pertenencia, que
existe mediante una serie de factores que
configuran su dinámica. Suelen identificarse
los siguientes factores:
 Interacción
 Definición de normas
 Comunicación
 Cohesión
Interacción-Complementariedad
Para que exista un equipo de trabajo es necesario que las personas

interactúen entre sí y se influyan recíprocamente.
Ander Egg afirma que si hubiese que elegir una palabra que designe lo
sustancial de un equipo, ya sea en lo socio-afectivo como en lo funcional,
esa palabra sería complementariedad. La acción conjunta y la ayuda mutua
que presupone el trabajo en equipo, exigen e implican que cada uno
comprenda, y sobre todo que practique la complementariedad.
Un equipo cumple con su razón de ser no sólo cuando alcanza el objetivo

que se ha propuesto sino también cuando permite que cada uno de sus
miembros pueda desplegar sus potencialidades. Si no hay
complementación, no hay equipo, puesto que el trabajo de cada uno no se
articula con el de los otros, de modo tal, que al aportar cada miembro sus
conocimientos, habilidades y competencias, no solo contribuye al logro de
los objetivos comunes, sino también al enriquecimiento de los otros. Si
existe realmente un verdadero trabajo en equipo se le debe asignar la
máxima importancia a la realización personal.
Las normas
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los

miembros del equipo de trabajo. Son las reglas de juego establecidas y
aceptadas que permiten regular el funcionamiento del mismo. S e trata de
formas de conducta que se consideran convenientes, válidas y deseables
para las personas pertenecientes a un grupo.
Las normas impulsan hacia determinada conducta colectiva e individual y

tienen suma importancia para el buen funcionamiento del conjunto.
Las normas no tienen sentido en sí mismas sino en cuanto son medios que
ayudan al grupo a alcanzar sus objetivos y constituyen un elemento
integrador que actúa como agente de socialización.
Proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de

los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos
empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un
grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las
funciones de los miembros individuales.
Dentro de un equipo de trabajo podemos distinguir dos tipos de normas

principales:
Normas convencionales: se trata de convenciones sociales, muchas veces

no escritas o formalizadas, que todos admiten y aceptan en un ámbito
determinado.
Normas institucionales: expresan la ordenación, la normativa establecida

dentro de un grupo a través de un manual de procedimientos o reglamento.
Reglas de funcionamiento y disciplina interna
De acuerdo con los objetivos propuestos y la

organización establecida, es importante el
acordar normas o reglas de funcionamiento que
impliquen una disciplina interna congruente con
las actividades y funciones de cada uno. Estas
normas establecidas por acuerdo conjunto deben
reunir tres requisitos:
 Ser realistas, esto es, viables y posibles

de ser cumplidas. Para ello deben
permanecer dentro del nivel de
posibilidades de cumplimiento de parte del
equipo.
 Tener una cierta significación para todos
los integrantes del equipo.
 Ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en
particular; que todos y cada uno estén interesados en su
cumplimiento.
Cuando existen reglas y acuerdos claros y que permiten que cada uno sepa
a qué atenerse, se aseguran unas mejores relaciones interpersonales. Caso
contrario muchas cosas quedan libradas a la buena voluntad de cada uno o
a lo que interprete para cada circunstancia. Y esto puede dificultar
seriamente la articulación del trabajo y provocar, además, conflictos
interpersonales.
La Comunicación
Una buena comunicación resulta fundamental para que un grupo se

convierta en equipo.
Cuando se habla de “comunicación” de un equipo de trabajo hacemos

referencia a la capacidad de sus integrantes de transmitir sus ideas a otros
miembros del equipo como así también a la capacidad del equipo como tal
de recibir y transmitir ideas y sugerencias de otros individuos o grupos de
trabajo.
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de

comunicación. Los comentarios que se escuchan con frecuencia en las
empresas y otras organizaciones acerca de los “problemas de
comunicación” son prueba de su preponderancia en la vida laboral.
La comunicación facilita relaciones exitosas entre las personas; el proyecto

común es comprendido por todos y, por lo tanto, es un factor clave para
alcanzar los objetivos y generar responsabilidad y poder en los miembros.
A veces debido a que los equipos están urgidos por los resultados y el
tiempo, comunicarse pasa a un segundo plano, no se le da importancia,
olvidando que la mayor parte de los conflictos laborales suceden por
interferencias en la comunicación.
La información que circule en el seno de un equipo puede ser de diferentes

