Unidad 4 - Administración

Administración
Unidad 4
Planificación estratégica,
enfoques y propuestas
contemporáneas de
administración y gestión
Unidad 4: Planificación estratégica, enfoques y propuestas contemporáneas de administración
y gestión
Introducción
La PE permite pasar de una

situación actual a otra deseada
La planificación estratégica (PE) es una herramienta de gestión que permite a una empresa u organización
apoyar la toma de decisiones en torno al quehacer actual y la ruta a seguir en el futuro para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y, como consecuencia de ello, mantener o lograr la
mayor efectividad y calidad en sus resultados, sean estos bienes y/o servicios.
Los cambios en los entornos de las organizaciones, en especial de las empresas, ya sea producto de la
globalización o los avances en las ciencias y en las tecnologías, entre otras variables, han hecho que estas
se desenvuelven en contextos cada vez más complejos, demandantes y competitivos, convirtiéndose en
otro factor que ha obligado a la administración a complementarse con nuevos enfoques y/o herramientas.
Entre ellas el Desarrollo Organizacional, la Administración por Objetivos, el Outsourcing, el Benchmarking y
la Reingeniería.
Desde hace pocas décadas atrás, y con mayor fuerza en la actualidad, pareciera ser que la administración,
ejercida a través de la ejecución de las etapas del proceso administrativo y garantizadora del uso eficiente
de los recursos asignados, ya no resulta suficiente para que las empresas u organizaciones en general
puedan desenvolverse y desarrollarse, dando lugar a una concepción más amplia y adecuada a los tiempos,
bajo el nombre de gestión.
Durante el desarrollo de los contenidos, se presentarán los aspectos conceptuales más relevantes
relacionados, precisamente, con la planificación estratégica, los nuevos enfoques y herramientas de la
administración contemporánea y la gestión.
Al finalizar el estudio de estos contenidos, se habrán adquiridos aprendizajes que permitirán examinar
nuevos enfoques y herramientas de administración y de gestión, para generar respuestas innovadoras a
las necesidades de la organización o empresa y seleccionar las alternativas pertinentes, discriminando los
problemas con el propósito de obtener soluciones en contextos administrativos delimitados.
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1. Planificación estratégica: herramienta clave para un administrador

Se ha visto que la planificación es la primera etapa del proceso administrativo, que es un proceso
trascendente y constituye un marco que orienta y condiciona las siguientes etapas del mencionado
proceso; también, que su propósito es anticipar el funcionamiento de una empresa u organismo social
clarificando lo que se pretende lograr en determinado periodo de tiempo, clarificando los recursos
necesarios y cómo hacer un buen uso de ellos.
La planificación, como formulación del estado futuro deseado para una empresa u organización, puede ser
de corto, mediano y largo plazo; de acuerdo a esos periodos de tiempo y los respectivos niveles
organizacionales donde se realice, habitualmente se denomina operativa, táctica y estratégica. La
planificación conduce a un conjunto de planes que se interrelacionan para dar lugar a un todo integrado
y sistémico.
Se habla de PE como
una herramienta clave
para cualquier
administrador.
Desde otra perspectiva, se puede considerar el caso de una empresa u organización que ya se encuentra en
funcionamiento y, por tanto, tiene definida su misión, visión, sus principios y valores y realizó su proceso de
planificación y tomó las decisiones iniciales que le dieron coherencia a su accionar; no obstante, cada cierto
periodo de tiempo requiere realizar un proceso de planificación para revisar su quehacer actual y definir
el camino a recorrer en el futuro, considerando los condicionamientos y desafíos que derivan del entorno,
adaptándose para superarlos y seguir funcionando con la mayor efectividad. En este contexto, de forma
habitual, es frecuente hablar de planificación estratégica, como una herramienta clave para cualquier
administrador o gestor; ese será, precisamente, el foco de desarrollo de este apartado.
Para reflexionar:
IMPORTANTE
En su lugar de trabajo actual o anterior, ¿Le ha correspondido participar

en un proceso de planificación estratégica? ¿La empresa u organización
cuenta con un Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) por todos conocidos?
De ser así, ¿a qué objetivos contribuye con su trabajo?
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1.1 Planificación estratégica: concepto, características e importancia en

las organizaciones
La planificación estratégica (PE) es una herramienta de gestión que permite a una empresa u organización
apoyar la toma de decisiones en torno al quehacer actual y la ruta a seguir en el futuro para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y, como consecuencia de ello, mantener o lograr la
mayor efectividad y calidad en sus resultados, sean estos bienes y/o servicios.
Así, para cualquier empresa u organización que cada cierto tiempo realiza este ejercicio:
Planificación estratégica
CONCEPTO
Constituye el proceso de planificación formal en el cual se busca definir

los objetivos de carácter prioritario a largo plazo y las estrategias (cursos
de acción) que se utilizarán para lograrlos, siendo el establecimiento de
estas últimas una de sus características principales porque tiene en
consideración las variables del entorno.
Para David (2000), citado en USMP (2018, p. 147), “la planificación estratégica es el proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro”.
La planificación estratégica es importante porque, al poseer un horizonte temporal que abarca varios años
(proyección a largo plazo), se convierte en un proceso que da sentido al accionar de toda la organización o
empresa; esto último, al abordarla como un todo interrelacionado, donde incluye a la totalidad de sus
diversas áreas de actividad o funcionales y a la totalidad de sus recursos.
Para USMP (2018), este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas: a)
¿Dónde queremos ir?, b) ¿Dónde estamos hoy?, c) ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, e) ¿A
dónde iremos? y f) ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
Entre las características esenciales de la planificación estratégica destacan:
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Características de la planificación estratégica
1. Se proyecta a largo plazo, al menos en términos de sus

efectos y consecuencias.
2. Está orientada hacia las relaciones entre la empresa u organización

y su entorno o ambiente de actividad; en consecuencia, está
sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos del entorno.
Para enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basa
sus decisiones en los juicios y no en los datos.
3. Abarca a la empresa u organización en su totalidad, incluye

todos sus recursos y hace uso de toda su capacidad y
potencialidad para obtener un efecto sinérgico. La respuesta
estratégica de la empresa u organización incluye un
comportamiento global y sistémico.
Fuente: Elaboración propia, basado en USMP (2018).
Desde su perspectiva, ¿por qué considera importante la

planeación estratégica para cualquier empresa u organización?
PREGUNTA
Porque permite a una empresa u organización pasar de una situación

actual a una situación deseada, como una proyección de largo plazo,
sirviendo de guía para lograr los objetivos estratégicos establecidos en
determinado horizonte temporal, a través de las estrategias delineadas,
con el aporte mancomunado de todos sus integrantes.
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1.2. Etapas de la planificación estratégica

Si bien existen diferentes perspectivas, se asumirá que el proceso de planificación estratégica está
compuesto por las siguientes etapas:
Etapas de la planificación estratégica
Establecimiento Planteamiento y
De inteligencia
de premisas selección de estrategias
Formulación de planes Implementación
Fuente: Elaboración propia.
Etapas de la planificación estratégica
De inteligencia
El proceso de planificación estratégica se inicia con una etapa que algunos autores denominan de
inteligencia, en la cual se define la misión y la visión de la empresa u organización, se plantean sus
principios y valores, de determinan los objetivos a lograr en el horizonte temporal seleccionado, se
efectúa un análisis de su situación interna para deducir sus fortalezas y debilidades, de su situación
externa para conocer las oportunidades y amenazas que provienen de ese entorno y, con base en esa
información, definir en una etapa posterior las estrategias o líneas de acción a seguir para lograr los
objetivos.
Cuando el proceso de planificación, como ya se dijo, no es el inicial, en esta etapa corresponde

analizar en profundidad la misión y la visión ya establecidas para internalizar la razón de ser de la
empresa u organización y hacia dónde quiere ir y cómo quiere ser vista en el futuro. Además,
estudiar los objetivos y estrategias del periodo anterior para establecer si estos se deben modificar o si
se requiere de nuevos planteamientos dado los cambios del entorno.
El análisis del entorno se realiza utilizando herramientas como el análisis FODA, que permite
determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, el análisis PEST que hace posible
examinar las variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas que pueden influir en la empresa
u organización y el análisis de Porter, que entrega información sobre la industria en que se
desenvuelve, las que serán vista en el próximo punto.
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Establecimiento de premisas
Después de realizar el análisis de las variables internas y externas que han permitido, entre otros
aspectos, examinar los resultados pasados y actuales de la empresa u organización y el
comportamiento de variables exógenas, la siguiente etapa es determinar o definir los parámetros o
posibilidades y limitaciones de actuación futura a través del establecimiento de premisas o
supuestos, pronósticos o tendencias que se prevén en el comportamiento de las variables externas e
internas que tengan directa relación con el ejercicio de la empresa u organización.
En otras palabras, implica proyectar el comportamiento de determinadas variables externas y

