9 PPT Certificación SSYB

LEAN SIX SIGMA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
by
ProfessionalQ
1
JHON ALVARADO ARCE
ESPECIALISTA EN AUDITORÍA, ESTRATEGIA Y MEJORA DE PROCESOS
Lean Six Sigma Black Belt Certificado por 6sigmastudy (USA). Posgrado en Lean
Manufacturing por el Tecnológico de Monterrey (México), Formación en Toyota
Production System, Zero Quality Control and Advanced Poka Yoke por Japan
International Cooperation Agency (JICA). Actualización en Toyota Management
System (TMS) por Toyota Engineering Corporation (Japón).
Auditor Líder IRCA ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad”

Certificado por SGS. Posgrado en Gerencia de la Calidad por SGS y
Especialización en Sistemas Integrados de Gestión por la Universidad Nacional
de Ingeniería. Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería.
Sólida experiencia implementado el modelo Lean Six Sigma e implementando y

auditando Sistemas de Gestión (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) en
empresas de manufactura y servicio. Speaker en temas de gestión de proyectos
y calidad. Miembro Líder de la American Society for Quality (ASQ) y Juez
Evaluador del Premio Nacional 5s Kaizen para AOTS Perú – Japón.
02
LEAN SIX SIGMA | Mejora Continua de Procesos
OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN:
Al terminar este tema, los participantes serán capaces de:

 Entender las características generales de Six Sigma.
 Comprender la importancia de mejorar la productividad a
través de la reducción de la variación.
 Encontrar en Six Sigma una verdadera estrategia de
competitividad para las empresas y para las personas
03
EVOLUCIÓN DE SIX SIGMA
Six Sigma evolucionó progresivamente en sintonía con las preocupaciones de las

organizaciones de todo el mundo por la calidad, la creación de valor y la satisfacción del
cliente. Las fases de esta evolución pueden ser identificadas como concurrentes con énfasis
en algunos de los parámetros críticos del negocio.
Eliminación de Defectos
Reducción de Costos
Creación de Valor
2000
1980 1990
04
¿QUÉ ES SIX SIGMA?
Metodología basada en datos, enfocada al cliente y orientada a los resultados que utiliza
herramientas y técnicas estadísticas para eliminar sistemáticamente los defectos y las
ineficiencias y así mejorar los procesos.
Características de la metodología Six Sigma:
 Centrada en el cliente.
 Enfoque en el proceso.
 Basada en datos / hechos.
 Mejoras disruptivas en el rendimiento (Breakthrough)
 Despliegue estructurado de la mejora.
 Validación a través de los resultados clave del negocio.
05
OBJETIVOS DE SIX SIGMA
 Reducción de la variación.
 Eliminación de defectos.
 Mejora en el rendimiento (Yield).
 Mejora en la satisfacción del cliente.
 Fortalecimiento de la utilidad neta (Bottom line).
06
OBJETIVOS DE SIX SIGMA
Ejemplo:
La división del Sistema Médico de GE (GEMS) utilizó técnicas de diseño Six Sigma para crear
un gran avance en la tecnología de escaneado médico. Los pacientes ahora pueden obtener
un escaneo de cuerpo completo en medio minuto, en comparación con los tres minutos o
más con la tecnología anterior. Además, los hospitales pueden aumentar el uso del equipo
y lograr un menor costo por escaneo.
07
¿POR QUÉ ADOPTAR SIX SIGMA
Las organizaciones adoptan la metodología Six Sigma, ya que mejora de forma sistemática y
mensurable el valor de las organizaciones haciéndolas competitivas, conscientes de la
calidad, centradas en el cliente y orientadas hacia el futuro. Algunos de los beneficios que
las organizaciones obtienen de las iniciativas Six Sigma son:
 Prevención de desperdicios (Waste).