tipos. Según Ander Egg puede diferenciarse en:
 Información operativa que hace referencia a los aspectos

concernientes al trabajo, ya sea personal o del equipo. Cada uno
debe estar informado acerca de lo que debe hacer y cómo debe
articular su acción con los otros.
 Información general sobre cuestiones que, aunque tangenciales o
ajenas al equipo, inciden en su funcionamiento.
 Información motivadora, que permite conocer aspectos de la vida de
los otros como personas y de cuya suerte se interesa y se implica
personalmente. La reciprocidad en este conocimiento y preocupación
mutua ayuda a crear un ambiente que gratifica y motiva para “vivir”
el equipo.
La comunicación es mucho más que información. No solo hay que

transmitir, hay que asegurar que se ha recibido lo dicho. Y cada uno debe
desarrollar la capacidad de “escucha activa” respecto de los otros miembros
del equipo.
La comunicación debe darse en todas las direcciones:
 De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).
 De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
 Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).
En la actualidad la actividad comunicativa no sólo ocupa una gran cantidad

de tiempo sino que representa un requisito ineludible para el desempeño
adecuado del trabajo.
Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el principio un

buen nivel de comunicación en el equipo.
Si el equipo empieza a funcionar con una comunicación fluida entre sus

miembros es posible que ésta se mantenga durante todo el proyecto. Si,
por el contrario, en un principio falla la comunicación es posible que el
equipo arrastre este problema durante toda su existencia.
Una comunicación fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando
existe una buena relación personal entre ellos. No se trata de que los
miembros del equipo tengan que ser forzosamente amigos íntimos pero sí
que exista una relación cordial.
Asimismo el equipo debe preocuparse por mantener una comunicación

fluida con el resto de la organización. El equipo no puede vivir de espalda a
la organización, tiene que involucrarse en la misma. El equipo necesita
constantemente información generada dentro de la organización por lo que
tiene que mantener un canal fluido de comunicación.
El mantener reuniones periódicas es una buena

oportunidad de fomentar la comunicación dentro del
equipo.
¿Cuánto retenemos en la comunicación?
90
80
80
70
70
60
50
50
40
30
30
20
20
10
10
0
Suele decirse que aprendemos solamente:
 El 10% de lo que leemos

 El 20% de lo que escuchamos,
 El 30% de lo que vemos,

 El 50% de lo que vemos y escuchamos (aquí ya lo audiovisual),
 El 70% de lo que discutimos con otro (por eso la comunicación es tan
importante) y
 El 80% de lo que experimentamos.
En la ciudad de Córdoba se hizo una encuesta entre gerentes de empresas

y directores de organizaciones. Las conclusiones fueron que ellos utilizan su
tiempo laboral, en promedio, como sigue:
 El 20,5% a la lectura de mails y contestación.

 El 28,1% a reuniones con otros ejecutivos o personal jerárquico.
 El 15,5% a reuniones con personas ajenas a la empresa o a la
organización.
 El 15,4% a llamadas telefónicas.
Es decir, que un 79,5% se dedica a comunicación con otras

personas
La cohesión
En un equipo de trabajo el concepto de cohesión se puede enfocar desde

dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión
social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los
miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en
que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un
desempeño óptimo.
Un grupo de personas tiene cohesión en la medida en que formar parte del

mismo sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por
el grupo. La cohesión se genera alimentando el sentido de pertenencia. A
mayor interacción, comunicación y participación mayor será la cohesión, el
espíritu de equipo y la conciencia de pertenencia.
La cohesión del equipo se muestra en:
 La atracción que genera el grupo, que incluye la resistencia a

abandonarlo
 El nivel de motivación que muestran los miembros del equipo
 La coordinación y eficiencia alcanzada en las actividades que se
realizan
La cohesión no es algo que tiende a

surgir de forma espontánea. Por lo
contrario, el ser humano suele ser
individualista, su carácter es
básicamente competitivo y busca su
bien por delante (a veces a costa) del
bien del grupo. Esto conlleva que la
cohesión hay que buscarla, hay que trabajarla, siendo éste uno de los
principales cometidos del jefe.
Fomentar el espíritu de equipo y el sentido de pertenencia no supone el

