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19 DE ABRIL, 2011
JOHN DEIGHTON
SARAH L. ABBOTT
Designs by Kate: El poder de las ventas directas
“Para cada fracaso, hay un curso alternativo de acción. Tú tienes que encontrarlo. Cuando llegues a un
1
obstáculo, toma una vía alterna”.
−Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay
En noviembre 2010, Kate Creevey, directora general (CEO) y fundadora de Designs by Kate, Inc.
(DBK), se reunió con su equipo directivo para revisar los números de ventas trimestrales. DBK, que
vendía joyería para mujer a través del método de ventas directas ‒aplicado por primera vez por
Tupperware‒ había disfrutado del rápido crecimiento de ventas desde que se fundó hacía cinco años.
Este crecimiento se logró a pesar de las condiciones económicas desfavorables y del lento crecimiento
en toda la industria al detalle.
Sin embargo, a Creevey le preocupaba que la trayectoria de crecimiento de la línea-alta de DBK

había disminuido recientemente. Juanita Thomas, directora de ventas en DBK, notaba que esta
reducción parecía estar conducida por una disminución en el ritmo en que los nuevos representantes
de ventas estaban cambiando al estatus de “líder” y comenzaban a formar sus propios equipos de
ventas. La disposición de los representantes de ventas para formar sus propios equipos era
fundamental para el modelo de negocios de DBK. El crecimiento de ventas había sido impulsado
principalmente por el crecimiento en el número de representantes de ventas y más del 90% habían
sido reclutados por los representantes de ventas existentes. Adicionalmente, los representantes de
ventas que se habían convertido en líderes de su equipo solían quedarse más tiempo en la empresa y
eran vendedores más productivos. Una estructura de comisión detallada se creó para animar a los
representantes de ventas a formar y manejar activamente sus propios equipos de ventas. (Ver Anexo 1a).
En respuesta a esta tendencia, Thomas sondeó a los representantes de ventas acerca de sus ideas
de ser líderes de sus equipos y de ese modo subir en la escalera de ventas de DBK. Esta
retroalimentación incluyó dos mensajes claros que perturbaban a Creevey y a su equipo. Primero,
muchos representantes pensaban que las recompensas financieras ofrecidas a los “líderes” no valían
la pena el esfuerzo que requerían para obtenerlas. Estas mujeres se volvieron representantes de
ventas de DBK porque querían trabajar por su cuenta y no querían liderar con lo que ellas percibían
1http://www.brainyquote.com/quotes/authors/m/mary_kay_ash.html#ixx1HHYA51qD
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El caso de LACC número 413-S02 es la versión en español del caso de HBS número 4284. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates.
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413-S02 | Designs by Kate: El poder de las ventas directas
que requería formar un equipo. Segundo, muchas creían que el reclutar amigos o colegas para que se
convirtieran en representantes de ventas probablemente llevaría a la reducción de sus propios
volúmenes de ventas (de los cuales ellas ganaban niveles mucho más altos de comisión) debido a que
había un solapamiento en sus redes sociales. Como comentaba una representante de ventas, “¿Por
qué le fomentaría a una amiga ser una representante de ventas de DBK? ¡Eso es solo regalar mi
negocio! He trabajado mucho para construir este negocio”.
Creevey y su equipo reflexionaban acerca de lo que tenían que hacer para cambiar esta tendencia.
El incentivo actual en la estructura de DBK fue la creación de Creevey ‒el resultado de años
estudiando modelos de venta directa existentes y reuniéndose con ejecutivos de ventas directas en
toda la industria‒. Pero ahora, Creevey se dio cuenta de que necesitaba un mejor manejo de lo que
estaban ganando sus representantes de ventas y de lo que le estaba pasando a esa trayectoria de