establecer los cambios que se debieran realizar en lo interno para que sus resultados sean
coherentes con las condiciones futuras previstas y, de esta forma, consensuar el ambiente en que el
plan resultante se va a desarrollar (por ejemplo: en relación a las variables externas, el supuesto de
cuál será la demanda, el índice de inflación, el crecimiento de la población o de la producción nacional
en los próximos meses, los cambios tecnológicos y cualquier otra variable que pueda afectar a la
planificación; en relación a las variables internas, establecer premisas de ventas, producción, consumo
de materias primas, entre otras). Habitualmente, con esta información y considerando los recursos
disponibles, se hace una revisión de los objetivos por si requieren alguna precisión o ajustes.
En ocasiones, esta etapa queda implícita o se realiza durante el análisis del entorno interno y externo
en la etapa de inteligencia; por lo tanto, se pasa directamente desde esa etapa a la de planteamiento
y selección de estrategias.
Planteamiento y selección de estrategias
Terminada la etapa de desarrollo de premisas de planificación, viene la de planteamiento y selección

de estrategias a utilizar para lograr los objetivos estratégicos definidos, dentro de las premisas
planteadas y teniendo en consideración los riesgos que puedan existir. Cada una de las estrategias que
se establezcan servirán de marco para la definición de objetivos de menor jerarquía, más específicos
que los estratégicos, como ser los correspondientes a unidades estructurales como divisiones o
departamentos de la empresa u organización (objetivos tácticos), los que, además, serán de utilidad
para el monitoreo y control de las acciones emprendidas en cada una de esas estructuras y deberán
integrarse con los objetivos estratégicos, en el marco de las estrategias.
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Formulación de planes
Una vez planteadas las estrategias se formulan los planes o conjunto de acciones a través de los cuales
se implementan las estrategias seleccionadas, los que, integradamente, dan origen a un único plan, al
plan estratégico. En esta etapa, los planes se traducen en cifras numéricas y económicas y se les
asigna presupuesto; también se definen los procedimientos que puedan precisar las acciones y las
políticas que orienten su ejecución. Además, varios planes relacionados se pueden integrar para dar
lugar a programas. Las acciones de los planes, generalmente, llevan asociadas responsables, plazos en
función de las metas en las que han sido desagregados los objetivos, e indicadores de cumplimiento, lo
cual facilita el seguimiento y el control durante la implementación del plan estratégico.
Implementación
Terminadas las etapas de la planificación estratégica, viene su implementación; es decir, la puesta en

ejecución del plan estratégico. Una vez en marcha dicho plan se emprende el correspondiente
monitoreo o seguimiento y el control para verificar el cumplimiento de lo planificado.
Desde su perspectiva, ¿qué desventaja podría asociarse

a los procesos de planificación estratégica?
PREGUNTA
Si bien la planificación estratégica cumple un rol fundamental en las

empresas u organizaciones, dado que reduce la incertidumbre interna
respecto de qué hacer y hacia dónde dirigirse, orientando al respecto a
sus integrantes, los planes a que da origen pueden convertirse en
elementos estáticos sin la capacidad suficiente para hacer frente a la
variabilidad del entorno influido, además, por procesos globales. Esta
aprehensión, tiene sustento en que, al plantearse los objetivos, estos se
establecieron sobre la base de una percepción del entorno que, por lo
general, cambia de manera drástica.
1.3. Herramientas para el análisis del entorno: análisis y matriz FODA,

análisis PEST, análisis de las 5 fuerzas de Porter
Tal como se dijera, para el análisis del entorno se utilizan varias herramientas y entre las más utilizadas se
encuentran los análisis FODA, PEST y las 5 fuerzas de Porter.
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1.3.1 Análisis y matriz FODA

El análisis FODA, en el aspecto interno, permite la identificación de las fortalezas (F) y las debilidades (D) de
una empresa u organización.
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
Las fortalezas hacen referencia a los elementos positivos de una empresa u
organización en sus distintos ámbitos de acción. Para USMP (2018), se traduce en
aquellos elementos en que la empresa u organización es competente o factores
que, estando bajo su control, generan ventajas o beneficios presentes y claros, con
posibilidades atractivas en el futuro. Ejemplos de ellas son: una buena imagen
corporativa, activos físicos valiosos, recursos humanos altamente tecnificados y
comprometidos, un buen clima laboral, solvencia financiera, recursos materiales e
inmateriales suficientes, buenas capacidades operativas, productos y servicios
competitivos, entre otras muchas.
Debilidades
Las debilidades refieren a los elementos internos que obstaculizan el buen
desempeño de la empresa u organización e impiden el logro de los
objetivos, aun cuando están bajo su control. Para USMP (2018) representan
deficiencias, carencias, algo en que la organización o empresa tiene bajos
niveles de desempeño y, por tanto, es vulnerable y denota una desventaja
frente a la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el
futuro. Ejemplos de debilidades son: insuficiente financiamiento, bajo
reconocimiento por parte de la ciudadanía, baja recuperación de la deuda de
clientes, atraso tecnológico, procesos deficientes, mal clima laboral,
productos o servicios calificados de baja calidad, entre muchas otras.
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En el aspecto externo, las oportunidades y amenazas son variables exógenas, elementos que pertenecen al
entorno y que pueden ser aprovechados o afectar a la empresa u organización y sobre las cuales no se tiene
ningún control.
Oportunidades y amenazas
Oportunidades
Las oportunidades son aquellas circunstancias del entorno que son
potencialmente favorables para la empresa u organización y pueden ser cambios o
tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para lograr
o superar los objetivos (USMP, 2018). Pueden provenir de cualquier ámbito, como el
político, económico, social, tecnológico, entre otros, según la naturaleza de la
empresa u organización. Entre las oportunidades, a modo de ejemplos, se pueden
mencionar las demandas no satisfechas por otra empresa, la posibilidad de
establecer redes de cooperación o de alianzas estratégicas, el surgimiento de
segmentos de mercados no explotados, nuevas normativas que vayan en beneficio
del negocio, el aumento de consumo de productos propios.
Amenazas
Las amenazas son factores del entorno que se traducen en circunstancias
adversas y que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos;
pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de
manera paulatina y que crean una condición de incertidumbre e inestabilidad
y ante la cual la empresa u organización tiene nula influencia (USMP, 2018). Al
igual que las oportunidades, puede aparecer en cualquier ámbito. Como
ejemplos de amenazas se pueden señalar cambios en los factores
económicos, aparición de productos sustitutos, entrada de nuevos
competidores al mercado, cambios políticos que afecten la estabilidad del
país o de la región, restricciones gubernamentales, inflación, cambio en los
gustos de los consumidores, entre muchos otros. Respecto a las amenazas, la
responsabilidad de directivos y planificadores está en reconocer
oportunamente aquellas que impliquen riesgo para los resultados actuales y
la posición futura de la empresa u organización.
Ahora bien, el análisis FODA llevado a una matriz FODA tiene

mucho más potencial ya que “ofrece un marco conceptual para
un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas
y oportunidades externas respecto de las fortalezas y
debilidades internas de la organización” (Koontz, Weihrich y
Cannice, 2012, p. 136).
La matriz FODA puede ser dispuesta de forma tal que se facilite

la deducción de estrategias en función de las variables que la
forman, dando origen a las estrategias FO, DO, FA y DA; en cuyo
caso, habitualmente, suele llamarse Matriz FODAE.
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Matriz FODAE
Fortalezas Debilidades
Estrategias F-O: maxi-maxi Estrategias D-O: mini- maxi
Estrategias que utilizan al Estrategias para minimizar las

Oportunidades máximo las fortalezas para debilidades aprovechando al
maximizar las oportunidades. máximo las oportunidades.
Son potencialmente las
estrategias más exitosas.
Estrategias F-A: maxi-mini Estrategias D-A: mini-mini
Amenazas Estrategias que utilizan al Estrategias que minimizan las

máximo las fortalezas para debilidades evitando o
minimizar las amenazas. minimizando las amenazas.
1.3.2 Análisis PEST

El análisis PEST alude a las variables o condiciones que suelen constituir el entorno externo o medio
ambiente general de la organización o empresa: políticas, económicas, sociodemográficas y tecnológicas.
En ocasiones se habla de análisis PESTEL, al incluir variables ecológicas y legales o PESTCEL, cuando incluye
las culturales. En la tabla siguiente se entrega una breve explicación de cada una de ellas.
Variable del entorno externo
Condiciones políticas
Escenarios derivados de los procesos políticos, situaciones que presionan nuevas leyes, cambios
drásticos producto de elecciones, entre otros.
Condiciones económicas
Dice relación con la estabilidad o inestabilidad del contexto macroeconómico; incluye variables
tales como la posibilidad de acceder a créditos, la estabilidad de la moneda, las restricciones a las
importaciones o las exportaciones, los incentivos a determinados sectores considerados como
estratégicos, nivel de concentración económica, entre otros.
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Condiciones sociodemográficas
Se relacionan con la cantidad de habitantes, su distribución por edad y sexo, el nivel de ingresos y
su distribución, el nivel educativo, entre otros. Constituyen datos que pueden ser relevantes para
la empresa u organización y para tomar decisiones.
Condiciones tecnológicas
Este factor dice relación con las tecnologías en general (máquinas, computadoras, etc.) y también
a las técnicas de producción y de comercialización, a los esfuerzos de investigación y desarrollo
(I+D) que existen en una determinada región, país, sector o mercado.
Condiciones culturales
Se relacionan con los valores culturales de una sociedad, sus modos de hacer y de ser, qué se
considera aceptable y qué no, cuáles son las modas y sus condiciones de vida. Las condiciones
culturales son un aspecto relevante a tener en consideración por todas las empresas u
organizaciones, en especial, por las multinacionales.
Contexto ecológico
Tiene dos ámbitos. Por una parte, hace referencia al sistema ecológico social, el cual está
determinado por el número y el tipo de empresas u organizaciones localizadas en el mismo
territorio (Ej. En la misma región); por otra, hace referencia al medio ambiente físico (el clima y la
geografía, la infraestructura, las comunicaciones, la contaminación, entre otras).
Legal
Dice relación con las leyes que regulan el funcionamiento y comportamiento de la empresa u
organización, imponiendo restricciones y condicionamientos; incluye aspectos vinculados a la
seguridad jurídica y la estabilidad legislativa. La dinámica del sistema legal puede ser determinante
para una empresa u organización, dado que la aprobación o modificación de una ley puede traerle
beneficios o perjuicios.
Fuente: Elaboración propia, basada en Marco, Loguzzo y Fedi (2016).
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1.3.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