marcar una diferenciación entre "nosotros" (los miembros del equipo) y
"ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de
cohesión. Para ello puede resultar eficaz el organizar actividades
extralaborales (salidas, cenas) que aumenten la cohesión del equipo.
La cohesión de un equipo depende de muchos factores:
1. De su propia composición: es decir, del tipo de personas que lo

integran, su carácter, personalidad, su capacidad para el trabajo
asociativo. Si en el equipo prima el individualismo o se dificulta la
convivencia, es improbable que se pueda conseguir un equipo unido.
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen
ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede
resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes,
aunque sea menos brillante, que con otro muy competente pero con
un carácter complicado. Una sola persona conflictiva dentro del
equipo puede ser suficiente para generar un ambiente de trabajo
inapropiado.
2. De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a

estar más cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener
en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su
tamaño sea lo más ajustado posible.
3. De las condiciones del líder: si el equipo cuenta con una personalidad

atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus colaboradores
tendrá ya buena parte del camino recorrido.
4. Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante,

exigente, motivador, es fácil que la gente se enfoque en el mismo. Si,
por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de
escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el equipo y
más bien tratará de salir del mismo a la primera oportunidad.
5. Del ambiente de trabajo: la cohesión del equipo se incrementará si

hay un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la
participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los
méritos, donde la gente tenga incentivos para realizar mejor la tarea.
La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas
marchen bien; el problema se presenta cuando aparecen las
dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde
fuera, etc.). Según como se encaren estas dificultades la cohesión
interna puede aumentar o por el contrario puede verse dañada.
Actividad de aprendizaje
Busque en YouTube (www.youtube.com) el video “Trabajo en Equipo con los

Pingüinos”, elaborado para una campaña publicitaria para fomentar el
transporte público de pasajeros. Relacione su contenido con lo visto sobre
los cuatro factores que hacen a la dinámica interna de un equipo de trabajo:
interacción, normas, comunicación y cohesión.
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III. Lo actitudinal y emocional en los equipos

de trabajo
Un aspecto importante a considerar en los equipos de trabajos es lo que

suele definirse como “competencias o habilidades actitudinales”, esto es,
aquellas características que tienen las personas y que hacen que su
comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u
organizacional en el que se desenvuelven.
El manejo de los comportamientos y las emociones no tiene sólo

importancia en el plano individual. Las actitudes tienden a consolidarse
conformando parte de lo que llamamos la cultura de la organización o del
equipo. Deja de ser un problema individual para ser un tema a abordar
organizacionalmente en la búsqueda de la efectividad.
La incidencia de lo actitudinal y emocional en la organización y en los

equipos de trabajo fue puesto de relieve hace ya algunos años a partir de
las investigaciones en torno del concepto de “inteligencia emocional”.
La inteligencia emocional
El término inteligencia emocional fue acuñado por Daniel Goleman a

mediados de los años `90 y se refiere a la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que sostenemos con el entorno y con
nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy
distintas -aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad
exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual.
“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las

emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones
trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar
nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros

resultados...”1
Se refiere a la capacidad de aplicar eficazmente el poder de las emociones

como fuente de energía, información y relacionamiento humano.
Según Goleman, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente.
Estas dos formas de conocimiento, interactúan en nuestra vida mental.
Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos
típicamente conscientes: reflexiva, capaz de analizar y meditar. Junto a la
mente racional existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso,
aunque a veces ilógico: la mente emocional.
La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre

“corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón” es un tipo
de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más
profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Cuanto más intenso
es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más
ineficaz la racional.
El aporte de Blas Pascal
El filósofo francés Blas Pascal (1623- 1662) ubicaba en un lugar central el