ganancias conforme subían la escalera de ventas de DBK. Además ¿debían revisar la estructura de
ventas? o ¿era cuestión de hacer un mejor trabajo explicando los incentivos del sistema? Para hacerlo
podría requerir contratar a más capacitadores empleados por la empresa para trabajar con nuevos
representantes de ventas. DBK había sido prácticamente redituable desde el primer día. Creevey
tradicionalmente había mantenido los costos de base fijos extremadamente bajos en DBK y estaba
poco dispuesta a contratar más empleados. Dicho esto, Creevey creía que las perspectivas de
crecimiento para DBK eran extremadamente prometedoras, si tan solo lograran que su modelo de
negocio regresara nuevamente a su camino.
Historia de DBK
Después de recibir su MBA en 1999, Kate Creevey se unió al programa de entrenamiento directivo
de una gran cadena de tiendas departamentales y pasó por varios departamentos antes de tomar una
posición en la dirección financiera (CFO). Se quedó en este grupo seis años, hasta el 2005, que decidió
lanzar su propio negocio.
Empezar un negocio de venta directa había sido un objetivo de Creevey desde hace mucho
tiempo. Su madre había sido una representante de ventas de Mary Kay cuando ella era más joven, y a
Creevey le había impresionado durante mucho tiempo el modelo de venta directa. Ella recordaba:
“En la década de 1970, las amas de casa, eran un recurso económico desaprovechado. Vender
productos de Mary Kay no solo era una fuente de ingresos extra para mi familia sino también era una
salida importante para mi madre, le dio una oportunidad para socializar y utilizar sus habilidades de
negocios”. Mientras que el ambiente socioeconómico había cambiado notablemente desde entonces,
Creevey aun creía que el modelo tenía potencial. Pensaba que la joyería se adaptaría bien a este
modelo de ventas ‒había muy pocas empresas vendiendo joyería directamente‒; no involucraba
muchas de las complicaciones de vender ropa directamente (p.ej. talles); y creía que podría
comisionar piezas modernas y atractivas de joyería que se pudieran vender rentablemente por 75
dólares o menos. Creevey comisionó a un fabricante de joyería en Nueva York, donde residía ella,
para diseñar una colección inicial de 25 piezas de joyería. El punto de precio más alto en la colección
inicial era de 100 dólares, pero la mayoría de las piezas se vendían por menos de 50 dólares.
Creevey contrató a Juanita Thomas para supervisar el desarrollo y manejo de la fuerza de ventas y
John Simpson ‒quien fue su compañero en la escuela de negocios‒ como director de finanzas (CFO).
Creevey luego lanzó una extensiva campaña de publicidad de boca en boca, utilizando sus contactos
y los de sus colegas para reclutar representantes de ventas para DBK en todo Estados Unidos. Ella
también puso anuncios en varias revistas de mujeres. La respuesta fue abrumadora, y para la mitad
del 2006, más de 600 representantes de ventas se habían incorporado a DBK. Desde entonces, la
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fuerza de venta de DBK había aumentado a casi 8000 y el número de empleados de tiempo completo
ubicados en las oficinas centrales de DBK Nueva York se incrementó a 24.
El modelo de negocio de DBK
La fuerza de venta
Un individuo que se interesara en ser un representante de venta para DBK compraría un “paquete
de inicio” por 250 dólares. El paquete de inicio se enviaba por correo a los representantes de ventas e
incluía todos los accesorios necesarios para empezar a vender la joyería de DBK incluyendo un valor
de 400 dólares en joyería para utilizar como muestras (los representantes podían seleccionar los
artículos que querían comprar), formas de pedidos y catálogos. Los representantes de ventas también
tenían acceso a la plataforma de entrenamiento en el sitio de internet de DBK, que incluía videos
sobre una gama amplia de temas: cómo armar una fiesta de DBK, cómo exhibir la joyería más
