CAMINO A LA EXCELENCIA

“Modelo de Mejora de la Calidad :

Six Sigma Estrategia para Competir”

Ing. Augusto Ayesta Castro

Ing
Gerente y Six Sigma Master Black Belt en Ferreyros SAA.
Profesor acreditado ASQ en Instituto para la Calidad de la PUCP.

Marzo 2009
Asociación Peruana de Técnicos Textiles

AAC 2009
Breve Historia del 6 Sigma:
g

o Nace en Motorola en 1987 con Bill Smith y gana el primer

premio Malcolm Baldrige a la Calidad en EE.UU. (lo
mejor de la industria).
industria)
o General Electric lo expande e institucionaliza
o Se desarrolla en Allied Signal con DFSS (Design For Six
Sigma)
o Miles de empresas a nivel del mundo han reconocido los
resultados.
o La metodología ya no necesita probarse, está probada.

AAC 2009
Evolución de 6 Sigma

1985 – 1992 1993-1994 1994-1996 1996-1997 1997-1998 1999-2002

TI ABB Allied Signal Bombardier Sony Dupont

AMEX
Motorola General General ASQ
Electric Ford
Electric
Nokia Mobile Crane CNH
Phones
Caterpillar
Siebe, plc Polaroid
Dow
Avery Dennison SC Johnson

Shimano Merrill Lynch

Diseño Refinamiento Resultado Conocimiento Tecnología” Aceptación

Competitivo

Seis Sigma se ha convertido en la herramienta

competitiva que es usada en todas las industrias

AAC 2009
 ¿Qué es el 6 Sigma?
¿Q g

o Es una filosofía y cultura organizacional

g que p
q permite
alcanzar la excelencia operacional.

o E
Es satisfacer
ti f a nuestros
t Cli t
Clientes a través
t é ded la
l
mejora de procesos, reduciendo y eliminando los
defectos y mejorando
j los resultados netos del
negocio.

o Es una metodología disciplinada que soluciona

problemas, basada en toma de decisiones con
hechos y datos, usando técnicas y herramientas
estadísticas
t dí ti para detectar
d t t y eliminar
li i l causas de
las d la
l
variación en los procesos.

AAC 2009
o Es alcanzar 3.43 4 defectos en un millón de
oportunidades o un proceso con 99.99966% de
eficiencia. Un p proceso dónde los límites de
especificación están distantes 12 desviaciones
estándar, o sea el objetivo está a +- 6 desviaciones
estándar considerando la variación normal del
proceso en + - 3 desviaciones estándar.*

o El proceso de mejora “DMAIC” que viene de las

palabras
l b D fi
Define, M
Measure, A l
Analyze, I
Improve y
Control, el “DFSS” o Design For Six Sigma para
diseño de nuevos productos o procesos.
procesos
AAC 2009
Proceso de Alto Nivel de 6 Sigma
g

AAC 2009
El Enfoque del 6 Sigma: El Cliente

o El 6 Sigma se inicia con “El Cliente”, quien es el que

define los puntos críticos para su satisfacción (CTS:
Critical To Satisfaction) o expectativas con relación
a la CALIDAD del producto o servicio que recibe de
nosotros.
nosotros
o El cliente define “El Defecto”, la VOC (Voice of the
Customer) y debemos traducirla en un CCR
(Critical Customer Requirement) o CTQ (Crítico
para Calidad),
Calidad) CTD (Crítico para Entrega...
Tiempo), o CTC (Crítico para el Costo) que
nuestro pproceso debe entregar
g .

AAC 2009
Estrategia alineada con el cliente

AAC 2009
Kano: Las Dimensiones de la Calidad

AAC 2009
La Relación Crítica : ” El requerimiento del Cliente
(especificaciones ) debe contener al proceso.
proceso.”

