FILIAL : Norte

ESCUELA : Administración – Administración de Negocios Internacionales

INFORME : Manual de Aprendizaje de Habilidades Gerenciales

INTEGRANTES : García García Alipio

Guevara La torre , Lucero
Llano Ramos, Sandra
Rojas Hoyos, Andy
Rojas Segura Martín
Sánchez Esquives Liubha
Tafur Vásquez, Franklin

CICLO : 10
CURSO : Taller de Habilidades Gerenciales
SECCIÓN : 10N21
DOCENTE : Luis Guillermo Arbulú Rivera

Pimentel, Perú

4 de junio de 2020
 INTRODUCCIÓN

Es de conocimiento general la suma importancia de la capacidad y habilidad de

lo que gerenciar se refiere, ya que hoy en día en ello incurre gran parte del
potencial éxito o fracaso de una organización según el perfil competitivo actual
en los negocios. Desarrollar esta capacidad o habilidad gerencial significa
lograr liderar todo un grupo humano con efectividad, esto implica ir más allá de
solo organizar un grupo de personas; es decir lograr competir en el mercado
efectivamente en equipo, en un mundo digital y globalizado que avanza y
cambia sin precedentes. Así mismo esta capacidad implica ayudar a que todo
el recurso humano logre aprender, alcanzar metas y crecer dentro de la
organización.

El objetivo principal de este informe es analizar e identificar el trasfondo del por

qué en muchos casos de alta dirección de una organización no se lidera con
efectividad, así mismo presentar una propuesta de mejora mediante talleres
referidos para hacer frente a este posible punto débil y lograr ser mucho más
competitivos en el mercado.

Se desarrollará 15 talleres entre expositivos y aplicativos se refiere, con la

finalidad de identificar las falencias en la práctica para su mayor entendimiento,
buscando siempre promover el estado de una empresa mediante trabajo en
equipo y liderazgo.
 INDICE
PORTADA.............................................................................................................4

INTRODUCCION..................................................................................................4

INDICE..................................................................................................................4

CAPITULO I: Talleres desarrollados....................................................................4

1.1. Taller 1.....................................................................................................4

1.1.1. Competencias, habilidades y actitudes del profesional para el

nuevo contexto organizacional......................................................................4
1.1.2. Actividad...........................................................................................4
1.2. Taller 2.....................................................................................................4

1.2.1. Cuarta Revolución Industrial............................................................4

1.2.2. Actividad...........................................................................................4
1.3. Taller 3.......................................................................................................4

1.3.1. Organización Inteligente......................................................................4

1.3.2. Actividad...............................................................................................4
1.4. Taller 4......................................................................................................4

1.4.1. Pensamiento crítico, pensamiento Estratégico y la flexibilidad

Cognitiva........................................................................................................4
1.4.2. Actividad...............................................................................................4
1.5. Taller 5.......................................................................................................4

1.5.1. La nueva gerencia de la organización inteligente...............................4

1.5.2. Actividad...............................................................................................4
1.6. Taller 6.......................................................................................................4

1.6.1. Control emocional y conducta ética.....................................................4

1.6.2. Actividad...............................................................................................4
1.7. Taller 7.......................................................................................................4

1.7.1. Habilidades para la comunicación efectiva.........................................4

1.7.2. Actividad...............................................................................................4
1.8. Taller 8.......................................................................................................4

1.8.1. Metodologías agiles para la gestión de innovación y creatividad.......4

1.8.2. Actividad...............................................................................................4
 1.9 Taller 9........................................................................................................4

1.9.1. Gestión de cambio en las organizaciones...........................................4

1.9.2. Actividad...............................................................................................4
1.10. Taller 10...................................................................................................4

1.10.1. Identificación y análisis de problemas gerenciales: Árbol de

problemas.......................................................................................................4
1.10.2. Actividad.............................................................................................4
1.11. Taller 11...................................................................................................5

1.11.1. Propuestas de solución y evaluación de Riesgos.............................5

1.11.2. Actividad.............................................................................................5
1.12. Taller 12...................................................................................................5

1.12.1. Toma de decisiones y evaluación de impacto...................................5

1.12.2. Actividad.............................................................................................5
1.13. Taller 13...................................................................................................5

1.13.1. Pensamiento Estratégico Personal....................................................5

1.13.2. Actividad.............................................................................................5
1.14. Taller 14...................................................................................................5

1.14.1. Gestión de redes sociales: Marketing Personal................................5

1.14.2. Actividad.............................................................................................5
1.15. Taller 15...................................................................................................5

