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Charles W. Lamb, Jr. Joseph F. Hair, Jr. Carl McDaniel

M. J. Neeley Professor of Marketing Alvin C. Copelard Endowed Chair, Department of Marketing

M.J. Neeley School of Business Chair of Franchising and Director, College of Business Administration
Texas Christian University Entrepreneurship lnstitute University of texas at Arlington
Louisiana State University

THC>IVISC>N

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Australia • Brasil • Canadá o España o Estados Unidos o México • Rein o Unido o Singapur
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Elemen to s del plan de marke ting
Estrategia del
mercado objetivo
lmplementaci
Evaluación,
Control
planeación
Proceso de anticipar hechos
futuros y determin ar estrateg ias
pa ra alca nza r los obj etivos de
la compañ ía en un futuro
determinado .
planeación de marketing
Diseño de las activ idades rela-
cionadas co n los objetivos de
marketing y el ambiente cam -
biante del mismo .
pla n de marketing
Documento escrito q ue ac túa
co mo manua l de actividades de
ma rk etin g pa ra la gerencia .
Coca
Pepsi
¿Cóm o está n usando Coc a y Pepsi sus sitios
We b para promover sus ofertas de produ ctos
más recientes? ¿Ve indicios de cualquier
estrategia f utura que la s comp añía s podrían
apli car? ¿Dónde?
http://www.coke.com
http://www.pepsi.com
En línea
¿QUÉ ES UN PLAN
DE M KETING?
La planeación es e l pro ceso d e a nti c ip a r h ec h os y d eterminar es-
u-a te g ias co n e l fin d e a lca n zar los obj e tivos d e la organización en
un futuro d e te rmin a d o . La planeación de marketing se refiere al
di sei'io d e ac ti,·id a d e s r e lacionadas co n los objetiYos y los cambios
e n e l a mbi e nte d e l me¡·cad o. La p la n eac ión d e m arketing e s la base
d e todas las d ec isio n e s y e su·a tegia s de marke ting. Tópicos como
lín eas d e prod u ctos, cana le s d e distrib u c ió n , co municaciones de
co m e 1·c ia li zació n y prec ios, form a n parte del plan de marketing. El
p la n d e m arketin g es un doc um e nto esc rito qu e fung e como ma-
nu a l d e r e fe ¡·e n c ia d e las ac tivi d a d es d e m a rke ting para el gerente
de l á r ea y p a 1·a ge re nte s d e áreas afines a mercadotecn ia. En este
capítul o, u sted e nte nd e 1·á la im porta n c ia de redac tar un plan
d e m a rketing y los tipos d e info rm ac ió n que contiene.
¿POR QUÉ PREPARAR UN PLAN DE MARKETING?
Al esp ec ifi car los objetivos y definir las acciones que se requieren
para alcanzarlos , un p la n d e m arketing constituye la base con la
cual e s posible comparar el d e sempeüo actu a l y e l e spe rado . El
m a rketing es un o d e los co mponentes más complejos y costosos de
un negocio , p e ro ta mbié n se tra ta de un a de las actividades más
importantes. U n plan d e m arke ting por escrito propone activida-
des cla ramente d e li m ~ tadas que ayudan a e m pleados y gerentes a
co m.prender y a tra b aj a !· para alcan zar las Inetas comun e s.
La pre paración d e un p lan d e marketing le p er mite a uno
e xa min a r e l ambie nte de m arketing e n cor~unto con la situación inte rna d e l nego cio .
Una vez qu e e l plan d e marke ting se p~·e paró: sirve co m o pu~to d e refe r encia para el
éx ito d e las actividades futuras. Por úlum o, d ich o p lan p e rmne que el gere nte del área
en tre e n e l m ercado con co n ocimiento pleno d e sus posib ilidades y problemas y alternati-
vas para o bte n er los r esul tados esp e r a dos.
lE EM ENTOS DE UN P AN DE MARKE ING
Los plan es de marketing pue d e n prese nta¡·se d e d iversas man e ras . La mayoría d e los
n egoc ios n ecesitan un p la n d e marke tmg por e:cn to . pue s e l e nfoq u e d e un p lan de
marke ting e s d e largo alcan ce y a veces complejO. Los d e ta lles sobre las tareas v la asia -
nac ión d e ac tivida d es se p e rde rían si sólo se com u_n ican d e m a n e r a verbal. Co~ i nde~en­
d e nci ~ d e la form a que ado pte un plan d e marke tmg , h ay e lementos com un es a todos
e ll os. Estos incluye n la d e fini c ión d e la misión y lo s objetivos del neo-ocio , la realización
de un a n á li sis situacional, la d e fi nición d e un mercado o bj etivo y e l ~stablec imiento de los
c ompon e n tes d e la m ezcla d e m arketing . La figu ra 2. 1 mue stra e stos e le mentos , que tam-
bi é n se d esc r_ib e n más a d e lante. O tTos e l e m ~ ntos_q u e podrían in cl ui r se son los presupue s-
tos , ca le nd a n os d e pu esta e n marc h a, m vest1gaC1o n d e m e r cados y d e l consumidor. in-
vestigac ió n d e la compe te n c ia , o los e le m e ntos d e p laneación es tJ·atégica avanzada . E n \<1
fi g ura :::!.2 apn l·ece un e je mp lo ele un br·eve bosqu e JO d e un p lan de mat·keting .
Planeacion 'str atégr ca para la ve nta1a competitiva Capílul o 2 39
 DMusic ,
Utilice la figura 2.2 para elaborar una muestra REDACCION DEL PLA
de un plan de marketing resumido para
Dmusic.com, una empresa incipiente creada DE MARKETING
por un emprendedor adolescente.
La creac ión e implc:m en tac ión d e UI I plan d e 111 a r ket in g co 111plt-to
http://www.dmusic.com perm i tir~t que la e mp resa alca n ce sus objeti\·os ele market i ng~·
te nga éx ito . Sin e mb a rgo, e l p lan ele marketin g sú lo ser;'¡ tan btt cno
E:!n.!2l!!ín~e
L__ _!: ~a~---------!1~ .li .J~~:::!.Ib:~=L-I___,.J como 1a in f"o r m ación e¡ u e co nte nga , así co mo e 1 esfú e rzo , la ere a ti-
\·idad y la reflex ión que inte n ·ini e ron e n su creac ión. Cn bt tc n sis-
te m a de información de market in g (q u e se H: r~t e n c: l cap ítu lo 8) es dec isin J para tltl
a náli sis situacional amp lio y p reciso. El pape l el e la in tui ciún d e la ael mini s trac i<'Jil es t;un -
bié n importante en la crcac iú n y seiccc ir'Jil d e estrategias d e marke tin g . Los gere ntes
d e be n sopesa r c ualqu ic:r inf"orrnac iú n que n:.- c iban y compara rla con el a to s prec isos,. ttti -
li zar su propi o crit e rio Ci tan do se trata de tomar u na clec isi(Jil ele m a r ke tin g.
:'\ótese qu e la c:stru ctura g lobal de l plan de m arket in g (fi g ura ~. 1 ) no debe Yis tt ;tli -
zarse como una se rie d e pasos secuenc ialc:s de plan eac ión . Muc h os e le m entos del plan
d e m a rk e ting se de ciden simul tá n ea y conjtmtanwn te con los dem;'ts. De m ane ra si111iLtr,
Toma demasiado tiempo
redactar un plan de e l ej e mplo qu e se muestra d e l p lan ele market ing (fig ura~-~) 11 0 c ubre los aspec tos co tn-
marketing detallado. plejos de un plan d eta ll ado y comp leto . El co ntenido d e todo p lan el e market ing scr:t
¿Puede servirme un di fe re nte de acuerdo co n la compa ii ía y stt misión, o~j et i vos, mercad os m e ta y co mpo-
perfil breve 7 Averígüelo al nemes d e su me7.c la d e marketing. Imagin e cómo ca mbiaría e l p lan ele marketing ele la
ver el video FAQ en Xtra' fi g ura~-~ tan só lo con qu e se o frec iera n s<.:rvicios el e co n ectividad ele com tmi cac i{Jil in;t-
lámbri ca (y no productos físi cos) . ~C<'Jmo camb iaría e l p la n si e l mercad o ob je t in> co nsi s-
L _j
ti e ra e n e mpresas el e la li sta d e las 500 el<.: la revista Fnrlun Pcon g randes g ru pos de fú e rzas
de ve ntas en lugar d e e j ec uti vos~
El p e rfil d e l p lan de market ing de l Apén di ce (p:tg in as 60-67) es una se ri e ele preg un -
tas que pttc d e n gu iar la for mul ac ión el e un pl a n el e marketing. Sin e mbargo, n o ha y qtt e
consid e rar este bosq ue jo com o e lt'tni co for m a to co rrec to d e un plan el e m arke tin g.