Voz del
Proceso

Ancho del Proceso

Ancho de las especificaciones

Voz del
Cliente
AAC 2009
Enfoque 6 Sigma : Control del Proceso (x´s)
(x s)

Para obtener los resultados sustanciales, 6 Sigma focaliza

sus esfuerzos de mejora en el control del proceso (las X´s);
no en la inspección del producto (las Y
Y´s)
s)

Producto,
Servicio o
Servicio, Proceso
Transacción Y= f (X)

Y X1 - - - Xn
ƒ Dependiente ƒ Independiente
ƒ Salida ƒ Entrada
ƒ Efecto ƒ Causa
ƒ Síntoma ƒ Problema
ƒ Monitoreo ƒ Control

Y = f (X) significa que Y, el producto, servicio, o transacción,

dependeAACde
2009X, el proceso
Definición Técnica : Calidad 6 Sigma:

El proceso que tiene

ti un nivel
i l de
d calidad
lid d “6 Sigma”,
Si ” tiene
ti
3.4 Defectos Por Millón de Oportunidades ,
LSL Normal Distribution Centered USL LSL Normal Distribution Centered USL
with Shift 1.5 sigma

-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s -6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s

Spec Limit Percent Defect. PPM Spec Limit Percent Defect. PPM
+/-1 sigma 68.27 317,300 +/-1 sigma 30.23 697,700
+/-2 sigma 95.45 45,500 +/-2 sigma 69.13 308,700
+/-3
/ 3 sigma
i 99 73
99.73 2 700
2,700 +/ 3 sigma
+/-3 93 32
93.32 66 810
66,810
+/-4 sigma 99.9937 63 +/-4 sigma 99.3790 6,210

+/-5 sigma 99.999943 0.57 +/-5 sigma 99.97670 233

+/-6 sigma 99.9996600 3.4
+/-6 sigma 99.9999998 0.002

AAC 2009
El Proceso de Mejora
j “ DMAIC”

1 Define
1.
Definir el problema u oportunidad de mejora

2. Measure
Medir el rendimiento actual del proceso y objetivo.
3. Analyze
Analizar y confirmar el problema
p y las causas raíces del p
problema.

4. Improve
Mejorar, propone la mejor solución y el proceso mejorado.

5. Control
Controlar para que las soluciones y propuesta de valor se mantenga a lo
largo del tiempo.
tiempo

AAC 2009
DMAIC: Definir

Fase 1: DEFINIR
o Se define el “problema” o insatisfacción del cliente.
o Se identifican los procesos que deben mejorarse.
o Se identifica el equipo de mejora y BB.
o Pasos clave:
z Crear un enunciado claro del problema : la gran Y
z Identificar la VOC y CCR (CTQ’s)= Y
z Definir objetivos y estándares de desempeño CTP= Y
z P
Proceso de
d alto
lt nivel:
i l SIPOC.
SIPOC

Esto es lo deben iniciar los Gerentes

AAC 2009
DMAIC: Medir

Fase 2: MEDIR
o Se documenta a detalle el Proceso que se va a
mejorar, identificando la entradas y salidas en
cada paso del proceso. Se determinan las
características del producto que son críticas para
la satisfacción del cliente (características críticas
para la satisfacción CTQ
CTQ’ss, yy´s
s,Y
Y´s)
s).

o Se buscan las variables claves del proceso

(entradas X´s,x´s) que explican la variación
indeseable de las características CTQ
CTQ´s.
s.
AAC 2009
DMAIC: Medir

o Completar un análisis del sistema de medición MSA

o medir Repetibilidad & Reproducibilidad.

o Establecer una línea de base: estimar la capacidad

del proceso a corto y largo plazo. El % de defecto
actual . El Costo de baja Calidad COPQ.

o Una estimación de los beneficios del proyectos si

se alcanza el Objetivo

AAC 2009
DMAIC: Medir

o Algunas de las herramientas:

z Mapa del proceso.

z AMFE (Análisis de Modo de Falla y Efectos)
z Gráficos de Control .
z Gage R&R (Repetibilidad y reproducibilidad de la
medición).
z Capacidad de proceso.