1.15.1. Gestión de red de contacto (networking)...........................................5

1.15.2. Actividad.............................................................................................5
CAPÍTULO II: RESULTADOS..............................................................................5

2.1. Resultados Obtenidos................................................................................5

2.2. Análisis de resultados................................................................................5

CONCLUSIONES.................................................................................................5

RECOMENDACIONES.........................................................................................5

ANEXOS...............................................................................................................5

GLOSARIO...........................................................................................................5

REFERENCIAS....................................................................................................5
CAPITULO I: TALLERES DESARROLLADOS

1.1. Taller 1
1.1.1. Competencias, habilidades y actitudes del profesional para el
nuevo contexto organizacional
1.1.2. Actividad

1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6. Dirección de Personas, Control emocional y Conducta ética

1.6.1. Conceptos

1.6.1.1. Dirección Estratégica de Personas

Es un instrumento o una herramienta al servicio de la alta

dirección, relacionada con la previsión de la actividad a largo
plazo, que introduce la necesidad de analizar sistemáticamente
el entorno para realizar un diagnóstico de la situación y
perspectivas (Gaume & Triginé, 2012).

Con la aparición de las nuevas tecnologías, y desde una

situación inicial con escenarios estables, donde la elaboración
de la planificación estratégica es responsabilidad exclusiva de
los estrategas se logra una ventaja competitiva al delegar
funciones de manera efectiva y específica de acuerdo a las
habilidades de cada uno de los integrantes de la empresa.

1.6.1.1.1. Fases de Desarrollo en la Dirección Estratégica de

Personas

Según (Luna, 2017)las fases de desarrollo en la dirección

de personas son:

1.6.1.1.1.1. Fase 1. La Persona Máquina: Distinguiendo Entre

Personas y Máquinas.

Durante el comienzo de la Revolución Industrial, la

revolución tecnológica supuso un nuevo concepto de
empresa mucho más numerosa de empleados, y
donde estos cohabitaban con la maquinaria (Luna,
2017). La posibilidad de poder hacer productos en
gran cantidad era algo nuevo y con ello, surgen los
 principios de la especialización y de las relaciones
laborales. Las personas en esta fase no dejan de ser
en muchos casos la extensión de las máquinas,
preocupando mucho a los empresarios la eficacia y
eficiencia de movimientos y acciones para conseguir
la mayor productividad.

1.6.1.1.1.2. Fase 2. Las Personas se Desarrollan y son

Personas: Seleccionar y Formar.

En esta segunda fase podemos distinguir aquellas

empresas que superada la fase 1, contemplan al
personal como personal especializado que debe estar
activo y creciendo fundamentalmente a través de la
formación (Luna, 2017). De hecho, en sus planes de
como relacionarse con los empleados surge la
formación como algo distintivo. Los departamentos
pasan a ser de una mera administración a contemplar
dos prácticas básicas: la selección y la formación.

1.6.1.1.1.3. Fase 3. Las Prácticas de Alto Rendimiento:

Muchas Prácticas Para Maximizar el Rendimiento.

En esta tercera fase, la empresa ha superado las

fases anteriores, y por lo tanto crece en su discurso y
posibilidades en la GT&DP. Más allá de la selección y
la formación, la empresa es consciente de la
importancia de comenzar a hacer una gestión de la
retribución algo más compleja con sistemas de
compensación total donde se incluye no solo la
incentivación dineraria sino también la no dineraria
(Luna, 2017). En esta dimensión no dineraria estarían
todos los beneficios indirectos tipo seguro médico,
medidas de igualdad o conciliación, cercanía al hogar,
horarios, etc.

1.6.1.1.1.4. Fase 4. La Estrategia en la Dirección de Personas:

Uniendo Prácticas de Modo Coherente y
Sinérgico.

La estrategia en la dirección de empresas supone una

mayor flexibilidad organizativa con los entornos
permitiendo adecuar mejor los recursos internos con
las necesidades externas (Luna, 2017). En este
 sentido, las prácticas de alto rendimiento en la
dirección de personas en la fase anterior pasan a un
mayor nivel de abstracción al ordenarse en función de
los objetivos organizativos. De este modo, la
estrategia de la empresa, bien esté explícita en un
documento como tal o sea implícita por los
comportamientos de la organización, lanza una
necesaria relación con la GT&DP para movilizar solo
aquellas prácticas que se alinean con los objetivos
concretos que se buscan. Así, la intensidad de las
prácticas está condicionada por la necesidad
organizativa, y se busca la sinergia entre prácticas
capaz de provocar mayores resultados para la
organización.