FJGURA 2.2
Muestra de resumen de un plan de market ing

Misión del negocio Ultracel está en el negocio de proporcionar tecnología avanzada de comunicaciones y servicios en las comunicaciones a usuarios de
teléfonos móviles.
Objetivo de marketing Alcanzar 20% del va lor del mercado de telefonía inalámbrica para fines del 2006.
Análisis situacional
Fortalezas Organización bien fundada, fuerza laboral altamente especializada, baja rotación de personal, excelentes relaciones con los provee-
dores, produdo diferenciado y la ventaja competitiva sostenible de la patente de una pantalla de color y conectividad a la Internet.
Debilidades El nombre de la compañía no es bien conocido, empresa pequeña que no ti ene ventajas en los costos de fabricación, carencia de
contratos a largo plazo con los distribuidores, falta de experiencia en el mercado de la telefonía inalámbrica.
Oportunidades Hay un crecimiento explosivo de los usuarios de telefonía inalámbrica, aceptación mundial de la tecnología ce lular, nuevas redes
digitales disponibles.
Amenazas Fuerte competencia; la tecnología es incompatible con los sistemas analógicos actuales; no todos pueden pagarlos, posible regu-
lación gubernamental.
Selección del mercado Ejecutivos jóvenes, de alta movilidad, en Estados Unidos y Europa, con ingresos de más de 200 000 dólares al año, viajeros
objetivo frecuentes, dependientes de las computadoras.
Mezcla de marketing:
Producto Teléfono digital personal. Marca: Ultracel-4000. Caraderísticas: comunicación simultánea voz/datos, acceso a Internet, operación dentro
de los edificios, enlace con los servicios de correo eledrónico ysuscripción de datos, almacenamiento de datos de computadora, pantalla
de color, batería ligera que dura 500 horas, garantía ilimitada durante tres años en partes y mano de obra, apoyo técnico las 24 horas,
funda de piel o titanio.
Distribución Disponible por medio de los distribuidores detallistas de electrónicos, detallistas especializados de computadoras o directamente por
medio de su página Web. El producto se envía por avión o transporte' terrestre con temperatura controlada .
Promoción Cincuenta representantes de ventas del fabricante como fuerza de ventas, con com isiones del 25%. Anuncios en medios impresos,
sitios Web de Internet, televisión por cable y tableros exteriores. La promoción de ventas es en forma de rebajas de introducción del
producto, ferias comerciales de tecnología. Relaciones públicas con los medios de noticias y patrocinios de actos deportivos como
campeonatos mundiales;
Precio Precio al detalle de 299 dólares. Se presume sensibilidad mediana al precio yfutu ras guerras de precios. Se tiene opción de renta;
descuentos corporativos de 20 por ciento en compras por volumen.
Implementación Primer trimestre: contar con una completa investigación de mercado sobre precio, diseño de campaña promociona!, firma de con-
tratos con representantes del fabricante. Segundo trimestre: realizar un campaña de relaciones públicas, introducción del pro-
ducto en ferias comerciales, publicidad de introducción. Terc~r trimestre: prueba en mercados internacionales.

40 Parte 1 El munrlo rlr.l rna rkAI IIIQ

 AT&T
REPASO DE 08JETlVO DE..AP...RE~DJZA......,JE
..___._
l _
¿Cómo usa AT&T su sitio W eb para come rcia lizar

o
su t ecnología de com unicac iones? ¿Sus produc -
tos de larga distancia son una parte con sidera -
ble de su estrategia? ¿Cómo puede explicarlo?
http://www.att.com

En línea
Qué

Mu chas e mpresas cu enta n co n su propio formato o termi-

Por qué nolog ía distin tiYOS , que uLili za n para la e laboración de di c h o
pla n. Todo pla n d e m a rke tin g se rá específico para la empresa
qu e lo fo rmul ó. Rec u e rde que a un q ue e l formato '" orden de
Cómo prese ntac ió n sea n fl exibles . el mismo tipo d e preguntas'" túpi-
cos se d e b e n incluir e n cu alquie r p lan de marke ting.
Co m o puede ve rse por la ex tensión del plan de m arke t-
in g bosq u e jado e n el ap é ndi ce, la creació n ele un plan co mpl eto n o es un a labo r sencilla o rápida. No obstante, result<t
muy úLil crear resúmen es de plan es ele marketing co m o e l que se mu estra e n la figura 2.2 para te n er una idea rápida
d e lo qu e co nstituye la estra tegia ele m a rke ting ele una e mpresa .