efectivamente, usando herramientas de internet como Facebook y YouTube para impulsar ventas. Los
representantes de ventas eran generalmente mujeres de 25 a 50 años. Algunas eran amas de casa;
otras trabajaban tiempo completo y utilizaban DBK como una fuente de ingreso de tiempo parcial. La
mayoría tenía educación universitaria, pero no tenía experiencia en ventas. No había proceso de
selección para la posición; cualquiera que comprara el paquete de inicio podría llegar a ser un
representante de ventas. Muchos de las grandes empresas de venta directa evitaban el proceso de
selección para sus representantes de ventas, lo consideraban costoso y un reto para implementar y
probablemente disuadía nuevos prospectos. Creevey estaba de acuerdo con esto y argumentaba:
“Nosotros utilizamos estrategias muy enfocadas a la comercialización. Nuestro plus de
comercialización es el pago por adelantado del paquete de inicio que nos asegura atraer a los
candidatos más serios y adecuados”.
La mayoría de las ventas de DBK ocurrían en sus fiestas. Un representante de ventas de DBK
invitaría a sus amigos y colegas a su casa para una fiesta de DBK. El representante de ventas
generalmente servía café y repostería o entremeses (dependiendo de la hora del día) y exhibía las
muestras de joyería y catálogos para que sus invitados los pudieran ver. Si uno de los invitados
quería ordenar una pieza de joyería, el representante llenaría una forma de pedido y recopilaría la
información de pago. Después de la fiesta, el representante ingresaría los pedidos a la base de datos
de DBK junto con la información de pago. El centro de suministro de DBK, en New Jersey, mandaba
la joyería por correo al comprador, generalmente entre 7 y 14 días después de que se elaboraba el
pedido.
Los representantes de ventas, tenían instrucciones para comercializar las “fiestas DBK” como un
evento social divertido y para minimizar el aspecto de ventas. Una invitación típica se leería así:
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 3
En las fiestas, los representantes no “vendían” ellos simplemente exhibían los productos,
socializaban con amigos, y anotaban cualquier pedido. Como comentaba un representante: “Los
productos de DBK son lindos y fáciles de usar, pero no son particularmente únicos. Para ser honesta,
podrías encontrar piezas similares en cualquier tienda departamental. Lo que hace que se vendan tan
fácilmente es el entorno animado y relajado de las fiestas de DBK. A mis amigas y a mí nos encanta
tener un pretexto para reunirnos, y la oportunidad de comprar piezas de joyería a precio accesible es
algo adicional”.
Los representantes de DBK también podían aceptar pedidos a través de internet; a cada
representante se le animaba hacer su propio sitio de internet DBK el cual se podía acceder a través del
principal sitio de la empresa en internet, WWW.DBKJEWELRY.com. El entrenamiento en internet
proporcionaba a los representantes la información para lanzar sus sitios y personalizarlos al exhibir
sus piezas favoritas de joyería, sus propias recomendaciones de estilo, o enlaces a artículos relevantes
en diferentes medios. Muchos también vendían en mercados informales y ferias locales.
Los representantes de DBK recibían un porcentaje de comisión base de 25% sobre todas las ventas.
Si un representante vendía más de 1000 dólares en un mes dado, ese porcentaje se incrementaba a
32% en todas las ventas.
DBK también animaba a los representantes a reclutar, entrenar y asesorar a las nuevas
representantes de ventas. El equipo de dirección había diseñado un sistema de promoción detallado
que pagaba “dólares de liderazgo” a representantes de ventas que trajeran otras representantes de
ventas a la empresa. Por ejemplo, si una representante reclutaba a tres amigas para ser
representantes, esas tres amigas constituían su equipo de Nivel 1, y además de la comisión que