 Reducción de defectos.
 Reducción del tiempo de ciclo.
 Ahorro de costos.
 Mejora de la participación de mercado (Market share).
08
ENFOQUE SIX SIGMA
 Hallar las causas raíz del problema, representado simbólicamente por Y = F (X).
 ‘Y’ representa el problema que se produce debido a causa(s) ‘X’.
09
SIX SIGMA: INTERPRETACIÓN MATEMÁTICA
Sigma, representada por el alfabeto griego 'σ', significa desviación estándar de la 'media'.
'Six Sigma' representa seis desviaciones estándar de la media.
 USL: Límite de especificación superior para un
estándar de desempeño. Cualquier desviación por
encima de esto es un defecto.
 LSL: Límite de especificación inferior para un - 6σ + 6σ
estándar de desempeño. Cualquier desviación por
debajo de esto es un defecto.
 Target (objetivo): Idealmente, este será el punto
LSL T USL
medio entre USL y LSL.
 Media: Promedio simple de los datos.
 Desviación estándar: Medida de la variabilidad de los datos.
10
La desviación estándar del proceso (σ) debe ser tan mínima que el rendimiento del proceso
debe ser capaz de escalar hasta 12σ (6 Sigma en cada lado respecto del origen del eje X)
dentro de los límites de especificación del cliente
11
A medida que el nivel sigma aumenta, el porcentaje de defectos disminuye, lo que mejora
la eficiencia del proceso
Nivel % de
Situación resultante para diferentes industrias
Sigma Defectos
7 horas sin fuente de energía/ mes.
3 6.68070%
15 minutos de agua potable insegura / mes.
500 operaciones quirúrgicas correctas / semana
4 0.62100%
20.000 prescripciones médicas correctas / año
1 aterrizaje incorrecto de avión / mes
5 0.02330%
200 correos perdidos / día
1 minuto de suministro de agua potable insegura cada siete meses.
1 hora sin fuente de energía una vez en 34 años.
6 0.00034% 1.7 operaciones quirúrgicas correctas / semana.
68 prescripciones médicas correctas / año.
10 correos perdidos / mes.
12
Porcentaje
Nivel
DPMO dentro de Cp Observación
Sigma
Especificación
6.0 σ 3.4 99.9997 % 2.000 Clase mundial

5.5 σ 31.7 99.9968 % 1.833 Significativamente por encima del promedio
5.0 σ 233.0 99.9767 % 1.667 Significativamente por encima del promedio
4.5 σ 1 350.0 99.8650 % 1.500 Por encima de la media de la industria
4.0 σ 6 210.0 99.3790 % 1.333 Promedio de la industria
2.5 σ 158 687.0 84.1313 % 0.833 Por debajo de la media de la industria
2.0 σ 308 770.0 69.1230 % 0.667 Por debajo de la media de la industria
1.5 σ 501 350.0 49.8650 % 0.500 Significativamente por debajo del promedio
1.0 σ 697 672.0 30.2328 % 0.333 No competitivo
12
ROLES EN SIX SIGMA

Dirección Ejecutiva
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Equipo de Proyecto
Miembro de Equipo Miembro de Equipo Miembro de Equipo
13
ROLES EN ORGANIZACIÓN SIX SIGMA
 Dirección Ejecutiva: Son los patrocinadores de proyectos y dueños de procesos. Crean la

visión Six Sigma para una organización. Ellos son responsables de asegurar que todos en
la organización entiendan la visión y todos trabajen con unidad de propósito para
realizarla.
 Champions: Seleccionados por la Dirección Ejecutiva o Champions Senior. Organizan y

dirigen la iniciación, despliegue e implementación de Six Sigma en toda la organización.
Se aseguran de que Six Sigma se implemente correctamente en todas las actividades
negocio de la organización. Los Champions pueden ser Champions de implementación o
Champions de proyectos.
 Master Black Belts: Expertos in-house seleccionados por Champions. Gestionan la

selección de proyectos y la formación de recursos humanos con la ayuda de los
Champions. Entrenan a Black Belts y Green Belts en la implementación Six Sigma.
14
ROLES EN ORGANIZACIÓN SIX SIGMA
 Black Belts: Aplican las herramientas y técnicas y conocimientos de los principios de Six
Sigma a un proyecto dado de una organización. Ellos son responsables de cumplir con
las tareas que les confían los Champions y Dirección Ejecutiva. Dedican todas sus horas
de trabajo a la implementación de Six Sigma.
 Green Belts: Empleados de una organización que implementan Six Sigma mientras
cumplen con sus otras tareas asignadas. Tienen menos responsabilidades Six Sigma en
comparación con los Black Belts y Master Black Belts. Dedican sólo una parte de sus
horas de trabajo en la implementación de Six Sigma.
 Equipo de Proyecto: Empleados que trabajan en el proyecto Six Sigma. Incluye también
al Gerente de Proyecto. Los miembros del equipo del proyecto no necesitan ser un
Green Belt o Black Belt.
15
STAKEHOLDERS PRINCIPALES
 Clientes: Stakeholder muy importante cuyos requerimientos tienen que ser