o
,
J DE LA MI
Definir una declaración apropiada
de la misión de negocios.
) 1
¿Hay en realidad
implicaciones por tener
una declaración de misión
mal expresada? Averígüelo
al ver el video FAQ en Xtra!
[__ _j
declaración de lo misión
Es una declaración del negooo
de la empresa, con base en un
aná li sis cu idadoso de los
beneficios bu sca dos por los
clientes actuales y potenciales
y el aná lisis de las condic iones
ambientales existentes y prev1stas
rniop•a de marketing
Defin1 c1ó n de un negocio en
térm1nos de bienes y servicios,
más q ue en los benefi cios
bu sca dos por el co nsumidor
IÓN DEL EGOCIO
La base ele cualqui e r pla n d e m arke tin g es la declaración de la misión, que contesta la pre-
gunta: "¿En qué n egocio estamos?". La d efini ció n d e la misión del n egocio afecta profunda-
m e nt e la distribu ció n de rec ursos, así co m o la re ntabilidad v su pe ni.Ye n cia d e la empresa
a largo plazo. La d ecla raci ó n d e ]a misió n se fundamenta en un análisis cuidadoso de los
bt> nefi cios buscados p or los consumido res actuales '" potenciales. así como en un análisis
ele las co ndi ciones a mbi e ntales e xiste ntes y previstas. La declarac ión de la rnisión. es=
tabl ece límites para todas las d ecisiones, obj etiYos y esu·ategias posteriores. La declaració n
d e la misi ó n d e Th e American Marketing Assoc iation se mu esu·a en la figura 2.3.
U n a d eclaración de la misión d e be e nfoca rse e n e l m e rcado o mercados que la em-
presa trata d e servir, más que en el bie n o e l servicio que ofrece. De otra forma , un a tec-
nología nueva sería capaz d e vo lver rá pidame nte obso leto d icho bien o senicio, e in·ele-
van te la d eclaración ele la misión para las funciones d e la com paJi ía . Las d ecla raciones ele
la misión que se expresan d e m a n e r a muy estri cta sufren de la miopía de marketing: que
d e fin e e l n egocio e n té rminos d e bie n es y servicios. m ás que en los be neficios buscados
por el consumidor. En este contexto, miopia significa pe nsamiento estrecho, a corto plazo.
Por ejemplo, Frito-Lay d efin e su misión com o estar en e l negoci o de bocadillos\" n o en e l
d e frituras d e maíz. La misión d e los equipos deportivos no es sólo jugar. sino se rvir a los
inte reses d e sus aficionados. AT&T no vende te léfo n os o servicios de larga distan cia;
vende tecnología d e comunicaciones.
Alte rnativamente, la misión d el n egocio también llega a exp resarse con d e masiada
amp litud. "Ofrecer productos d e calidad superior v valor qu e mejoren la vida de los con-
sumidores en todo e l mundo " tal vez sea una d eclaració n de la m isión demasiado amplia
para cu alquier empresa, excepto Procte r & Gamble . Debe tenerse cuidado con la defini-
ción del n egocio en que se e n c uentra un a e mpresa. Por ejemplo, la misi ón de Ben &
J e rry's se centra e n tres aspectos importa ntes d e su n egocio d e h e lados: 1) Producto:

- - - --.-- - r- -~

F I GURA 2.3
Declaración de misión de la American Marketing Association

La American Marketing Association es una organización profesional internacional para quienes se dedican a la práctica, estudio y enseñanza del
marketing. Nuestros papeles principales son :
Comprender y satisfacer siemp,re las necesidades de los especialistas en mercadotecnia para brindarles productos y servicios que les sirvan
para ser mejores en su profes1on.
Facultar a los especialistas en mercadotecnia mediante la información, enseñanza, relaciones y recu rsos que enriquezcan su desarrollo y sus
carreras profesionales.
Fomentar el pensamiento, la aplicación Yla práctica ética del marketing.
FUENTE : ht tp //vvww.marketingpower com/aboutfama/mission/, 1 de noviembre. 2004 .

Planeación estralég ica para la venta1a competitiva Capítulo 2 41

 "H ace r, di stribuir y ve nd e r la m ej o r ca li dad de h e lad os JJattll-alcs ,.
productos re lac io nad os e n una amp li a va ri edad de sabo res inn o\"a-

o d o res elab o rad os de prod u c tos lác teos de Ve rm o 11t", ~) Eco n c'mJ i-
cos: "Ope ra r la co mpa ñía sob re un a base finan cie ra só lid a d e
crec imi e nto re nta ble, in c re m e nta ndo e l va lor pa ra nuestros acc io-
P: ¿En qué negocio estamos? ni stas y crear o p o rtunidades de carrera y reco mp e nsas financieras
pa ra nu estros em pl eados" y 3) Socia l: "O pera r la co mpañía d e 11n a
R: Declaración de la misión del negocio fo rm a que, d e man e ra ac ti va, reco n o zca e l pape l ce ntra l que e l n e-
~ Demasiado goc io d ese mp eña e n la estru c tura de la su cied ad a l ini ciar fún¡¡ ;¡s
inn ovad o ras pa ra m ej o ra r la ca lidad d e vid a el e un ;t alllp lia co nHI-
estrecha ~ miopía de marketing
Demasiado nid ad : loca l, n ac io n al e intc rn ac ion al".6 Al ex presa r corn:c t;uncnt.t·
amplia ~falta de dirección la mi sió n d e l n egoc io e n té rminos d e los be nefi cios cplt' btJ sc; u¡ los
Correcta ~enfoq u e en los cli e ntes, se establ ece n las bases para e l pl an d e lll;trk c tin g. Mt1 c l1 ;ts
mercados atendidos co mpañías se co nce ntra n e n la creac ión el e declarac io nes d e la llli-
y los beneficios que
si ó n más a pro pi ad as, pu es tales d e clarac io n es apa rl' cc n co n f'rl' -
los clientes buscan
c ue n cia e n sus p ág in as d e In te rn e t.
La o rganizació n qui zá requiera la definición d e un a de cla rac iún d e b mi si<'>n y d <' los
unidad de negocios objetivos para un a unidad de negocios estratégicos (UNE o SBU por s11s sig las en in g ll·s,
estratégicos (UNE) Strategic Business Unit) , qu e es un subgrupo d e un so lo n egoc io o co njunto d e n egoc ios
Subgrupo de un solo negocio
o conjunto de negocios
re lacionados e ntre sí d e ntro d e un a co mpa ñía m edi a n a o gra nct e. U n a C\1F adt·t'tJacLI-
relacionados entre sí, dentro de me nte d efi nid a d e be te n e r un a misi ó n di stinti va y un mercado ob je ti vo espec ifi co. C<>Jltrol
una compañía mediana o grande. sobre sus rec ursos, sus pro pios co mpetid ores y pl a n es in dep e ndi e rlles el e las ckm :ts L·N E
objetivo de marketing d e la o rgani zac ió n. De m a n e ra qu e un a e mpresa g ra nde co mo Kraft Gc nna l Foods t<'n -
Declaración de lo que se drá planes d e m a rke tin g p a ra cad a una d e sus unid ad es el e n ego cio , qu e in clu ye n a linl l' Jt -
alcanzará mediante las
actividades de marketing. tos para e l d esayu n o, p ostres, co mid a p a ra m ascotas y beb id as.

o ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLA N

DE MARKETING
Conocer los criterios para Antes de desarroll a r los d e tall es d e un plan, h ay que esta bl ece r las m e tas y ohjc ti \'os
formu lar buenos objetivos co rrespo ndi e ntes. Sin objetivos, no h ay bases para m edir e l éx ito d e las ac ti vid ades del
de marketing p la n de marketing. Po r ej e mpl o, e n e l 20 01 , e l in g reso n e to d e H e wl c tt-Pac kard fUe de
408 mill o n es ele dóla res: un crec imi e nto d e l 89 p o r cie nto e n un a1io. Las ven tas y e l
núm e ro de e mpl eados tambié n crec ie ron e n es te p e ri odo. Parece algo mu y bu e no , ¿ve r-
d ad ? En realidad, estas cifras d ejaron d e c umplir los o ~j e tivos y e n _e l 2002, los ej ec utivos
d e HP no rec ibi e ro n sus bonos. '
Un objetivo de marketing es un a d ec larac ió n d e lo
qu e se logrará m ediante las actividad es el e m a rke ting .
Pa ra que sean útil es, Jos objetivos e xpresados d e b e n su-
j e ta rse a varios crite rios. Prim e ro , los obj e tivos se rán rea-
listas, m e nsurabl es y específicos e n c u <:t nto a l ti e mpo.
Es te ntador decl a rar el objetivo d e ser "e l m ejor ve nd e-
dor d e com id a p a ra hurones". Sin e mbargo, lo qu e e s
"mejor" para una e mpresa podría significar te n e r ve n-
tas d e un millón d e kilos d e co mida para huron e s al
alio; para otra tal vez sea conqu istar un a p a rti c ipac ión
(f)

8o dominante e n e l m e rcado. Ta mbi é n sería po co realista,

I e n e l caso d e e mpresas qu e e mpi eza n o qu e ti e n e n pro-
a..
o
-'
duc tos nu evos, qu e sus obj e tivos plantee n una partici-
cr:
o pación domin a nte e n e l m e rcado , dada la e xiste nci a ele
~
w otros co mpe tidores. Por último, ¿c u á ndo d e b e alcan-
o

~<( zarse
@
Frente a la creciente competencia en el mercado de juguetes de detallistas generales
como Wai-Mart y Ta rget, Toys "R" Us depende cada vez más de contribuciones a la
base de las UNE . Baby' s "R" Us creó el primer negocio de una sola escala para las
neces idades de los infantes y se ha co nvert ido en el principal generador de ingresos
de Toys "R " Us.
la m e ta? Un obje tivo m ás rea li sta ser ía "a lc a n zar
10% d e parti c ipac ió~ d e l m e rcado e n e l á rea d e co-
mida d e espec ialid ades para masco tas e n un plazo de
12 m eses a p a rtir d e la introducc ión d e~ produc to".
En segu ndo Jugar, los obj e tivos se i·a n co nsi ste ntes
e indicarán las prioridade s d e la e mpres_a. Para se r pre-
cisos, los objetivos p asan d e la d ec la rac ron de la misic'>JJ
d el n egoc io h ac ia e l resto d e l p la n d e marke tmg.

