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Actualización en

Six Sigma

La estrategia empresarial que


está revolucionando el mundo

Ing, Hugo René Sarmiento Espinosa


AGENDA

INTRODUCCION A SIX SIGMA


HISTORIA DE SIX SIGMA
GENERALIDADES DE SIX SIGMA
METODOLOGIA DE SIX SIGMA
SOFTWARE PARA SIX SIGMA

2
¿Qué es Six Sigma?
– Enfoque
– Filosofía
– Visión
– Medida de desempeño
– Comparación competitiva (Benchmark)
– Objetivo
– Infraestructura de mejoramiento
– Conjunto de herramientas
– Disciplina y Actitud
Fundamentos par a Cr ear Val or 3
Objetivo

Incrementar las utilidades


eliminando la variabilidad, los
defectos y el desperdicio que
afecten la lealtad del cliente.

4
Medida de Desempeño
3.4 Defectos por millón de
oportunidades (DPMO).

Filosofía
La disminución en la variación del
proceso lleva a una reducción de los
defectos, un grán mejoramiento en las
utilidades, en la motivación de los
empleados y en la calidad del
producto. 5
Visión Sistémica
La definición básica de SISTEMA es:
Conjunto de componentes que interactúan para
alcanzar un objetivo (Bertalanfy 1968).

Orden, Aseo
Productos y accidentes
Tecnología

Recurso
Capacidad Humano Calidad

Layout Maquinas Procesos e


inventarios

Visión sistémica de una planta industrial

6
Visión Sistémica
Atributos de un proceso:

• Costo del proceso: Costo total en que se incurre en producir


y liberar outputs.
• Tiempo de travesía del proceso: Es el tiempo total
necesitado para transformar una unidad de entrada en una
salida o producto.
• Velocidad: Tiempo necesario para procesar una salida o
numero de salidas por unidad de tiempo
• Flexibilidad : Mide la habilidad del proceso para producir y
liberar la variedad de salidas deseadas.
• Elasticidad : Mide la habilidad del proceso para ajustar la
velocidad de la transformación a la demanda de salidas
requeridas por el medio.
• Confiabilidad : Se refiere a la habilidad del proceso para
producir y liberar productos de calidad (precisión dimensional,
desempeño, especificaciones, confiabilidad y mantenibilidad). 7
METODOLOGÍA
Disciplina que usa información de
datos y análisis estadístico para medir
y mejorar el desarrollo operacional de
una compañia identificando y
eliminando “defectos” en manufactura
y en procesos relativos a Servicios.

8
Sigma:
Medida de
Desempeño
Entendiendo el Indicador de
Proceso Sigma
¿Qué es el indicador sigma?
• Sigma es un indicador de desempeño que
describe la capacidad de un producto,
servicio, proceso y/o entrada de alcanzar
consistentemente los requisitos o
expectativas definidas, ya sean actuales o
futuras.

10
Mejoramiento—Escala Enfocada
DPMO σ

 308.537  2 
 66.807  3 
 6.210  4
Mejorar el Sigma  
requiere reducción    233  5 
exponencial en
defectos  3,4  6
Defectos por   
Capacidad
Millón  de Proceso
Oportunidades

(cambio distribución ±1.5s)