considerados.
 Empleados: Personas involucradas en la iniciativa Six Sigma en la organización.
 Proveedores: Personas que proporcionan inputs al proceso.
 Usuarios finales: Personas que realmente utilizan el producto o servicio. Los usuarios
finales también pueden ser clientes.
16
VISIÓN GENERAL DE DMAIC
 DMAIC es una metodología Six Sigma basada en datos para mejorar los productos y
procesos existentes.
 El proceso DMAIC debe ser usado cuando un producto o proceso existente requiere
mejoras para cumplir o exceder los requerimientos del cliente. Esta iniciativa debe ser
consistente con los objetivos de negocio de la organización.
 Empresas que utilizan la Metodología DMAIC: GE, Motorola, etc.
GE - Reduce los defectos y disputas de facturas en un 98%, acelera el pago y genera

mejor productividad.
17
VISIÓN GENERAL DE DMAIC
 D - DEFINE el problema.
 M - MIDE el resultado (Y) para determinar el rendimiento del proceso actual (Línea de
base) y valida el sistema de medición.
 A - ANALIZA, identifica los X’s (causas raíz de los defectos, fuentes de variación).
 I - MEJORA el proceso eliminando los defectos.
 C – CONTROLA las X's para un rendimiento sostenido.
18
FASE DEFINIR
 Se identifica las áreas de mejora, se define metas para la actividad de mejora y se

asegura que haya recursos para el proyecto de mejora.
 Se centra en un requerimiento del cliente e identifica los CTQ del proyecto

(características críticas para la calidad). Un CTQ es una característica de producto o
servicio que satisface un requisito del cliente o requisito del proceso.
19
FASE DEFINIR
Entradas Herramientas Salidas
 Necesidades del  Jerarquía  Project Charter.

proyecto Six Sigma. organizacional.  Roles y
 Respaldo de la  Mapeo de procesos a responsabilidades.
Dirección Ejecutiva. alto nivel.  Enunciado del
 Equipo principal  Gráfico de pareto a problema.
identificado. alto nivel.  Requerimientos de
 Herramientas de Stakeholders.
generación de ideas y  Métricas establecidas.
categorización.
20
FASE MEDIR
 Se evalúa el proceso para determinar el rendimiento del proceso actual, es decir, la línea
de base.
 Permite comprender la condición actual del proceso antes de intentar identificar

mejoras.
 Utiliza el análisis exploratorio y descriptivo de datos para ayudar en la comprensión de

los datos.
21
FASE MEDIR
 Project Charter.  Herramientas y  Procesos bien

 Roles y técnicas de recolección definidos.
responsabilidades. de datos.  Línea base de
 Enunciado del  Mapeo de proceso a Capacidad del Proceso.
problema. detalle.  Parámetros del proceso
 Requerimientos de  Diagrama de causa y que afectan los CTQ’s.
Stakeholders. efecto.  Costo de la mala
 Métricas establecidas.  Diagrama de flujo. calidad (COPQ).
 Lluvia de ideas.  Sistema de medición.
 Distribución
estadística.
 Probabilidad.
 Estudio de calibración
R&R.
22
FASE ANALIZAR
 Se identifica pocas causas vitales de una lista de causas potenciales obtenidas de la fase
Medir, que afectan realmente el resultado del proyecto utilizando metodologías de Six
Sigma.
 Los datos recogidos en la fase de Medir se examinan para determinar una lista
priorizada de las fuentes de variación.
23
FASE ANALIZAR
 Procesos bien  Análisis de Modo y  Causas importantes de

definidos. Efecto de la Falla defectos.
 Línea base de (FMEA).  Brechas de
Capacidad del Proceso.  Análisis de datos. rendimiento.
 Parámetros del proceso  Prueba de hipótesis.  Causas especiales y
que afectan los CTQ’s. comunes de variación.
 Costo de la mala  Costos y beneficios de
calidad (COPQ). las soluciones
 Sistema de medición. propuestas.
 Puntos de falla.
24
FASE MEJORAR
 Se mejora el sistema para hacer las cosas mejor, más barato o más rápido al encontrar la
solución óptima para Y, implementar el nuevo enfoque y validar mediante métodos
estadísticos.
 El objetivo principal de la fase de Mejorar es mejorar el proceso eliminando defectos.
25
FASE MEJORAR
 Causas importantes  Matriz de Diseño de  Costos y Beneficios de