42 Parte 1 El mundo del ma rket ing

U l
Ejemplos de objetivos de marke tin g.
Objetivos mal expresados
Nuestro objetivo es ser un líder
en la industria en términos del
desarrollo de productos nuevos.
Nuestro objetivo es obtener
el máximo de utilidades.
Nuestro objetivo es servir mejor
a los clientes.
Nuestro objetivo es ser lo mejor
que sea posible.
()
¿Cómo puede una
compañía identificar sus
fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas
evitando prejuicios?
Averígüelo al ver el
video FAQ en Xtra!
L _j
~ MANEJO DE UN ANÁLISIS SITUACIONAL
Explicar los componentes de un
análisis situacional
análisis SWOT o FODA
Ident ifi cac ión de fortalezas (S)
y debi lid ades internas (W),
así como el examen de
opo rtunid ades (0) y amenazas
(T) exte rn as
Objetivos bien expresados
Nuestro objetivo es gastar 12% del ingreso por ventas entre 2005 y 2006 en
investigación y desarrollo, en un esfuerzo por introducir por lo menos
cinco nuevos productos en 2006.
Nuestro objetivo es alcanzar un rendimiento del 10% sobre la inversión durante 2005,
con un periodo de recuperación en las nu evas inversiones de no más de cuatro años.
Nuestro objetivo es obtener una calificación de satisfacción del cliente de por lo menos
90% en la encuesta anual de satisfacción del cliente de 2005 y conserva r por lo
menos 85% de nuestros clientes de 2005 como compradores reincidentes en 2006.
Nuestro objetivo es incrementar la participación del mercado del 30 al 40% en 2005,
incrementa ndo los gastos de promoción en un 14 por ciento.
La fig UI·a 2.4 mu e stra algunos obje-
tivos b ie n e xpresado s, a sí como
o o tros mal e xpresados. Obsen·e lo
b ie n o mal qu e se ajustan a los cri-
terios ya mencionados.
Objetivos realistas, mensurables y específicos
Los objetivos bi en especifica-
en tiempo , consistentes con los objetivos de dos d e se mpe ñ a n Yarias funciones .
la empresa: Prime r o, co muni can la fi losofía de
m a rke ting d e la a lta dirección y
1. Comunicar la filosofía de la o ri e ntan a los gere ntes de menor
gerencia de marketing niYe l d e esta á r ea, de modo tal que
los esfu erzos d e mai-keting estén
inte grado s y apunten coherente-
2. Aportar dirección de la gerencia m ente en una sola dirección. Los
objetivos tambi é n sirven como mo-
tivadores al crear algo por lo cual
3. Motivar a los empleados
los e mpleados deben luchar. Cuan-
do las metas son accesibles v desa-
fiantes, m otivan a quienes deben
alcanzarlas. Ade más, el proceso de
redactar objetivos esp ecíficos obliga
4. Obliga r a los ejecutivos a
pensar con claridad
a los ej ec utivos a aclarar su pensa-
mi e nto . Por últim o, los objetivos
co nstituye n un a base para e l con-
_ .!_ tro l. La e fectividad d e un plan
_.!_ 5. Permitir una mejor evaluación
_.!_ puede medirse a la luz de las metas
_ .!
__ de resultados
expresadas.
Antes qu e sea posible d e fin ir las actividad e s e specífi cas d e marke ting. los especialistas en
m ercadotecnia d e b e n compren d er el ambie nte actu al y p o te n c ia l e n q u e e l producto o
se r vicio trata d e vende r se. E l a n á li sis situa c ional a lgunas veces rec ibe el n o mbre de análisis
SWOT; (sig las e n ing lés); es d ec ir, la empresa debe id e ntificar su s fmta lezas (S) \ debi li da-
des inte rnas (W) y ta mbi é n examinar las oportunidade s (0) v a m e nazas externas (T).
C u a ndo se examin an las fortal ezas y d e bi lidade s inter n a.s. e l gerente el e m arketing se
e nfocar á e n los rec ursos d e la compa!lía, co mo los costos d e producc ión, las capac idades
d e co m e rc ia lizació n , los rec ursos f·i n anci e ros. la imagen ele la compai'tía 0 el e la marca. la
capac idad d e los e mp le ados y la tec no logía disponible . Por e jemp lo. un a debil idad pott·n-
c ia l d e Aü Tran Airways (e x Val L~J et) e s la a n tigüeclacl el e su fl o t ill a cle avio n es. que pnclna
apunta r a un a image n d e p e li gro o d e mala ca lidacl . O tTas debili dades comprenderían b:-.
a lta s ta sas de rotac ió n labora l y los vu e los lim itados. l lna fo rt <tl t't.<l potencial sun los haj~1s
Planeac1ón estr ateg1ca para la venla¡a compel it iva Capílul o 2 43
 Young biz.co m
Vea la lista de los 100 principales emprendedores dijo qu e íba mos a h acer", m uch as e mpres as ex perim enta
(Top 100 entrepreneurs) del sitio Web de Youngbiz. n fall as
e n la imple m entac ión d e sus estra tegias. n p lan brill a nte
Elija una de las empresas incipientes que apare- de
m arke tin g está co nde nado al fracas o si no se imple men
cen vredacte un plan de marketing para ella apli- ta d e ma-
cando los conceptos v estrategias tratados en nera ad ecu ad a. El d etall e d e estas comu n icac io nes ll ega
a ser o no
este capítulo. El apéndice en las páginas 65-67. pa rte d el plan d e marke ting por esc r ito. Si no so n pa rte
d e l plan.
puede ayudarle. ¿Cómo implementaría, evaluana qu ed arán espec ificada s e n alg un a o tra pa rte, ta n pronL o
co mo e l
y controlaría usted el plan? pla n se d é a conoc er.
http:/Jwww.youngbiz.com

EVA LUA CIÓN Y CONTROL

implem entaci ón
Proceso que convierte los
planes de market ing en tareas
específicas y asegu ra que dichas
tareas se ejecuten en forma tal
que se alcancen los objetivos
del plan .
evalua ción
Medició n del grado en que se
alcanzaron los objetivos de
market ing durante un tiempo
específico.
contro l
Proporciona mecanismos para
evalua r los resultados del
ma rketing a la luz de las metas
del plan, así como para correg1r
las acciones que no contrib uyan
a que la empresa alcance dichas
metas dentro de los paráme tros
del presupuesto.
audito ría de marke ting
Eva luación completa,
sistemática y periódica de las
metas, estrategias, estructura
y desempeño de la organización
de ma rketing.
REPA SQ_Q E 08 JET l VO DE APRE N DIZAJ E __9_
Despu és d e pon er e n march a un pla n de marke ting, hay
que evalua rlo . La evalua ció n si g-
nifica la medid a e n que se ha n alca nzad o los obj e tivos de
marke tin g duran te el pe r iodo
espec ificad o. Cuatr o razon es com un es para no alca nza r
un o~j e tivo de marke ting so n
o bje tivos de marke ting irreales, estrat egias de marke tin g
in ad ec uadas e n el plan , impl e-
menta ción d efi cie nte y cambi os e n el a mbi ente d espués
que e l o l~j e ti vo quedó espec ifi-
cad o y que la estrat egia se puso e n march a.
U na vez que se selecc ionó un plan y se puso e n marc ha,
se vig ilará su cfecti ,·idacl .
El contro l pro porcio na los m ecanis mos d e evalua c ió n d e los resu
ltad os d el marke ting a la
luz de las m etas del plan y la correc ción de acc io n es que
n o co ntribu ye n a qu e la co m-
pañía alcanc e esas metas d e ntro d e los lin eam ie ntos d e l
presu puesto. Las e mpres as n ece-
sitan establ ece r progr amas forma les e info rm a les d e co ntro
l para qu e toda la opera c ión
resu lte m ás efi cie nte.
Tal vez el disp ositivo d e co ntro l más am pli o a dispos ición
d e los gere ntes corres-
pondi entes es la audito ría de marke ting, qu e co nsiste e n un a
evalua c ión co mpl e ta,
p e ri ó di ca y sistem ática d e las m e tas, estra tegias, estr uctura
y d ese mp e ñ o d e la o rgani-
zación de marke ting. Una audito ría ayuda a la admin istrac
ión a asign a r sus recur sos d e
marke ting d e mane ra eficien te. La a uditor ía de marke ting
tiene cuatro caract erístic as. Es:
• A mplia: La audito ría de marke ting abarc a todos los
asunto s princi pales d e marke ting
que e n fre nta un a e mpres a, y no sólo las áreas probl e m á
ti cas.
• Sistemática: La audito ría d e m a rke tin g ti e ne lugar e
n un a sec ue ncia orden ada y abarc a
el a mbi e nte , el sistem a inte rn o y las ac tivida d es espec íficas
d e marke ting d e la co mpa-
ñía. Al diagn óstico le sigue un pl a n d e acc ió n con propu
estas a corto y largo plazos
para m ejorar la eficie ncia globa l d el marke ting.
• Independiente: Por lo gener al, un te rce r jugad or inte rno
o exte rno
dirige la audito ría de marke ting, con la suficie nte inde
pe nd e n cia
como para se r objeti vo y ganar se la confia nza de la alta
direcc ión .
• Periódica: La audito ría de marke ting se llevar á a cabo