1.6.1.1.1.5. Fase 5. La Gestión del Talento y la Dirección de

Personas: El Talento Importa de Verdad.
¿Quién no quiere entrar en una organización donde
se ve que el talento importa de verdad? Y es que en
las anteriores fases nos encontramos con muchos
modelos falsos de meritocracia que camufla en
realidad autoritarismos, relaciones de poder o
sencillamente de consanguinidad. Sin embargo, llegar
a la fase 5 supone haber superado muchas barreras,
o sencillamente haber nacido como emprendimientos
con estos valores (Luna, 2017). Valores más actuales
que se relacionan con el valor que cada persona
aporta sin prejuicios ni sesgos, donde no importa ni la
edad, ni el género, ni el país de origen, solo importa el
talento que eres capaz de aportar. Muchas empresas
pretenden estar en esta fase, sin embargo es más
reducido de lo que parece.

1.6.1.2. Control Emocional

Es el manejo de los sentimientos y necesidades propias de los

individuos que se someten a situaciones, procesos y/o
actividades que afectan de manera positiva o negativa su estado
de ánimo, por lo que la buena gestión de las emociones va
acompañada de el sentido de pertenencia de un grupo social y/o
de trabajo (Rubio, 2016).

Esto quiere decir que mientras la organización sepa adaptar su

labor social para con sus empleados, estos sobran manejar sus
 emociones logrando adaptarse al ritmo de trabajo de la
organización al sentirse apoyados por esta en todos los sentidos
de su yo como persona y parte de su equipo de trabajo.

1.6.1.3. Conducta Ética

Es la disciplina que estudia la moralidad individual, grupal o de

la sociedad, en las que se analizan los principios o valores
morales, preguntándose si se aplican al comportamiento de
nuestras vidas y si son razonables o irrazonables; esto es, si se
encuentran sustentadas por buenas o malas conductas (Rubio,
2016).

La conducta ética en pocas palabras, es la capacidad de un

individuo de actuar de manera proba e integra ante situaciones o
sucesos que ponen a prueba su entereza tanto como persona
como profesional en cualquier momento de su vida, sea en su
trabajo y/o entorno social.

1.6.2. Importancia

Es importante la dirección de personas porque ayuda a definir y

establecer una política esencial, con entidad propia, y que dentro del
ordenamiento empresarial ofrezca respuestas a la compleja
problemática que tiene la gestión de los recursos humanos (Rubio,
2016). La percepción del personal como un recurso que hay que
gestionar y desarrollar mediante el desarrollo personal y profesional
acompañado de la implementación de valores éticos que ayudan a los
elementos de la empresa a actuar de manera íntegra en las actividades
que les delega la organización.

1.6.3. Compromiso Organizacional

Para lograr una mejora en los resultados empresariales basados en

objetivos organizacionales se debe generar con un alto grado de
compromiso (tanto afectivo, de continuidad como normativo) para
desarrollar actitudes positivas con su trabajo y poseen una mayor
intención de permanecer en la empresa (Rubio, 2016).

Para esto es necesario gestionar el compromiso a través de la creación

e integración de medidas que tienen como fin crear las condiciones
 propicias para que el empleado esté implicado y alineado con los
valores de la organización y que, por ello, su rendimiento sea mayor.

Una adecuada gestión del compromiso ha de permitir a los

trabajadores desarrollar su talento y aportar valor a la compañía desde
una mayor confianza mutua; esto hace que mediante un vínculo
psicológico del empleado hacia la organización evite la fuga de talento
por el sentimiento de pertenencia que tiene el trabajador para con la
organización (Rubio, 2016).

Es por esto que el Compromiso organizacional se divide en:

1.6.3.1. Compromiso Afectivo

Este está relacionado al deseo del empleado de pertenecer a la

empresa donde trabaja. El trabajador se siente identificado con
los valores y la filosofía de la empresa, y acepta los objetivos y
valores de esta como si fueran los suyos propios (Rubio, 2016).

1.6.3.2. Compromiso de Continuidad

Está relacionado a la necesidad de permanecer en la empresa,

ya que esta le ofrece ciertos privilegios (como por ejemplo: un
estatus, sueldo, etc.) el cual hace que quiera mantenerlos y por
eso continuar dentro de la empresa (Rubio, 2016).

1.6.3.3. Compromiso Normativo

Este se relaciona a sentimiento de moralidad en permanecer en

la empresa, ya que esta le ha tratado muy bien, como por
ejemplo conceder conciliaciones familia-trabajo, etc. (Rubio,
2016).

