UD PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
Presentación UD
Semana 15
 Balanced Scorecard
(BSC)
 Definamos juntos

1. ¿Qué es el balanced scorecard y/o cuadro de mando integral?

2. ¿Cual es su función principal para la empresa?

 ¿Qué es el Balanced Scorecard?

Es una herramienta de gestión

que permite implementar la
estrategia de una empresa a
partir de una serie de medidas
de actuación, permitiendo un
control permanente sobre
todos los factores de la
organización, interrelacionando
objetivos y relacionándolos con
acciones concretas.
 ¿Cuáles son las 4 perspectivas del cuadro de mando
integral?

1. Financiera.

2. El Cliente.

3. Procesos Internos.

4. Crecimiento y Aprendizaje.
 ¿Cómo se mide el balance score card?

El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en una empresa implica

varios pasos, que podríamos resumir así:

1. Establecer una visión clara del futuro.

2. Definir los objetivos estratégicos.

3. Determinar los factores críticos de éxito.

4. Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento.

 ¿Dónde se aplica el Cuadro de Mando Integral?

CMI, es una herramienta de gestión

empresarial muy útil para medir la evolución
de la actividad de una compañía, sus
objetivos estratégicos y sus resultados,
desde un punto de vista estratégico y con
una perspectiva general.
Mapa estratégico
Ejemplo de mapas estratégicos
Ejemplo de mapas estratégicos
Ejemplo de mapas estratégicos
Ejemplo de mapas estratégicos
Ejemplo de mapas estratégicos
Ejemplo de mapas estratégicos
Ejemplo de mapas estratégicos
Cuadro de Mando Integral - CMI
Ejemplo de mapas estratégicos
 Desarrollar un Modelo de Diversificación de productos Fortalecer la imagen del negocio (Líder
Crecimiento Rentable y servicios Tecnológico)

Reforzar los ingresos

F generados por el
Reducir el costo de
adquisición de un cliente
negocio

Fortalecer Planta
C Contrato, reteniendo a
los mejores clientes

Desarrollar estrategia
integral de líder
tecnológico

Desarrollar y potenciar
I producto Prepago

Defender la cuota de
mercado

AC
Fortalecer organización interna (mejora de procesos)
 Desarrollar un Modelo de Diversificación de productos Fortalecer la imagen del negocio (Líder
Crecimiento Rentable y servicios Tecnológico)

Mantener un margen Ebitda,

asegurando una rentabilidad
adecuada a nuestros accionistas

F Racionalizar Defender Cuota

Incentivar Ingresos Incentivar Ingresos
generados por tráfico por Datos
Gastos de Mercado de clientes

Migración de clientes Mejorar la imagen

Retener a los mejores Fomentar
Fomentar servicios
servicios de
de
C rentables de la
competencia
clientes contrato Datos:
Datos:SMS
SMSyyWAP
WAP de marca

Generar productos y servicios Mejorar

Mejorar los
los Desarrollar

I Reducir el
SAC
Potenciar iniciativas de
fidelización de clientes
sobre la base de la mejor utlización
de nuestras ventajas competitivas
procesos
procesos del
neogocio
neogocio
del estrategia de líder
tecnológico