de defectos. Soluciones. diferentes soluciones.
 Brechas de  Diseño de  Capacidad de Proceso
rendimiento. experimentos. de soluciones
 Causas especiales y  Conceptos de propuestas.
comunes de variación. robustez de Taguchi.  Selección de
 Costos y beneficios de  Metodología de soluciones para la
las soluciones superficie de implementación.
propuestas. respuesta.  Plan de
 Puntos de falla. implementación.
26
FASE CONTROLAR
 Se desarrolla e implementa un plan de control de procesos para asegurar el sustento del

proceso mejorado.
 Las principales actividades en la fase de control son validar el sistema de medición,

verificar la mejora del proceso y desarrollar el mecanismo de control.
 Hasta ahora hemos identificado los mejores ajustes para cada uno de los X’s vitales. La
clave ahora es asegurarse de que los X’s no fluctúen lejos del ajuste apuntado.
 El control de procesos es una herramienta importante para asegurar que el proyecto Six
Sigma ofrece beneficios duraderos.
27
FASE CONTROLAR
 Costos y Beneficios de  Metodología de  Soluciones

diferentes soluciones. recolección de datos. implementadas.
 Capacidad de Proceso  Gráficas de control.  Sistema de medición
de soluciones  5’s. revisado.
propuestas.  Kaizen.  Planes de control para
 Selección de  Kanban. mantener los
soluciones para la  Mantenimiento total beneficios.
implementación. productivo (TPM).  Capacidad del
 Plan de  Reducción del tiempo proceso mejorado.
implementación de ciclo.  Lecciones aprendidas.
 Reanálisis del sistema
de medición.
28
DFSS: DESIGN FOR SIX SIGMA
 Aplicación de Six Sigma que se centra en el diseño o rediseño de los diferentes procesos
utilizados en la fabricación de productos o prestación de servicios teniendo en cuenta
las necesidades y expectativas del cliente.
 DMADV es una metodología común de DFSS utilizada para desarrollar un proceso o

producto que no existe en la empresa.
 DMADV se utiliza cuando el producto o proceso existente no cumple con el nivel de

especificación del cliente o nivel de seis sigma incluso después de la optimización con o
sin el uso de DMAIC.
 Empresas que utilizan DFSS: GE, Motorola, Honeywell, etc.
29
DFSS: DESIGN FOR SIX SIGMA
 D - DEFINE los objetivos del proyecto y las entregas al cliente.
 M - MIDE el proceso para determinar el nivel de rendimiento actual.
 A - ANALIZA y determina las causas profundas de los defectos.
 D - DISEÑA el proceso en detalle para satisfacer las necesidades del cliente.
 V - VALIDA el rendimiento del diseño y su capacidad para satisfacer las necesidades del
cliente.
30
ANÁLISIS PARETO
 Comparación jerarquizada de factores relacionados con un problema de calidad.
 Muestra la importancia relativa de los problemas en un formato visual simple.
 Dado que la disponibilidad de dinero, tiempo y otros recursos están restringidos, el

análisis de Pareto ayuda al equipo a considerar sólo los factores problemáticos pocos
vitales de muchos triviales, que si se tratan con debida atención, traerá mayores
recompensas con los recursos mínimos.
 El diagrama de Pareto se basa en el principio de Pareto, también conocido como regla

80-20, que establece que un pequeño número de causas (20%) es responsable de un
gran porcentaje (80%) del efecto.
31
ANÁLISIS PARETO
 El Diagrama de Pareto lleva el nombre de Vilfredo Pareto, economista de Italia. Pareto

estudió la distribución de la riqueza y encontró que la distribución no era igual en toda
la población. Él encontró que ‘la mayor parte de la riqueza se concentra en
relativamente pocos’.
 La teoría de Pareto fue popularizada por el Dr. Joseph M. Juran, quien es considerado el
padre del control de calidad. Fue el Dr. Juran quien llamó a la proporción ochenta y
veinte propuesta por Pareto como el "principio de Pareto".
 Juran calificó a pocos contribuyentes que explican la mayor parte del efecto como
"pocos vitales (Vital few) ".
 Nombró a los que no contribuyen significativamente al efecto como "muchos triviales