11
El Lenguaje de Six Sigma
• σ Símbolo Griego que significa desviación del estandar
(cuanto es la variación del resultado esperado)
• DPMO Defectos por millón de oportunidades
• DMAIC Una metodologia de 6 σ (definir, medir, analizar,
innovar/mejorar, y controlar)
• DFSS “El Diseño para Six Sigma” es la metodologia de 6 σ para
diseñar calidad 6 σ a nuestros productos y servicios.
• CTQs Los CTQ’s(“Critical to Quality”) son los atributos que tienen
el impacto más importante para percibir el punto de vista del cliente.
• MBB/BB/GB Los Cinturones Negros Master son los instructores y
expertos; Los Cinturones Negros son los líderes de equipo
responsables de finalizar los proyectos , los Cinturones Verdes son
parecidos a los Cinturones Negros pero no se dedican tiempo completo
a los proyectos (part time)
• Defectos Fuentes costosas y de insatisfacción para los clientes y
proveedores
• SIPOC Mapa de Valor: Supplier/proveedores, Input/entradas, 12
Proceso, Output/salidas, Customer/clientes
Historia de Six Sigma
– Frederick W. Taylor en la década de 1890 y principios del siglo
XX:
• El estudio sistemático de Taylor acerca del uso del tiempo y
movimientos de los trabajadores estableció la aplicación
realizada por Walter Shewhart de los métodos estadísticos al
control de calidad en manufactura en la década de 1920.
– Segunda Guerra Mundial:
• La aplicación de las matemáticas a los problemas de
producción y de control de calidad ayudó a disminuir la tasa
de fallas.
• La gerencia se interesó en continuar los programas de
control de calidad después de la guerra.
– W.E. Deming y Joseph Juran llevaron el control de calidad al
Japón en 1953 que desencadenó un mejoramiento
impresionante en la calidad de los productos japoneses a partir
de la década de 1960.
– En 1980 la cadena NBC emitió el programa de televisión “Si
Japón puede…Porqué nosotros no?” estimulando un interés 13
creciente en la Calidad y en la Gerencia de la Calidad Total.
Historia de Six Sigma
Otra de las raices de Six sigma como un
estandar de medición pueden remontarse a la
época de Carl Frederick Gauss (1777-1855)
quien introdujo el concepto de la curva normal.
Six Sigma como un estandar de medición en la
variación de un proceso puede remontarse a la
decada de 1920 cuando Walter Shewhart mostro
que tres sigmas desde la media determinan el
punto donde un proceso requiere corrección.

Muchos estándares de medición (Cpk, Cero defectos, etc.)


vinieron posteriormente pero los creditos relativos al término
“Six Sigma" son del Ingeniero Bill Smith de la compañia
Motorola.
14
Historia de Six Sigma, cont.
• Evolución del Seis Sigma
• Se inició en Motorola a mediados de la década de 1980:
• Descubrieron que los productos con rendimientos altos de primera
pasada (la cantidad de producto hecho sin defectos) fallaban
raramente en uso
• Se enfocaron en crear estrategias para reducir defectos en sus
productos
• Ganaron el Premio Americano a la Calidad Malcolm Baldrige en
1988
• Motorola unió fuerzas con otras compañias como IBM, ABB (Asea Brown
Boveri), Texas Instruments, AlliedSignal y Kodak para fundar el “Instituto
de Investigación Seis Sigma”:
• Iniciaron el proceso de comercialización para lograr seis sigma,
liderado por Mikel Harry de GE Capital, a finales de la década de
1990, aplicaron con éxito las técnicas seis sigma en ambientes
diferentes a la manufactura
• La actual popularidad se debe en parte a la publicidad del compromiso del
anterior Presidente de General Electric, Jack Welch, para lograr una
capacidad seis sigma.
15
¿Cuáles son los beneficios?
• Mas productividad, reduciendo gastos y
logrando una posición más competitiva.
• Ayuda a estandarizar los procesos de
las unidades de negocio y divisiones, y
permite compartir soluciones de mejora
• Ayuda a crear tiempo para ser más
creativos y eliminar la burocracia

Para ser exitosos, Six Sigma debe involucrar a


cada empleado de la organización
16
¿Como ayuda a cambiar los
comportamientos?
Rendimiento conducido Todos los proyectos de Six Sigma necesitan
tener un impacto neto tangible

Activar gente Una inversion significante de formación nos


ayudará a liberar tiempo para la
innovación

Crear confianza La confianza en el pensamiento científico nos


ayudará a tomar decisiones más claras

Aceptar cambios Modificando los procesos cambiará la forma en


que trabajamos y eliminamos la burocracia

Construir trabajo en Proyectos Six Sigma son laborados por equipos


equipo y requiere un sólido trabajo en equipo

Orientado al cliente Requerimientos del cliente conduce a la elección


de proyectos Six Sigma
17
¿Reemplazará nuestras otras
iniciativas?
• Six Sigma agrega herramientas poderosas que nos
permite hacerlas aun más potentes
– DFSS asegura que los requisitos del cliente se
lograrán y que nuestros procesos son capaces de
entregar productos de alta calidad
– Nos ayuda a eliminar la variación que nos
dificulta ser eficentes y ágiles
– Facilita que los procesos sean robustos y
capaces para que puedan rendir valor al cliente,

Six Sigma es todo acerca del mejoramiento del


“bottom line” - Es menos costoso hacerlo bién la primera vez.
18
Six Sigma
• Six Sigma no es la solución para todo