1.6.4. Actividad 6. Evaluación de la Orientación de la Organización en

base a la Dirección de sus Procesos y/o Factor Humano.

Usted es el Gerente General de la Empresa que manufactura cerámicas,

su equipo de trabajo demanda la evaluación de la orientación de la
organización si basa más su dirección a la gestión de procesos y/o al
factor humano. Lleve a cabo la siguiente evaluación.

A continuación aparecen una serie de afirmaciones descriptivas de

conductas directivas. Una vez leídas deberás ser puntuada del siguiente
modo:
1 Si nunca se comporta o actúa de esta manera
2 Si rara vez se comporta o actúa de esta manera
3 Si de tanto en tanto se comporta o actúa de esta manera
4 Si frecuentemente se comporta o actúa de esta manera
5 Si siempre se comporta o actúa de esta manera

Cuando estoy realizando alguna actividad en grupo:

1. Planteo hechos, expreso ideas, sentimientos,

proporciono in- formación, doy mi opinión... para
facilitar el trabajo y funciona- miento del grupo
2. Animo, motivo... a todos los integrantes del equipo
a que participen. Manifiesto estar abierto a sus ideas
y les comunico que aprecio sus aportaciones
3. Solicito hechos, ideas, información, opinión... a los
miembros del grupo con el fin de facilitar el trabajo y
objetivos del equipo
4. Ayudo a que los miembros del equipo se
comuniquen entre sí, empleen habilidades
comunicativas, asegurándome que todos entienden a
todos los demás
5. Dirijo al grupo planificando como abordar el trabajo,
llamo la atención sobre las tareas que hay que
realizar, asigno responsabilidades a los diferentes
miembros del equipo...
6. Hago algunas bromas y sugiero formas
interesantes de hacer las cosas, con el fin de reducir la
presión derivada del trabajo y hacer más agradable el
trabajar juntos
7. Relaciono ideas, sugerencias... propuestas por
miembros del grupo; reformulo las participaciones
orientándolas al objetivo común, resumo los puntos
esenciales...
8. Observo la forma como el grupo trabaja y utilizo
mis observaciones para ayudar al grupo a encontrar
metodologías para trabajar mejor.
9. Proporciono energía al grupo; animo, motivo... a sus
miembros a trabajar duro con el fin de lograr el
objetivo común o compartido por el grupo
10. Facilito la discusión franca de los conflictos con el
fin de resolver desacuerdos e incrementar la cohesión;
si es preciso, hago de mediador para facilitar
acuerdos
11. Solicito a los demás que resuman lo que el grupo
ha estado discutiendo o acordando con el fin de
asegurarme de que en- tienden las decisiones
grupales efectuadas
12. Manifiesto apoyo, aceptación, simpatía... hacia los
miembros del grupo y refuerzo positivamente a los
miembros que han tenido una actitud constructiva
Las tablas siguientes le permitirán obtener, desde sus anteriores
respuestas, la puntuación total de su orientación al management y al
factor humano.

CONDUCTAS ORIENTADAS AL MANAGEMENT

1. Proporcionar información, hechos, expresar opinión

3. Solicitar información, ideas, sugerencias, opiniones
5. Definir metodologías y asignar roles
7. Relacionar, reformular, resumir
9. Motivar al logro de los objetivos
11. Asegurar comprensión
PUNTUACIÓN TOTAL

CONDUCTAS ORIENTADAS AL FACTOR HUMANO

2. Fomentar, estimular... la participación

4. Facilitar la comunicación constructiva
6. Reducir presión, cohesionar
8. Observar y actuar de facilitador
10. Resolver problemas interpersonales, mediar
12. Apoyar, motivar, reforzar...
PUNTUACIÓN TOTAL

Solución Taller 6

Usted es el Gerente General de la Empresa que manufactura cerámicas,

su equipo de trabajo demanda la evaluación de la orientación de la
organización si basa más su dirección a la gestión de procesos y/o al
factor humano. Lleve a cabo la siguiente evaluación.