(trivial many)".
32
CREACIÓN DE DIAGRAMA PARETO
 Reunir un equipo cross functional quienes tengan conocimiento de las diferentes

oportunidades o problemas.
 Crear diferentes categorías para las oportunidades.
 Seleccionar un intervalo de tiempo, que sea razonable, para el análisis.
 Determinar la ocurrencia total de eventos en cada categoría.
 Jerarquizar el total de ocurrencias en cada categoría de máximo a mínimo.
 Calcular el porcentaje de cada categoría dividiéndolo por la suma total de categorías y
multiplicándolo por 100.
 Crear un gráfico de las oportunidades - con los nombres de categoría en el Eje X y el %
de oportunidades en el Eje Y.
33
EJEMPLO: DIAGRAMA DE PARETO
34
EJEMPLO: DIAGRAMA DE PARETO
 Diagrama de Pareto de las quejas recibidas en un Hotel durante los últimos tres meses.
La gerencia del hotel está preocupado por el incremento de quejas de los clientes.
 El eje horizontal representa varios tipos de quejas y el eje vertical muestra el número de
quejas en cada categoría.
 El eje vertical de la derecha muestra el porcentaje acumulativo de las quejas. La curva

azul representa estos datos.
 A partir de este diagrama podemos ver que sólo las primeras cuatro categorías de
reclamaciones (Servicio de habitaciones, Servicio de limpieza, Reserva, Alimentos y
Bebidas) constituyen el 80% del total de reclamaciones. Por lo tanto, estas cuatro áreas
necesitan atención inmediata para mejorar el rendimiento del proceso.
35
DIAGRAMA DE FLUJO / MAPA DE PROCESOS
 Representación gráfica de procesos de una organización que muestra la secuencia de

tareas realizadas y sus relaciones.
 Los mapas de procesos se elaboran progresivamente: es decir, un mapa de proceso de

alto nivel se define desde el principio del proyecto Six Sigma que muestra los procesos
principales y esto se hará más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolle una mejor y más completa comprensión de todos los procesos.
 Es un requisito previo antes de la aplicación de herramientas de gestión de calidad tales

como FMEA, SPC, etc.
36
BENEFICIOS DEL MAPA DE PROCESOS
 Ayuda a aclarar varios pasos y flujo de los procesos que pueden no entenderse.
 Muestra áreas problema, complejidad inesperada, redundancia, tiempo de inactividad,
bucles innecesarios y donde se puede incorporar la simplificación.
 Visualmente muestra las diversas posibles alternativas y ayuda en la selección de una
solución adecuada.
 Ayuda a todos los miembros del equipo a ganar el aprecio por el trabajo realizado por
otros miembros del equipo.
 Compara y contrasta el flujo real versus el ideal de un proceso.
 Puede utilizarse como una herramienta de capacitación.
37
SÍMBOLOS EN EL MAPA DE PROCESOS
 Rectángulo: representa un paso del proceso o acción tomada. Cada paso

del proceso tiene una o más entradas, realiza alguna actividad y crea una
o más salidas.
 Diamante: representa un paso de decisión, es decir, diferentes

alternativas posibles dependiendo de la entrada a este paso.
 Ovalado: representa el inicio de la parada de un mapa de proceso,

también usado para representar si el mapa de proceso continúa en otra
página.
 Flecha: representa la dirección del flujo en un mapa de proceso.
38
CREACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
 Reunir a un equipo cross functional que tenga conocimiento del proceso y tenga una
experiencia apropiada en el tema para crear los mapas del proceso.
 Definir el proceso y sus límites, incluyendo los puntos inicial y final.
 Describir las etapas del proceso de una manera secuencial.
 Evaluar si las etapas están en la secuencia correcta.
 Dibujar el mapa de procesos utilizando los símbolos convencionales.
 Revisar el mapa de procesos por las personas involucradas en el proceso para

comprobar su exactitud.
39
MAPEO DE PROCESO “AS-IS” Y “TO-BE”
 Averiguar si en la empresa ya existen mapas de procesos.
 Mapear todos los procesos ‘As-is’ de alto nivel, es decir, los procesos como existen
ahora. Esto creará una conciencia dentro del equipo sobre los procesos existentes en la
actualidad, y también permitirá que todos los miembros del equipo entiendan la
contribución de los demás.
 Pedir al equipo cross-functional que estudie el proceso e identifique oportunidades de

mejora.
 Basado en las aportaciones de los equipos cross-functional, mapear todos los procesos
‘To-be’.
40
MAPEO DE PROCESOS CROSS FUNCTIONAL
 Cuando más de una función o departamento de una organización están involucrados en