• Six Sigma es un marco de trabajo que mejora el


rendimiento

• Six Sigma no aplica únicamente a la manufactura

• Six Sigma sí aplica a cada función y negocio

• Six Sigma no sólo trata de estadísticas

• Six Sigma es acerca del rendimiento de


negocios

19
¿A qué se refiere Six Sigma
como una medida estadística?
– Cada proceso tiene un rendimiento/“output”
esperado que se llama la “media”
– Todo los “outputs” tienen variación

– La medida de variación se llama “σ “

– Reducir la variación y los defectos es


bueno …

… y es la escencia de Six Sigma 20


Importancia de reducir la
variación
•Para aumentar el rendimiento de los procesos, es
preciso reducir la variación.
Demasiado pronto Demasiado tarde Demasiado pronto Demasiado tarde

Defectos Defectos

Reducir
variación
Tiempo de entrega Tiempo de entrega

Dispersión de variación Dispersión de variación


demasiada amplia demasiada estrecha
comparada con las comparada con las
especificaciones especificaciones

21
¿Qué tan bueno es el desempeño
del Six Sigma?
Mide la capacidad del proceso

Requerimiento 6
Sigma DPMO 5
4
1 680,000 3
2 298,000 Promedio
de 2
3 67,000 industria
1
4 6,000
5 400
6 3.4
Defecto! Aceptable!
22
Opciones del Liderazgo

Proyectos para Proyectos


conducidos Transformación del
obtener
por el liderazgo para negocio
resultados
obtener resultados

Estadístacamente Estratégicamente Filosofía y la


“buenos” procesos “buenos” forma de hacer
procesos negocios

23
Six Sigma…Una Metodología de
Mejora Integrada
Valor Para Accionistas
Lealtad de clientes/Incremento de Ventas

Reducción Costo de Capital

Métodos y
Gestión Gestión
Medidas Heramientas Voz del
de de
Del Negocio Six Sigma Cliente
cambios Procesos

El Papel del Liderazgo


Esta combinación única de elementos, basada en un liderazgo
activo, logra beneficios impresivos raramente vistos en
24
metodologias anteriores.
Las Metodologías Six Sigma
Mejorar los procesos
Diseñar NUEVOS productos EXISTENTES para que

a
para satisfacer las las salidas cumplan

gm
necesidades de clientes con los requerimientos

Si
de los cientes

x
Si
pa SS
ra
ño F
se D

DM
Six Sigma

AI
C
Di

Gestión de Procesos
Control y Gestión de procesos
funcionalmente cruzados para lograr
objetivos del negocio 25
DMAIC Mapa de carretera –
Mejoramiento del proceso Control
• Directriz QC
• Documentar
• Monitorear

Analizar
• DoE
• Regresión Mejorar/Innovar
• ANOVA
• Ensayo de hipótesis • Soluciones
• Análisis del Proceso • Análisis de riesgos
• Pruebas
• Planear

Definir Medición
• Datos
• Directriz • Muestreo
• VOC • Estudios R&R
• SIPOC • Patrones
• Capacidad analítica
No es sólo una colección de
herramientas, además informa
qué hacer en cada paso del
proceso de mejora
26
DMAIC vs. DFSS
DMAIC DFSS
• Metodología para • Metodología para
Incrementar el el Diseño
mejoramiento Fundamental o el
re-diseño

• Enfoque estrecho- • Enfoque angosto –


Productos,
procesos servicios y
procesos
27
Reseña del Proceso de
Mejoramiento (DMAIC)

5 1
CONTROL DEFINIR

MEJORAR MEDIR

4 2
ANALIZAR
3

28
Six Sigma…El vehículo para el
cambio organizacional y cultural

Proactivo

Responsable Colaborativo
Rendimiento
Basado en
Datos/Hechos

Una ventaja real en Six Sigma es la


transformación de la cultura
29
Cómo Six Sigma cambia la
cultura ?
– Presenta un kit estándar de herramientas para
mejorar los procesos
– Hace que los procesos sean transparentes y
gestionables
– Facilita decisiones basados en datos
– Presenta una plataforma para un crecimiento
lucrativo
– Alinea las metas organizacionales y de procesos
– Ayuda a establecer el enfoque sobre el cliente
– Presenta un leguaje común
30
Responsabilidades
Implementación de Iniciativa
Comunicación Interna
Apoya publicamente la Iniciativa Recursos para Arranque Selección de Proyectos
Provee recursos Visión/Objetivos Recursos p/proyectos
Fija objetivos agresivos Eliminación de Barreras
Visión Líder de Apoyo a Black Belts
Despliegue Líder de
Dirección Proyectos
PO