recibía de sus propias ventas, ella recibía dólares de liderazgo, entre 5% y 12% del volumen de
ventas, en todas las ventas hechas por los miembros de su equipo de Nivel 1. Si los del equipo de
Nivel 1 después reclutaba a tres amigos cada uno, se convertían en miembros del equipo de Nivel 2
de la representante original; entonces ella recibía dólares de liderazgo, entre 3% y 8%, en las ventas
hechas por los miembros de su equipo de Nivel 2, además de la comisión que se ganaba de sus
propias ventas y los dólares de liderazgo que se ganaba con los miembros de su equipo de Nivel 1.
Este sistema continuaba con los dólares de liderazgo obtenidos en los miembros de los equipos de
Nivel 3 y Nivel 4. Todos los dólares de liderazgo eran pagados por DBK; no era restada de la
comisión obtenida por los representantes individuales.
Los representantes podían aumentar el porcentaje de dólares de liderazgo que obtenían de las
ventas de los miembros de su equipo al ser ascendidos en la escalera de ventas de DBK. El único
requerimiento para llegar a ser líder y ganar dólares de liderazgo por ventas de miembros del equipo
era que el representante tenía que generar por lo menos 500 dólares en ventas mensuales. El siguiente
nivel de ventas era gerente -para ser gerente, un representante de ventas tenía que haber formado un
equipo de por lo menos otros cinco representantes y generar 1250 dólares en ventas mensuales por su
cuenta-. (Para calificar como gerente, esos cinco representantes podrían ser miembros de los equipos
de Nivel 1, 2, 3 o 4). Un gerente también tenía que asumir responsabilidades regulares de dirección y
entrenamiento incluyendo: un correo electrónico semanal para actualizar a los miembros de su
equipo sobre nuevas promociones y nuevos productos; proporcionando ideas de ventas sobre
“mejores prácticas”; y un tablero de conteo, mostrando el desempeño de los miembros del equipo.
Como gerente, un representante tenía derecho a un porcentaje más alto de dólares de liderazgo.
Finalmente, un representante podría llegar a ser director una vez que tuviera un equipo de por lo
menos 10 representantes (nuevamente, estos representantes podrían ser de cualquier Nivel) y
estuviera generando 1500 dólares en ventas mensuales por su cuenta. Los directores tenían que
convocar reuniones mensuales para sus equipos y asistir, pagando sus propios gastos, a las reuniones
de directores de DBK en Nueva York cuatro veces al año. A pesar del gasto involucrado, los
directores de DBK generalmente estaban muy de acuerdo con las reuniones de Nueva York. Las
tarjetas de comentarios llenadas en esos eventos mostraban que los participantes disfrutaban conocer
a los representantes de DBK de todo el país; encontraron que las exposiciones de joyería que
formaban parte de las reuniones eran emocionantes y divertidas; y tomaron ideas y prácticas nuevas
que les permitiría mejorar su productividad. (Ver Anexo 1b para un desglose de dólares de liderazgo
por categoría).
Capacitación
Como muchos de los representantes no tenían un antecedente de ventas, la capacitación era una
parte importante del proceso de ventas de DBK. Entre los reportes de Juanita Thomas estaban cinco
profesionales de ventas de tiempo completo, conocidos como los diseñadores de DBK, que creaban
los materiales de capacitación incluyendo los videos en internet, folletos, y emitían correos
electrónicos periódicamente a todos los representantes de ventas con ideas para mejorar la
productividad. El equipo también creaba materiales repetitivos para distribuir a los directores y
gerentes, quienes a su vez podían personalizar y distribuir a los miembros de su equipo. Los
diseñadores de DBK viajaban por todo el país presentando seminarios regionales y organizando las
sesiones de entrenamiento trimestrales de DBK en Nueva York.
Sin embargo, la mayor parte de las responsabilidades de entrenamiento correspondían a los