La formulación de estrategias requiere un análisis del atractivo de una industria y la posición de la
empresa u organización dentro de ella, y este análisis se convierte en la base para formular las estrategias
genéricas (significa que pueden adecuarse a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones).
Dicho análisis de la industria se realiza en base a las 5 fuerzas propuestas por Michel Porter:
el poder de negociación de los clientes, amenaza de productos y servicios sustitutos, poder de

negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores, rivalidad entre los competidores
existentes.
Las cinco fuerzas de Porter, su análisis permite a una empresa conocer la competencia que tiene el sector
o industria en el que opera.
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociación Rivalidad entre los Poder de negociación

de los clientes competidores existentes de los clientes
Amenaza de productos y servicios

sustitutos
Las cinco fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de los clientes
Se basa en que si el cliente tiene muchas opciones para acceder a determinados

productos o a productos sustitutos por la cantidad de competidores existentes en el
mercado, entonces su poder de negociación aumenta, lo cual influye principalmente en
el factor precio y, por ende, en la utilidad unitaria; la empresa se verá obligada a
establecer una estrategia vinculada a nuevos precios, realizar promociones o
descuentos y lanzar nuevos productos para diferenciarse de su competencia.
2. Amenaza de productos y servicios sustituto
Implica la existencia de empresas que elaboran y ofrecen productos o servicios que

cubren la misma necesidad del mercado y, por tanto, pueden sustituir los de la empresa
que realiza el análisis, ya sea porque presentan un mejor precio o mejores funciones.
Ante esta situación habría que implementar estrategias que contrarresten la amenaza
realizando, por ejemplo, mejoras a los productos, potenciando los canales de venta u
ofreciendo promociones.
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3. Poder de negociación de los proveedores
De manera similar a la de los clientes, si los proveedores muestran una organización

determinarán el costo de los insumos y las materias primas; también será importante la
diferenciación de insumos, la concentración de proveedores, la importancia del
volumen para el proveedor en la negociación.
4. Amenaza de nuevos competidores
Se relaciona con el nivel de facilidad con el que se encuentran los potenciales nuevos
actores que aspiran ingresar al mismo sector o industria. Ante esta amenaza se deben
analizar las necesidades de inversión que se requieren, la factibilidad de acceso a la
inversión, la facilidad con la que los actuales clientes podrían cambiar de proveedor,
entre otras variables.
5. Rivalidad entre los competidores existentes
Esta dependerá de la actual cantidad de competidores, también de su concentración o

desconcentración (distribución del poder), la posibilidad de diferenciación, las
reglamentaciones existentes y las barreras de salida (costos, trabas legales, etc.). Un
alto nivel de rivalidad se traducirá en una industria o mercado menos atrayente; la
rivalidad competitiva que se deduzca ayudará a determinar las estrategias de
posicionamiento que se requieran para sobresalir ante los demás.
Fuente: Elaboración propia, basada en Porter (1994) y Marco, Loguzzo y Fedi (2016).
Desde su perspectiva, ¿los métodos de análisis o herramientas

vistas para analizar el entorno son excluyentes?
PREGUNTA
Los modelos, métodos o herramientas de análisis vistos para el análisis

del entorno no son mutuamente excluyentes; más bien son
complementarios y su elección dependerá de las características y
dinámica de la empresa u organización y del sector, industria o rubro en
que opere y del grado de visibilidad del comportamiento de las variables
involucradas.
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1.4 Estrategias: concepto, fines y principales tipos

Antes ya se dijo que las estrategias son directrices o guías generales que se traducen en una secuencia de
acciones a implementar para lograr un conjunto de objetivos, aprovechando los recursos de la mejor
manera posible para alcanzarlos. En consecuencia, su finalidad es establecer el camino para alcanzar la
consecución de los objetivos.
En relación a los tipos de estrategias Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 142) señalan que para una
empresa lucrativa (y, con alguna modificación, para otros tipos de organizaciones) las principales
estrategias, que en general orientan la operación, están probablemente en las áreas de crecimiento,
finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y marketing.
Los mismos autores hacen ver que en las grandes y diversificadas empresas puede darse una jerarquía en
las estrategias.
Jerarquías en las estrategias
Estrategias a nivel corporativo

Es la estrategia de primer nivel jerárquico y se relaciona con la estrategia
general para una empresa o compañía diversificada e incluyen decisiones
respecto de las industrias en las que se quiere competir.
Estrategias de negocio
Son estrategias de segundo nivel jerárquico; el objetivo de estas es ganar una ventaja
competitiva en un área particular de una línea de productos y, habitualmente, las
elaboran los directivos o gerentes de unidades de negocios.
Estrategias funcionales
Son estrategias de tercer nivel en cuanto a jerarquía; su objetivo es apoyar
las estrategias de negocio y las corporativas y se establecen para las
diferentes unidades o departamentos tales como producción, finanzas,
personal, marketing, entre otros.
Fuente: Elaboración propia, basada en Koontz, Weihrich y Cannice (2012).
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Por su parte, Porter (1994), plantea tres estrategias genéricas para enfrentar a las cinco fuerzas
competitivas y desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial: Liderazgo en costos,
diferenciación y de enfoque.
Estrategias genéricas según Porter
Estrategia de liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos en un sector industrial tiene por objetivo una estructura de
bajo costo comparada con sus competidores; por lo tanto, busca la reducción de costos basados,
principalmente, en la experiencia y requiere de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos
y de una vigilancia estrecha de los costos en áreas como investigación y desarrollo, operación,
ventas y servicio. Esta estrategia, a menudo, requiere una participación de mercado relativamente
grande y de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de manera eficiente.
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste, básicamente, en la diferenciación del producto o servicio

que ofrece una empresa, creando algo que en el mercado sea percibido como único. Los métodos
para la diferenciación pueden adoptar muchas formas, entre ellos: diseño o imagen de marca, en
tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución,
durabilidad de los productos. En esta estrategia, los costos no son el objetivo estratégico
primordial y en ocasiones impide obtener una elevada participación en el mercado.
Estrategia de enfoque
La estrategia de enfoque, también llamada de alta segmentación, consiste en concentrarse en un

grupo de clientes en particular, una línea de productos en especial, una zona geográfica específica
o en algún otro aspecto en que se enfocan los esfuerzos. Estas estrategias se construyen para
servir muy bien a un objetivo en particular y se basan en la premisa que la empresa lo puede hacer
con más efectividad que los competidores que compiten de manera más general.
Fuente: Elaboración propia, basada en Porter (1994).
Desde tu perspectiva, ¿qué podrías decir de la estrategia de enfoque, en

PREGUNTA
relación a las de liderazgo en costos y diferenciación?
Se puede destacar que, aun cuando la estrategia de enfoque no logre el

bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del mercado en su
totalidad, sí alcanza una o ambas posiciones en relación al grupo de
clientes en particular que ha definido como su mercado limitado o
mercado foco.
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2. Administración contemporánea: nuevos enfoques y herramientas
Para reflexionar:
IMPORTANTE
En la empresa en que trabaja, ¿se habla de mejora continua?, ¿de

administración por calidad?, ¿de aplicar Just in Time (Justo a Tiempo),
Outsourcing, Benchmarking o reingeniería, por ejemplo?, ¿conoces algo
de estos enfoque o herramientas?
Lo único constante es el cambio; ello también aplica a la práctica administrativa. Así, por ejemplo, la
administración clásica tenía su foco en las actividades como un medio para ejecutar de la mejor forma las
actividades propias de la organización o empresa, a diferencia de los enfoques actuales o neoclásicos en
los cuales el foco está en los resultados. Es decir, la preocupación del cómo administrar da paso al por qué
y para qué administrar; en consecuencia, la labor que se desarrolla en un organismo social o empresa se
convierte en un medio para obtener los resultados previstos y adquiere una especial relevancia para lograr
los objetivos organizacionales a través de los objetivos individuales. Lo anterior lleva implícito pasar de la
eficacia a la eficiencia.
Lo único constante es el
cambio; ello también
aplica a la práctica
administrativa.
Además, los cambios en los entornos de las organizaciones, en especial de las empresas, ya sea producto de
la globalización o los avances en las ciencias y en las tecnologías, del cuidado del medio ambiente, cambios
sociales, políticos y culturales, entre otros, han hecho que estas se desenvuelven en contextos cada vez
más complejos, demandantes y competitivos, convirtiéndose en otro factor que ha obligado a la
administración a complementarse con nuevos enfoques y/o herramientas para adaptarse con éxito y
conseguir los resultados que aseguren su permanencia y trascendencia.
En lo que sigue, se hará una revisión de algunos de esos enfoques o herramientas, para conocer
sintéticamente sus aspectos más relevantes para inferir cómo contribuyen a la práctica administrativa,
junto con ampliar el lenguaje técnico propio de la administración.
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2.1. Desarrollo organizacional