Interpretación de las puntuaciones por cada uno de los factores

Entre 6 y 3 puntos Bajo predominio del factor

Entre 14 y 22 puntos Predominio medio del factor
Entre 23 y 30 puntos Alto predominio del factor
1.7. Taller 7

1.7.1. Taller de habilidades de comunicación efectiva

(Moreno, 2009) señala que los procesos de interacción y de integración en una

organización sólo pueden ser posibles a través de la comunicación. La
comunicación interna incluye a directivos, empleados, accionistas,
distribuidores, es decir, todo el elemento humano involucrado en el desarrollo y
ejecución del marco conceptual y operativo de la organización. Sólo a través de
la comunicación efectiva es posible crear una visión compartida que vincule los
intereses personales y organizacionales. En este sentido, la comunicación se
convierte en un elemento fundamental de la planeación estratégica para lograr
la integración y la interacción del capital humano. (pp.7-8)

(Moreno, 2009) para alcanzar la visión institucional es necesario aplicar

estrategias, para aplicar estas se requieren de acciones concretas, para
realizarlas se necesita de una integración con las diferentes áreas que
compone la empresa. La comunicación es una herramienta fundamental para la
integración del capital humano, ya que por medio de la comunicación efectiva
se busca impulsar una visión compartida, que propicie una interacción de una
manera coordinada. (p.15)

Según (Llacuna & Pujol, 2008) indica los principales requisitos de la

comunicación efectiva son los siguientes:

 Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que

se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien
va dirigida.
 Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperación necesaria para la realización de objetivos.
 Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para
suplir canales de información formal.
 Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del
plan de comunicación para quienes resulten afectados.
 Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo
más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
 Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
 Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
Según (Banca y Negocios, 2017) La mala gestión comienza con malas
habilidades de comunicación. Hay que tener en cuenta que hablar es un
elemento, escuchar es otro. Recalcara que los mejores gerentes son los
mejores oyentes. Es por ello que se dará algunas pautas en los tipos de
comunicación:

 Comunicación verbal: El rasgo clave que debe exhibir al comunicarse

verbalmente con su equipo es permanecer confiado, profesional, claro y
cortés. Nunca reaccionar con ira, insultos, comportamiento agresivo esto
perjudica el ambiente laboral. Por tanto, se debe fomentar la crítica
constructiva. No avergonzar al empleado en frente a otros, es necesario
hablar con cada uno de ellos y darle la oportunidad de solucionar el
problema y aprender del error. Siempre realizar comentarios
constructivos.

 Comunicación no verbal: Tener en cuenta los gestos faciales y

corporales. Al hablar con cada empleado nunca cruzar los brazos, ya
que esto indica signo de molestia, de distancia o incluso ira. Cuando se
esté hablando apasionadamente del temar cuidar las expresiones
faciales y el tono) en jaque, a fin de evitar parecer demasiado emocional.
Al dar un consejo o una crítica del empleado, cerciórese de nunca
señalar o apuntar con el dedo, pues demuestra una falta de respeto e
implica la condescendencia.

 Escucha activa: Aparte de delegar tareas y realizar sugerencias,

críticas constructivas. Cuando el empleado se acerque al gerente, se
tiene que escuchar lo que este diga, ya sea de algún problema o
relacionado trabajo, a menudo ellos pueden ofrecer ideas en los que el
gerente no había pensado. Además de que se sentirán valorados y
respetados.

 Revisiones: otra forma de mejorar la comunicación con los empleados

es realizar checks-ins. Organice chequeos mensuales o periódicos,
solicitando a sus empleados que vengan preparados para una breve
revisión, donde pueden discutir cualquier problema pendiente, ideas o
planes futuros.

Los empleados necesitan sentirse importantes, valorados y respetados, y que

forman parte del cambio es por ello necesario tener en cuenta sus opiniones u
comentarios sobre los distintos temas de la empresa. Esto mejorará las
relaciones de trabajo con todo su personal y por ende será respetado y visto
como líder.

(Llacuna & Pujol, 2008) indica los tipos de comunicación que existen entre los Gerentes
y sus colaboradores son:

Comunicación descendente (De la dirección o gerencia hacia el personal): los

gerentes y supervisores deben de asegurarse que los empleados cuenten con
la información necesaria para realizar su trabajo, esto se refiere una
comunicación formal como: manual del empleado, carta al personal, correo
electrónico grupal, etc. Esta comunicación da prioridad a los intereses de la
organización y descuida muchas veces el nivel socio-integrativo, otros
problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la
ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las
ordenes emitidas.

Comunicación ascendente (Del personal hacia la dirección, gerencia

presidencia de la empresa): Los mensajes que circulan de abajo a arriba se
refieren a las informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los
diferentes niveles de la empresa. Este tipo de comunicación es de vital
importancia en las organizaciones basadas en la información. Muchas de las
deficiencias o puntos débiles de este tipo de comunicación podrían evitarse
recurriendo al feed-back.