“corazón” (coeur) que no es el lugar de las pasiones y de lo irracional sino
el ámbito de los valores, de la valoración de la realidad.
El corazón, según Pascal, también es inteligencia, también es espíritu. El

corazón es el órgano que capta el valor de las cosas, el valor de cuanto
existe.
Existe, pues, una lógica del corazón.
El corazón es el órgano del espíritu de “finura” (finesse). Hay dos clases de

espíritu: uno abstracto y lógico y otro que puede dominar la finura. El
primero tiene una forma de ver lenta, dura e inflexible, pero el segundo
posee una agilidad de pensamiento que aplica a todo lo que conoce. Según
Pascal el corazón suministra las condiciones fundamentales para el
conocimiento más pleno, más profundo.
El conocimiento impregnado de la potencia del corazón es superior al

conocimiento que provee una razón meramente abstracta, formal, teórica.
De allí que expresaba: “El corazón tiene sus razones que la razón no
conoce” (Fragmento 277, Pensamientos).
1
Weisinger, Introducción de su libro “La Inteligencia Emocional en el Trabajo” – 1998.
Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de

conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo
general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional,
en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente
racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta
última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas
son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un
circuito distinto pero interconectado del cerebro.
Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es

para el sentimiento. Cuando aparecen las pasiones sin el complemento de la
razón, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta
la mente racional.
Evidentemente pronto se llevaría la aplicación de esta teoría al ámbito de la

empresa y de las organizaciones. Hacia fines de los ´90 Goleman publica
“La Inteligencia Emocional en la Empresa” (1999) en el que presenta una
sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la
inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente
vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial.
Este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, señala

que la aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, cuya
finalidad consiste, en buena medida, en lograr que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud en los líderes afecta
al desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, se desaliente la
motivación y la dedicación al trabajo, se genere hostilidad y apatía.
Quien dirige debe ser capaz de manejar

situaciones complejas de relaciones y
comportamientos humanos para lo cual es
necesario, entre otras habilidades, saber
establecer una relación de comprensión y
confianza entre la gente que dirige, saber
escuchar, ser capaz de persuadir en forma
convincente, y de generar entusiasmo y
compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea

capaz de identificar su estado de ánimo, conocer
sus fortalezas y debilidades, para explotar las
primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de
motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo
que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean.
Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La
felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno
hace”.
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las

importancias de las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando
más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos
importantes resultan las habilidades técnicas y más importantes son las
aptitudes de la inteligencia emocional.
A partir de estos planteos fueron varias las investigaciones realizadas en los

niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones a fin de evaluar
la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios
dentro del mundo empresarial. Los resultados mostraron que la
superioridad intelectual o técnica desempeñaba un papel secundario para
triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud
emocional es dos veces más importante que las facultades cognitivas.
Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de
un desempeño sobresaliente, los datos sugieren que la línea de base de
cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a
personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados
actuales.
Las aptitudes emocionales que con más frecuencia condujeron al éxito a

grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:
 Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.

 Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.
 Empatía, seguridad y desarrollo de otros.
En una investigación realizada entre

grupos de gerentes que tuvieron éxito y
otros que fracasaron, aparecieron
marcadas diferencias en la mayoría de
las dimensiones importantes de la
aptitud emocional. Un resumen de los
resultados principales es el siguiente:
 Autocontrol. Los que fracasaron

manejaban mal la presión y eran
propensos al malhumor y a los
arranques coléricos. Los que
tuvieron éxito conservaban la compostura bajo estrés, se mantenían
serenos y seguros (y confiables) en medio de una crisis.
 Responsabilidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera

defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando
descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores
aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban
de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con
el fracaso.
 Confiabilidad. Los fracasados eran, típicamente, demasiado

ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los
directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo
interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las
exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando
mayor prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus
superiores a toda costa.
 Habilidades sociales. Los que fracasaron carecían de empatía y

sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o
intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía
parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso
era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos,
sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos,
superiores y subordinados por igual.
 Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La

insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les
impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas,
mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar
mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.
Alexis Codina presenta lo que serían los diez atributos de la inteligencia

emocional ejecutiva2:
1. La actitud libre de juicios de valor: sacar lo mejor de los demás.

Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el
momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que
pueda haber sucedido en el pasado.
2. La perceptividad: ayudar a los demás a que se comprendan a sí

mismos.
Comprender a los demás y ayudar a que se comprendan a sí mismos
y que se sientan valorados.
3. La sinceridad: fomentar la honradez genuina.

Significa expresar con honestidad los sentimientos e intenciones
propios.
4. La presencia: asumir la responsabilidad personal.