un proceso (lo cual es muy probable), entonces necesitamos crear un mapa de procesos
en lugar de un diagrama de flujo simple.
 Es el mapa de proceso simple junto con las varias funciones mostradas en el lado
izquierdo del diagrama.
 La secuencia de tareas se asigna de tal manera que correspondan a las funciones

respectivas.
 Puede ser posible que algunas tareas sean realizadas por dos funciones. Por lo tanto,
esta actividad se muestra de tal manera que se ubica entre ambas zonas funcionales.
41
MAPEO DE PROCESOS CROSS FUNCTIONAL
42
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
 Representación gráfica de las posibles causas de cualquier problema en estudio. Se

centra en las causas y no en los síntomas.
 Relaciona las características de calidad y sus factores.
 Se emplea cuando sólo hay un problema y las posibles causas son de naturaleza
jerárquica.
 Herramienta desarrollada por Kaoru Ishikawa en 1960 para determinar y analizar las
causas principales de un problema dado.
 Conocido también como Diagrama de espina de pescado o de Ishikawa.
43
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
 Normalmente creado por un grupo de personas que tienen conocimiento del proceso y
entienden los problemas en el sistema actual.
 Ayuda a encontrar las raíces de un problema y a generar ideas de mejora.
 Mejora la comprensión del equipo sobre el proceso. Si un diagrama de Ishikawa no

muestra un nivel apropiado de detalle, indica que el equipo tiene un conocimiento
superficial del problema. Por lo tanto, se requiere un estudio adicional del sistema o la
participación de expertos en la materia.
44
CRECIÓN DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
 El efecto (un problema específico o características de calidad) es considerado la cabeza,

y las causas potenciales y sub-causas del problema, o características de calidad como la
espina del pez.
 Escriba el síntoma clave o efecto del problema en una caja a la derecha.
 Dibuje una línea horizontal desde el lado izquierdo de la caja.
 Identificar las principales categorías de causas del efecto, que forman las ramas
principales del diagrama..
45
 Convencionalmente las ramas del diagrama son las 5M’s: Máquina, Mano de Obra,
Método, Materiales, Mantenimiento (seguido en la industria manufacturera) y las 4P’s:
Políticas, Procedimiento, personas, instalación (seguido en la industria no
manufacturera). El equipo puede plantear otras categorías importantes relevantes
según el problema.
 Asegurar que el equipo tenga un buen conocimiento del proceso y entienda el problema
que se estudia.
 Realizar una sesión de lluvia de ideas con todos los miembros del equipo para generar
las posibles causas del problema.
46
 Categorizar las causas identificadas en grupos y subgrupos. Una manera popular de

hacer esto es mediante el uso de diagramas de afinidad.
 Escriba los nombres de las categorías por encima y por debajo de la línea horizontal.
Comience con grupos de alto nivel y expanda cada grupo (hasta 3 o 4 niveles). Anote los
datos sobre las causas detalladas para cada categoría.
47
TIPOS DE DATOS
 Datos Continuos: Son medibles por algún instrumento físico y el valor es continuo (es
decir, puede ser cualquier número que incluya decimales, no tiene que ser sólo números
enteros). Ejemplo: peso, altura, longitud, densidad, etc.
 Datos de Atributos (Discretos): Son contables y no pueden medirse con algún

instrumento físico. Además son clasificados como buenos o malos, sí o no, etc. Ejemplo:
Número de defectos, defectuosos.
48
HOJA DE VERIFICACIÓN
 La hoja de verificación (check sheets) es una herramienta para la recolección de datos.

Los datos obtenidos de las hojas de verificación se pueden utilizar para la creación de
diagramas de Pareto, diagramas de ishikawa, etc.
 Facilita la recopilación de los datos de tal manera que puedan ser utilizados / analizados
cómodamente.
 Técnica registro simple y conveniente para recoger y determinar la ocurrencia de
eventos.
 Se construye con cada observación para dar una imagen más clara de los hechos.
49
CREACIÓN DE HOJA DE VERIFICACIÓN
 Determinar el objetivo haciendo preguntas como "¿Cuál es el problema?", "¿Por qué se

deben recolectar los datos?", "¿Quién usará la información que se recolecta?", "¿Quién
recopilará los datos?"
 Decidir las funciones / características y los elementos se van a controlar.
 Crear un formulario de tabulación para recopilar datos. Tradicionalmente las funciones /
características, los artículos, el tipo de defectos, etc. se enumeran en el lado izquierdo
de la hoja de cheque.
 Recoger la frecuencia de los datos de los ítems que se están midiendo. Registre cada
ocurrencia directamente en el lado derecho de la Hoja de verificación según va
ocurriendo.
50
CREACIÓN DE HOJA DE VERIFICACIÓN
Calcule los datos mediante el total del número de ocurrencias para cada categoría que está
siendo medida.
Hoja de verificación de la muestra
Tipo de Defecto Conteo Total
TOTAL
51
HISTOGRAMA
 Representación visual de datos variables.