Comunicación horizontal (Entre personal de igual jerarquía): Este tipo de

comunicación fluye entre los miembros de la organización que se encuentran
en el mismo nivel de jerarquía. La comunicación horizontal tiene diversas
funciones importantes: permite compartir información, coordinar y resolver
problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relación
entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos
estos factores contribuyen a la moral y la eficacia .

1.7.2. Actividad

La presente actividad consistirá en la presentación de un caso, con respectivas

preguntas. Si una persona es capaz de responder correctamente a dichas
preguntas tras haberle expuesto la situación, será señal de que la ha entendido
correctamente.

Una vez celebrada la reunión del grupo, se elegirá a una persona y se le

entregará el papel con la situación explicada y con las preguntas planteadas.
No es necesario que las respuestas a las preguntas aparezcan explícitamente
en la explicación anterior, sino que puede ser la persona elegida quien cree los
detalles a partir de una explicación genérica.

La persona elegida deberá explicar con sus propias palabras al resto del grupo
la situación utilizando los recursos que desee.

Cuando finalice, se les formularán a los oyentes las mismas preguntas escritas
en el papel. Si son capaces de responder correctamente a todas ellas, será
señal de que la persona que ha explicado la situación lo ha hecho
perfectamente. En caso contrario, se deberá proceder al análisis de los motivos
por los que los oyentes no han sido capaces de responder a determinadas
preguntas.

Objetivo: es detectar los puntos débiles en la comunicación de una persona de

forma objetiva para que así sea consciente de ellos y pueda corregirlos.

 Duración de actividad: 30min

 Tamaño del grupo: 5 individuos
 Lugar: Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los
participantes puedan formar subgrupos.
 Material: Se le otorgara respectivamente a cada grupo una hoja para
que puedan leer el caso otorgado.
 Desarrollo: Se seleccionará a una persona para que pueda explicar el
caso, si las demás personas responden bien las pregunta, significa que
el caso fue bien explicado.

Caso Práctico: Telefónica y la presentación de resultados anuales

“La presentación de resultados anuales de la empresa debería ser como los

Oscar para los empleados, pero no suele ser así”, explicó Aitor Goyenechea,
director de Comunicación interna en Telefónica. De hecho, ni siquiera se les
suele invitar y muchas veces toda la información que reciben es un Power Point
o una recopilación de las noticias publicadas en medios de comunicación.

“En los 91 años de historia de Telefónica nunca se había retransmitido la

presentación de resultados por streaming para los empleados. Se había
prestado mucha atención a otros stakeholders, como los inversores y los
medios, pero poca a los propios empleados. ¡Y el empleado es
el stakeholder más importante!”, aseguró Goyenechea. Conscientes de esto, en
Telefónica se propusieron implicar a los trabajadores en la presentación de
resultados de la compañía.
Antes de comunicar los resultados a los medios, se envió un e-mail
personalizado a los empleados con los principales hitos conseguidos durante el
último año. En paralelo, se estaba organizando un evento para presentar los
resultados dirigido a los empleados. En este acto, se prohibió el uso de
PowerPoints, explicó Goyenechea: se resumieron los principales resultados en
una infografía. Y de forma colaborativa, entre todos los trabajadores crearon un
glosario financiero para no financieros “que tuvo muy buena acogida”.

También se retransmitió la presentación de resultados por streaming. Esto

supuso todo un reto: había que retransmitirla en 40 países y para 140.000
empleados. Se decidió emitir el evento en auditorios y se invitó a todos los
empleados a asistir: de esta forma “se juntaba a los empleados y se potenciaba
el orgullo de pertenencia”. Algo inesperado que ocurrió: los empleados por
iniciativa propia empezaron a compartir fotos del evento en Yammer.

Además, por primera vez se abrió el turno de preguntas a todos los empleados:

a través de Yammer podían enviar sus preguntas al presidente y director
general de Telefónica, y un portavoz de RRHH las fue formulando a los
directivos en directo. “La experiencia de abrir las preguntas a los empleados
era arriesgada pero el resultado fue muy positivo”, según Goyenechea.