Buscan áreas Líderes


INICIATIVA Master
Entrenamiento a Líderes
de Proyecto y Cintas Negas
de oportunidad
Apoyan a Six Sigma
de Área SIX Black Belt Formación de Estrategia
Apoyo en Aplicación de DMAIC
Aprenden la Metodología SIGMA
Miembros Cinta
Black Belt
de Equipo Negra Dedicado 100%
Cinta Ejecución de Proyectos
Green Belt
Verde Aplicación de Metodología
Apoyo en los Proyectos Expandir la nueva cultura
Aprenden la Metodología Uso de Herramientas
Expande la nueva cultura Parcialmente dedicado Modelar nuevos comportamientos
Apoyo en los Proyectos Entrenamiento a personal
Conoce la Metodología Obtener beneficios
Expande la nueva cultura 31
Busca áreas de oportunidad
METODOLOGIA - DMAIC

5 1
CONTROLAR DEFINIR

4 2
MEJORAR MEDIR

3
ANALIZAR

32
FASES DE MEJORAMIENTO
Fase 1: Definición

Caracterización Fase 2: Medición

Fase 3: Análisis

Estrategia de
Mejoramiento
Fase 4: Mejoramiento

Optimización
Fase 5: Control

33
Paso 1:
DEFINIR
NIVEL DE ENTRENAMIENTO
Niveles de Curso Belts

Overall vision Champion

Most comprehensive Master Black Belt

Comprehensive Black Belt

Median Green Belt

Basic Yellow Belt


Voz del Cliente (VOC):
Definiendo un Defecto

Hoy en los negocios , creemos


SABER que es importante para los
clientes o
EN REALIDAD SABEMOS?
Resumen - Definir
Caso de
Dir ectr iz del Pr oyecto Negocio
Problem Statement: Explicar el por
Goal: Desar r ollar la direct r iz par a qué es impor t ant e
Business Case: incluir la descr ipción del pr oyecto,
t r abajar en est e
Scope: el punt o de par tida, los r esultados
económicos, los miembros del pr oyect o.
Cost Benefit Projection:
equipo y el calendario. Usar
Milestones:
Benchmar king par a est ablecer
objet ivos iniciales.

P Recoger /exhibir los


r
M apa del Pr oceso dat os ver ificando las
necesidades y Voz del Cliente
o C r equer imient os del
v
L client e.
I
e E
Inputs Process Outputs N VOC Puntos clave CTQ
e D eleitantes
T
d Rendimiento: 60% E
o S U ni di r ecci onal
Rendimiento: 90%
r
Rendimiento: 45%
e
s Rendimiento: 98% D ebe ser
Complet ar mapas de pr ocesos
de alt o nivel “t al como es” y
analizar el r endimient o par a
ident ificar el paso con el 37
mayor impact o.
Paso 2:
MEDIR
Propósito de la Etapa de
Medición
• Determinar que tan bien/mal es el proceso
– Identificar las pocas medidas críticas
– Avisar si el proceso es estable, y que tan capaz es
•Determinar que es un defecto
•Enfocar más el proyecto con el problema real
Control
• QC Chart
• Documentation
• Monitoring
Analyze
• DoE
• Regression
• ANOVA
• t-tests Improvement
• Process Analysis
• Select Solutions
• Risk Analysis
• Piloting
• Planning

Measure
Define
• Data Collection Plan
• Charter • Gage R&R
• VOC • Control Chart
• SIPOC • Capability Analysis
• CE Matrix

39
Conceptos
estadísticos básicos
Conceptos estadísticos básicos
– Media (promedio)

– Mediana

– Moda

– Curva normal

– Desviación estándar 41
Calculando Sigma del Proceso:
Ejemplo
1. Determine número de oportunidades de defectos O= 5
por unidad

2. Determine número de unidades N= 100


procesadas
3. Determine número total de defectos hechos
D= 7
(incluye defectos hechos y corregidos después)