Si bien existen diversas miradas respecto de su origen, desde su aparición, el Desarrollo Organizacional (DO)
ha estado vinculado a una estrategia de cambio, una manera de solucionar múltiples problemas a los que
se enfrentan las organizaciones, cambio que se caracteriza por ser controlado y estar constituido por
esfuerzos intencionalmente encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación
de una serie de estrategias y acciones que derivan como resultado de un análisis de la organización.
Además, por permitir y facilitar la satisfacción y el desenvolvimiento de las personas en la organización, lo
que se consigue al lograr un alto desempeño para el cumplimiento de la misión y de los objetivos
organizacionales y, como contraparte, una alta repercusión positiva en la calidad de vida de las personas,
los grupos y la sociedad en general.
La DO ha estado vinculado a
una estrategia de cambio.
En síntesis, si bien su aplicación puede no ser del todo simple, el DO representa una opción de cambio
planificado que marca la pauta de lo que debe hacerse para que una organización o empresa no solo
sobreviva, sino que se desarrolle y alcance el éxito.
Para algunos estudiosos, la estrategia de cambio podría ser: evolutivo, revolucionario o sistemático.
Tipos de estrategia de cambio
Evolutivo Revolucionario Sistemático
• Pequeño • Rápido Se delinean los modelos de lo

• Lento • Intenso que la organización debería ser,
• Se abandonan soluciones • Causa reacción e impacto los afectados evalúan y
débiles recomiendan alteraciones o
generan resistencia.
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Al respecto, Münch (2007) sostiene que un programa de DO es un proceso largo que en su inicio puede
causar conflictos, desajustes y desaliento; sin embargo, a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de
objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.
Una conceptualización más acorde con los tiempos actuales la proponen Hernández, Gallardo y Espinoza
(2011, p. 9); estos autores declaran que:
DO
Es el proceso mediante el cual la organización evalúa las conductas, los
CONCEPTO
valores, las creencias y las actitudes de la gente para enfrentar la

resistencia al cambio; con lo cual puede aplicar modificaciones en la
cultura organizacional para alcanzar mejores niveles de productividad y
eficiencia.
Por último, destacar que existe una diversidad de modelos de DO; algunos se basan en alteraciones
estructurales en la organización formal y otros en alteraciones del comportamiento (implican cambios en
la cultura de la organización, en las relaciones interpersonales e intergrupales, entre otros), o bien en el
desarrollo de equipos y la simulación de entornos para luego generalizar los resultados.
Desde tu perspectiva, ¿cuál es la importancia

del DO en los tiempos actuales?
PREGUNTA
En la actualidad, en un planeta globalizado, con empresas luchando con

la competencia y por mantener una parte del mercado, muchas de ellas
defendiendo su liderazgo, otras sobreviviendo de la mejor manera, el DO
se convierte en una herramienta de respuesta al cambio que posibilita
modificar las creencias, los valores, las actitudes y las estructuras de las
organizaciones a fin de enfrentar los desafíos que conllevan, entre otros,
los nuevos mercados, las tecnologías innovadoras y las diferentes
culturas.
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2.2 Administración por objetivos

Las personas en su vida personal y
profesional establecen objetivos que guían
sus actividades y sirven de directrices
contra las cuales se puede controlar si
están siendo desarrolladas correctamente
y, al final, comprobar si se han logrado
tales objetivos. Esta modalidad, llevada a
la empresa u organización se traduce en
establecer objetivos generales,
funcionales, departamentales, etc., según
la estructura que haya adoptado, hasta
llegar a las personas, para luego dirigir y
controlar las actividades y constatar su
grado de cumplimiento. Esta modalidad,
básicamente, es lo que se conoce como
Administración por Objetivos (APO) o
administración por resultados. En 1954,
Peter F. Drucker publicó un libro en el cual
La APO es una modalidad que comprueba si se han
logrado los objetivos establecidos.
caracteriza por primera vez la APO y, en
consecuencia, es considerado el creador
de la misma. Se puede decir que:
APO
CONCEPTO
La Administración por Objetivos (APO) constituye un modelo

administrativo conscientemente dirigido hacia el logro efectivo de
objetivos organizacionales e individuales.
Expresado en términos más operativos, APO es una técnica de gestión del esfuerzo en la que interviene la
planificación y el control administrativo y se basa en que, para alcanzar los resultados previstos en cuanto
al target, la organización o empresa debe tener claro el sector o negocio en el que se enmarca, opera y
hacia dónde pretende llegar; luego planificar en términos de metas a largo plazo (tal vez cinco o diez años),
establecer metas anuales basadas en precedentes y metas de áreas funcionales o departamentos, basadas
en metas anuales.
En consecuencia, la APO se convierte en un proceso mediante el cual los administradores, superior y

subordinado, de una organización identifican los objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para el desempeño de
sus funciones y el logro de los resultados planificados.
De lo antes expuesto se pueden deducir algunas características distintivas de la APO; entre ellas:
Administración 19
y gestión
Características distintivas de la APO
Los objetivos se pueden establecer en forma conjunta entre directivos de

distintos niveles (Ej.: supervisor y su superior; director de departamento y
gerente de área funcional correspondiente), de lo cual se deduce una
participación activa de los mismos.
Los objetivos se pueden establecer para cada área funcional, departamento o posición.
Los objetivos de las áreas funcionales, departamentos o posición se

pueden interrelacionar.
Se elaboran planes tácticos y operacionales con énfasis en la medida y el control.
En relación a las ventajas que presenta la APO está el hecho que motiva a los empleados como resultado
de ser involucrados en todo el proceso de establecimiento de los objetivos, lo que se traduce en
satisfacción y compromiso en los momentos laborales de más intensidad; también permite medir el
desempeño de cada integrante de la organización o empresa con respecto a las normas que se
establecieron para trabajar y comparar el rendimiento, el que debiera conducir a resultados positivos si
cada uno de ellos fue involucrado al momento de fijar los objetivos y las metas, así como las operaciones a
ejecutar para obtenerlas.
Desde tu perspectiva, ¿qué otras debilidades

podrían presentar la APO?
PREGUNTA
Una desventaja no contemplada antes es la relación con que podría darse

el uso excesivo de objetivos cuantitativos; también, la utilización de cifras
en áreas en las que no son aplicables. Otro riesgo que puede presentarse
es que pueden dejarse de lado objetivos importantes que son difíciles de
establecer en términos de resultados finales. Por ejemplo, una buena
cultura organizacional puede ser una fortaleza clave para una organización
o empresa, sin embargo, es difícil establecerla en términos cuantitativos.
Por último, otra debilidad está asociada al riesgo de olvidar que la
administración es mucho más que el establecimiento de objetivos.
Administración 20
y gestión
2.3. Enfoque de mejora continua

La mejora continua constituye uno de los principios de la gestión de la calidad, la cual se abordará en el
punto siguiente. Se considera a W. Edwards Deming como uno de los creadores del concepto.
El concepto de mejora continua se relaciona estrechamente con el hecho de que nada puede considerarse
terminado o definitivo o sin posibilidades de nuevas mejoras. Llevado al ámbito empresarial, aunque la
excelencia no sea alcanzable, su búsqueda debe permitir, al menos, ser mejor que la competencia.
Nada puede considerarse

cambiado o definitivo.
Además, considera que la realidad es cambiante; en efecto, cambia la demanda en el mercado y también
los productos que se comercializan e incluso los medios productivos (maquinaria y equipos, materias
primas, mano de obra, etc.) y los procesos. Por lo tanto, se puede afirmar que siempre se está en un proceso
de cambio y desarrollo y, por ende, con posibilidades de introducir mejoras; así, mientras ese proceso exista,
sea continuo, se requerirá que la mejora también sea continua, transformándose en un ciclo permanente.
En términos generales, la mejora continua puede ser conceptualizada como:

CONCEPTO
Mejora continua
Una actividad recurrente destinada a aumentar la capacidad para cumplir
los objetivos y expectativas de las organizaciones.
Administración 21
y gestión
Como se puede deducir, el enfoque de la mejora continua puede alcanzar a todos los campos; en
consecuencia, es propicia para una mejora permanente y esmerada de los productos y/o servicios y de los
procesos que los generan, de la eficiencia de los recursos, etc., requiriendo el liderazgo de la dirección y la
participación activa y protagónica de sus recursos humanos y desde una perspectiva estratégica.
Si bien existen diferentes metodologías para abordar la mejora continua, de todas ellas, las más sencilla y
utilizada es el ciclo PHVA, el cual debe su nombre a las iniciales de sus 4 fases: Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar. También se le conoce como ciclo Deming.
Ciclo PHVA para lograr la mejora continua
Implica identificar el problema o dificultad a resolver

o la mejora a abordar, establecer los objetivos de
mejora a lograr y los medios para conseguirlos y
determinar los indicadores de control; es decir,
plantear un plan.
Planificar
Conlleva analizar y
proceder a corregir las Conlleva aplicar de
posibles desviaciones forma controlada el
detectadas o, en su plan establecido y
defecto, estandarizar y Actuar Hacer recoger los datos
consolidar la nueva necesarios para la
forma de hacer para verificación de la
que los resultados mejora.
logrados sean mejores.
Verificar
Implica comprobar los resultados del plan elaborado

e implementado y compararlos con los objetivos de
mejora establecidos; la verificación debe ser objetiva
y sobre los datos reales medidos.
La repetición del ciclo PHVA conduce a que el proceso de mejora sea continuo, estableciéndose cada vez
objetivos más ambiciosos.
Administración 22
y gestión
Desde su perspectiva, ¿cuál es la importancia que le asigna al enfoque de la

mejora continua? y ¿cuáles serían las consideraciones básicas para
PREGUNTA
implementarlo?
La importancia de la mejora continua radica en que se puede aplicar a

cualquier ámbito de la empresa u organización y también al personal.
En su implementación requiere el liderazgo de la dirección, la

centralización de su gestión, la implantación de un sistema (objetivos,
organización, procedimiento y metodología, planificación, etc.), la
formación y motivación continua de la organización o empresa y la
participación activa de todas las personas que la integran.
2.4. Administración por calidad

A través de la historia el término calidad ha tenido varias acepciones; todas ellas según la época en que se
mire.
Por ejemplo:
En la época artesanal se asociaba a hacer las cosas bien, con
independencia del costo o esfuerzo necesario para ello; de satisfacer al
EJEMPLO
cliente con un producto único. En la época de la Revolución Industrial se

identifica producción con calidad y, por tanto, se traducía en hacer
muchas cosas para satisfacer una gran demanda. En los años 80 la
calidad se incorpora al nivel estratégico y se implican a todas las
personas de la empresa, a los clientes y a los proveedores y se busca
satisfacer tanto al cliente externo como al interno (calidad total).
W. Edwards Deming es un autor clave para entender los

planteamientos modernos de la calidad como elemento básico del
trabajo del administrador y de la empresa. Este autor pone énfasis
en que "la calidad debe dirigirse a las necesidades del
consumidor, tanto presentes como futuras", y plantea que la
calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes
factores: producto (cumplimiento de normas y especificaciones
preestablecidas), el usuario (implica estudiar sus necesidades,
cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él para ver
si es necesario rediseñar si es necesario) y el servicio durante el
uso (garantía, brindarle servicio de repuestos y mantenimiento e
instrucción al cliente).
El ciclo PHVA o de Deming, aplicado a la mejora de productos, Es necesario ofrecer al

mercado bienes y servicios de
consiste en procurar la mejora continua de estos y su uso, lo que calidad.
requiere diseñar un modelo con normas de calidad:
Administración 23
y gestión
Modelo con normas de calidad
Planificar Hacer Verificar Analizar

fase 1 fase 2 fase 3 fase 4
Diseñar un modelo con Fabricarlo o Registrar Analizar las causas de
normas de calidad reproducirlo. estadísticamente el insatisfacción y
cumplimiento o propuestas de mejora, y
incumplimiento de la en su caso utilizarlas
calidad en términos de para corregir el producto
satisfacción del usuario. y/o servicio.
Fuente: Elaboración propia, basada en USPM (2018).
Por su parte, el enfoque de la calidad total tiene antecedentes en la mejora continua y emergió a partir de la
década de los 80 como una nueva manera de pensar basada en aspectos vinculados con la calidad en todos
los niveles y áreas de una organización con la finalidad de lograr la satisfacción de los clientes o usuarios
(Bueno, Ramos y Berrelleza, 2018).
El creador del concepto de calidad total es el ingeniero japonés Kaoru Ishikawa; optó por agregar el adjetivo
“total” para destacar que los productos y servicios deben ser perfectos. En términos conceptuales:
Calidad total
CONCEPTO
Proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la

organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción plena, tanto del cliente interno como del externo en
términos de productos y/o servicios.
La satisfacción plena implica la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos
y/o servicios que ofrece una organización.
Para cualquier empresa, ofrecer al mercado bienes y servicios de calidad es fundamental. Al respecto, el
objetivo de la administración o gestión de la calidad, al igual que el del aseguramiento, busca garantizar la
calidad de los productos por la vía de asegurar la calidad de los procesos. En esta lógica, si el proceso
funciona de manera correcta, el producto debiera ser el esperado; desplegada a todos los procesos de la
empresa, debiera traducirse en que los productos generados (finales o intermedios), debieran satisfacer a
sus respectivos clientes (externos o internos).
Ahora bien, la administración o gestión de la calidad total, introduce y profundiza, además de la lógica
anterior, otros dos elementos de gran relevancia para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora
continua. En relación a esta última, todos los integrantes de la organización o empresa forman parte activa
del sistema y dedican alguna parte de su tiempo a participar de los proyectos de mejora. También, cada
decisión relevante que se toma, a cualquier nivel, considera el impacto que la misma tendrá sobre el cliente.
En síntesis, se puede definir este enfoque del siguiente modo:
Administración 24
y gestión
Calidad total
Administración o gestión (implica que el cuerpo directivo está totalmente
CONCEPTO
comprometido) de la calidad (los requerimientos del cliente son
estudiados, comprendidos y asumidos exactamente) total (todo
integrante de la organización o empresa está involucrado, incluso el
cliente y el proveedor, cuando esto sea posible) (USMP, 2018).
PREGUNTA
Desde tu perspectiva, ¿cómo entiende la calidad total?
La calidad total puede ser entendida como un tipo de gestión orientada a

la búsqueda de calidad en los diferentes procesos de una empresa u
organización con el propósito central de lograr la mayor satisfacción de los
clientes con productos y servicios; también, como una estrategia de
mejora continua que involucra a todos los niveles y áreas de una empresa
u organización, a sus integrantes, clientes y proveedores. El japonés Kaoru
Ishikawa introdujo el término calidad total y al sistema de calidad asociado
lo definió como una filosofía de la organización, en la que todos sus
integrantes estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua.
2.5 Just in Time (Justo a Tiempo)

Just in time (JIT), para algunos constituye una filosofía, para otros un sistema, una metodología o una
herramienta; su concepto tiene origen en la compañía japonesa Toyota, en un periodo de gran crisis para
Japón, después de la II Guerra Mundial, y en el cual se generó la necesidad de un sistema eficiente capaz de
producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos.
Para responder a ese requerimiento, en Toyota se dieron cuenta que la cantidad exacta de unidades
demandadas debían procesarse en el tiempo exacto y que el mismo criterio debería aplicarse en las
sucesivas etapas del proceso de fabricación. La aplicación de esta modalidad de trabajo trajo como
resultado una drástica reducción del inventario y una notable disminución de los ciclos de producción.
Surge así una forma de producir automóviles completamente diferente a la utilizada en occidente, en donde
se fabricaban grandes cantidades de automóviles de un mismo modelo y, a la vez, se establecieron las bases
para la aplicación de la metodología JIT, la que, en síntesis, define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción, en este caso de automóviles, aunque su uso se extendió a organizaciones de distintos
fines.
Administración 25
y gestión
De ahí en adelante, muchas empresas japonesas lo implementaron y todas ellas consiguieron resolver dos
problemas de manera simultánea: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio; todo ello
con la reducción de inventarios y la eliminación de prácticas desperdiciadoras. La eficacia del JIT motivó su
perfeccionamiento y el que su aplicación se extendiera a todos los ámbitos de la empresa y no solo a la
producción; así también, el que traspasara fronteras y se convirtiera en una metodología de aplicación en
muchos países.
JIT busca que sea la

distribución sea justa para
satisfacer las necesidades de la
línea de fabricación.
En resumen, Just in Time, es una metodología que sirve para organizar la producción de las empresas y
como filosofía industrial busca la eliminación de todo aquello que no sea necesario en el proceso
productivo. Su aplicación abarca el proceso que va desde la compra de materias prima o componentes para
la producción, hasta la distribución de los productos terminados, buscando que la cantidad de las primeras
como de los segundos, sea la justa para satisfacer las necesidades de la línea de fabricación y de los clientes,
respectivamente, evitando así gastos innecesarios que ayudan a obtener precios competitivos.
En consecuencia, una conceptualización de JIT sería:
Just in Time
CONCEPTO
Metodología a través de la cual se provee la cantidad de materiales en

cada fase del proceso productivo y el producto terminado al cliente, en
las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Al JIT se le reconocen cuatro objetivos esenciales, considerados como sus pilares: poner en evidencia y
atacar los problemas fundamentales, eliminar despilfarros o desperdicios, buscar la simplicidad y
establecer sistemas para identificar problemas.
Administración 26
y gestión
Pilares u objetivos de Just in Time
Fuente: Elaboración propia, basada en Fxtrader, 2011.
Los beneficios más relevantes del JIT serían:

PREGUNTA
Desde tu perspectiva, ¿cuáles serían los beneficios del JIT?
• Elimina los desperdicios.

• Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.
• Reduce los inventarios excesivos, por ende, los espacios destinados a
los inventarios y sus costos.
• Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
• Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.
2.6 Outsourcing
Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras out que traducida al español significa fuera
y source cuyo significado es fuente u origen, en consecuencia, la expresión se refiere a una fuente externa.
En el ámbito empresarial, la expresión fuente externa es usada, habitualmente, para referirse a la

subcontratación, externalización o tercerización, la cual debe ser entendida como la modalidad utilizada por
una empresa en el cual otra empresa u organización es contratada para desarrollar una determinada área de
la empresa contratante. El propósito central de dicha modalidad es encontrar una fuente externa que pueda
funcionar de manera más eficiente en un área específica de la empresa, de tal manera que esta última
disponga de más tiempo y recursos para centrarse en los aspectos clave de la gestión empresarial.
Los proveedores externos representan un valioso instrumento para el crecimiento de una empresa y para la
conservación de su posición competitiva, en consideración a que les permiten concentrarse en sus aptitudes
y delegar a empresas externas la realización de actividades para las que estas sean especialmente aptas
(Koontz y Weihrich, 2002).
El Outsourcing, a veces llamado administración adelgazada, se puede conceptualizar como:
Administración 27
y gestión
Outsourcing
CONCEPTO Es la acción de recurrir a una empresa u organización externa para
realizar una función que anteriormente se hacía dentro de la empresa u
organización contratante a fin de que esta pueda disponer de más
tiempo y recursos para dedicarse a su actividad principal o misionaria.
Entre las razones que se pueden dar para usar el Outsourcing se cuentan:
Aspectos positivos del Outsourcing
Reducir y controlar los costos operativos.
Se evita la destinación de recursos a funciones que se apartan de la razón de ser de la organización.
Permite lograr un alto desempeño en áreas específicas que son auxiliares de la actividad principal.
Se pueden manejar en forma más eficiente funciones complicadas.
Se logra una empresa u organización más ligera y flexible.
Se puede enfocar de mejor manera a la organización o empresa en su actividad principal.
Se pueden acceder a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
Se pueden acelerar los beneficios de la reingeniería al concentrarse en procesos más concentrados.
Se disminuyen los riesgos al compartirlos con los proveedores y prestadores de servicios.
Se pueden destinar recursos a otros propósitos.
Se puede establecer una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
Administración 28
y gestión
PREGUNTA Desde tu perspectiva, ¿qué desventajas o riesgos ve en el Outsourcing?
Entre los riesgos o debilidades que podría presentar el uso de esta

modalidad se pueden mencionar:
• Dificultad para elegir al proveedor o fuente externa.
• Incumplimiento de parte de los proveedores.
• Negociación de un contrato que en el corto plazo se pueda apreciar

como poco adecuado.
• Se puede llegar a producir una excesiva dependencia de los proveedores

externos.
• Los contratistas tienen una mala gestión de recursos humanos (fuentes

externas), situación que puede afectar directa o indirectamente a la
empresa u organización contratante, en particular, a su imagen
corporativa.
• Puede verse amenazada la confidencialidad.
• Puede acarrear problemas internos entre los trabajadores y

desmotivación, sobre todo cuando la subcontratación conlleva
transferencia de recursos que permiten llevar a cabo las actividades,
incluyendo los recursos humanos.
2.7 Benchmarking
Para Bueno, Ramos y Berrelleza (2018), el Benchmarking es el proceso mediante el cual se toman como
referencia productos, servicios o procesos de trabajo de empresas líderes en el mercado, para compararlos
con los propios de una empresa para posteriormente realizar mejoras e implementarlas. No se trata de
copiar propiamente tal, sino de aprender de otros que se consideran mejores e introducir las mejoras que se
consideren necesarias para aumentar su nivel de competitividad.
De lo expuesto, se puede inferir que el Benchmarking cuestiona, desde el interior de la empresa u

organización, su propia gestión en relación a otras. También, que conlleva la aplicación de diversas técnicas
de análisis para identificar a los “otros”, analizarlos, evaluarlos y hacer uso de lo aprendido para evolucionar y
practicar la mejora continua.
En consecuencia, el Benchmarking se puede conceptualizar como:
Administración 29
y gestión
Benchmarking
Proceso continuo y sistemático de investigación, comparación y
CONCEPTO
aprendizaje emprendido para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las empresas u organizaciones que son reconocidas por sus
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales y
aumentar el nivel de competitividad o servicio.
Integrando las perspectivas de Spendolini (1994) y de Koontz y Weihrich (1998), se pueden señalar los
siguientes tipos de Benchmarking: Interno, Competitivo, Funcional y Genérico.
Tipos de Benchmarking
Interno
Se basa en que al interior de una organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo y que alguno de ellos puede ser más eficaces y eficientes que los
de otras áreas de la misma y, por tanto, posibles de emular.
Competitivo
Investiga e identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa u organización y los compara con los propios para
introducir mejoras.
Funcional
Investiga e identifica las mejores prácticas en organizaciones o empresas no
necesariamente de la competencia directa que, no obstante, se consideran
excelentes en una determinada área funcional que se quiere mejorar. Es frecuente
que apunte a las funciones de marketing, producción, recursos humanos o finanzas.
Genérico
Investiga e identifica funciones o procesos que son similares en otras
empresas u organizaciones, con independencia de que estas pertenezcan a
otra industria o sector de desempeño. Este tipo de Benchmarking permite
descubrir prácticas y métodos que no se practican en la industria o sector al
que pertenece quien investiga.
Fuente: Elaboración propia, basado en Spendolini (1994) y Koontz y Weihrich (1998).
Administración 30
y gestión
PREGUNTA Desde tu perspectiva, ¿qué importancia le atribuye al Benchmarking interno?
El Benchmarking interno en una empresa permite investigar los diferentes

niveles de eficacia y eficiencia que pueden registrarse entre los diversos
sectores o las áreas funcionales y descubrir las mejores prácticas para
replicarlas como una mejora de manera integral. Resulta especialmente
útil en empresas con sedes en distintos lugares, ya sea dentro de una
misma ciudad o en distintas regiones o países.
2.8 Empowerment
En el Empowerment (empoderamiento) está implícito el que las personas que integran la empresa u
organización, ya sean como directivos administradores, súbditos individuales o en equipos de trabajo,
poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, asumiendo que ello implica
aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Así entendido, Empowerment, por un lado, crea una implicación por parte de los empleados para alcanzar
las metas y objetivos organizacionales con un sentido de compromiso y autonomía, por otro lado, los
gerentes están dispuestos a ceder parte de su su poder de decisión y entregárselo a los trabajadores y
equipos. Por tanto:
Empowerment
CONCEPTO
Implica que los integrantes de una organización o empresa, en forma

individual o en equipos de trabajo, usan el poder otorgado para tomar
decisiones en sus respectivos ámbitos de desempeño, aceptando la
responsabilidad por sus acciones, tareas y resultados.
Integrando diferentes visiones, se puede señalar que entre los aspectos característicos del Empowerment
destacan los siguientes:
Administración 31
y gestión
Aspectos característicos del Empowerment
5. Los trabajadores toman

1. Faculta a los trabajadores para decisiones en lugar de solo
tomar decisiones. cumplir órdenes o
instrucciones.
2. Los trabajadores sienten que 6. Promueve y potencia el trabajo en

son parte importante en las equipo y se produce una mejora
actividades que realiza la sustantiva en el desempeño de los
organización. Aspectos equipos de trabajo.
característicos del
Empowerment
3. Los trabajadores se sienten
7. Corrige la excesiva
responsables no solo por su
centralización de los poderes
actividad, sino también por los
en la organización.
resultados de la organización.
4. Los trabajadores se 8. Favorece la rápida toma de

transforman en un agente decisiones, lo cual resulta muy útil
activo de solución de ante cambios en el medio
problemas. ambiente de la organización.
Fuente: elaboración propia.
Desde tu perspectiva, ¿podría establecer alguna