líderes, gerentes y directores. Aunque la compañía establecía requerimientos mínimos para la
comunicación de equipo, fomentaba la comunicación frecuente. Por los datos de ventas que Creevey
y su equipo habían recopilado era evidente que conforme se promovía a los representantes en la
escalera de ventas, ellos a su vez generaban mayores volúmenes de ventas. Además la comunicación
entre el líder y los miembros de su equipo, medidas a través del tráfico de correo electrónico y las
reuniones, estaba positivamente correlacionada con la productividad de ventas de los miembros de
esos equipos.
Crecimiento, 2006 - 2010

DBK había generado 5 millones de dólares de ingresos en el 2006 -su primer año completo de
operaciones- y estaba en camino para generar casi 75 millones de dólares en el 2010. Con un precio
promedio de alrededor de 55 dólares prácticamente constante durante este periodo, este crecimiento
estuvo totalmente impulsado por volumen. El crecimiento en el volumen era una función del
crecimiento en el número de representantes de ventas y el incremento en la productividad de cada
representante de ventas.
El número neto de representantes de ventas había incrementado a un crecimiento anual

acumulado (CAGR por sus siglas en inglés) de aproximadamente 87% desde el 2006, ayudado por
fuertes esfuerzos de reclutamiento, dirigidos en su mayoría por representantes de ventas existentes y
un índice de deserción relativamente baja. 2 Los volúmenes de venta por representantes de venta
también se habían incrementado a un ritmo fuerte. Mientras que había una variación inmensa en la
cantidad que generaba cada representante de ventas, en promedio, una representante de venta de
primer año generaba 648 dólares en ventas por mes. Cada año que trabajara la representante para
DBK, ese rendimiento se incrementaba un 20%. Sin embargo, Creevey sabía que esta habilidad para
2 La tasa de deserción entre las representantes de ventas había promediado 20% anual aproximadamente.
incrementar ventas un 20% anualmente no duraría para siempre. Ella pensaba que después de que
una representante de ventas había estado con la empresa cinco años (para entonces esa representante
estaría generando justo arriba de 1340 dólares mensuales en promedio), esa tasa de crecimiento
declinaría, y las ganancias de productividad a partir de entonces irían en líneas generales con el
crecimiento de la industria (aproximadamente 1% anual). Basada en la experiencia limitada de DBK y
la experiencia de sus colegas, Creevey pensaba que el promedio de permanencia de un representante
era de tres años aproximadamente. (Anexo 2a y 2b muestran estadísticas financieras claves).
Antecedentes: La industria de ventas directas

De acuerdo a la Asociación de Ventas Directas, 3 la industria de ventas directas en Estados Unidos
generó 28,3 mil millones de dólares en el 2009. Las ventas directas habían permanecido relativamente
estables durante los últimos nueve años, creciendo a un 0,7% CACR del 2001 al 2009 (Ver anexo 3a).
En Estados Unidos 16,1 millón de personas estaban trabajando como representantes de venta
directa en el 2009; 82% eran mujeres y 92,5% trabajaban a tiempo parcial (menos de 30 horas por
semana). 4 Los vendedores directos usualmente tenían un contrato donde les compensaban
únicamente por medio de comisiones. Las tarifas de comisión variaban pero solían abarcar entre el
25% y el 50% de las ventas. 5 A partir del 2009, 74% de los adultos estadounidenses habían comprado
productos aun vendedor directo. 6
El grupo más grande de productos en ventas directas era el de hogar y cuidados de familia/bienes
duraderos de hogar, incluyendo productos de limpieza y de cocina como vajillas, que juntos
constituyen el 23,9% de todas las ventas directas. Productos de bienestar (vitaminas y suplementos
para pérdida de peso) representaban el 22,8% de las ventas directas. Productos de cuidados
personales, incluyendo cosméticos, cuidados de piel y joyería generaban el 21,3% de las ventas
totales. (Ver Anexo 3b para más datos de la industria).
Algunas de las empresas más grandes de ventas directas en Estados Unidos incluían productos
Avon (cosméticos y productos de cuidados para la piel, con más de 5,8 millones de distribuidores
globales), Alticor Inc. (Amway Corp; 3 millones de distribuidores globales), Mary Kay (cosméticos y
productos de cuidados para la piel; 2 millones de distribuidores globales), Herbalife (vitaminas y
productos para pérdida de peso; 1,9 millón de distribuidores), Primerica Financial Services
(productos financieros, 100.000 distribuidores con licencia), marcas de Tupperware (productos de
cocina, 2 millones de distribuidores), Forever Living Products (productos basados en aloe-vera; 93
millón de distribuidores ) y Nu Skin Enterprises (productos de cuidados para la piel, más de 750.000
distribuidores). 7
Al crear DBK, Creevey miró muy cerca a Mary Kay y Avon como los modelos exitosos que trataría
de emular. Mary Kay se había fundado en Texas en 1963, y sus representantes de ventas, conocidas
3 Sitio en la red de la Asociación de Ventas Directas, http://www.dsa.org/research/industry-statistics/#SALES, recopilado en

diciembre de 2010.
4 Sitio en la red de la Asociación de Ventas Directas, http://www.dsa.org/research/industry-staistics/#SALES, recopilado en
diciembre de 2010.
5http://www.usatoday.com/money/industries/retail/2009-05-13-direct-sales-jobs-recession-unemployment_N.htm,
recopilado en noviembre de 2010.
6 http://www.directselling411.com/glossary-and-faq/.
7 Brittany Glenn and Barbara Seale, “The $100 Million Club, Direct Selling News,” 2010,
http://www.directsellingnews.com/index.php/site/entries_archive_display/the_100_million_club, recopilado en diciembre

de 2010.
como consultores de belleza independientes, vendían cosméticos y productos de cuidado de la piel