Según el caso telefónica señale que habilidades tuvo el gerente:

a) Intuición

b) Comunicación

c) Confianza

d) Autoaprendizaje

e) Liderazgo

f) Capacidad de negociación

g) Adaptación a los cambios

h) Integridad
 ANEXO

Anexo N°1: Cronograma de actividades

Mayo Junio Julio Septiembre
Sema

Sema

Sema

Sema

Sema

Sema

Sema

Sema

Sema

Sema

Sema
na 11

Sema

Sema

Sema

Sema
na 10

na 12

na 13

na 15
na14
na 1

na 3

na 6
na 2

na 4

na 5

na 7

na 8

na 9
ACTIVIDADES
FASE 1: PLANIFICACIÓN X

1° Definición del tema o problema a X

investigarse.
2° Búsqueda preliminar de X
fuentes de información.
3° Organización de la estructura del
contenido del informe académico y X
definición de objetivos

4° Organizar, Estructurar y redactar el

contenido del trabajo académico. X
5° Asignación de tareas al equipo.
Monitoreo I: Presentación,
entrega del Plan de X
Investigación Formativa
FASE 2: EJECUCIÓN X
6° Recuperación de Información. X
7° Análisis de la información X X
recuperada.
Monitoreo II: Reporte de recopilación y
análisis de la información para la
elaboración del informe sobre el plan
X
estratégico.

FASE 3: COMPOSICIÓN Y X
REDACCIÓN

8° Composición de la información. X

9° Redacción del Documento final. X

Monitoreo III: Presentación del
esquema del análisis de la
Información para la elaboración del X
Plan.
FASE 4: PRESENTACIÓN FINAL X
PLAN ESTRATEGICO
 10° Producto: Presentación del
Producto Final esperado (Informe Final X
de los Resultados)
Monitoreo IV: Presentación y
Sustentación del Informe final X
de la Investigación Formativa

FICHAS BILBLIOGRAFICAS

COMUNICACIÓN EFECTIVA

Los procesos de interacción y de integración en una organización sólo pueden ser posibles a
través de la comunicación. La comunicación interna incluye a directivos, empleados, accionistas,
distribuidores, es decir, todo el elemento humano involucrado en el desarrollo y ejecución del
marco conceptual y operativo de la organización (…) Sólo a través de la comunicación efectiva es
posible crear una visión compartida que vincule los intereses personales y organizacionales. En
este sentido, la comunicación se convierte en un elemento fundamental de la planeación
estratégica para lograr la integración y la interacción del capital humano

Moreno, L. (2009). Comunicación efectiva para el logro de una visión compartida. CULCyT: Cultura
Científica y Tecnológica, 7-8.

REQUISITOS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

 Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
 Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de
objetivos.
 Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.
 Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación
para quienes resulten afectados.
 Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa
posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
 Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
innecesario.

Llacuna, J., & Pujol, L. (2008). NTP 685: La comunicación en las organizaciones. Recuperado el 23
de Mayo de 2020, de https://www.insst.es/documents/94886/326775/ntp_685.pdf/f034c683-
035c-42e6-836f-9ab37677fa5f
 HABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Comunicación verbal: El rasgo clave que debe exhibir al comunicarse verbalmente con
su equipo es permanecer confiado, profesional, claro y cortés. Nunca reaccionar con ira,
insultos, comportamiento agresivo esto perjudica el ambiente laboral. Por tanto, se debe
fomentar la crítica constructiva. No avergonzar al empleado en frente a otros, es necesario
hablar con cada uno de ellos y darle la oportunidad de solucionar el problema y aprender
del error. Siempre realizar comentarios constructivos.

Comunicación no verbal: Tener en cuenta los gestos faciales y corporales. Al hablar con
cada empleado nunca cruzar los brazos, ya que esto indica signo de molestia, de distancia
o incluso ira. Cuando se esté hablando apasionadamente del temar cuidar las expresiones
faciales y el tono) en jaque, a fin de evitar parecer demasiado emocional. Al dar un consejo
o una crítica del empleado, cerciórese de nunca señalar o apuntar con el dedo, pues
demuestra una falta de respeto e implica la condescendencia.

Escucha activa: Aparte de delegar tareas y realizar sugerencias, críticas constructivas.

Cuando el empleado se acerque al gerente, se tiene que escuchar lo que este diga, ya sea
de algún problema o relacionado trabajo, a menudo ellos pueden ofrecer ideas en los que
el gerente no había pensado. Además de que se sentirán valorados y respetados.

Revisiones: otra forma de mejorar la comunicación con los empleados es realizar checks-
ins. Organice chequeos mensuales o periódicos, solicitando a sus empleados que vengan
preparados para una breve revisión, donde pueden discutir cualquier problema pendiente,
ideas o planes futuros.

Banca y Negocios. (2017). 4 habilidades comunicativas esenciales para cualquier gerente.