D
4. Calcule Defectos Por Oportunidad DPO = = .014
NxO

5. Calcule Rendimiento Rendimiento = (1-DPO) x 100 = 98.6

6. Calcule Sigma en la Tabla


Sigma Proceso = 3.7
Sigma del Proceso
42
Resumen - Medición
M edidas
I P O
Desar r olar medidas
Basados en CTQ’s
y mapas SI POC Medidas de Medidas Medidas
Entrada De Proceso De salidas

Canalizar Capacidad de Pr oceso


O1 O2 O3 O4

I1
L SL USL
I2 F M EA Cp = 0.4
σ = 2.7
I3
I4 Calcule la capacidad act ual
Y sigma

Det er minar algunas


medidas cr ít icas

Estudios R&R Muestra de Datos


Plan de Recolección de Datos
UCL
Col #
Plan de r ecolecci ón de datos I nspect or
1
A
2 3 4 5
B
6 1000
Wha t questi ons do you wa nt to answer ? Sample #1st Tr ial2nd Tr ial Diff 1st Tr ial2nd Tr ial Diff X
Data Oper at i onal Defi ni ti on and Pr ocedur es 1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.0 0

What Measur e t ype/How Relat ed SamplingHow/ 2 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.0
Dat a t ype measuredcondit ionsnot es where 3 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.5 -1000 LCL
4 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.5
5 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0
Tot als 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0
Averages 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4 10 20 30
How will you ensure What is your plan for Sum Sum 3.6
consist ency and st ability?
st art ing dat a collect ion? 4.0
RA RB
How will t he dat a be displayed?
XA 2.0 XB 1.8
D B F A C E Other

Desar r olar el plan Valor ación de Muest r e los dat os en el gráfico


De recolección de datos Sist ema de M edición Para determinar 43
L a var iaci ón y ot r os pat r ones
Paso 3:
ANALIZAR
Próposito de la fase de análisis
• Fijar el diseño actual del proceso para hacer visible las
causas de los problemas del proceso
• Identificar y cuantificar las causas iniciales del problema
– Forme hipótesis y pruébelas con los datos
• Enfoque el proyecto para su mejoramiento
– ¿qué causas mejoraremos primero ?
Control
• QC Chart
• Documentation
• Monitoring
Analyze
• DoE
• Regression
• ANOVA
• t-tests Improvement
• Process Analysis
• Select Solutions
• Risk Analysis
• Piloting
• Planning
Measure
Define
• Data Collection Plan
• Charter • Gage R&R
• VOC • Control Chart
• SIPOC • Capability Analysis
• CE Matrix

45
Resumen - Analizar
Pr oceso Puer ta Puer ta datos
22 O O
21 O

VA N VA 20 O  O  Usar el Análisis M ult i-Var i,


Ejecut e un análisis 19  O O 

18 X O X  X est r at ificación y ot r as
det allado del pr oceso 17  O  X
16  X O
t écnicas par a ident ificar
par a ident ificar los 15 X  X

14 X 
causas pot enciales.
pr oblemas 13
12
X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Causa & Efecto


Muestre sus teorías acerca
del las causas raíz
utilizando un diagrama
causa & efecto

Análisis de Regr esión


Pr ueba de H ipotésis Diseño de Exper imentos
Chi -Cuadr ado t-test
χ² AN OVA

Y
Ver ificar causas r aíz
at r avés de her r amient as est adíst icas
Regr esión
X 1

Ut ilice DOE y r esponda


opt imización de super ficie par a
Usar pr ueba de hipót esis
cuant ificar las r elaciones.
par a ident ificar las difer encia 46
Paso 4:
MEJORAR
Próposito de la fase de mejoramiento
• Generar ideas ( soluciones)
• Contienen riesgos vía pilotos
• Prepárese para una implementación completa
– Aprobación Gerencial del Análisis Costo/Beneficio y
del Plan de Implementación
– Construir la aceptación de Grupos de Interés antes
del cambio, no después
Control
• QC Chart
• Documentation
• Monitoring
Analyze
• DoE
• Regression
• ANOVA
• t-tests Improvement
• Process Analysis
• Select Solutions
• Risk Analysis
• Piloting
• Planning
Measure
Define
• Data Collection Plan
• Charter • Gage R&R
• VOC • Control Chart
• SIPOC • Capability Analysis
• CE Matrix