globalmente. Para el 2009, Mary Kay tenía una fuerza de venta de 2 millones representantes de ventas
independientes; las ventas del 2009 ascendían a 2,5 mil millones de dólares y los productos de Mary
Kay se vendían en 35 mercados mundiales. La fuerza de venta de Mary Kay estaba dirigida por
37.000 directores de ventas independientes y el nivel más alto que podía ejercer un representante de
ventas era un director independiente de ventas nacionales. 8 El paquete de inicio de Mary Kay costaba
solamente 100 dólares, aunque las representantes de ventas tenían la oportunidad de “invertir en
inventario de productos adicionales y herramientas de negocio que les ayudara a maximizar sus
oportunidades de ventas”. 9 Las representantes de ventas de Mary Kay ganaban 50% en todas las
ventas. Desde su inicio, Mary Kay había generado mucho reconocimiento por las recompensas
financieras considerables que ganaban sus mejores vendedoras (incluyendo los inconfundibles
Cadillac’s rosas que se les otorgaba a las mejores vendedoras). En el 2009, el sitio en Internet de Mary
Kay señaló que “casi 300 directores independientes de ventas nacionales en Estados Unidos habían
ganado acumuladamente más de 1 millón de dólares en comisiones”. 10
Avon se inició en 1886 como California Perfume Company- un vendedor directo de perfumes.
Para el 2010 los productos de cuidado de piel de Avon y los cosméticos de color se vendían en 100
países por más de 6,2 millones de representantes independientes de ventas. En 1955, Avon creó la
Fundación Avon, y desde entonces la empresa se dio a conocer por su compromiso hacia las causas
de la mujer, particularmente el cáncer de mama. Las representantes de venta de Avon obtenían un
porcentaje de ganancia en todas las ventas. Avon también operaba un programa de Liderazgo de
ventas que pagaba bonificaciones a los representantes de venta en las ventas de las personas que ellos
reclutaban y entrenaban. (Estas bonificaciones estaban limitadas a tres niveles, y la compensación se
mantenía enfocada en las propias ventas individuales). Avon constantemente estaba afinando y
actualizando su estructura de comisión de ventas. Como se indicó en el reporte anual del 2009,
“Como el vendedor directo de belleza más grande y antiguo, el modelo de negocio de Avon y sus
estrategias son a menudo altamente imitadas, particularmente por competidores locales más
pequeños y ágiles que buscan capitalizar en nuestra inversión y experiencia. Como resultado,
estamos sujetos a una competencia significativa en el reclutamiento de representantes por parte de
otras organizaciones de venta directas o redes comerciales. Por lo tanto es necesario innovar y
mejorar continuamente nuestra venta directa y modelo de servicio además de reclutar y conservar
nuevos representantes. Si no nos es posible hacerlo nuestro negocio se verá negativamente
afectado”. 11 En el 2009 Avon obtuvo ingresos de 10,4 mil millones de dólares.
Eventos recientes: ¿Fallas en el modelo?

Durante los primeros años, Creevey y su equipo habían estado recibiendo quejas ocasionales de
los representantes de DBK que conforme empezaban a formar su equipo de venta observaban cómo
declinaban sus ingresos. La razón estaba clara: mientras que DBK fomentaba a las representantes
de ventas reclutar a sus equipos de todo el país (p. ej. una mujer de Houston podría reclutar a su
8 Sitio red de la empresa, http://www.marykay.com/content/company/images/cpk_thecompany.pdf, recopilado en marzo