Recuperado el 2020 de mayo de 23, de http://www.bancaynegocios.com/4-
habilidades-comunicativas-esenciales-para-cualquier-gerente/
 TIPOS DE COMUNICACION

Comunicación descendente (De la dirección o gerencia hacia el personal): los gerentes y

supervisores deben de asegurarse que los empleados cuenten con la información necesaria
para realizar su trabajo, esto se refiere una comunicación formal como: manual del empleado,
carta al personal, correo electrónico grupal, etc. Esta comunicación da prioridad a los
intereses de la organización y descuida muchas veces el nivel socio-integrativo, otros
problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la ambigüedad,
imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las ordenes emitidas.

Comunicación ascendente (Del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la

empresa): Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de
rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. Este tipo de
comunicación es de vital importancia en las organizaciones basadas en la información.
Muchas de las deficiencias o puntos débiles de este tipo de comunicación podrían evitarse
recurriendo al feed-back.

Comunicación horizontal (Entre personal de igual jerarquía): Este tipo de comunicación fluye
entre los miembros de la organización que se encuentran en el mismo nivel de jerarquía. La
comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes: permite compartir información,
coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la
relación entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos
factores contribuyen a la moral y la eficacia.

Llacuna, J., & Pujol, L. (2008). NTP 685: La comunicación en las organizaciones. Recuperado el 23 de Mayo de
2020, de https://www.insst.es/documents/94886/326775/ntp_685.pdf/f034c683-035c-42e6-836f-
9ab37677fa5f

Ficha #
Gaume, F., & Triginé, J. (2012). Dirección de Equipos de Trabajo.
Dirección Estratégica de Personas
Es un instrumento o una herramienta al servicio de la alta dirección, relacionada
con la previsión de la actividad a largo plazo, que introduce la necesidad de
analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico de la
situación y perspectivas.

Ficha #
Rubio, T. (2016). Dirección de personas: escuchar, influenciar y desarrollar a los
colaboradores.
Control Emocional
Es el manejo de los sentimientos y necesidades propias de los individuos que
se someten a situaciones, procesos y/o actividades que afectan de manera
positiva o negativa su estado de ánimo, por lo que la buena gestión de las
emociones va acompañada de el sentido de pertenencia de un grupo social y/o
de trabajo (Rubio, 2016).

Ficha #
Rubio, T. (2016). Dirección de personas: escuchar, influenciar y desarrollar a los
colaboradores.
Conducta Ética
Es la disciplina que estudia la moralidad individual, grupal o de la sociedad, en
las que se analizan los principios o valores morales, preguntándose si se
aplican al comportamiento de nuestras vidas y si son razonables o irrazonables;
esto es, si se encuentran sustentadas por buenas o malas conductas.

REFERENCIAS

Banca y Negocios. (2017). 4 habilidades comunicativas esenciales para cualquier gerente.

Recuperado el 2020 de mayo de 23, de http://www.bancaynegocios.com/4-
habilidades-comunicativas-esenciales-para-cualquier-gerente/
Chavez, N. &. (2012). La organización inteligente en un ambiente de aprendizaje: una
exploración de sus aspectos generales . Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/268235540_La_organizacion_inteligente_e
n_un_ambiente_de_aprendizaje_una_exploracion_de_sus_aspectos_generales

Gaume, F., & Triginé, J. (2012). Dirección de Equipos de Trabajo. Madrid, Navarra, España:
Ediciones Díaz de Santos.

Llacuna, J., & Pujol, L. (2008). NTP 685: La comunicación en las organizaciones. Recuperado el
23 de Mayo de 2020, de
https://www.insst.es/documents/94886/326775/ntp_685.pdf/f034c683-035c-42e6-
836f-9ab37677fa5f

Lopez, F. F. (2016). comunicacion efectiva y trabajo en equipo. san millan: tutor formacion.

Luna, R. (2017). Gestión del Talento. Recuperado el 23 de Junio de 2020, de Roberto Luna:
http://www.robertoluna.es/direccion-de-personas-talento/

Moreno, L. (2009). Comunicación efectiva para el logro de una visión compartida. CULCyT:
Cultura Científica y Tecnológica, 7-8.

Rubio, T. (2016). Dirección de personas: escuchar, influenciar y desarrollar a los colaboradores.

Barcelona, Catalunya, España: Ediciones Octaedro.

Schmal, R. &. (2017). Un nuevo profesional para la gesión Organizacional. Talca.

Schwab, K. (2016). Cuarta Revolución Industrial. World Economic Forum.