Es la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente
en un momento dado; es ocuparse personalmente de los problemas
que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto
directo con los más afectados.
5. La relevancia: apoyar la verdad.
2
Codina, Introducción a la inteligencia emocional para el trabajo directivo, 2002.
Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el

quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que
describen las situaciones, los problemas y las soluciones.
6. La expresividad: producir comunicaciones regulares.

Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad,
midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal
sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste
atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a
alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
7. El apoyo a los demás: fomentar la lealtad y un sentimiento de

aportar algo.
Además de compartir los sentimientos y opiniones personales, hacer
que las personas sientan que son algo más que un empleado, que
son unos individuos singulares que están realizando un aporte
significativo a la causa de la empresa.
8. La audacia: resolver pronto los conflictos.

Está relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío
sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar
necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de
un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña.
Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que
otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos
relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de
evasivas.
9. El celo: presentar un modelo de liderazgo efectivo.

Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es
posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y
sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le
rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de
vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
10.La confianza en sí mismo.

Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en lo
que hacen, animándolos a que profundicen en sus recursos
personales para llevar a cabo la tarea.
Componentes de la inteligencia emocional
Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la

inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles:
 Las competencias o aptitudes personales: determinan el modo en que

nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de
uno mismo.
 Las competencias o aptitudes sociales: determinan el modo en

que nos relacionamos con los demás, como manejamos las
relaciones.
Las aptitudes personales
Las competencias en la primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”,

es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno
en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en esta esfera son:
1) El autoconocimiento. Representa la capacidad que tenemos para

identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos
e intuiciones, que incluye:
 Conciencia emocional: reconocer nuestras emociones y sus

efectos.
 Valoración adecuada de uno mismo: conocer nuestras
fortalezas y debilidades.
 Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que
hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
2) La autorregulación (autocontrol). Es el control de nuestros estados,

impulsos y recursos internos, que incluye:
 Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las

emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
 Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad
con nosotros mismos.
 Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación
personal.
 Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.
 Innovación: estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas,
enfoques novedosos y la nueva información.
3) La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias

emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros
objetivos, en lo que se incluye:
 Motivación al logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un

determinado criterio de excelencia.
 Compromiso: secundar y aliarse a las metas del grupo o la
organización.
 Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades que
se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
 Optimismo: tenacidad para la consecución de los objetivos, a
pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que
enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Primero
debe uno conocerse a sí mismo, sus estados, emociones y los posibles
efectos que puedan ocasionar, para luego intentar controlar esos estados y
emociones.
Las aptitudes sociales
En la esfera de las competencias o

aptitudes sociales, es decir cómo nos
relacionamos con los demás, las
principales competencias que se
plantean son:
1) Empatía. Representa la
capacidad para captar los sentimientos, necesidades y
preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:
 Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los

sentimientos y los puntos de vista de otras personas e
interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
 Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de
desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
 Orientación hacia el servicio: prever, anticiparse en el
reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los
“clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
 Aprovechar la diversidad: cultivar y aprovechar las
oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
 Conciencia política: capacidad para identificar las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un
grupo.
2) Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las

respuestas deseables. En esto se incluyen:
 Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

 Comunicación: capacidad para escuchar activamente y
transmitir mensajes claros y convincentes.
 Manejo de conflictos: capacidad de manejar situaciones de
conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
 Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.
 Catalizador del cambio: capacidad para iniciar, dirigir o
manejar situaciones de cambio.
 Establecer vínculos: alimentar sistemas de vínculos y
relaciones para propiciar la obtención de objetivos.
 Colaboración y cooperación: ser capaces de trabajar con los
demás en la consecución de una meta común.
 Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal
en la consecución de metas colectivas.
Actividad de aprendizaje
Busque en YouTube (www.youtube.com) el video “Trabajo en equipo –