o con un calend ario periód ico , en lugar d e reali zarse sólo

dos d e crisis. Inde pe ndi e nte mente de que una e mpres a
exitos a o pued a hallar se en se rios probl emas, se be n e fi
d e acuer do
e n perio -
parez ca
ciará mu-
Implem entación Evaluación cho con una audito ría de éstas.
. •'·i··'
-l.,·, Aunq ue los propó sitos princi pales de una audito ría de
Produ cto· marke t-
Pl~za .·. ing busca n obten er un perfil comp le to de las labore s d
· ~:\ e marke ting
Promo ción¡/. d e la com pa ñía y pro po rcio nar un a base p ara e l d esar rollo
P.recio r . y la re-
. ~:; ~-~- • ,·.r, " visió n d e l plan , tambi én es una forma excele nte ele m ejorar
la
·Jf.~ -r.:·' co muni cación y e levar e l nive l de co nci e n cia d e m a rke
ting e n la
e mpres a. En otras p ala bras, se trata d e un vehíc u lo útil
para vende r
Audito rías la fi losofí a y las técnic as de m a rke tin g estra tégica a otros
mi e mbro s
• amplia s de la comp añ ía.
• sistem áticas
• indepe ndient es
• periód icas

54 Parte 1 El mundo del marketing

 Como leyó en el capítulo 2, hay más de un formato correcto para un plan de
marketing. Muchas organizaciones tienen su propio formato o terminología
distintiva para crear un plan de marketing y cada plan de marketing debe ser
único para la empresa para la que fue creado. El formato y orden de pre-
sentación, por tanto, debe ser flexible. Este apéndice presenta sólo una forma
para organizar un plan de marketing. El perfil tiene el propósito de darle una
mirada más detallada a lo que necesita incluir, temas que debe cubrir y el
tipo de preguntas que tiene que contestar en cualquier plan de marketing.
Pero, dependiendo del producto o servicio para el que desarrolla el plan,
esta serie de preguntas puede ser sólo el punto de partida para cuestiones
más específicas de la industria que necesita atender.
Si se le asigna un plan de marketing como requerimiento del
~curso, el apéndice puede ayudarlo a organizar su trabajo. Además,
111. Aná lisis situacional (análisis SWOT)
~ Xtra! contiene hojas de cálculo que lo guían por el proceso de la
planeación del marketing. Las hojas de cálculo pueden completa rse electró-
nicamente o imprimirse y llenadas a mano. Si tiene problemas para encontra r
una compañía que sirva como la base de su plan, considere usar el pequeño
negocio único que se perfila en http://lamb.swlearning.com . Siga el
vínculo del Proyecto del Plan de Marketing para enterarse de una compañía
que lucha para crear un plan de marketing, que experimenta dificultades para
ejecutarlo, o batalla por pasar por una desafiante transición de marketing. La
compañía seleccionada cambia periódicamente para asegurar que los temas
sean relevantes.
Una compañía que puede serie interesante usar como la base de su
proyecto se llama Metronaps. Use la internet para ubica r un artículo escri to
por Lucas Conley para la edición de mayo del 2004 de Fast Company. El
artículo, intitulado " This Clase" (Así de ce rca), refiere la lucha del emprende-
dor Arshad Chowdhury y su Napod, pendiente de patente. Siendo un estu -
diante de maestría en Ca rn egie Mellan University, Chowdhury empezó a co-
brar un dólar por cuarenta minutos de descanso en una col ecci ón de sillas
de jardín . Al quinto día de su ave ntu ra, tenía llenos todos los lugares. Ahora
Chowdhury trata de establecer centros para dormir la siesta en todo Estados
Unidos, pero enfrenta varios obstáculos de marketing, el menor de los cuales
es decidir un nombre de marca. La com pañía empezó como NapCentre,
luego ca mbió a Blink PowerNaps y parece haberse asentado en Metronaps.
La información del artículo de Conl ey debe ser suficiente para lanzarlo a
usted a las preguntas pl anteadas a continuación y el Napod de 20 000
dólares diseñado por un equipo de prototipos de Fórmula Uno debe ser un
enfoque interesante para su asignación del pl an de marketing .
1. Misión del negocio
• ¿Cuál es la misión de la empresa ? ¿En qué negocio se encuentra?
¿Cuánto se co mprende su misión al interior de la compañía? Dentro
de cinco años, a partir de hoy, ¿en qué negocio desea estar?
0 ¿Define la empresa su negocio en térm inos de los beneficios que sus
cl ientes desean más que en términos de bienes y servicios?
11. Objetivos
• ¿Es posible traducir la misión de la empresa en té rminos operativos
respecto a sus objetivos?
64 Parte 1 El mundo del Marketing
• ¿Cuáles son los objetivos formulados por la organización? ¿Están
formalmente expresados? ¿Conducen lógicamente a objetivos de
marketing expresados con claridad? ¿Están los objetivos basados en las
ventas, las utilidades o los clientes?
• ¿Los objetivos de marketing de la organización están ordenados
jerárquicamente? ¿Son tan específicos como para medir el avance
hacia su cumplimiento? ¿Son razonables a la luz de los recursos
de la organización? ¿Son ambiguos? ¿Especifican un calendario?
• ¿La meta principal de la compañía es llevar al máximo la satisfacción
del cliente o consegui r tantos consumidores como sea posible?
• ¿Se identificaron una o más ventajas competitivas en el análisis
SWOT?
• ¿Son estas ventajas sostenibles frente a la competencia?
A. Forta lezas y debilidades intern as
• ¿Cuál es la historia de la empresa, incluyendo sus ve ntas,
utilidades y filosofía empresa ri al?
• ¿Cuál es la naturaleza de la empresa y su situación
actua l?
• ¿Qué recursos tiene la empresa (financieros, humanos,
tiempo, experiencia, activos, habil idades)?
• ¿Qué políticas impiden el cumplimi ento de los objetivos
de la empresa respecto de la organización, asignación de re-
cursos, operaciones, contratación, ca pacitación, etcétera?
B. Oportunidades y amenazas externas
• Sociales: ¿Qué tendencias sociales y de estilos de vida impor-
tantes influirán en la empresa? ¿Qué acciones ha tomado la
empresa en respuesta a estas tendencias ?
• Demográficas: ¿Qu é influencia tendrán en la compañía las
tendencias proyectadas en el tamaño, edad, perfil y distribu -
ción de la población 7 ¿Cómo la afectará la natura leza cam -