48
Generación, evaluación y
selección de soluciones
Resumen - Mejorar
Generando soluciones

Análisis Costo-Beneficio A 4
B 1
C 3
D 2
Implementación
Ejecute el análisis costo- Generar soluciones incluyendo Planeamiento
Beneficio para la solución Benchmarking y seleccione
preferifa la mejor aproximación basado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
en el rango mostrado B
C
D
G
E F
G
H I J

Seleccionando la solución
Desarolle un plan completo
para la implementación y
Piloting la gestión de cambio

Escala completa
Valorar riesgos Original
Prueba

Recomiende una solución


involucrando
Grupos de Interés

Utilice FMEA para identificar Pilot la solución en


riesgos asociados con la una escala pequeña y
solución y tome evalúe los resultados 50
acciones preventivas
Paso 5:
CONTROLAR
Propósito de la Fase de Control
DMAIC
• Defina completamente y documente el proceso de
manera que sea estándard, bajo control de cambio,
y aprendido por nuevos trabajadores.
• Establezca los controles de manejo del proceso
para asegurarse que el problema “se mantenga fijo”

Control
• QC Chart
• Documentation
• Monitoring
Analyze
• DoE
• Regression
• ANOVA
• t-tests Improvement
• Process Analysis
• Select Solutions
• Risk Analysis
• Piloting
• Planning
Measure
Define
• Data Collection Plan
• Charter • Gage R&R
• VOC • Control Chart
• SIPOC • Capability Analysis
• CE Matrix

52
Control de calidad y
gestión de
cambios en los procesos
Ciclo de PDCA para la
estandarización

Actuar Planificar
Nueva información
procedente del
interior o del
exterior del proceso
Comprobar Hacer

Comprobar:
proporcionar
los motivos
54
Cómo realizar comprobaciones

– Mediante un seguimiento activo

– Utilizando diagramas de procesos


de control de calidad

– Por medio de autoauditorías


55
Resumen - Control
Gr áfico del Pr oceso QC Cierre
Desar r ollar y despliegue un plan Dat e of I ssue: I ssued by: Appr oved by:
Revi si on Dat e Reason Signat ur e
de como r esponder a
cambios del pr oceso
Pr oduct Name
Pr ocess Name
Pr ocess Code #
Enseñanzas Claves
Wor k
Cont r ol/Check Points Response t o Abnor mali t y
Fl owchar t I nst r uct ions Code # Char ac- Cont r ol I mmedi at ePer manent
Who Not es
t er ist i csLi mi tM
s et hod
Who Fi x Fi x
R esultados

Gestión del Pr oceso 1

2
Enseñanzas
de Cambio 12



Result ado document ales y
enseñanzas claves r esumidas. I dent ific
Befor e After
R ecomendaci ones pr oyect os pot enciales fut ur os
} I mpr ovement Calificación, Validación, next

A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
y Revalidación
Befor e After Good

} I mpr ovement
} Remaining Gap
Step 4 changes Tar get
i mplement ed

Ent r egue el pr oceso mejor ado al


pr opiet ar io del pr oyect o par a dar le
Documentación & seguimient o al manejo y gr at ificar
y celebr ar con el equipo de mejor as
Estandar ización
Training Op
Pro erating
Curriculum
Evaluando Resultados
Training ced
Manual Maunres
ual L SL USL

M onitor eo σ = 2.7
Fill t o her e Cp = 0.4

U CL
Document e el nuevo pr oceso, usando
manual, infor mación y ot r as her r amient as
par a asegur ar est andar ización σ = 3.7
L CL Cp = 1.4

M onit or ear el pr oceso usando gr áficos de Recalcule la capacidad del pr oceso,


cont r ol par a asegur ar el pr oceso est á bajo pr oceso sigma, y los r esult ados
financier os basados en mejor as
56
cont r ol y confor me a las especificaciones
El papel de Liderazgo

Las preguntas típicas que los líderes deben


considerar conforme revisan sus
proyectos Six Sigma actuales.

57
Calibración de los
resultados potenciales
del negocio
Calibración de los resultados
potenciales del negocio
– Las estimaciones sobre el posible impacto y
posibilidades para su negocio le ayudan a juzgar en
qué proyectos deberá trabajar.

– Son válidas las cifras aproximadas y las estimaciones


generales.

– Los recursos limitados conducen a tomar decisiones.

– Se necesita la máxima rentabilidad en la inversión.


59
Guía del Minitab

www.minitab.com,co