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UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
DIRECCIÓN DE POSTGRADO

“ANÁLISIS ESTRATÉGICO DESDE LA PERSPECTIVA GERENCIAL”

NOMBRES:
PAULINA INOSTROZA
JACQUELINE ORMEÑO
FERNANDO MARTINEZ
PILAR CARRASCO MUÑOZ

PROFESOR SUPERVISOR: CARLOS TERZAN

TALER DE INTEGRACIÓN DIPLOMADO EN GESTIÓN GERENCIAL

CONCEPCION – CHILE
SEPTIEMBRE, 2015.
Perspectiva Estrategia Empresarial

Diagnóstico.

• Estrategia Global: Potenciar la relación entre el Hospital y la Comunidad,

complementado la oferta de servicios, a fin de entregar una atención
integral a las necesidades de salud la población y mejorando el
conocimiento de ésta sobre de las bondades del hospital.

• Estructura de Crecimiento: Penetración de Mercado y Diversificación

Concéntrica

• Estrategia de Diferenciación: Mantener el concepto histórico de alta

calidad en la resolución de problemas complejos y posicionarse en base
a Polos de Desarrollo

Análisis Crítico

Elementos que favorecen el desempeño:

 Contar con gran staff de profesionales con experiencia en cirugías y con
alta demanda para consultas médicas.
 Amplia infraestructura, con 28 box y salas de procedimientos. 7
pabellones de alta complejidad.
 Ser reconocidos especialistas en Traumatología y Columna, por su
historia como Hospital del Trabajador (accidentes del trabajo).

 Ampliar Cobertura de Servicios al Área Materno Infantil

 Desarrollo del Área Ambulatoria Gineco Obstétrica y Pediátrica
 Consulta Pediátrica Extendida.

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Transformar Centro Médico en Centro de Diagnóstico y de Tratamiento:
 Reforzar la especialidad de Medicina Interna y sus subespecialidades.
 Desarrollar la especialidad de Cardiología
 Implementar nuevos procedimientos
 Crear Centros de Especialidades encargados de cubrir los
requerimientos en todo el Hospital.
 Estudiar la incorporación del Laboratorio Clínico (Bionet) a la
Administración del HCS.

 Servicio Integral: Dadas las características de ubicación geográfica,

historia y mercado regional, debemos a partir de las especialidades
actuales y manteniendo el concepto de alta calidad en la resolución de
problemas complejos, desarrollarnos hacia una oferta integral y masiva,
para los NSE ABC1, C2 y C3, centrándose en el nivel socioeconómico
C2 y entregando soluciones económicas y rentables al nivel C3.

 Posicionamiento: Ser reconocidos por la comunidad y la industria como

una Empresa cercana, confiable y competente, en base a una cultura
orientada al cliente y al trabajo conjunto con otros miembros de la
industria, de acuerdo a estándares técnicos y éticos.

Indicadores de Gestión
 Optimización de espacios

 Reasignación de espacios

 Invitación a médicos accionistas

 Encuesta de satisfacción

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Diagnóstico desde la perspectiva del Marketing Estratégico
Diagnóstico.
Esta perspectiva responde al lineamiento de orientación al cliente, promoviendo
una cultura de calidad en todos los puntos de contacto y manteniendo una
visión de excelencia en el diseño de los servicio a entregar.

Análisis crítico
Indique los elementos que favorecen el desempeño en el área de Marketing
Estratégico e indique los elementos que deben ser mejorados desde la misma
perspectiva, y la coherencia con las definiciones principales de la organización.

Un aspecto importante dice relación con la necesidad que los cambios que se
propone en la parte clínica, vayan acompañados con una acción comercial
potente. Para estos efectos se requiere generar un plan de Comercial.

• Estudios Comerciales: el dinamismo de la industria obliga al Hospital a

monitorear constantemente el mercado, con el objeto de adelantarse o
responder adecuadamente a los cambios que se van dando. Esto se
traduce en la necesidad de disponer de información analizada y discutida
a nivel de la Administración.

• Política de Precios: Uno de los elementos que se propone como clave

en la visión comercial, es la política de precios. Al respecto se plantea la
necesidad de mantener actualizados los datos de la competencia y los
antecedentes de costos internos, por productos, a fin de manejar las
negociaciones teniendo a la vista los antecedentes de costos medios y
variables y las rentabilidades esperadas, al momento de fijar las tarifas
de los diferentes productos.

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• Conocimiento del Cliente: Dado los cambios que se están proponiendo
y la percepción que se ha recogido de los clientes, interesa ahondar en el
conocimiento de los mismos y en reforzar los contactos. Para estos
efectos se debe trabajar en forma separada por tipos de clientes
recogiendo sus intereses y mostrando la nueva faceta del Hospital. Esta
es una actividad permanente en la cual se deben depurar las bases
existentes por tipo de cliente.

 Mejoras en Soporte Físico: se plantea la necesidad de mantener un

resguardo permanente de la calidad del soporte físico. Desde este punto
de vista se requiere remodelar parte de las instalaciones, a fin de
hacerlas más acogedoras.

 Posicionamiento de marca: Realizar una acción permanente para

posicionar al Hospital en su mercado objetivo, como un hospital abierto e
integral, tanto por las especialidades que posee, como por los servicios
que entrega. Este punto se debe monitorear en forma periódica a través
de estudios de marca.

• Potenciar Oferta CAEC y GES: En este se requiere un fuerte apoyo de

la parte médica, a fin de disponer de profesionales en las distintas
especialidades, dispuestos a ofrecer este servicio, cada vez más
demandado.

• Generar Productos para Empresas Afiliadas a las Mutualidades: La

idea es establecer una relación comercial con las empresas adheridas a
las mutualidades, es decir una línea especial de Convenios para
empresas afiliadas ACHS, Mutual y CCHC.