 Organiza datos para describir el rendimiento del proceso.
 Muestra el centrado de los datos y el patrón de variación.
 Demuestra la distribución subyacente de los datos. El histograma se puede utilizar para
verificar si los datos son normalmente distribuidos o no.
 Proporciona información valiosa para predecir el desempeño futuro.
 Ayuda a identificar si el proceso es capaz de cumplir con los requisitos.
52
CREACIÓN DEL HISTOGRAMA
 Recopilar los datos variables en una tabla.

 Asegurar que todas las mediciones están en la misma unidad.
 Organizar los datos en orden ascendente para que se pueda identificar el valor mínimo y
máximo.
 Elegir una longitud de intervalo adecuado de tamaño uniforme.
 Utilizar una hoja de verificación (check sheet) para contar el número de observaciones
correspondientes a cada intervalo.
 El número de observaciones para un intervalo en particular es la altura de ese intervalo
y se muestran como barras verticales.
53
CREACIÓN DEL HISTOGRAMA
 Se muestra un diagrama en donde los

datos en bruto se muestran en forma de
histograma.
 Además, se observa la forma de la

distribución subyacente.
54
ESTUDIO DEL HISTOGRAMA
Aspectos importantes a tener en cuenta al estudiar el histograma:
 Ubicación de la media del proceso.
 Propagación o alteración (variación) del proceso.
 Forma (patrón) del proceso.
55
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
 Representación gráfica que describe la posible relación o asociación entre dos variables,
factores o características.
 Proporciona tanto medios visuales como estadísticos para probar la intensidad de una
relación.
Construcción de un diagrama de dispersión:
 Recopilar los datos sobre ambas variables, tamaño de muestra preferible de 20 o más.
 Trazar los puntos de datos en un plano XY donde la variable 1 está trazada a lo largo del
eje X y la variable 2 está trazada a lo largo del eje Y.
 Identificar la relación lineal entre ellos si existe.
 Identificar la intensidad de la relación lineal como fuerte/débil positivo, y fuerte/débil
negativo.
56
EJEMPLO: DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Podemos apreciar que los factores X e Y tienen una relación de lineal negativa. Los puntos
de datos individuales se representan como puntos de bala y la línea de tendencia indica
que hay una relación lineal.
57
GRÁFICO DE CONTROL
 Es una herramienta utilizada en la fase de control del proyecto Seis Sigma.

 Distingue causas especiales de causas comunes de variación.
 Causas Comunes de variación son naturales en el proceso. Son pequeños en magnitud y
difíciles de identificar / eliminar del proceso.
 Causas Especiales de variación que se producen debido a algunas causas especiales.
Ellos son grandes en magnitud y fácil de identificar / eliminar del proceso.
 Hay tres componentes principales de un gráfico de control: límite superior de control
(UCL), el límite de control inferior (LCL), y la línea central (Mean).
 Información requerida para un gráfico de control es un recuento o medición de un
proceso cada vez que en un evento ocurre o en intervalos de tiempo regulares.
58
GRÁFICO DE CONTROL
Los datos obtenidos del proceso se representa en un gráfico como se muestra a

continuación:
59
COMPONENTES: GRÁFICO DE CONTROL
 Mean: Media simple de los datos del proceso. Se muestra como una línea central en el
gráfico de control y los puntos de datos individuales están dispersos alrededor de ella.
 Upper and Low Specification Limit (USL y LSL): Estos se obtienen tomando la voz del
cliente. Un proceso podría satisfacer las necesidades del cliente si está dentro de los
límites de especificación.
 Upper and Low Control Límits (UCL y LCL): Estas se calculan a partir de los datos de
proceso y si todos los datos de proceso se mantiene dentro de los límites de control,
entonces es muy probable que la variación es inherente en el proceso es decir, causa
común de variación. UCL y LCL se encuentran dentro de los límites de especificación
superior e inferior. Si los datos de proceso se encuentra fuera de los límites de control,
entonces es una causa especial de variación.
60
BIBLIOGRAFÍA
 6Sigmastudy (2014). www.6sigmastudy.com
61
GRACIAS
J h o n Al va r a d o Ar c e
jralvarado1988@gmail.com
Cel: 940213730