AAC 2009
DMAIC: Analizar

Fase 3: ANALIZAR

o Confirmar la definición del problema y sus causas

raíces; se centra en la búsqueda de las variables
clave del proceso (x (x´s)
s) que producen la
variabilidad de las y´s,Y

o Confirmar las métricas necesarias para medir los

CTQ’s (Y´s)
( )

AAC 2009
DMAIC: Analizar

o Algunas de las herramientas:

z IIntervalos
t l ded confianza.
fi
z Potencia y tamaño de la muestra.
z Análisis multivariable.
z Ensayo de hipótesis.
z Correlación/regresión.
z Análisis de la varianza (ANOVA)
z DOE.
Conocer y estudiar la “variación”

AAC 2009
DMAIC: Mejorar

Fase 4: MEJORAR (IMPROVE)

o Confirmar y validar las variables xx's

s clave del proceso
KPIV que causan la variabilidad de la Y.

o Usa DOE o Piloto para determinar el efecto de las

variables claves del proceso (x´s) KPIV en la variación
no deseada
d d de
d las
l características
t í ti CTQ o KPOV.(y
KPOV ( ´s,
Y)

o Confirma y optimiza los niveles de especificación

para las variable claves KPIV(x´s)
p ( )

AAC 2009
DMAIC: Mejorar
o Evalúa alternativas y selecciona la mejor.

o Algunas
g de las herramientas:

z Bloqueo,
q , aleatoriedad.
z Experimentos factoriales completos.
z Experimentos
p factoriales fraccionarios
z Optimización de la respuesta.
z Metodología
g de superficie
p de respuesta.
p

AAC 2009
DMAIC: Controlar

Fase 5: CONTROLAR
o Desarrollar el Sistema de Control del Proceso para
asegurar que el proceso mejorado sea
monitoreadas con métodos de control estadístico
de procesos.
p
o Debe garantizar el compromiso del dueño del
proceso en mantener las mejoras y seguir el
Sistema de Control del Proceso entregado por el
Black Belt, reportando consistentemente los
b
beneficios
fi i y niveles
i l ded calidad
lid d “Sigma”
“Si ” alcanzado.
l d
Realizar los ajustes cuando sea necesario.

AAC 2009
DMAIC: Controlar

o Algunas
g de las herramientas:

z Plan de Control o Sistema de Control del

Proceso
z Control estadístico de Procesos.
z Análisis de capacidad de Proceso.

AAC 2009
Despliegue y Organización 6 Sigma

o La implementación de 6 Sigma requiere de una

“organización” y un “plan” de largo plazo, es decir,
un cambio de cultura y modelo de madurez.
madurez

o Los resultados de la metodología 6 Sigma se

obtienen mediante el desarrollo consistente de
proyectos que duran en promedio 6 meses.

o Debemos construir la nueva empresa con “un

proyecto de mejora a la vez
vez”..

AAC 2009
Organización 6 Sigma : “Roles”

R l en Seis
Roles S i Sigma
Si
Gerente
Gerente Colaboradores
Colaboradores
General
General Yellow
YellowBelts
Belts
• Responsable de la visión,
visión
• Respaldan proyectos
direccionamiento,
específicos.
integración y resultados.
(tiempo parcial)
• Lidera el cambio.
Champion
Championoo
Patrocinado Green
G
P t i d
Patrocinado Todos
T d
Todos GreenBBelt
lt
Belt
rr
• Se comprometen con la • Asisten a los Black Belt.
• Responsable de los proyectos.
visiónde 6 Sigma • Pueden guiar y
• Implementa soluciones.
• Usan 6 Sigma en el día a día capacitar equipos de
• Gerencia Black Belt.
proyecto menores
menores.
Master
Master Black
BlackBelt
Belt (tiempo parcial)
Black
BlackBelt
Belt
• Capacita y hace coaching a los Black y • Lìder del Proyecto.
Green Belt. • Experto en la Metodologìa, agente de cambio.
• Provee
P soporte
t experto
t a lla resolución
l ió ded • E t
Entrena yddesarrolla
ll all equipo.
i
problemas estadísticos. • Dedicaciòn a tiempo completo
(tiempo completo)

AAC 2009
La Formación 6 Sigma: El Compromiso

o La decisión de ser una empresa “6 Sigma” viene

del directorio o Gerencia General.

o Luego se “entrena” a los líderes o ejecutivos como

“champions”
champions o “sponsors”
sponsors de la iniciativa en un
seminario de 2 a 5 días , donde se les da los
principios de 6 Sigma y se les adiestra en
seleccionar los proyectos que alineados a la
estrategia corporativa, puedan brindar soluciones a
los problemas críticos de la empresa.