de 2011.
9 Sitio red de la empresa, http://www.marykay.com/content/company/images/cpk_theopportunity.pdf, recopilado en
marzo de 2011.
10 Sitio red de la empresa, http://www.marykay.com/content/company/images/cpk_theopportunity.pdf, recopilado en
marzo de 2011.
11 Avon 2009 Reporte Anual,
http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9zI20TF8Q2hpbGRJRD0tMXxUeXBIPTM=&=1, Recopilado en
marzo de 2011.
antigua compañera de cuarto de la universidad que vivía en Atlanta), la mayoría del reclutamiento
ocurría dentro del mercado. Las representantes de ventas solían traer gente que veían diariamente
–familiares, vecinos, amigos y colegas. Como resultado, cuando estos nuevos representantes de
ventas organizaban su propia fiesta de DBK, se solapaba un gran número de personas en las listas
de invitados.
Era difícil medir el impacto exacto de este solapamiento, pero Thomas pensaba que un
representante podía ver un declive inicial en su volumen de ventas del 15% por la primera
representante de Nivel 1 que reclutaba, y otro declive de 10% por cada representante adicional de
Nivel 1 que reclutaba. Ella no pensaba que la suma de los miembros del equipo de Nivel 2, 3 y 4
tendrían ningún impacto en los volúmenes propios de la representante. Mientras que estas
disminuciones eran significativas, Creevey y Thomas no estaban al tanto de que esto había disuadido
anteriormente a las representantes para reclutar miembros. De hecho, Creevey pensaba que este
declive temporal en realidad motivaba a las representantes: cuando veían que sus ingresos
empezaban a disminuir después de que habían empezado a formar un equipo, esto las impulsaba a
vender más productos y agregar más miembros del equipo para que pudieran lograr los porcentajes
de liderazgo más altos, obtenidos por los gerentes y directores.
Conforme se intensificaba la retroalimentación negativa en el 2010, Creevey se dio cuenta de que

necesitaba revaluar sus supuestos. ¿Qué tan grande era el impacto en ingresos para un representante
al agregar a un miembro del equipo de Nivel 1? ¿Qué pasaría con las ganancias de un vendedor de
1000 dólares al mes una vez que añadía a un miembro del equipo de Nivel 1? ¿Cómo debería DBK
ajustar su esquema de comisiones para prevenir cualquier disminución en las ganancias de las ventas
de los representantes bajo este escenario? ¿Acaso el subir la escalera de líder a gerente a director
mitigaba este impacto? ¿Cómo podía la empresa educar mejor a la fuerza de venta acerca del
potencial a largo plazo de la escalera de ventas de DBK? ¿Debería contratar capacitadores de tiempo
completo para ayudar con este mensaje? (Creevey pensaba que si tomaban esta ruta, probablemente
contratarían a cuatro personas, una por región, a un costo total estimado de 250.000 dólares por
persona) ¿O deberían incrementar los porcentajes de dólares de liderazgo para líderes?
Creevey también se preguntaba si necesitaba una revisión más radical de la estructura de su

fuerza de venta. Creevey quería entender mejor qué es lo que impulsaba el crecimiento de DBK. El
estudio de la fuerza de venta de DBK les había dado unas respuestas interesantes. Una representante
de ventas había respondido al sondeo argumentando a favor de “bonos de longevidad”. Ella afirmó:
“Algunos representantes de ventas se mueven de una empresa a otra para maximizar su ingreso.
Ellos montarían una fiesta de joyería un mes, una fiesta de cosméticos unos meses más tarde, y
después estarían vendiendo productos de cocina. ¡Yo he sido leal a DBK desde el primer día y me
deberían compensar por eso!”. Otro había argumentado que la empresa debería acabar con los
“incentivos directivos” de una vez y simplemente incrementar el pago en efectivo sobre ventas.
Finalmente un encuestado defendió la idea de reservar piezas especiales de joyería que únicamente
las pudieran ofrecer los representantes de ventas con niveles de ventas más altos, dándoles una
ventaja para crecer su negocio. Creevey opinaba que estas ideas merecían ser tomadas en cuenta.
Para que DBK creciera como ella tenía previsto, Creevey necesitaba soluciones rápidas.
Anexo 1a Estructura de comisión
Comisión básica (1% de ventas) 25%

Comisión para representantes de ventas con >$1.000 32%
Anexo 1b Dólares de liderazgo: Programa por tipo de presentante de ventas
Líder Jefe Director

Miembro de equipo nivel 1 5% 10% 12%
Anexo 2a DBK Finanzas: principales motores de ingresos
2006 2007 2008 2009 2010E