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LEAN SIX SIGMA

Auditor Líder IRCA ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad”

Sólida experiencia implementado el modelo Lean Six Sigma e implementando y

Al terminar este tema, los participantes serán capaces de:

EVOLUCIÓN DE SIX SIGMA

Six Sigma evolucionó progresivamente en sintonía con las preocupaciones de las

¿QUÉ ES SIX SIGMA?

Características de la metodología Six Sigma:

OBJETIVOS DE SIX SIGMA

 Mejora en el rendimiento (Yield).

 Mejora en la satisfacción del cliente.

 Fortalecimiento de la utilidad neta (Bottom line).

OBJETIVOS DE SIX SIGMA

¿POR QUÉ ADOPTAR SIX SIGMA

 Prevención de desperdicios (Waste).

ENFOQUE SIX SIGMA

 ‘Y’ representa el problema que se produce debido a causa(s) ‘X’.

SIX SIGMA: INTERPRETACIÓN MATEMÁTICA

SIX SIGMA: INTERPRETACIÓN MATEMÁTICA

SIX SIGMA: INTERPRETACIÓN MATEMÁTICA

SIX SIGMA: INTERPRETACIÓN MATEMÁTICA

6.0 σ 3.4 99.9997 % 2.000 Clase mundial

ROLES EN SIX SIGMA

Master Black Belt

Miembro de Equipo Miembro de Equipo Miembro de Equipo

ROLES EN ORGANIZACIÓN SIX SIGMA

 Dirección Ejecutiva: Son los patrocinadores de proyectos y dueños de procesos. Crean la

 Champions: Seleccionados por la Dirección Ejecutiva o Champions Senior. Organizan y

 Master Black Belts: Expertos in-house seleccionados por Champions. Gestionan la

ROLES EN ORGANIZACIÓN SIX SIGMA

 Clientes: Stakeholder muy importante cuyos requerimientos tienen que ser

VISIÓN GENERAL DE DMAIC

 Empresas que utilizan la Metodología DMAIC: GE, Motorola, etc.

GE - Reduce los defectos y disputas de facturas en un 98%, acelera el pago y genera

VISIÓN GENERAL DE DMAIC

 I - MEJORA el proceso eliminando los defectos.

 C – CONTROLA las X's para un rendimiento sostenido.

 Se identifica las áreas de mejora, se define metas para la actividad de mejora y se

 Se centra en un requerimiento del cliente e identifica los CTQ del proyecto

Entradas Herramientas Salidas

 Necesidades del  Jerarquía  Project Charter.

 Permite comprender la condición actual del proceso antes de intentar identificar

 Utiliza el análisis exploratorio y descriptivo de datos para ayudar en la comprensión de

Entradas Herramientas Salidas

 Project Charter.  Herramientas y  Procesos bien

Entradas Herramientas Salidas

 Procesos bien  Análisis de Modo y  Causas importantes de

 El objetivo principal de la fase de Mejorar es mejorar el proceso eliminando defectos.

Entradas Herramientas Salidas

 Causas importantes  Matriz de Diseño de  Costos y Beneficios de

 Se desarrolla e implementa un plan de control de procesos para asegurar el sustento del

 Las principales actividades en la fase de control son validar el sistema de medición,

Entradas Herramientas Salidas

 Costos y Beneficios de  Metodología de  Soluciones

DFSS: DESIGN FOR SIX SIGMA

 DMADV es una metodología común de DFSS utilizada para desarrollar un proceso o

 DMADV se utiliza cuando el producto o proceso existente no cumple con el nivel de

 Empresas que utilizan DFSS: GE, Motorola, Honeywell, etc.

DFSS: DESIGN FOR SIX SIGMA

 D - DEFINE los objetivos del proyecto y las entregas al cliente.

 M - MIDE el proceso para determinar el nivel de rendimiento actual.

 A - ANALIZA y determina las causas profundas de los defectos.

 D - DISEÑA el proceso en detalle para satisfacer las necesidades del cliente.

 Comparación jerarquizada de factores relacionados con un problema de calidad.