PREGUNTA
relación entre la motivación y el Empowerment?
Como se mencionó, el Empowerment otorga a los trabajadores poder,

autoridad y responsabilidades, lo que lleva a que estos se sientan más
motivados, consideren que su trabajo es significativo y los haga
comprometerse en mayor medida. La motivación, como consecuencia del
empoderamiento, los impulsa a realizar un trabajo más efectivo.
2.9. Reingeniería
A Michael Hammer y James Champy se les considera los propulsores de la Reingeniería, asociada al
rediseño de procesos. A veces se habla de Reingeniería de Procesos o BPR (Business Process
Reeingeniering); a la Reingeniería se le considera una herramienta de gestión. Según Champy y Hammer
(1994):
Administración 32
y gestión
CONCEPTO Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
En la definición anterior destacan tres conceptos claves: revisión fundamental, rediseño radical y mejoras
espectaculares, sobre los cuales es preciso explicar su alcance.
Alcance de los conceptos claves en la conceptualización de Reingeniería
1. Revisión fundamental
Conlleva hacerse las preguntas más elementales sobre la empresa y su funcionamiento, aquellas
que obliguen a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su actividad: ¿Por qué
hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Por tanto, implica una
revisión de todo lo establecido y que hasta el momento de iniciar la Reingeniería se consideraba
incuestionable; conlleva considerar la posibilidad de dejar de hacer lo que se está haciendo y
comenzar a realizar actividades completamente nuevas. En consecuencia, la Reingeniería de
procesos se enfoca en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
2. Rediseño radical
Se traduce en llegar a la raíz de las cosas; rediseñar por medio de la Reingeniería implica estar
abierto a descartar todas las estructuras y procedimientos existentes y poner en funcionamiento
maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Por lo tanto, aceptar que se está ante un
proceso de reinvención completa y que no se trata de realizar cambios superficiales o tratar de
mejorar lo que ya está instalado, sino que se debe dejar de lado lo antiguo.
3. Mejoras espectaculares
Implica que las mejoras introducidas por la Reingeniería no deben ser marginales o incrementales
como ocurre en los procesos de mejora o modificaciones leves; los saltos en el rendimiento deben
ser notables y relevantes.
Fuente: Elaboración propia, basada en Champy y Hammer (1994).
Administración 33
y gestión
Para asegurar las mayores posibilidades de éxito en una reingeniería de procesos es recomendable asegurar
la participación plena de todos los integrantes de la organización, para conseguir cumplir el propósito de
generar de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades vinculadas a los procesos. En
un proceso como este es habitual que participen:
Participantes en la reingeniería de procesos
Equipo Equipo de
Comité
Líder multidisciplinario administración
directivo
de reingeniería del cambio
Equipo de
Dueños de los Las restantes
mejoramiento
procesos personas
de procesos
Desde su perspectiva, ¿bajo qué circunstancias una

PREGUNTA
empresa debería considerar una Reingeniería de Procesos?
Entre las circunstancias claves que motivan una Reingeniería de Procesos

pueden señalarse:
• Cuando la productividad de la empresa se mantiene por debajo de los
parámetros deseados.
• Cuando se aspira lograr una posición de liderazgo en el sector en que se
desenvuelve la empresa.
• Cuando las condiciones del mercado cambian y es necesario redefinir el
producto.
• Cuando se debe responder a una competencia agresiva en precios.
• Cuando la empresa es líder y para mantener ese liderazgo debe seguir
mejorando.
2.10 Downsizing
El Downsizing (adelgazamiento), es un término adoptado por Estados Unidos a finales de la década de los
80 para identificar determinadas prácticas empresariales de gestión, destinadas a la reducción de
personal, con mucha frecuencia acompañadas de reestructuraciones (Magán y Céspedes, 2007). En la
década indicada se observaba una mayor competencia internacional, liberalización de la industria y rápidos
cambios tecnológicos que hacían necesario organizaciones más pequeñas y estructuras organizacionales
más simples (USMP, 2008), escenario propicio para el Downsizing.
Por su parte, Sánchez y Suárez (2005) proponen una definición más amplia de este término y lo definen
como una práctica de reducción planificada y permanente de la fuerza de trabajo, que puede
implementarse mediante diversas modalidades y que está dirigida a incrementar la eficiencia o
competitividad de la empresa u organización.
Integrando algunas conceptualizaciones, se dirá:
Administración 34
y gestión
Downsizing
Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas u
CONCEPTO
organizaciones, a través de la cual se realiza una mejoría de los sistemas
de trabajo, el rediseño organizacional para lograr el tamaño óptimo y el
establecimiento adecuado de la planta de personal por medio de una
reducción, a fin de mantener la competitividad.
Desde tu perspectiva, ¿cuáles serían las ventajas

PREGUNTA
del Downsizing?, señale al menos dos.
La aplicación de Downsizing, entre otros, se traduce en dos aspectos

ventajosos:
• Disminuyen los costos al reducirse algunas unidades estructurales que
integraban la empresa u organización y que ya no son necesarios.
• Da lugar a organizaciones más flexibles y ligeras.
Etimológicamente Joint Venture proviene de las expresiones inglesas Joint (juntura, unión, conjunto) y
Venture (riesgo, aventurarse); en consecuencia, de la unión de las dos expresiones proviene el término Joint
Venture, que en español se traduce como “aventura o riesgo conjunto o riesgo compartido”. Llevado al
ámbito de la administración, la expresión hace referencia a una modalidad de colaboración entre
empresas u organizaciones.
El término Joint Venture, que

en español se traduce como
“aventura o riesgo conjunto o
riesgo compartido”.
Administración 35
y gestión
Para Altozano y Portero (2003), los acuerdos de Joint Venture constituyen uno de los vehículos más
extendidos para canalizar inversiones en el exterior. Por medio de un Joint Venture dos o más socios
contribuyen con determinadas aportaciones –dinerarias o no dinerarias, pero susceptibles de valoración
económica– y asumen determinadas obligaciones con vistas a desarrollar un negocio conjunto. Desde esta
perspectiva, el mecanismo de Joint Venture sería el instrumento internacional típico para concretar
inversiones provenientes de los países productores de bienes de capital hacia países con vastos recursos
naturales o de mercados propios interesantes o que disponen de una mano de obra calificada y poco
costosa; ello, en el contexto del proceso de la globalización de la economía y de creación de mercados
mundiales.
En Chile, Fueyo (1991), conceptualiza los Joint Venture como “una asociación de dos o más personas que se
unen para llevar a cabo operaciones comerciales y aún civiles, de gran envergadura económico-financiera,
con objetivo limitado, dividiéndose la labor según aptitudes y posibilidades, y soportándolo los riesgos
correspondientes según convenios que se establecen entre ellos y que, por consiguiente, pueden ser de
contenido variable” (p. 25). Se entiende que, habitualmente, las que concurren al acuerdo, son personas
jurídicas.
De entre otras muchas conceptualizaciones en torno al Joint Venture, cabe destacar la de Donoso (2014, p.
3):
Joint Venture
Acuerdo entre dos o más partes que ponen en común sus recursos y
CONCEPTO
colaboración para llevar a cabo una actividad comercial a través de la

cual puedan obtener un beneficio mutuo, compartiendo el riesgo que
conlleva toda operación empresarial en función de la estructura concreta
que adopten para desarrollarla.
En consecuencia, llevando el concepto a un ámbito más

operativo, el Joint Venture es una asociación estratégica
temporal (de corto, mediano o largo plazo) de organización,
una agrupación o alianza de personas o grupos de empresas que
mantienen su individualidad e independencia jurídica pero que
actúan unidas bajo una misma dirección y normas, para llevar
adelante una operación comercial determinada, donde se
distribuyen las inversiones, el control, responsabilidades,
personal, riesgos, gastos y beneficios. Se traduce como un
negocio conjunto, una inversión conjunta o una “colaboración
empresarial”, esto es, la cooperación entre diferentes unidades
económicas. En una empresa conjunta, los socios suelen seguir JV es la cooperación entre
operando sus negocios o empresas de manera independiente. La diferentes unidades
económicas.
empresa conjunta supone un negocio más (Donoso, 2014).
Administración 36
y gestión
“Es característica distintiva de un Joint Venture el que sus integrantes “denominados venturers” mantienen
su identidad e independencia para con el Joint Venture, así como para con los demás venturers, no
existiendo ni fusión ni absorción para implementar el Joint Venture” (Donoso 2014, p. 3). Esta característica
es de toda relevancia, dado que la diferencia entre un Joint Venture y una fusión es que en el caso del Joint
Venture, las empresas A y B se juntan para crear una empresa o área de negocio C, dando existencia a tres
empresas; en cambio en una fusión, la empresa A se fusiona con la empresa B dando origen a la empresa
fusionada AB, es decir, a una nueva empresa.
Desde su perspectiva, ¿qué ventajas y desventajas

PREGUNTA
podría apreciar en un acuerdo de Joint Venture?
Analizando los contenidos es posible deducir que entre las ventajas está el
que se comparten los riesgos, los costos y a su vez se disminuyen; se
pueden abarcar nuevos mercados, generar una competencia más eficiente,
acceder a nuevos recursos para operar, adquirir nuevos aprendizajes, etc.
Entre las desventajas se podría mencionar la aparición de conflictos de

intereses entre los contratantes, la dependencia del socio para la toma de
decisiones relevantes, los riesgos asociados a la adaptación de mercados
desconocidos por parte de una de las partes cuando son de distintos
países, la posible adaptación a culturas distintas, entre otras.
3. Gestión: una concepción más amplia que la administración tradicional