AC Identificar y difundir las

palancas del negocio que
Aprovechar
Aprovechar las
lassinergias
sinergias
de
de pertenecer
pertenecer al
al Grupo
Grupo
incrementan el Ebitda
TM
TM
 Objetivos Estratégicos
Mantener el margen Ebitda (rentabilidad
adecuada a nuestros accionistas)
FINANCIERA Racionalizar Gastos
Defender Cuota de Mercado
Incentivar Ingresos por Datos
Incentivar Ingresos generados por tráfico
de clientes
Migración de clientes rentables de la
competencia
CLIENTES
Retener a los mejores clientes contrato
Fomentar servicios de Datos: SMS y WAP % de Ingresos por Datos / Total Ingresos % de planta que utiliza servicios de datos
Mejorar la imagen de marca
Reducir el SAC
Productos y servicios (mejor utlización Número de Nuevos productos y Servicios
INTERNA
de nuestras ventajas competitivas)
Potenciar Iniciativas de Fidelización de
Clientes
Mejorar los procesos del negocio
Desarrollar estrategia de líder
tecnológico
Identificar y difundir las palancas del
A. & C.
negocio que incrementan el Ebitda
Aprovechar las sinergias de pertenecer
al Grupo TM
Indicadores de Resultado
% de Ebitda / Ingresos Operativos
% var. mes de Ebitda
% de Gastos s/ Ingresos
% var. mensual de Gastos
% de Cuota de Mercado
Var. mes de Ingresos por WAP y SMS
% de Ingresos por Datos
% variación Ingreso medio por cliente
ARPU de las migraciones desde la
Competencia
% Rotación de planta Contrato (Churn)
Mayor recordación positiva de marca en
el público
% disminución SAC Contrato
% disminución SAC Prepago
implenentados en el año
% Churn Contrato
Productividad por áreas (líneas x Empl.)
Reconocimiento de TM como líder
tecnológico (% que así lo creen)
% personal Ejecutivo participantes en
talleres
% de ahorro en costos por utilización de
sinergias
Indicadores Operativos
Crecimiento de Ingresos
Variación de Gastos Operativos
% reducción gastos de gestión
% reducción Contratos con TdP
% de Cuota de Ganancia Neta
% Cuota de altas
% de planta que utiliza Wap
Mensajes promedio por cliente
Minutos cursados por cliente
Número de migraciones desde la
competencia
% Gastos Fidelización s/ Ingresos
% Gastos Fidelización por cliente
Nivel de recordación, Top of mind
% de comisiones / Total SAC
% de costo ventas / Total SAC
Número de Propuestas de Nuevos
Productos y Servicios
% Bajas Retenidas
Número de procesos del negocio
estudiados
% Utilización servicios de datos (de la
planta total)
Número de talleres de difusión del PE
Número de Iniciativas planeadas
 Objetivos Estratégicos
Mantener el margen Ebitda
FINANCIERA
Racionalizar Gastos
Defender Cuota de Mercado
Incentivar Ingresos por Datos
Incentivar Ingresos generados por
tráfico de clientes
Migración de clientes rentables de la Número de migraciones desde la
competencia
CLIENTES
Retener a los mejores clientes
contrato
Fomentar servicios de Datos: SMS y % de planta que utiliza servicios
WAP
Mejorar la imagen de marca
Reducir el SAC
Generación de Productos y servicios
INTERNA
Potenciar Iniciativas de Fidelización
de Clientes
Mejorar los procesos del negocio
Desarrollar estrategia de líder
tecnológico
Identificar y difundir las palancas del
A. & C.
negocio
Aprovechar las sinergias de
pertenecer al Grupo TM
Indicadores Operativos
Crecimiento de Ingresos
Variación de Gastos Operativos
% reducción gastos de gestión
% reducción Contratos con TdP
% de Cuota de Ganancia Neta
% Cuota de altas
% de planta que utiliza Wap
Mensajes promedio por cliente
Minutos cursados por cliente
competencia
% Gastos Fidelización s/ Ingresos Implantación de Programa de
% Gastos Fidelización por cliente
Mediciones periodicas de
de datos
Nivel de recordación, Top of
Realización de Encuestas
mind
% de comisiones / Total SAC
% de costo ventas / Total SAC
Número de Propuestas de
Nuevos Productos y Servicios
% Bajas Retenidas
Número de procesos del negocio
estudiados
% Utilización servicios de datos
(de la planta total)
Número de talleres de difusión
del PE
Número de Iniciativas planeadas
Iniciativas Indicadores Iniciativas
Reducción Morosidad % deuda al 4to mes
Plan Presupuestal Cobertura Real / Ppto
Reducir Costo Adqusición % de reducción
Renegociación Contratos % Dsctos concedidos
Reducción del precio de
% reducción precio venta
venta
Campañas de comunicación Efectividad de campañas
Reducir tarifas (sensibilidad % reducción de tarifas / %
indirecta) sensibilidad de la variable
Mejores comisiones a
propuestas de comisiones
agentes para este caso
Cumplimiento de Cronograma
Puntos
No. De Mediciones de uso
uso WAP WAP
Periodicidad y evaluación de
encuestas
Utlizar canales alternativos No de canales alternativos
Utilizar equipos reciclados % de equipos reciclados/total
Número de propuestas
Estudio de propuestas
evaluadas por el Comité
Número de cambios
Cambios de equipos
efectuados
Reingeniería de Procesos No de procesos identificados
% Población efectivamente
Plan de Marketing- Red
comunicada
Incentivos para asistencia a
Número de asistentes
talleres
Reuniones periódicas por Número de Reuniones entre
temas (Grupo TM) operadoras del grupo
 Referencias
. Antonio Frances. Estrategía y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando
Integral, Pearson Educación de Mexico S.A. de C.V., 2006.
. Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Administración estratégica,
competitividad y globalización. Conceptos y Casos 7a. Ed.
. Niven, P. R. (2002). Balanced scorecard: step-by-step for government and nonprofit
agencies. John Wiley & Son.
. Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2017). Strategic management:
competitiveness & globalization: concepts and cases: concepts. Cengage Learning.
. David, F. (1993). Strategic Management, 4th Ed. New York, NY: Macmillan Publishing
Company.
. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into
action. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
Gracias