biante de la familia, el incremento de la s mujeres en la fu erza
de trabajo y los cambios en la composición étnica de la
pobl ación7 ¿Qué accion es se han tom ado como respuesta a
estos desarrollos y tendencias ? ¿La compañía reva luó sus
productos tradicionales y amplió la gama de ofertas especia-
lizadas para responder a estos cambios?
• Económicas:¿ Qué tendencias importantes en la situación
fi sca l y las fuentes de ingreso afectarán a la empresa? ¿Qu é
acciones se han tomado para enfrentar estas tendencias?
.. Politicas, legales y financieras: ¿Qu é leyes se están pro-
pon iendo en el ámbi to internacional, federal, estatal y local,
ca paces de afectar la estrategia y las tácticas de marketing7
¿Qu é ca mbios recientes en las disposiciones y senten cias
judiciales afectan a la empresa 7 ¿Qué ca mbios políticos en
 cada nivel gubernamental tienen lugar 7 ¿Qué acciones ha
tomado la empresa para responder a estos cambios?
o Competencia:¿ Qué compañías compi ten directa mente con la
empresa ofreciendo un producto similar7 ¿Qué com pañías
compiten con la empresa indirec tamen te al asegurar el
tiempo, dinero, energía o compromi so de sus cl ientes más im-
portantes7 ¿Que nuevas tendencias podría n surgir en la
competencia7 ¿Qué tan efectiva es la competencia 7 ¿Qué
beneficios ofrecen los competi dores que no ofrece la em-
presa 7 ¿Es conveniente que la empresa compi ta7
• Tecnológicas: ¿Hay ca mbios tecnológicos importa ntes que
afecten a la empresa 7
• Ecológicas:¿ Cuál es la perspectiva de costo y disponibilidad
de los recursos naturales y la energ ía re queridos por la com-
pañía 7 ¿Son los prod uctos, servicios y operaciones de la
empresa ama bl es con el ambi ente7
IV. Estrategia de marketing
A. Estrategia para el mercado meta
• ¿Son homogéneos o heterogéneos los miembros de cada
mercad o en sus características geográficas, sociodemográficas
y de comportamiento7
• ¿C uáles son las dimensiones, tasa de crecim iento y ten den cias
nacion ales y regionales de cada uno de los segmentos del
mercado de la empresa7
• ¿El tamañ o de cada segm ento del mercado es su ficiente-
mente grand e o importante como para requerir un a mezcla
de marketing exclusi va ?
• ¿Los segm entos del mercado son mensurables y accesibles
a los esfuerzos de di stribu ción y comunica ción 7
• ¿Cu áles son los segmentos de alta y baja oportu nidad7
• ¿Cuáles son las necesid ades y satisfacciones en evolución
que bu scan los mercados meta7
• ¿Qu é beneficios ofrece la organi zación a cada segmento?
¿Cómo se comparan estos beneficios con los que ofrecen
los competidores?
• ¿La empresa se posiciona con un producto distintivo7
¿Se necesita el producto 7
• ¿Cuántas de las operaciones del negocio son repetidas en
comparación con los negocios nuevos 7 ¿Qué porcentaje del
público se clasificaría como no usuario, usuario esporádico o
usuario frecuente?
• ¿Cómo clasifican los mercados meta actuales a la empresa Y
7 de producto7
sus competidores respecto a su reputación, ca li dad y precio
¿Cuá l es la imagen de la empresa en los segmentos específi-
cos del mercado al que trata de servir 7
• ¿Trata la empresa de dirigir sus productos sólo a grupos es-
pecíficos de personas o a todo el mundo?
• ¿Quién compra los productos de la empresa 7 ¿Cómo h~ce un
comprador potencia l para enterarse de la empresa7 ¿Como Y
7 •
cuándo se convierte una persona en compradora
• ¿Cuáles son las principales objeciones de los clientes poten -
ciales para no comprar los productos de la empresa?
• ¿De qué manera los clientes encuentran y deciden qué com -
prar7 ¿Cuándo y dónde 7
• ¿Debe la empresa tratar de ampliarse, subcontratar o cambiar
el enfoque de sus mercados meta seleccionados 7 Si es así,
¿en qué mercados y qué tan vigorosamente 7
• ¿Sería más útil qu e la empresa se retirara de alguna s áreas en
que hay proveedores alternativos, a fin de utili za r sus recursos
pa ra servir a nuevos grupos de con sumidores que no se han
atendido7
Planeación estratégi ca para la ventaja competitiva Capítul o 2
• ¿Qué públicos diferentes a los mercados meta (financieros,
medios de com unicación, gobiernos, ci udadanos, locales, ge-
nerales e intern os) representan oportun idades o problemas
para la empresa 7
B. Mezcla de marketing
• ¿La empresa trata de alca nzar sus metas principalmente
mediante el uso coordi nado de las actividades de marketing
(produdo, plaza, promoción y precio), o sólo con una promo-
ción intensiva 7
• ¿Se han expresado clara mente los objetivos y funciones de
cada elemento de la mezcla de marketing?
1. Producto
• ¿Cuáles son las principa les ofertas de producto/servicio
de la empresa7 ¿Se complementan o hay una duplica ción
innecesaria7
• ¿Cuáles son las ca racterísticas y los beneficios de cada
oferta de prod ucto 7
• ¿En qué punto se ha ll an la empresa y cada uno de sus
prod uctos más importantes en cuanto al ciclo de vida 7
• ¿Qué presiones hay entre los diversos mercados objetivo
para incrementa r o reducir la gama y calidad de los produc-
tos7
• ¿Cuá les son las principales debilidades en cada área de
producto7 ¿Cuáles son las quejas más importantes 7 ¿Qué
es lo que sale mal con mayor frecuencia 7
• ¿Es fácil de pron unciar el nombre del producto7 ¿De
deletrea r? ¿De recordar7 ¿Es descriptivo y comun ica los
beneficios que ofrece7 ¿Distingue el nombre a la empresa
o al producto de otros7
• ¿Qué garantías se ofrecen con el producto 7 ¿Hay otras
formas de garantizar la satisfacción del cliente 7
• ¿Ofrece el producto un buen va lor pa ra el cl iente 7
• ¿Cómo se maneja el servicio a cl ientes 7 ¿Cómo se deter-
mina la cal idad del servicio 7
2. Plaza/distribución
• ¿Debería la empresa tratar de entregar su oferta directa-
mente a los consu midores, o es mejor que entregue ofer-
tas se leccionad as va liéndose de otras compañías 7 ¿Qué
canal(es) deben utiliza rse en la distr ibución de las ofertas
• ¿Qué insta laciones deben emplearse para la distribución
física 7 ¿Dón de deben estar localizadas7 ¿Cuáles deben ser