Gladiador”, elaborado a partir de escenas de la película “Gladiador”.
Obsérvelo atentamente y relacione su contenido con lo visto en este
módulo.
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
Síntesis Unidad Didáctica 2
1) Las reuniones son una parte importante de la tarea cotidiana de un

equipo de trabajo, que se caracteriza por ser un conjunto de
personas enfocados en una tarea y con un liderazgo definido.
2) La conformación de un equipo de trabajo es un proceso de

aprendizaje que requiere su tiempo y el pasar por diversas fases de
desarrollo en lo socio afectivo.
3) Diversos factores caracterizan a la dinámica interna de un equipo de

trabajo: complementariedad, la fijación de reglas, la comunicación
hacia dentro del equipo y hacia fuera y la cohesión entre sus
miembros.
4) El manejo del comportamiento y de las emociones tiene tanta o más

importancia que las habilidades técnicas para un buen desempeño
personal y organizacional.
5) Las investigaciones sobre “inteligencia emocional” identifican

aptitudes personales –autoconocimiento, autocontrol y
automotivación- y aptitudes sociales – empatía y habilidades
sociales- que sugieren deben ser desarrolladas para el éxito personal
y de la organización.

30 - Conducción de Reuniones - Unidad 2 (Pag32-56)

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30 - Conducción de Reuniones - Unidad 2 (Pag32-56)

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Unidad 2

Las reuniones y el equipo de

I. El equipo de trabajo: concepto y características

· Prof. Lic. Luis Di Pietro · 33 ·

Luego describiremos los procesos que se verifican al interior de un equipo

Finalmente analizaremos la importancia de lo actitudinal en el

 Analizar lo específico de los equipos de trabajo, características y

 Describir los procesos que identifican la dinámica interna de un

 Analizar las habilidades actitudinales recomendables, individuales y

· 34 · Prof. Lic. Luis Di Pietro ·

I. El equipo de trabajo: concepto y

Grupos versus equipos: ¿Cuál es la diferencia?

Existe una importante diferencia entre grupos de trabajo y equipos de

En un equipo hay rendición de cuentas individual y de conjunto; por el

Qué es un equipo de trabajo

Podemos definir el equipo de trabajo como el conjunto de personas

Ander Egg define al equipo de trabajo como un conjunto de personas

Características del trabajo en equipo:

 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas

Para lograr el trabajo en equipo, hay que transitar por un proceso de

· Prof. Lic. Luis Di Pietro · 35 ·

Es comprensible, si recordamos que hemos sido educados, en general, en

Como todo proceso de aprendizaje la

Hay que enfatizar que es un aprendizaje

El filósofo griego Aristóteles expresaba que una virtud

“… porque las virtudes sólo se conquistan mediante la

En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir

Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades los colaboradores deben

· 36 · Prof. Lic. Luis Di Pietro ·

Etapas en la conformación de un equipo

La puesta en marcha de un equipo de trabajo, por consiguiente, es un

Hemos visto que un equipo de trabajo no consiste simplemente en reunir un

Luego está la selección de los miembros. En función de la tarea asignada

Hay que determinar el lugar del equipo dentro de la organización, de quién

Es tarea del jefe o coordinador del equipo informar cómo será la

“Las fortalezas están en nuestras diferencias no en

Evolución en la conformación de un equipo de trabajo

Hemos señalado que la conformación y desarrollo de un equipo de trabajo

· Prof. Lic. Luis Di Pietro · 37 ·

En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero

Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e

Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte

En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión,

Realización y responsabilidad compartida

Esta es la etapa culminante del proceso. La

· 38 · Prof. Lic. Luis Di Pietro ·

La Nación, Sábado 01 de diciembre de 2012

No es tan fácil ni cómodo como se piensa trabajar en una empresa donde

Por Débora Slotnisky

Martes, 11.30. Sebastián Siseles, de 35 años, está completando su rutina

A las 21 se encuentra con amigos en un restaurante. De regreso en su

"Como tengo contacto a diario con Sydney, es habitual que responda e-

"Cuando trabajamos en equipo con profesionales que están

En el momento de la entrevista con la nación, Colinas estaba trabajando

· Prof. Lic. Luis Di Pietro · 39 ·

momento argentinos y asiáticos deben hablar en tiempo real, el ejecutivo

Accenture es una compañía de consultoría de gestión, servicios tecnológicos

El hecho de trabajar con personas desconocidas donde prima la

Siseles reconoce que a diferencia de lo que sucede con un compañero de

Con respecto a la idiosincrasia de las personas según su procedencia,

En Accenture hay empleados operando en ocho idiomas. Colinas, por

· 40 · Prof. Lic. Luis Di Pietro ·

Alguien detrás de la pantalla