• Ventas sector público: Presentarnos y ganar propuestas públicas que

sean rentables para el HCS. Debemos estar conscientes que en la VIII
Región esta es una oportunidad que va a la baja.

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Generar Plan de Financiamiento de Prestaciones: se plantea realizar un plan
en conjunto con las Mutualidades, dirigido al personal de sus empresas
adherentes, que se maneja junto a un seguro colectivo de una compañía de
seguro. Esto permite llegar a estratos socioeconómicos C3 con planes a
empresas adheridas a las Mutualidades o a terceros.

Planes Preferentes: En este tipo de relaciones, uno de los puntos importantes

es la política de las isapres en cuanto a que los prestadores compartan el
riesgo. Esto llama a estar atento en las condiciones internas al momento de
establecer este tipo de relaciones. Además que se puede solicitar compartir
también los beneficios.

Esterilización: este es un tipo de alianza posible de realizar y consiste en

participar en un negocio ligado a la actividad principal del Hospital, como es una
central de esterilización. Ala fecha el Hospital vende servicios de esterilización a
terceros, pero aquí se trata de una relación a mayor plazo. La Clínica
Universitaria tiene en sus planes próximos instalar una central de esterilización,
negocio en el cual el HCS podría participar.

Reforzar alianza con Universidades: el punto aquí es intensificar las relaciones

con la USS u otra entidad universitaria, para llevar a cabo programas que sitúen
al HCS como un ente formador., con toda la gama de posibilidades que esto
abre para tener un nuevo y mejor reconocimiento en el mercado.

Indicadores de gestión
Establezca algunos indicadores que le permita medir el desempeño de su área,
según su análisis crítico.

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  Aumentar el número de convenios Ges con isapre Cruz Blanca,
Colmena, Consalud, Fundación, Mas Vida, Banmedica y Vida Tres.

 Aumentar el número convenios con empresas ligadas a las Mutuales.

 Realizar convenios con universidades para campos clínicos.

 Aumentar la cantidad de convenios CAEC con las distintas isapres.

 Aumentar la cantidad de licitaciones adjudicadas del sector público.

 Ventas de horas de pabellón a Servicios de salud a través de compras

directas.

Perspectiva Finanzas Corporativas

Diagnóstico.

Mejorar la Eficiencia y Rentabilidad, para ello se debe Implementar cultura de

trabajo eficiente y con calidad, que asegure la viabilidad de la Empresa y mejore
su rentabilidad, hasta situarla por sobre el promedio del mercado.
Dada a alta cantidad de cuentas incobrables, se sugiere mejorar la gestión de
cobranza, como: Procedimiento del ingreso de pacientes. De tal forma
minimizar el riesgo.

Análisis crítico
Desarrollo de alianzas con terceros como Cía. De Seguros, para elaborar
convenio Seguros complementarios, que minimizaran los copagos para el
cliente.
Además, convenios con entidades bancarias para convenir el pago de
honorarios médicos, de manera de cancelar en un menor plazo a los

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profesionales, como forma de incentivar la actividad y aumentar los ingresos por
concepto de intervenciones quirúrgicas.

Convenios de cobertura con las isapres, es decir, emita los bonos por lo
bonificado directo al hospital. Esto permitirá que la cobranza se realice en un
menor tiempo.

Indicadores de gestión
 Aumentar convenio por cobertura con isapres

 Realizar convenios con CIA. De Seguros

 Realizar convenios con Bancos.

 Convenio con staff de Abogados para el procedimiento de cuentas con

plazos vencidos.

 Externalizar con empresa para la cobranzas

Herramientas y Tecnologías para la gestión.

Diagnóstico.
Hospital Clínico del Sur (HCS), requiere de tecnología que permita la
participación de todos e involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva.
El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental para todas las
empresas porque les permite renovar los procesos que se realizan, lo cual hace
que las organizaciones esté en constante actualización; además permitirá que
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudará a permanecer en
el mercado.

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Análisis crítico
Se identifican baja productividad en el área de pabellones, sumado al minuto de
pabellón costeado. De la misma forma el aumento de cantidad de
medicamentos e insumos que se utilizan fuera de las prestaciones
paquetizadas, donde claramente no existe un control con lo que realmente se
utiliza versus lo analizado en el costo y estudio del producto paquetizado,
ejemplo PAD de Fonasa.

El tiempo real de productividad de los médicos en los box de consultas, existe

tiempos que no son medidos, de la misma forma identificar cuantas consultas
derivan en cirugías o derivación a exámenes de apoyo diagnósticos
(laboratorio, rayos, ecotomografias, etc.).

Indicadores de gestión
Conseguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.

Incrementa la productividad en pabellones y dirige a la organización hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para el hospital. Contribuyendo a
la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Detectando una mejora continua de la calidad exitosa dependiendo de

capacidad de identificar, priorizar y resolver problemas; un problema siendo una
desviación entre lo que debería estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y
que sea lo suficientemente importante para hacer.

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CONCLUSIONES:
Se han realizado una serie de medidas para contener los costos y gastos, polos
de desarrollo en especialidades emblemáticas que derivaran tanto en
hospitalizado, cirugías y centro médico, como de otras áreas del Hospital.
Finalmente, mejorar la eficiencia operacional para estar alineados a:
“Ser reconocidos como el centro de salud referente de la zona sur de Chile, por
su amplia y oportuna capacidad resolutiva, por el uso de tecnología de
vanguardia y por su personal altamente calificado y acogedor.
Ser reconocidos como Centro de Trauma y de resoluciones quirúrgicas
preferentemente mínimamente invasivas”.

BIBLIOGRAFIAS:
Material de “Recursos de Aprendizaje” de Plataforma Blackborad” UNAB.