Desde hace pocas décadas atrás, y con mayor fuerza en la actualidad, pareciera ser que la administración,
ejercida a través de la ejecución de las etapas del proceso administrativo y garantizadora del uso eficiente
de los recursos asignados, ya no resulta suficiente para que las empresas u organizaciones en general
puedan desenvolverse y desarrollarse, con altas posibilidades de éxito, en un contexto de globalización, con
un entorno altamente cambiante y de gran competitividad, dando lugar a una concepción más amplia y
adecuada a los tiempos, bajo el nombre de gestión.
Gestión es la acción y el
efecto de gestionar.
Administración 37
y gestión
De hecho, es habitual escuchar hablar de gestión del talento, gestión del conocimiento, gestión por
competencias, gestión pública, entre muchas otras, que obligan a pensar que el uso del término gestión va
más allá de una estrategia de marketing o de que su uso quiere proyectar alguna relación con la
modernidad. Con todo, en la actualidad, hablar de gestionar, es una acción integral que se entiende que
va más allá que administrar, en el sentido tradicional del concepto, y respecto de lo cual conviene conocer
sus aspectos fundamentales.
3.1 Gestión: algunas perspectivas conceptuales

Si bien se ha extendido bastante el uso del término gestión, existe una diversidad de perspectivas, las cuales
van desde una especie de esnobismo profesional y/o académico para brindar más realce a la
administración, pasando por una administración que hace uso de todos los recursos, enfoques y
herramientas modernas disponibles y complementarias a la administración, antes vistas, hasta aquellas que
lo asocian con una administración que se orienta a los resultados; estando las dos últimas, como se verá,
más vinculadas a su conceptualización actual.
El término gestión (del latín gestio-onis o gestio-onem) alude a las acciones que se realizan para la
consecución de algo (Moliner, 1998, citado en Sanabria, 2007), por lo cual, en el ámbito organizacional,
estaría más vinculado a estrategia y a la obtención de resultados y sería una actividad transversal a la
organización o empresa que puede ser desarrollada en sus diferentes ámbitos y subsistemas, sin olvidar,
que al igual que la administración, se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de
trabajo, para poder lograr los resultados. Lo anterior estaría en la línea de lo que plantea Dedic (2008, p. 6),
cuando señala que “administrar tiene que ver con el seguimiento de instrucciones determinadas, en tanto
que gestionar implica hacerse cargo de los resultados obtenidos”.
Gestionar implica hacerse

cargo de los resultados
obtenidos.
Administración 38
y gestión
También, gestión refiere a las actividades propias de una empresa u organización o parte de ella, que
integran y van más allá de la administración tradicional, realizadas por personas que se hacen
responsables de sus resultados finales y contribuyen a ellos promoviendo la innovación y utilizando el
conocimiento como mecanismo para facilitar la mejora continua (Brugué y Subirats, 1996).
Además, gestión es la acción y el efecto de gestionar y el gestor representaría a alguien que opera con
ciertos medios para lograr determinados fines o resultados. Para Villamayor y Lamas (1998), gestionar
implica una articulación de procesos y resultados, y también de corresponsabilidad y cogestión en la
toma de decisiones; por tanto, las formas de gestionar toman en consideración la necesidad de desarrollar
procesos de trabajo compartido y asumen la realización personal de quienes participan en ello.
¿Conoce el enfoque de Benegas (2011)?

PREGUNTA
investigue y ¿Cómo podría resumirlo en pocas líneas?
Considerando la mirada de Benegas (2011) se podría decir que gestión es

la acción que, bajo un enfoque sistémico y humanista, complementa
algunas etapas de la administración clásica y le suma nuevas tareas o
actividades como el involucramiento de las partes interesadas
(Stakeholders), aprendizaje organizacional, manejo de contingencias y
retroalimentación a las partes interesadas.
3.2. Gestión: como evolución y complemento de las prácticas

administrativas
Analizando e integrando las diversas perspectivas conceptuales referidas a gestión es posible concluir que
la gestión puede ser percibida como una evolución de las prácticas administrativas e incluye los
componentes del proceso administrativo tradicional, más otros que facilitan su realización tal como: otros
enfoques y nuevas herramientas ya vistas al amparo de la administración contemporánea; también,
habilidades para ejercer y motivar la creatividad, la innovación, la mejora continua, el relacionamiento con
los Stakeholders, para enfrentar externalidades o contingencias, tomar decisiones sobre la marcha, además
de las capacidades o competencias para asumir un enfoque proactivo y hacerse responsable de los
resultados de la organización, entre otras. La figura siguiente intenta reunir tales conceptos e ilustrar la
diferencia.
Administración 39
y gestión
Diferencia entre administrar y gestionar
Planificación
Organización
Administrar + Recursos
Dirección
Control
Aplicación de nuevos enfoques y nuevas herramientas

Gestionar (entre ellas, mejora continua, desarrollo
organizacional, reingeniería, calidad total, entre otras
estudiadas).
Habilidades, capacidades, competencias [creatividad,

motivación, relacionamiento (con los Stakeholders),
construcción de consensos, lidiar con externalidades
o contingencias, tomar decisiones en poco tiempo o
sobre la marcha, enfoque proactivo, innovación,
responsabilidad sobre los resultados, etc.].
Desde tu perspectiva, ¿podría exponer una breve conceptualización

PREGUNTA
de gestionar que implique alguno de los elementos vistos?
En forma breve se podría decir que gestionar implica hacer posible un

rumbo y alcanzar un objetivo determinado en términos de resultado, en
medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos.
Administración 40
y gestión
Conclusión
La planificación estratégica constituye el proceso de planificación formal en el cual se busca definir los
objetivos de carácter prioritario a largo plazo y las estrategias (cursos de acción) que se utilizarán para
lograrlos, siendo el establecimiento de estas últimas una de sus características principales porque tiene en
consideración las variables del entorno. Este proceso consiste fundamentalmente en responder las
siguientes preguntas: a) ¿Dónde queremos ir?, b) ¿Dónde estamos hoy?, c) ¿A dónde debemos ir?, ¿A
dónde podemos ir?, e) ¿A dónde iremos? y f) ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?.
La planificación conduce a un
conjunto de planes que se
interrelacionan para dar lugar
a un todo integrado y
sistémico.
La planificación estratégica se realiza a través de las etapas de inteligencia, del establecimiento de

premisas, planteamiento y selección de estrategias, formulación de los planes e implementación. En la
etapa de inteligencia se realiza el análisis del entorno y en ello se utilizan varias herramientas y entre las
más utilizadas se encuentran los análisis FODA, PEST y las 5 fuerzas de Porter.
La labor que se desarrolla

en un organismo social o
empresa se convierte en
un medio para obtener
los resultados previstos.
Administración 41
y gestión
Dentro de los enfoques y herramientas contemporáneas, el Desarrollo Organizacional (DO) representa una
opción de cambio planificado que marca la pauta de lo que debe hacerse para que una organización o
empresa no solo sobreviva, sino que se desarrolle y alcance el éxito. La Administración por Objetivos (APO)
constituye un modelo administrativo conscientemente dirigido hacia el logro efectivo de objetivos
organizacionales e individuales. La mejora continua es una actividad recurrente destinada a aumentar la
capacidad para cumplir los objetivos y expectativas de las organizaciones. El enfoque de la calidad total
proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y la involucración de
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción plena, tanto del cliente interno como del externo en
términos de productos y/o servicios. La reingeniería es la prueba fundamental y el rediseño radical de los
procesos para lograr mejoras significativas en las métricas de rendimiento críticas y contemporáneas, como
el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
Integrando las diversas perspectivas conceptuales referidas a gestión es posible concluir que esta puede
ser percibida como una evolución de las prácticas administrativas e incluye los componentes del proceso
administrativo tradicional, más otros que facilitan su realización tal como: otros enfoques y nuevas
herramientas ya vistas al amparo de la administración contemporánea; también, habilidades para ejercer y
motivar la creatividad, la innovación, la mejora continua, el relacionamiento con los Stakeholders, para
enfrentar externalidades o contingencias, tomar decisiones sobre la marcha, además de las capacidades o
competencias para asumir un enfoque proactivo y hacerse responsable de los resultados de la organización,
entre otras.
Administración
y gestión
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Estrategias F-A: maxi-mini Estrategias D-A: mini-mini

Amenazas Estrategias que utilizan al Estrategias que minimizan las

Fuente: Elaboración propia.

1.3.2 Análisis PEST

Variable del entorno externo

Fuente: Elaboración propia, basada en Marco, Loguzzo y Fedi (2016).

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Amenaza de nuevos competidores

Poder de negociación Rivalidad entre los Poder de negociación

Amenaza de productos y servicios

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1. Poder de negociación de los clientes

Se basa en que si el cliente tiene muchas opciones para acceder a determinados

2. Amenaza de productos y servicios sustituto

Implica la existencia de empresas que elaboran y ofrecen productos o servicios que

3. Poder de negociación de los proveedores

De manera similar a la de los clientes, si los proveedores muestran una organización

4. Amenaza de nuevos competidores

5. Rivalidad entre los competidores existentes

Esta dependerá de la actual cantidad de competidores, también de su concentración o

Desde su perspectiva, ¿los métodos de análisis o herramientas

Los modelos, métodos o herramientas de análisis vistos para el análisis

1.4 Estrategias: concepto, fines y principales tipos

Jerarquías en las estrategias

Estrategias a nivel corporativo

Fuente: Elaboración propia, basada en Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Estrategias genéricas según Porter