sus princi pa les ca racterísti ca s7
• ¿Están dispuestos los miembros del mercado objetivo y
son ca paces de viajar cierta distanc ia para comp rar el pro-
ducto 7
¿Es bu eno el acceso a las instalaciones 7 ¿Puede mejorarse
el acceso7 ¿Qu é instalaciones necesitan atención priori -
taria en estas áreas 7
" ¿Cómo se escoge el sitio de las instalaciones 7 ¿Es accesible
para los merca dos meta7 ¿Es visi bl e para los mercados
meta7
" ¿Cuál es la ubicación y atmósfera de los establecimientos
de ve ntas al detalle7 ¿Satisfacen estos detallistas a los
cl ientes 7
o ¿Cuá ndo está n disponibles los productos para los usuarios
(estación del año, día de la semana, hora del día) 7 ¿Es lo
má s adecuado 7
- -- - ..
65
1
1
 3. Promoción
8 ¿Cómo encuentra un cliente típico los productos de la
empresa7
8 ¿El mensaje de la empresa gana la atención del audito·
rio meta? ¿Atiende las necesidades y deseos del mercado
meta y sugiere beneficios o que es un medio de satisfacer
tales deseos? ¿El mensaje tiene buena posición 7
o ¿Informa, persuade, educa y recuerda efectivamente la
promoción de los productos de la empresa a los clientes7
• ¿Establece la empresa presupuestos promocionales y mide
la efectividad de las promociones 7
a. Publicidad
• ¿Qué medios de comunicación se utilizan? ¿La em-
presa escogió el tipo de medios que alcancen mejor
a sus mercados meta 7
• ¿Se trata del tipo de medios más efectivos en costos y
contribuyen efectivamente a la imagen de la empresa?
• ¿Las fechas y tiempos en que aparecen los anuncios
son los más apropiados? ¿Preparó la empresa va ri as
versiones de sus anuncios 7
• ¿Utiliza la empresa los servicios de una agencia de
publicidad externa 7 ¿Qué funciones realiza dicha
agencia para la empresa 7
• ¿Qué sistema se utiliza para manejar las preguntas de
los consumidores que resultan de la publicidad y de las
promociones 7 ¿Qué seguimiento se hace 7
b. Relaciones públicas
• ¿Hay un programa bien pensado de relaciones públi -
cas y propaganda 7 ¿El programa es capaz de reaccio -
nar ante una mala propaganda 7
• ¿Cómo suelen manejarse las re laciones públicas en la
empresa7 ¿Por quién' ¿Los responsables han propi-
ciado una buena relación de trabajo con los rep resen-
tantes de los medios masivos de informac ión 7
• ¿Utiliza la empresa todas las vías posibles para sus
relaciones públicas? ¿Se hacen esfuerzos para com·
prender las necesidades de los medios de comuni-
cación, y se les proporcionan datos que atraigan a su
auditorio de manera que sea posible emplearlos ráp i-
damente7
• ¿Qué dicen los informes anuales sobre la empresa y
sus productos? ¿A quién se ll ega efectivamente a
través de este vehícu lo 7 ¿Justifica el costo el beneficio
de la publicación7
c. Ventas persona les
• ¿Cuánto tiempo emplea un ven dedor típico pro-
moviendo nuevas compras, en compara ción con la
atención a los clientes actuales7
¿Cómo se determina a qué cand idatos se ll amará y
quien lo hará7 ¿Cóm o se determina la frecuencia de
los contactos 7
¿Cómo se compensa al personal de ventas7 ¿Hay in -
cent ivos para estimular más negocios 7
o
¿Cómo se organiza y maneja el personal de ventas 7
.. ¿Los vendedores prepararon un enfoque apegado a la
medida de cada prospecto 7
o ¿La empresa adapta al personal de ventas con las
caracterí stica s del mercado objetivo 7
66 Parte 1 El mundo del rnarkel1ng
¿Hay un seguimiento adecuado al esfuerzo inici al de
ventas personales7 ¿Se hace sentir a los clientes que
son apreciados 7
• ¿Es posible utilizar el marketing directo para reem -
plazar o complementar al persona l de ventas7
d. Promoción de ventas
• ¿Cuál es el propósito específico de cada actividad de
promoción de ventas 7 ¿Por qué se ofrece 7 ¿Qué trata
de alcanzar?
• ¿Qué categorías de promoción de ventas se utilizan 7
¿Las promociones de venta se dirigen a los negocios.
al consumidor final o a ambos?
• ¿Las labores de la empresa se dirigen a todos los
públicos clave de la empresa. o se limitan sólo a
clientes potenciales 7
4. Precio
• ¿Qué niveles de precio y precios específicos deben em -
plearse 7
• ¿Qué mecanismos tiene la empresa para ve rificar que los
precios que se cobran sea n aceptables pa ra los clientes 7
• ¿Son muy sensibles al precio los consumidores/
• Si cambia el precio, ¿cómo cambiará el número de con -
sumidores/ ¿Se incrementará o reducirá el ingreso total7
o ¿Qué método se emp lea para establece r un precio: la tasa
actual, precios or ientados a la demanda o precios con
base en costos 7
• ¿Qué descuentos se ofrecen y con qué justificación 7
• ¿Ha considerado la empresa las dimensiones psicológicas
del precio7
• ¿Se han mantenido los incremen tos de precio al paso de
los in creme ntos de costos, la inflación y los nivel es de la
competencia 7
• ¿Cómo se uti liza n las promociones de precio 7
• ¿Tienen oportunidad los cand idatos interesa dos de probar
los productos a un precio de introducción 7
• ¿Qué métodos de pago se emplea n? ¿Es en el mejor in -
terés de la empresa el uso de estos métodos?
V. Implementación, evaluación y control
• ¿Está adecuadamente estru cturada la organización de marketing para
poner en marcha el plan respectivo?
• ¿Qué actividades específicas deben reali zarse? ¿Quién es responsable
de estas actividades?
o ¿Cuál es el calendario de puesta en marcha?
• ¿Qué otra investigación de mercado se necesita 7
• ¿Cuál es la influencia financier a de este pl an en el estado de resulta -
dos anual? ¿Cómo se compara el ingreso proyectado con los ingresos
esperados si el plan no se lleva a la prácti ca 7
• ¿Cuá les son las normas de desempeño 7
• ¿Qué procedimientos de vigi lancia (auditoría) se pondrán en vigor y
cuándo?
• ¿Pa rece co mo si la empresa tratara de hacer demasiado o no lo sufi -
ciente 7
.. Son só lida s la s estrategia s ce ntrales de marketing para alcanzar los
objetivos 7 ¿Se alca nza n los objetivos y so n adecuados 7
" ¿Se presupuestaron recursos sufiCientes (o excesivos) para alca nza r
los objetivos de marketing 7