AAC 2009
La Formación 6 Sigma: La Técnica

o L
Los Black
Bl k Belts
B lt son lal “esencia”
“ i ” y líderes
líd d la
de l
metodología pues reciben el “know how” completo. El
Black Belt debe ser el experto en la metodología.
metodología El
entrenamiento de los Black Belts es realizado por
Master Black Belts durante cuatro semanas o 160
Horas, distribuidas en cuatro meses, lo que permite
entrenar a los futuros Cinturones Negros en las
herramientas y técnicas necesarias desarrollando al
mismos tiempo y desde el inicio de la formación un
proyecto
t reall y crítico
íti para la
l empresa.

AAC 2009
La Relación Crítica

La voz del cliente debe contener

la voz del proceso

Voz del
Proceso

Ancho del Proceso

Ancho de las especificaciones

Voz del
Cliente AAC 2009
Capacidad del Proceso: Rendimiento,
d f t y Sigma
defectos Si

o La fracción de defectos igual a 0,179, corresponde a la cola

derecha de la distribución normal estándar a la derecha del LES

Sigma del
Proceso

LES
Fracción de defectos =
Media de la 0,179
Distribución

Rendimiento = 1,000 – 0,179 = 0,821

AAC 2009
Gráfico de Control

o Identifica las causas especiales de variación de las causas

comunes de variación.
Xbar/R Chart for Variable

UCL=106.9
105
Sample M ean

100 Mean=100.6

95
LCL=94.23

Subgroup 0 10 20 30

UCL=23.20
20
ge
Sample Rang

10 R=10.97

0 LCL=0

AAC 2009
Pruebas de Hipótesis:

Hipótesis Nula, H 0 : Media por Empleado #1 = Media por Empleado #2

μ2? μ1 μ2?

Hipótesis Nula, H 0 : μ1 = μ 2
a H a : μ1 ≠ μ 2
Hipótesis Alternativa,
0

Diferencia = μ Empleado #1 - μ Empleado #2

Diferencia estimada: -1.99
-1 99
95% IC para la diferencia: (-5.34, 1.36)
T test de diferencia = 0 (vrs no =): Valor T= -1.26
Valor p = 0.225 GL = 151

La hipótesis nula se acepta

verdadera: no hay diferencia
estadísticamente
AAC 2009 significativa
Regresión
g

o Se quiere predecir los defectos en el Área 1 a partir de

los defectos en el Área 2. Se usa el Análisis de
Regresión
g para determinar si hay
p y una relación
Regression Plot
significativa. Area 1 = 113.773 - 0.0998129 Area 2

S = 2.01322 R-Sq = 0.8 % R-Sq(adj) = 0.0 %

Regression Plot 105

Skeinstr = 11.0277 + 1.09503 Fiberlen 104

S = 8.44446 q = 53.2 %
R-Sq R-Sq(adj)
q( j) = 50.6 % 103

130 102

101

Area 1
120
100

99
110
Skeiinstr

98

100 97

96
90
95

80 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144

70
Un R
R--Sq (adj)Area 2
65 75

Fiberlen
85 95
cerca al 100%
puede indicar
una relación
significativa

AAC 2009
Anova

Boxplot of Stacked Data by Subscripts

72.5
Ho “Las medias son iguales”
70.0
Ha “ por lo menos una es
67.5 diferente
Stacked Datta

65.0

62.5

60.0
Stat>ANOVA>One-Way ANOVA O Stat>ANOVA>One-Way ANOVA (Unstacked)
Response: ‘Stacked Data’ Response: A-D
Factor: Subscripts >Graphs: Dot Plot
57.5 >Graphs: Dot Plot
One-way ANOVA: Stacked Data versus Subscripts
55.0
Analysis of Variance for Stacked
A B C D Source DF SS MS F P
Subscripts Subscrip 3 228.00 76.00 13.57 0.000
Error 20 112.00 5.60
Worksheet: Dataentry.MTW Total 23 340.00
Individual
di id l 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev
Level N Mean StDev ----+---------+---------+---------+--
A 6 61.000 1.897 (-----*------)
B 6 66.000 2.828 (------*------)
C 6 68.000 1.673 (------*-----)
D 6 61.000 2.828 (-----*------)
----+---------+---------+---------+--
Pooled StDev = 2.366 60.0 63.0 66.0 69.0

El valor P es menor que 0.05, por lo que rechazamos Ho y

aseguramos que al menos una de las μ es diferente.