Ingresos $4.999.968 $10.659.963 $28.815.094 $46.439.975 $74.283.586
Piezas vendidas 89.556 205.000 542.215 880.713 1.402.624
Precio promedio $55,83 $52,00 $53,14 $52,73 $52,76
Representantes de ventas 643 1.268 3.404 5.138 7.93
Ventas anuales por representante $ 7.776 $ 8.407 $ 8.465 $9.039 $9.367
Ventas mensuales por representante $648 $701 $705 $753 $781
Ventas promedio por evento $1.200 $1.252 $1.344 $1.344 $1.428
Número de eventos 3.470 7.086 20.884 33.517 50.459
Promedio de eventos por representante 5,40 5,59 6,14 6,52 6,36
Eventos sin venta $835.968 $1.788.704 $747.62 $1.393.199 $2.228.508
Porcentaje de ingresos 17% 17% 3% 3% 3%
Venta por representante de venta $7.776 $8.407 $8.465 $9.039 $9.367
Anexo 2b DBK Finanzas: Ganancias y estado de pérdidas

2006 2007 2008 2009 2010E
Ingresos $4.999.968 $10.659.963 $28.815.094 $46.439.975 $74.283.586
Costos de bienes vendidos $2.049.987 $4.370.585 $11.237.887 $18.575.990 $29.713.434
Beneficio bruto $2.949.981 $6.289.378 $17.577.207 $27.863.985 $44.570.152
SG&A $2.599.983 $5.436.581 $14.695.698 $23.684.387 $37.141.793
Beneficios de operación $350.00 $852.80 $2.881.509 $4.179.598 $7.428.359
Porcentajes clave:
COGS como un porcentaje de ventas 41% 41% 39% 40% 40%
SG&A como un porcentaje de venta 52% 51% 51% 51% 50%
Margen de operación 7.0% 8.0% 10.0% 9.0% 10.0%
Anexo 3a Ventas a domicilio en Estados Unidos ($ en miles de millones)
Fuente: Página web de la Direct Selling Association: http:// www.dsa.org/research/industry-statistics/#SALES, consultada

en diciembre de 2010.
Anexo 3b Ventas a domicilio en Estados Unidos por familia de productos
Tiempo libre/
recreacional, 3%
Ropa y
accesorios,
10%
Hogar/
cuidado de la familia
/artículos del hogar, 24%
Servicios/otros,
18%
Bienestar,
23%
Cuidado
personal,
21%
Fuente: Página web de la Direct Selling Association: http://www.dsa.org/research/industry-statistics/#SALES, consultada en

diciembre de 2010.

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4 1 3 -S 0 2

Designs by Kate: El poder de las ventas directas

−Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay

Sin embargo, a Creevey le preocupaba que la trayectoria de crecimiento de la línea-alta de DBK

2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

El modelo de negocio de DBK

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 3

4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Sin embargo, la mayor parte de las responsabilidades de entrenamiento correspondían a los

Crecimiento, 2006 - 2010

El número neto de representantes de ventas había incrementado a un crecimiento anual

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 5

Antecedentes: La industria de ventas directas

3 Sitio en la red de la Asociación de Ventas Directas, http://www.dsa.org/research/industry-statistics/#SALES, recopilado en

http://www.directsellingnews.com/index.php/site/entries_archive_display/the_100_million_club, recopilado en diciembre

6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

como consultores de belleza independientes, vendían cosméticos y productos de cuidado de la piel

Eventos recientes: ¿Fallas en el modelo?

8 Sitio red de la empresa, http://www.marykay.com/content/company/images/cpk_thecompany.pdf, recopilado en marzo

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 7

Conforme se intensificaba la retroalimentación negativa en el 2010, Creevey se dio cuenta de que

Creevey también se preguntaba si necesitaba una revisión más radical de la estructura de su

8 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Anexo 1a Estructura de comisión

Comisión básica (1% de ventas) 25%

Anexo 1b Dólares de liderazgo: Programa por tipo de presentante de ventas

Líder Jefe Director

Anexo 2a DBK Finanzas: principales motores de ingresos

2006 2007 2008 2009 2010E

Anexo 2b DBK Finanzas: Ganancias y estado de pérdidas

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 9

Anexo 3a Ventas a domicilio en Estados Unidos ($ en miles de millones)

Fuente: Página web de la Direct Selling Association: http:// www.dsa.org/research/industry-statistics/#SALES, consultada

Anexo 3b Ventas a domicilio en Estados Unidos por familia de productos

Fuente: Página web de la Direct Selling Association: http://www.dsa.org/research/industry-statistics/#SALES, consultada en

10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

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