AAC 2009
Doe ((Design
g of Experiments)
p )
Factorial Fit: Y versus Mastil; Tope; Elastico; Angulo

Estimated Effects and Coefficients for Y (coded units)

Pareto Chart of the Standardized Effects Term Effect Coef SE Coef T P
(response is Y, Alpha = ,05) Constant 167,60 2,718 61,66 0,000
Mastil -49,04 -24,52 2,718 -9,02 0,000
2,04 Tope -5,92 -2,96 2,718 -1,09 0,285
Elastico -58,79 -29,40 2,718 -10,81 0,000
F actor N ame
D Angulo 118,88 59,44 2,718 21,87 0,000
A M astil
C Mastil*Tope -0,92 -0,46 2,718 -0,17 0,867
B Tope
Mastil*Elastico 0,04 0,02 2,718 0,01 0,994
A C E lastico Mastil*Angulo -16,79 -8,40 2,718 -3,09 0,004
D A ngulo
BD Tope*Elastico -2,25 -1,12 2,718 -0,41 0,682
Tope*Angulo 18,67 9,33 2,718 3,43 0,002
AD Elastico*Angulo -15,46 -7,73 2,718 -2,84 0,008
CD Mastil*Tope*Elastico 1,67 0,83 2,718 0,31 0,761
B Mastil*Tope*Angulo 2,08 1,04 2,718 0,38 0,704
Term

Mastil*Elastico*Angulo -1,04 -0,52 2,718 -0,19 0,849

BC D Tope*Elastico*Angulo -4,33 -2,17 2,718 -0,80 0,431
BC Mastil*Tope*Elastico*Angulo -1,00 -0,50 2,718 -0,18 0,855
A BD
A BC S = 18,8320 R-Sq = 95,68% R-Sq(adj) = 93,65%
ACD
A BC D
Main Effects Plot (data means) for Y
AB
AC Mastil Tope

0 5 10 15 20 25 200
Standardized Effect
150
Residual Plots for Y
Normal Probability Plot Residuals Versus t he Fitted Values

Mean of Y
99 50
N 48
AD 3.110
90 P-Value <0,005 25 100
Residual
Percent

50 0
2 3 3 4
10
-25
Elastico Angulo
1 -50
-50 -25 0 25 50 100 200 300
Residual Fitted Value

Histogram of the Residuals Residuals Versus the Order of t he Data 200

30 50

25
Frequency
y

20
Residual

10
150
-25

0 -50
-40 -20 0 20 40 1 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Residual Observation Order
100
2 4 150 180

Y= -486,208 + 67,8333A -105,625B + 55,6250C

+ 3,96250D
, + -0,559722
, AD + 0,622222
, BD
-0,515278 CD

AAC 2009
7 Factores p
para el éxito de 6 Sigma
g :

AAC 2009
El Modelo de Madurez de 6 Sigma:
El C
Camino
i a lla excelencia
l i (10 años)
ñ )
1.- Compromiso inicial del LIDER máximo que decide ser una empresa 6 Sigma
1
2.- Entrenamiento de Líderes y Champions , definición de la organización.
3.- Análisis de brechas, selección de proyectos y entrenamiento de BBs “dedicados”..
4 - Ejecución de primeros proyectos : éxito inicial,
4.- inicial recompensa y reconocimiento.
reconocimiento
5.- Difusión a todas las unidades de negocio de la empresa
6.- Compromiso “visible” de los líderes, todos apoyan y quieren ser BBs
7.- 6 SSigma
g a es e el “Sistema
S ste a Ope
Operativo”
at o y forma
o a pa parte
te de
del Planeamiento
a ea e to Anualua de
del
Negocio
8.- Los Gerentes de cada unidad de negocio son responsables de la propuesta de
valor anual de 6 Sigma; son los “Division Champions”
9 Los
9.- L Procesos
P son entendidos
t did y controlados
t l d efectivamente
f ti t como resultado
lt d de
d los
l
proyectos 6 Sigma. Existen propietarios Globales y Locales.
10.-6 Sigma forma parte de la “Cultura de la Organización” , desde la Gerencia de
alto nivel hasta el colaborador recién incorporado,
p en el día a día.
11.Logro de la Excelencia Operacional y el Crecimiento Sostenible.

AAC 2009
Inicie su camino a la excelencia....

“ Six Sigma es lograr la satisfacción de

nuestros clientes,, mediante la mejora
j de
procesos, la creación de nuevos
productos y / o servicios
servicios* con beneficio
para todos los “stake holders”
(accionistas ,colaboradores,
colaboradores sociedad y
medioambiente)”

AAC 2009
Aplicar “la
la receta”
receta + condimento
z L receta
La t básica:
bá i
z Compromiso del líder y Gerentes .
z La mejor gente como Black Belts dedicados (línea de
carrera)
z Formación “regular” de organización 6 Sigma
DC PS BB GB
DC,PS,BB,GB.
z Proyectos 6 Sigma alineados con estrategia.
z La Voz del Cliente es CTS=CTP=Y
CTS CTP Y
z Dueños de proceso identificados y comprometidos con
matenimiento de mejora.
z E
Excelencia
l i d
de llargo plazo,
l métricas
ét i controladas
t l d en
modelo de madurez.

AAC 2009
Métricas de largo plazo en 6 Sigma :

z 1 a 4 % de Black Belts
Belts, 30 % Green Belts , 1 MBB / 10
BBs
z 50 % a más de ex-Black Belts en p posiciones de
Jefaturas /Gerencias/Dirección.
z Todas las nuevas iniciativas estratégicas con “Project
Charter .
Charter”
z Dueños de Proceso Globales, métricas.
z Six Sigma es la “fuerza motora” para llegar a la Visión.
z Cada trabajador en el día a día piensa y actúa como
Black Belt.
z Clientes satisfechos y leales con crecimiento
sostenible.

AAC 2009
Como hacer para que falle Six Sigma(fallan
l personas NO lla metodología)
las t d l í )
z Líderes no comprometidos,
comprometidos no hay revisiones de proyectos
proyectos, el tiempo de
dedicación de la Gerencia General es mínimo, la prioridad 101.
z Proyectos no alineados, no hay estrategia unificada.
z BBs son los que “nono hacen falta”,
falta , dedicados a tiempo parcial,
designados a dedo.
z Primero está mi trabajo, luego los proyectos6 Sigma.
z Primero es el negocio, luego el Cliente.
z En ese proceso no soy responsable.
z No existe organización 6 Sigma, solo el responsable de “calidad”
z No importan los datos, hechos, estadística (s), la decisión es del Jefe.
z N hay
No h reconocimientos,
i i nii recompensa a proyectos exitosos.
i
z Esperar resultados para “mañana”.
z 1ero cualquier iniciativa de “moda”, luego 6 Sigma.
z Al
Alcance d
dell proyecto
t o proceso d de mejora
j d
demasiado
i d extenso.
t
z Saltar a soluciones apresuradamente.
z Equipo no comprometido

AAC 2009
Formación de Black Belt DMAIC*
DMAIC

z Seminario
S i i IInternacional
t i l Si
Six Si
Sigma Bl
BlackBelt
kB lt
en el Instituto para la Calidad de la PUCP
z 160 Horas en 8 fines de Semana
Semana, 4 meses
meses.
z Certificación Internacional ASQ – IC previa
sustentación de proyecto y aprobación de
exámen.
z Inicio Mayo 2009
z Referencias
z www.asq.org
z isixsigma com
isixsigma.com
z http://www.pucp.edu.pe/calidad/

AAC 2009
Inicie el Camino de Six Sigma

AAC 2009